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#6 Warum scheitern Veränderungsvorhaben wirklich – und was steckt dahinter? · Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft

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Speaker 0: In den letzten Folgen habe ich deutlich gemacht, Change Management ist keine Nebenaufgabe und kein Dekor am Rande eines Projekts.
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Speaker 0: Change management ist eine Disziplin die Umsetzung ermöglicht und Wirkung im Alltag erzeugt.
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Speaker 0: In dieser Folge gehe ich einen Schritt weiter.
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Speaker 0: Ich erkläre was mit Schaltern bei Veränderungsvorhaben wirklich gemeint ist wie Schalter einem System entsteht und welche Muster dahinter liegen.
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Speaker 0: Wenn Sie Veranderung verantworten dann kennen sie diese Situation.
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Speaker 0: In Lenkungskreisen wirkt alles geordnet, auf Folien ist alles plausibel und gleichzeitig passiert im Alltag etwas völlig anderes.
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Speaker 0: Genau in dieser Lücke entsteht Scheitern.
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Speaker 0: Wenn von Scheittern die Rede ist fällt schnell das Projektreiheck Ziel nicht erreicht Kosten aus dem Ruder Termin nicht gehalten Diese drei Aspekte sind messbar und sie sind wichtig.
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Speaker 0: Gleichzeitig bleiben Sie Platzhalter weil Sie nicht zeigen was im System passiert.
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Speaker 0: Scheitern ist nicht nur eine Abweichung im Plan, Scheittern ist der Zustand in dem das Zielsystem im Alltag keine Stabilität erreicht.
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Speaker 0: Scheitarn beginnt selten als großer Knall.
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Speaker 0: Häufig beginnt es leise!
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Speaker 0: Zuerst entstehen Workerounds die den Alltag kurzfristig retten.
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Speaker 0: daraus entstehen Schattenprozesse die außerhalb der offiziellen Regeln laufen.
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Speaker 0: später existieren zwei Organisationen gleichzeitig einer Organisation auf dem Papier und eine Organisation in der Arbeit.
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Speaker 0: An diesem Punkt kippt Wirkung, das Vorhaben läuft weiter.
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Speaker 0: es gibt Meetings, Statusbericht und Meilensteine und trotzdem entsteht kein tragfähiger Alltag.
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Speaker 0: die Organisation produziert Aufwand ohne Ergebnis.
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Speaker 0: ich mache das jetzt mal an zwei Beispielen konkret weil Beispiele schneller zeigen was ich meine als jeder Definition.
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Speaker 0: Ich beginne bewusst mit einem Beispiel ohne IT, was ich Organisationen gerne hinter Technik verstecken.
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Speaker 0: Dieses Beispiel zeigt das Scheitern auch dann entsteht wenn kein IT-System eingeführt wird.
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Speaker 0: In einem internationalen Kontext hatte das Vorhaben ein sehr klares Ziel Die deutsche Organisation sollte enger mit internationalen Gesellschaften zusammenarbeiten und dort Synergien heben.
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Speaker 0: End to end Prozesse sollten realisiert werden Und die Ausrichtung war international gedacht, obwohl die Produktion in Deutschland bleiben sollte.
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Speaker 0: Prozesse wurden über Länder hinweg beschrieben, Aufgaben verzahnten sich zwischen Ländern und Zusammenarbeit musste im Alltag funktionieren.
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Speaker 0: Auf der strategischen Ebene war das Ziel nachvollziehbar In Gremien war Einigkeit vorhanden Die Entscheidung war getroffen, auf Folien wirkte das Ziel mit klar Im Alltag zeigte sie schneller eine andere Realität.
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Speaker 0: Es gab keine saubere Schnittstellendefinition für zentrale Fragen.
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Speaker 0: Eine Frage wirkt banal und ist in Wahrheit entscheidend!
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Speaker 0: Wie werden Produkte aus dem Ausland in Deutschland beauftragt, wenn die Produktion in Deutschland erfolgen soll?
3:16
Speaker 0: Diese Frage berührt Begriffe, Verantwortungen, Abläufe, Entscheidungen – und Schnittstellen.
