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#10 Systeme verstehen reicht nicht · Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft

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Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Organisation und Gesellschaft.
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In der letzten Folge habe ich darüber gesprochen, wie gesellschaftliche Spannungen über Menschen in Organisationen wirksam werden.
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Wir haben gesehen, dass Menschen unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen, Werte und Erwartungen mit in ihre Arbeit bringen.
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Und wir haben gesehen, dass Organisationen nie isoliert handeln, sondern immer Teil größerer gesellschaftlicher
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und wirtschaftlicher Zusammenhänge sind.
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Und wir haben am Ende einen Gedanken festgehalten, der mir besonders wichtig ist: Systeme verstehen ist der erste Schritt.
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Systeme zu gestalten ist der nächste.
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Doch genau an dieser Stelle stellt sich eine entscheidende Frage: Wenn Systeme so komplex sind, wie können wir dann überhaupt erkennen, welche Faktoren auf sie wirken?
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Wie unterscheiden wir zwischen Symptomen und Ursachen?
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Wie verstehen wir, warum manche Organisationen Veränderungen erfolgreich gestalten und andere trotz guter Absichten immer wieder an denselben Stellen scheitern?
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Genau darüber möchte ich heute sprechen.
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Denn aus meiner Sicht beginnt wirksame Organisationsentwicklung nicht mit den Methoden.
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Sie beginnt mit dem Verstehen von Wirkzusammenhängen
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Dabei hilft uns ein Werkzeug, das ich seit vielen Jahren nutze: Der Systemdiamant.
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Wenn Organisationen Schwierigkeiten erleben, reagieren sie meistens schnell.
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Ein Projekt gerät in Verzug, Mitarbeiter zeigen Widerstände, eine Transformation stockt, Kunden sind unzufrieden oder auch die Produktivität sinkt.
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Und fast sofort beginnt die Suche nach Lösungen.
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Bei uns werden Workshops durchgeführt, neue Prozesse eingeführt, neue Führungskräfte eingesetzt, neue Systeme beschafft.
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Manchmal werden sogar komplette Organisationsstrukturen verändert.
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All diese Maßnahmen können sinnvoll sein, doch häufig bleibt die gewünschte Wirkung aus.
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Warum?
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Weil viele Organisationen nicht die Ursache bearbeiten.
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Sie bearbeiten Symptome.
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Doch verständlich, Symptome sind sichtbar.
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Ursachen hingegen sind häufig nicht sichtbar.
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Wenn ein Projekt scheitert, sehen wir den Projektabbruch.
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Wir sehen Budgetüberschreitung, wir sehen Frustration, wir sehen Eskalation.
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Was wir nicht unmittelbar sehen, sind die Wirkmechanismen, die zu diesem Ergebnis geführt haben.
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Und genau dort beginnt systemisches Denken.
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Es fragt nicht nur, was ist passiert, es fragt, welche Logik im System hat dieses Ereignis möglich gemacht, welche Faktoren haben zusammengewirkt,
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Welche Erwartungen, Strukturen, Routinen oder unausgesprochenen Regeln haben das Verhalten geprägt?
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Wenn ich auf viele Veränderungsvorhaben zurückblicke, sehe ich immer wieder ähnliche Muster.
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Die Strategie ist vorhanden, das Budget ist vorhanden, das Projektteam ist vorhanden, die Technologie wurde ausgewählt, die Projektstruktur ist aufgesetzt und trotzdem entsteht keine nachhaltige Wirkung.
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Das liegt daran, dass Organisationen keine Maschinen sind.
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Organisationen sind soziale Systeme.
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In Folge 2 habe ich Organisationen bereits als Zusammenspiel verschiedener Dimensionen beschrieben: Strategie, Struktur, Technologie, Prozesse, Kultur und Finanzen.
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Damals ging es darum zu zeigen, dass Organisationen mehr sind als die Summe ihrer Menschen und mehr als einzelne Maßnahmen.
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Heute will ich einen Schritt weitergehen.
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Denn selbst diese Dimensionen erklären noch nicht vollständig, warum Organisationen handeln, wie sie handeln.
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Unter jeder sichtbaren Struktur liegen weitere Einflussfaktoren verborgen: Überzeugungen, Narrative, Gewohnheiten, Erfahrungen und Muster.
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Ein einzelner Faktor erklärt selten den Erfolg oder das Scheitern.
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Es ist fast immer das Zusammenspiel.
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Genau deshalb reicht lineares Denken oft nicht aus.
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Wer nur nach einer Ursache sucht, übersieht häufig die Wechselwirkung.
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Und genau daraus ergibt sich die nächste Frage: Wie macht man diese Wechselwirkung sichtbar?
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Um diese Zusammenhänge sichtbar zu machen, arbeite ich mit dem System Diamanten.