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Speaker 0: Genau dort lag der Bruch.
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Speaker 0: Es gab kein gemeinsames Begriffsklehrung.
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Speaker 0: Der englische Begriff Order wurde unterschiedlich verstanden.
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Speaker 0: Für die einen war es ein Vertrag, für die anderen ein Einzelauftrag.
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Speaker 0: In manchen Gesprächen stand sogar die Frage im Raum ob nicht Kontakt der treffende Begriff sei.
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Speaker 0: Wenn Begriffe nicht geklärt sind entstehen Interpretationen.
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Speaker 0: wenn Interpretations entstehen entstehen unterschiedliche Handlungen und diese treffen an Schnittstellen aufeinander und an Sitzstellen entstehen Fehler.
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Speaker 0: Fehler erzeugen zwar Absicherung Absicherung, Bedarf zusätzlicher Abstimmung und das erzeugt Verzögerung.
4:14
Speaker 0: Und Verzölgerungen führen zu Eskalationen.
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Speaker 0: Nach außen wirkt es wie fehlender Wille.
4:21
Speaker 0: in Wahrheit ist das fehlende Anschlussfähigkeit.
4:24
Speaker 0: Menschen können nicht sauber handeln weil das Zielsystem im Alltag nicht eindeutig ist.
4:30
Speaker 0: Dieses Vorhaben ist gescheitert Weil das Zielbild nicht bis in die operative Realität übersetzt war.
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Speaker 0: Internationalität war ausschließlich eine Überschrift.
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Speaker 0: Der Alltag hatte keine gemeinsame Sprache, keine klaren Schnittstellen und keine verlässliche Verantwortungslogik.
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Speaker 0: Das zweite Beispiel zeigt ein ähnliches Muster im Kontext einer Systemeinführung.
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Speaker 0: Wenn er einen Vorbau haben sichtbar scheitert wird gern die Technik verantwortlich gemacht Und vielen Projekten liegt die Ursache an einem anderen Punkt.
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Speaker 0: Wir wurden in ein Projekt geholt weil Fachabteilungen sich weige hatten weiter mitzuarbeiten und das neue System einzusetzen.
5:14
Speaker 0: Die Situation hatte sich so zugespitzt, dass es zu einem Projekt stopp kamen.
5:19
Speaker 0: Der Systemanbieter wurde gewechselt, der alte Anbietter wurde verklagt und des Vorhaben wurde erneut gestartet.
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Speaker 0: Später wurde das Projekt ein weiteres Mal gestoppt – am Ende waren Millionen verloren und die Organisation war ermüdet.
5:34
Speaker 0: Die entscheidende Ursache lag nicht in einer einzelnen technischen Funktion.
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Speaker 0: Die entscheidende Ursache lag in der Spezifikation der neuen Systemwelt und im Umgang mit der Fachlichkeit.
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Speaker 0: Die Fachabteilung waren nicht ausreichend eingebunden, sie wurden auch nicht ausreichen vorbereitet und somit war die reale Arbeit nicht in der Systemlogik übersetzt.
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Speaker 0: Die Zwangslagen des Systems wurden nicht als Zwangslage kommuniziert.
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Speaker 0: umsetzbar waren und fehlendes Verständnis auf der Seite der Anwender für Lösungen, die nicht zu dem Passten was sie gefordert haben.
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Speaker 0: Zusätzlich waren Rollen unklar, Scheidungswege nicht stabil Datenbegriffe waren einfach nicht einheitlich.
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Speaker 0: daraus entstande Unsicherheit und Widerstand.
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Speaker 0: all das führt ganz selten zu mutige Maus probieren.
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Speaker 0: auch hier heißt es Rückfragen Umwegedoppelarbeit Und irgendwann heißt es eben auch, dass das System nicht akzeptiert wird.
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Speaker 0: Von außen wirkt das wie Widerstand.
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Speaker 0: Im System ist es eine Schutzreaktion, weil Konsequenzen unglas sind und Fehler als Risiko erlebt werden.
6:55
Speaker 0: Und im System ist sie auch deswegen eine Schutz-Reaktion.
6:57
Speaker 0: Weil die Menschen haben ja ihr ureigendstes Interesse ihrer Arbeit für den Arbeitgeber, für das Unternehmen bestmöglich auszuführen.
7:10
Speaker 0: In Ihrer Arbeit über das neue System finden werden Sie immer bei dem bleiben, was Ihnen die Sicherheit gibt.
7:17
Speaker 0: Dass sie im Sinne des Unternehmens agieren und keine Fehler machen.
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Speaker 0: Auch dieses Projekt ist gescheitert weil das Zielsystem nicht tragfähig war.
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Speaker 0: Und damit konnte der Alltag nicht stabil in das neue system hineinfinden.
7:36
Speaker 0: Nach diesen Beispielen stellt sich die Grundfrage Was ist denn eigentlich ein Veränderungsvorhaben?
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Speaker 0: Ich höre so oft Ja, change mache ich auch.
7:47
Speaker 0: Ist jede Veränderung ein Changeprojekt?
7:50
Speaker 0: Ist ein kleiner Releasewechsel bereits ein Change-Projekt?
7:55
Speaker 0: Die ehrliche Antwort lautet – es kommt darauf an!
7:59
Speaker 0: Ein Veränderungsvorhaben liegt immer dann vor wenn sich Zusammenarbeit, operative Arbeitsweisen und Entscheidungslogiken ändern.
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Speaker 0: Und hier entscheidet nicht die Größe sondern die Konsequenz für den Alltag.
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Speaker 0: Es geht weniger um Verhalten als psychologische Kategorie.
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Speaker 0: Es geht um Arbeitsweisen, Schnittstellen, Gewohnheiten, Routinen und Zusammenarbeitmodelle.
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Speaker 0: Dazu zählen Reorganisationen und Organigrammenänderungen oder Systemtransformationen, Digitalisierung, Automatisierung sowie der Einsatz von KI.
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Speaker 0: Natürlich zählten dazu auch Kulturprogramme sobald sie realer Arbeitsweisen verändern.
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Speaker 0: Und dazu zäheln auch regulatorische Anpassung wenn Prozesse Rollen und Steuerung davon betroffen sind.
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Speaker 0: Sobald Menschen anders arbeiten, ist Change im Spiel und sobald Change im Spiele ist entscheidet die Organisation darüber ob die Umsetzung gelingt.
8:59
Speaker 0: Wenn die Ursachen so simpel sind gäbe es keinen Grund für diesen Podcast.
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Speaker 0: Das Grundproblem ist vielschichtig und ein Teil davon liegt in der Zeitlogik.
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Speaker 0: Diejenigen die Veränderungen anstoßen sind gedanklich ganz vorne.
9:14
Speaker 0: Sie sitzen in Gremien, sie diskutieren Varianten.
9:17
Speaker 0: Sie kennen zwangslangen und haben das Zielbild mehrfach durchgesprochen.
9:23
Speaker 0: In dem Moment, in dem die Veränderung in der Organisation kommuniziert wird beschäftigen sich entscheide oft bereits mit der nächsten Veränderungen und der nächsten Strategie Und da ist ja keine Bosheit!
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Speaker 0: Das ist ein Teil ihrer Rolle und eine Folge von Geschwindigkeit und Parallelität.
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Speaker 0: Die Informationsdicht des heute so hoch wie nie und die Kommunikationskanäle unfassbar vielfältig.
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Speaker 0: Somit ist Aufmerksamkeit fragmentiert, somit braucht Verständnis mehr Wiederholung – und auch mehr Zeit als früher!
9:59
Speaker 0: Ich nutze dafür eine Formel, die in meinem Unfeld schon viele von mir kennen.
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Speaker 0: Siebenmal gesagt ist wie ein Mal gehört Und sieben mal gehört ist wie Ein Mal verstanden Und sieb mal verstanden ist einmal angewendet.
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Speaker 0: Diese Logik zeigt die Lücke zwischen Führung und operativer Ebene, denn Führungen hat den Inhalt oft schon vielfach gehört.