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Der System Diamant wurde ursprünglich vor über 20 Jahren von der WSFB Beratergruppe Wiesbaden entwickelt.
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Ich habe ihn im Jahr 2020 als Bestandteil eines Konzeptes übernommen und anschließend in die heutige Change Akademie integriert.
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Dort bildete er mittlerweile einen zentralen Bestandteil unseres Denkens über Organisation und Veränderung.
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Heute gehört er in der neuen Farbgebung und der Verbindung mit weiteren Werkzeugen fest zur Change Academy.
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Was mich an diesem Modell überzeugt hat, war von Anfang an seine Einfachheit und gleichzeitig seine Tiefe.
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Der Systemdiamant versucht nicht, Organisation zu vereinfachen.
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Er macht ihre Komplexität sichtbar.
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Für mich ist er deshalb keine Checkliste, er ist eine Landkarte organisationaler Wirkzusammenhänge.
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Der entscheidende Gedanke lautet: Organisationen werden nicht nur durch sichtbare Faktoren gesteuert, sie werden mindestens genauso stark durch unsichtbare Faktoren geprägt.
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Und genau deshalb unterscheidet der Systemdiamant zwischen einer äußeren und einer inneren Ebene.
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Die äußere Ebene zeigt die Faktoren, über die Organisationen häufig sprechen und die innere Ebene zeigt die Faktoren, die häufig nicht ausgesprochen werden, aber dennoch stark wirken.
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Damit passt der Systemdiamant sehr gut zu meiner grundsätzlichen Arbeitsweise als Systemanalystin für Organisation, Gesellschaft und Wirtschaft.
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Ich beginne nicht mit der Frage, welche Methode gerade modern ist.
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Ich beginne mit der Frage, welche Beobachtung wir machen, welches Muster dahinter liegt,
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welche Systemlogik dieses Muster erzeugt und welche Verantwortung sich daraus ableitet.
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Der Systemdiamant unterstützt genau diese Bewegung.
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Er zwingt uns nicht vorschnell in Lösungen zu springen, sondern zuerst das System zu lesen.
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Beginnen wir mit der äußeren Ebene.
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Das sind die Faktoren, die wir relativ leicht erkennen können.
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Der erste Faktor ist die Umwelt.
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Dazu gehören Märkte, Gesellschaft, Politik, Technologie,
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Regulatorik und globale Entwicklung.
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Organisationen existieren nie losgelöst von ihrem Umfeld.
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Sie werden von außen beeinflusst und reagieren gleichzeitig auf dieses Umfeld zurück.
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Der zweite Faktor sind Management und Bewertungssysteme.
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Was wird gemessen?
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Was wird belohnt?
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Was wird sanktioniert?
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Menschen orientieren sich häufig an dem, was bewertet wird.
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Wenn kurzfristige Effizienz belohnt wird, entsteht
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anderes Verhalten als in einem System, das Lernen, Qualität oder Zusammenarbeit belohnt.
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Der dritte Faktor ist die Strategie.
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Sie beschreibt die langfristige Ausrichtung einer Organisation.
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Der vierte Faktor ist das Geschäftsfeld.
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Welche Leistungen werden erbracht?
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Welche Kunden werden bedient?
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Welche Märkte werden bearbeitet?
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Der fünfte Faktor sind die Ressourcen: Finanzen, Technologie,
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Personal, Zeit, Wissen und Aufmerksamkeit.
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Und der sechste Faktor ist die Aufbauorganisation: Rollen, Verantwortlichkeiten, Hierarchien und Entscheidungslogiken.
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Der siebte Faktor ist die Ablauforganisation, Prozesse, Schnittstellen, Routinen und tatsächliche Arbeitswege.
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Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf diese Ebene und das ist auch nachvollziehbar.
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Diese Faktoren sind sichtbar, sie lassen sich beschreiben, dokumentieren und verändern.
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Doch genau hier liegt eine typische Falle: Sichtbare Faktoren erklären nicht automatisch sichtbares Verhalten.
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Ein Unternehmen kann eine neue Strategie formulieren und trotzdem an alten Prioritäten festhalten.
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Es kann ein neues Organigramm verabschieden und trotzdem in der alten Macht und Entscheidungswege handeln.
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Es
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kann Prozesse dokumentieren und trotzdem im Alltag über informelle Abkürzungen funktionieren.
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Genau deshalb ist die äußere Ebene wichtig, aber nie ausreichend.
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Sie zeigt, was offiziell gestaltet wird.
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Sie zeigt noch nicht vollständig, was im System tatsächlich wirkt.
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Im Zentrum des Systemdiamanten befinden sich mentale Modelle, Narrative und Muster.
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Mentale Modelle sind die inneren Bilder, mit denen Menschen die Welt interpretieren.