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Speaker 0: Die Ebenen darunter beginnen gerade erst.
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Speaker 0: Ein weiteres Problem liegt in mentalen Modellen.
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Speaker 0: Entscheide haben einen anderen Kontext andere Informationen und häufig einen stärkeren Blick auf Zusammenhänge.
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Speaker 0: Mitarbeiter haben andere Aufgaben.
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Speaker 0: Operative Arbeiten verlangt nicht zwingend vernetztes Denken über das Gesamtsystem.
10:48
Speaker 0: Operativer Arbeit verlangt Klarheit darüber, was sich in der eigenen Arbeit ändert.
10:55
Speaker 0: In vielen Vorhaben wird das große Bild gemalt – zu selten wird übersetzt!
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Speaker 0: Was betrifft mich?
11:00
Speaker 0: Was betrüft mich nicht?
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Speaker 0: Was ändert sich morgen?
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Speaker 0: Was bleibt gleich?
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Speaker 0: Hinzu kommen die Zwangslangen.
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Speaker 0: Nicht alles ist entscheidbar.
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Speaker 0: Manches ist gesetzt durch Markt-, Regulierung-, Technik-, Verträge oder auch Konzernlogiken.
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Speaker 0: Wenn diese Leitplanken nicht benannt sind, diskutiert die Organisation einfach an falscher Stelle.
11:23
Speaker 0: Scheitern entsteht dann nicht durch fehlende Motivation sondern durch fehlen Orientierung, fehlene Übersetzung und auch einen fehlenden Rahmen.
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Speaker 0: Aus vielen Projekten lassen sich Muster erkennen.
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Speaker 0: Diese sind gefährlich weil sie wiederholt auftreten und im Alltag kaum noch auffallen.
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Speaker 0: Ich beschreibe mal fünf Muster und jedes Muster hat so eine klare Kernaussage Und jede Kernausage ist in den Projekten immer wieder sichtbar.
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Speaker 0: Schauen wir auf das erste Muster!
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Speaker 0: Viele Vorhaben starten mit den Annahmen zur Organisation statt einer sauberen Organisationsanalyse.
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Speaker 0: Die Initiatoren glauben, sie kennen die Organisation.
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Speaker 0: Auf dem Papier gibt es Prozesse im Alltag gibt es Abweichungen Auf dem papier gibt's Rollen Im Alltag gibts Aufgabenwündel, die sich über Jahre erweitert haben Und auf dem Paprier gibt es Entscheidungen eher zur Rückversicherungsketten führen.
12:30
Speaker 0: Eine Organisationsanalyse prüft genau diese Realität, sie prübt welche Prozesse tatsächlich gelebt werden, welche Standards tragen und Workarounds heute schon existieren.
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Speaker 0: Sie prüpt außerdem wie Entscheidungen real laufen.
12:44
Speaker 0: Wer entscheidet wer verzögert?
12:46
Speaker 0: wo wird Verantwortung weiter gereicht?
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Speaker 0: Und welche Konflikte werden vermieden?
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Speaker 0: Und diese Analyse umfasst auch Reife gerade unter Ressourcen.
12:55
Speaker 0: Welche Kompetenz ist vorhanden, um Neues zu lernen?
12:58
Speaker 0: Welche Kapazitäten sind verfügbar und welche Engpässe sind absehbar.
13:04
Speaker 0: Ist die Organisation überhaupt in der Lage einer Organisationsveränderung durchzuführen?
13:12
Speaker 0: Ohne diese Basis entsteht Planung auf Vermutung.
13:17
Speaker 0: Ohne Wahrheit über den Isszustand entsteht ein Plan basiert auf Hoffnung.
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Speaker 0: Ein weiteres Muster ist ein Zielbild das als Überschrift formuliert ist Wir werden effizienter oder wir werden internationaler.
13:39
Speaker 0: Klingt klar und bleibt im Alltag offen!
13:42
Speaker 0: Sobald das Zielbild nicht übersetzt, es beginnt Interpretationsarbeit.
13:47
Speaker 0: Interpretationarbeit erzeugt unterschiedliche Erwartungen.
13:51
Speaker 0: Und unterschiedliche Wartung erzeugen unterschiedlicher Handlungen.
13:55
Speaker 0: Ein tragfähiges Zielbild beschreibt konkrete Unterschiede.
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Speaker 0: Welche Entscheidungen laufen anders?
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Speaker 0: Welche Schritte verändern sich?
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Speaker 0: Welches Schnittstellen sind neu?
14:03
Speaker 0: Welcher Standards gelten?
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Speaker 0: Ein tragfähiges Zielbild benennt außerdem Zwangslagen und Entscheidungsräume.
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Speaker 0: Was es gesetzt, was ist gestaltbar?
14:13
Speaker 0: Und was bleibt unverändert?
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Speaker 0: Ein Zielbild ohne Übersetzung erzeugt Bewegung ohne Richtung.
14:24
Speaker 0: Ein Ziel Bild ist auch nicht einmal gesetzt – das war's!
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Speaker 0: – sondern ein Zielbild muss sich erweitern im Laufe des Projektes.
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Speaker 0: Das ist ein iterativer Prozess wo es gilt, weitere Erkenntnisse immer wieder zu ergänzen und die Ursprungsnarrative zu erhalten.
14:46
Speaker 0: Was ich auch als Muster zeigt ist die nicht ausgerichtete Führung – denn Veränderungen verändert Macht, Spielräume und Transparenz!
14:58
Speaker 0: Und damit betrifft Veränderung Führungen auf allen Ebenen.
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Speaker 0: Führungskräfte sind nicht nur Treiber, Führingskräfte eben auch Betroffene.
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Speaker 0: Und wenn die Führung in sich nicht ausgerichtet ist, entstehen unterschiedliche Botschaften.
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Speaker 0: Ein Bereich sendet Tempo, eine andere sendet Vorsicht ein dritter sendet Schweigen.
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Speaker 0: Die Organisation liest zwischen den Zahlen und die implizite Botschaft lautet dann, oh, wir schauen mal Abwarten wirkt wie Ruhe, abwarten ist Stillstand.
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Speaker 0: In dieser Lage entsteht Absicherung und Absicherung wird später als Widerstand etikettiert.
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Speaker 0: Ausrichtung heißt klare Priorität klare Entscheidungen, klare Leitplanken und klare Stop-Entscheidung damit Kapazität entsteht.
15:47
Speaker 0: Sobald Führung uneinheitlich agiert übernimmt das System die Führerung.
15:54
Speaker 0: Daher müssen Führungskräfte in einem solchen Vorhaben mitgenommen vorbereitet und vor allen Dingen auch trainiert werden auf ihre Rolle, damit sie die Veränderungs- und Lernprozesse aktiv gestalten können.
16:10
Speaker 0: Ein weiteres Muster ist oft der ignorierte Reifegrad.
16:15
Speaker 0: Führungskräfte haben auf einen weiteren Blick und ein tieferendes Kontextwissen.
16:20
Speaker 0: Und daraus entsteht bei ihnen leicht die Annahme, dass dieser Blick bei anderen auch vorhanden ist.
16:27
Speaker 0: Dabei zeigt sich Reife gerade sehr konkret.
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Speaker 0: Manche Menschen haben Angst in einem System, ein Button zu klicken weil Konsequenzen unklar sind.
16:36
Speaker 0: Manchen Menschen erleben Automatisierung oder KI als Bedrohung ihrer Rolle, weil sie den Verlust von Bedeutung oder Sicherheit erwarten.
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Speaker 0: Diese Reaktionen sind mentale Modelle und steuern damit das Verhalten.
16:52
Speaker 0: Aber Reifegrad betrifft nicht nur den digitalen Umgang, auch Prozessstabilität Begriffsklarheit Entscheidungsfähigkeit Lernfähigkeit Konfliktfähigkeit.
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Speaker 0: Wenn Reifegrade nicht berücksichtigt sind entsteht Überforderung Und über Forderungen zeigt sich als Rückzug, als Fehler oder auch als Absicherung.
17:14
Speaker 0: Wer Reife gerade ignoriert plantes Ergebnis.
17:17
Speaker 0: Und zu guter Letzt zeigt sich immer wieder das Muster, dass Verhalten falsch interpretiert wird.
17:32
Speaker 0: Nicht tun wird schnell als nicht wollen gelesen!
17:37
Speaker 0: In der Praxis ist es nicht tun häufig ein Hinweis eher auf fehlende Klarheit oder fehlender Fähigkeit – oder auch auf fellende Sicherheit.
17:47
Speaker 0: Hier passt einen Satz den ich oft nutze Menschen in ein aktives Agieren zu bringen erfordert die Akzeptanz, dass nicht jeder Mensch weiß was wir von ihm erwarten zu wissen.
18:02
Speaker 0: Wer diesen Satz ernst nimmt, verschiebt den Blick von Morale auf Ursache.
18:09
Speaker 0: In Organisationsveränderung geht es nicht um den einzelnen Menschen isoliert.
18:14
Speaker 0: Es geht um Menschen im Zusammenspiel des Systems und dieses System erzeugt das Verhalten.
18:22
Speaker 0: wer verhalten moralisch bewertet verliert die Ursache aus dem Blick.
18:29
Speaker 0: in vielen Gesprächen taucht das Wort Akzeptanz auf als ob Akzeptanz der eigentliche Schlüssel ist.
18:37
Speaker 0: Akzeptant ist ein Ergebnis, kein Startpunkt!
18:40
Speaker 0: Wenn Sinn, Rahmen, Klarheit und Kompetenz zusammenpassen, dann entsteht Nutzung – damit Akzeptance.
18:47
Speaker 0: Wenn diese Elemente fehlen, dann ist Akzeptanzen nicht erreichbar weil Menschen im Alter keine Basis für sicheres Halten handeln finden.
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Speaker 0: Das ist der Grund warum reine Kommunikation keine Wirkung erzeugt wenn das Zielsystem unklar bleibt.
19:01
Speaker 0: Kommunikations kann Klarheit transportieren.
19:04
Speaker 0: Kommunikation kann kein fehlendes Zielbild ersetzen und auch keine fehlenden, abgestimmten Schnittstellen heilen.
19:13
Speaker 0: Wer Akzeptanz fordert ohne Rahmen zu bauen erhöht Druck- und Druckerzeugt Anpassung für den Moment.
19:20
Speaker 0: Später entstehen Workarounds und damit beginnt der Kreislauf wieder von vorne.
19:28
Speaker 0: Aus diesen Mustern folgt eine klare Konsequenz Erfolgreiche Vorhaben starten nicht mit der Aktivität sondern mit Diagnose.
19:37
Speaker 0: Sie klären den Istzustand, den Schmerzpunkt und die Zwangslagen bevor Maßnahmen entstehen.
19:43
Speaker 0: Erfolgreiche Vorhaben übersetzen das Zielbild in den Alltag so dass jede betroffene Rolle versteht was sich verändert und was gleich bleibt.
19:53
Speaker 0: sie schaffen eine Change Story und richten dann die Führung aus und schaffen Kapazität durch Priorität und Stoppentscheidungen.
20:07
Speaker 0: In erfolgreichen Vorhabem werden Reife gerade berücksichtigt und Befähigungen entlang realer Arbeit geplant, nicht entlang abstrakter Trainingspläne.
20:21
Speaker 0: Und es wird die Wirkung gemessen und nicht die Aktivität.
20:25
Speaker 0: Meilensteine sind wichtig.
20:28
Speaker 0: Entscheidend ist Adaption, wird das Zielsystem genutzt, tragen Prozesse, sind Entscheidungen klarer und sinkt der Abstimmungsaufwand.
20:39
Speaker 0: In vielen Vorhaben liegt der Fokus auf Konzepttechnik- und Projektsteuerung.
20:43
Speaker 0: Diese Elemente sind sichtbar – sie lassen sich gut planen!
20:48
Speaker 0: Die Organisation wirkt dagegen wie Hintergrund, obwohl die Organisation der Ort ist an dem Wertschöpfung entsteht.
20:55
Speaker 0: Wenn ein Vorhaben scheitert wird die Ursache oft bei einzelnen Menschen gesucht.
21:01
Speaker 0: Häufig liegt die Ursacher im Zusammenspiel von Strukturprozesse Technologie Unternehmenskultur und Führung.
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Speaker 0: Organisation ist diese Summe der Wechselwirkungen.
21:14
Speaker 0: Wer Organisation nicht als System betrachtet interpretiert Symptome als Ursache.
21:20
Speaker 0: Damit wird Scheiter nicht nur wahrscheinlicher, damit wird Scheitern auch wiederholbar.
21:25
Speaker 0: Ein systemischer Blick sucht nicht nach Schuld – ein systemischerblick sucht nach Mechanik und Mechanik lässt sich gestalten.
21:33
Speaker 0: Zum Abschluss gebe ich Ihnen vier Fragen die in jedem Vorhaben schnelle Klarheit erzeugen.
21:39
Speaker 0: Erste Frage ist der Auslöser so formuliert dass jede betroffene Person versteht warum dieses Vorhabem jetzt notwendig ist?
21:50
Speaker 0: Zweite Frage Ist das Zielbild so konkret beschrieben, dass im Alltag erkennbar wird was sich verändert und was unverändert bleibt?
22:01
Speaker 0: Als drittes Fragen sie sich ist die Organisation mit ihren Prozessen Begriffen Kompetenzen und Ressourcen in der Lage dieses Zielbild umzusetzen.
22:14
Speaker 0: Und zu guter Letzt Sind Führung und Kapazität so ausgerichtet, dass Umsetzung wirklich stattfinden kann und nicht zwischen Parallelinitiativen verschwindet?
22:25
Speaker 0: Wenn eine dieser Fragen offen bleibt beginnt Scheitern genau an dieser Stelle.
22:30
Speaker 0: Das ist unsere Change Formel.
22:32
Speaker 0: dazu sage ich in einer späteren Folge nochmal mehr.
22:37
Speaker 0: In dieser Folge ging es um die Realität von Scheittern – und die Muster dahinter!
22:43
Speaker 0: In späteren Folgen gehe ich darauf ein, wie aus Analyse, Diagnose und Zielbild eine tragfähige Change-Architektur entsteht.
22:49
Speaker 0: Die Umsetzung nicht dem Zufall überlässt.
22:52
Speaker 0: Denn am Ende gilt?
22:54
Speaker 0: Wirkung entsteht nicht in PowerPoint.
22:56
Speaker 0: Wirkung entsteht im Alltag.
22:58
Speaker 0: Wenn ich auf die vielen Projekte zurückblicke dann wird eines klar Scheitern entsteht selten laut es entsteht leise Schritt für Schritt Im System.
23:09
Speaker 0: Genau deshalb bleibt es oft so lange unsichtbar.
23:14
Speaker 0: In dieser Folge habe ich Organisationen betrachtet.
23:17
Speaker 0: Doch wenn ich ehrlich bin, sehe ich diese Muster längst auch an anderer Stelle – nämlich in unserer Gesellschaft!
23:23
Speaker 0: In der Art wie wir miteinander sprechen und wie wir Begriffe verwenden und wie Wir Veränderung gerade erleben.
23:29
Speaker 0: In der nächsten Folge öffentlich genau diesen Blick.
23:33
Speaker 0: Denn das was wir in Organisation lernen können hilft uns auch gesellschaftliche Entwicklungen besser zu verstehen.
23:40
Speaker 0: Und vielleicht geht es genau darum nicht schneller zu handeln sondern einfach besser zu verstehen.
23:46
Speaker 0: Scheitern ist kein Zufall, scheitern entsteht wo Systeme nicht verstanden werden.
23:52
Speaker 0: Veränderung folgt muss dann ob im Unternehmen oder in der Gesellschaft und genau dort beginnt das Verständnis.