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Sie bestimmen, was wir für richtig halten, was wir für riskant halten und was wir für möglich halten.
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2 Menschen können dieselbe Veränderung erleben und völlig unterschiedlich bewerten.
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Für die eine Person ist sie eine Chance und für die andere ist sie eine Bedrohung.
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Nicht weil eine Person rational und die andere irrational ist, sondern weil beide aus unterschiedlichen mentalen Modellen heraus wahrnehmen.
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Narrative
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sind die Geschichten, die Organisationen über sich selbst erzählen.
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Wir waren schon immer innovativ.
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Bei uns steht Sicherheit an erster Stelle.
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Veränderung funktioniert hier nicht.
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Wir sind ein Familienunternehmen.
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Bei uns geht es anders.
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Narrative stiften Orientierung.
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Sie können Kraft geben.
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Sie können aber auch begrenzen.
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Noch tiefer wirken Muster.
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Muster entstehen nicht durch Entscheidungen.
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Muster entstehen durch Wiederholung, Erfahrung und Weitergabe.
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Sie bleiben häufig bestehen, obwohl die ursprünglichen Gründe längst verschwunden sind.
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Um das greifbar zu machen, nutze ich gern eine bekannte Metapher aus der Organisationsentwicklung, das sogenannte Affenbeispiel.
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Ob diese Geschichte historisch exakt so stattgefunden hat, ist für unseren Zusammenhang nicht entscheidend.
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Entscheidend ist die Erkenntnis, dass sie sichtbar macht.
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Die Geschichte gilt ungefähr so.
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Forscher haben in einen Käfig mehrere Affen gesetzt.
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Der Käfig besteht aus zwei Ebenen und eine Treppe führt auf die obere Ebene.
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In der gesamten Ebenenwelt dieses Käfigs sind Bananen verteilt.
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Und es ist eine Sprinkleranlage.
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installiert.
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Als die Affen in den Käfig gesetzt wurden, räubern sie als erstes die Bananen auf der untersten Ebene.
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Und dann denkt sich ein schlauer Affe, da oben sind auch Bananen, ich geh mal die Treppe hoch.
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Und in dem Moment, wo er die Treppe betritt, löst er einen Sensor aus und die Sprinkleranlage geht an und alle nass Affen sind klitschnass.
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der schüttelt sich, die schütteln sich alle und er denkt: "Komisch, keine Ahnung, was er gedacht hat, aber so stelle ich es mir mal vor.
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Aber die Bananen sind ja noch da oben.
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Also, zweiter Versuch, ich lass mich ja hier nicht aufhalten." Und er betritt wieder die Treppe, der Auslöser wird aktiviert und die Sprinkleranlage springt an und alle sind nass.
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Und die schnallen, wir werden nass, wenn jemand die Treppe betritt.
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Also
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hat der Affe, als er das das dritte Mal versuchen wollte, Klassenkeile von seinen anderen Affenkumpeln bekommen.
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Dann haben sie einen Affen rausgenommen.
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Und der neue Affe hat natürlich gedacht: Oh, da oben sind Bananen.
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Ich versuche mir diese Bananen zu holen.
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Und als er die Bewegung auf die Treppe machte, hat er Klassenkeile bekommen.
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Er durfte diese Treppe nicht betreten.
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haben sie mit einem zweiten und mit einem dritten gemacht, die das alle wieder versucht haben und keiner hat diese Treppe dann mehr betreten.
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Mittlerweile war keiner der Ursprungsaffen mehr da, die Sprinkleranlage war ausgetauscht und keiner hat diese Treppe betreten und jeder, der neu reinkam, hat Klassenkeile bekommen.
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Die Gruppe hat gelernt, dass das Betreten der Treppe schlechte Konsequenzen hat
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Und wenn die Affen sprechen könnten und man sie fragen würde, warum sie das tun, wäre die Antwort vermutlich: 'Weil man das hier eben nicht macht.' Und genau an dieser Stelle wird es spannend, denn wir erkennen ein Muster, das wir auch aus Organisationen kennen.
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Sätze wie 'Dafür sind wir nicht zuständig', 'Das haben wir schon immer so gemacht', 'Das funktioniert bei uns nicht.' 'Oh, das wurde schon einmal versucht.' Solche Sätze sind häufig keine objektiven Wahrheiten.
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Oft sind sie Ausdruck
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organisationaler Muster.
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Niemand erinnert sich mehr genau, warum diese Regel entstanden ist und niemand weiß mehr, ob die ursprüngliche Annahme heute überhaupt noch zutrifft.
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Trotzdem beeinflusst das Muster Entscheidungen, Kommunikation und Verhalten.
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Deshalb schauen wir im System Diamanten bewusst auf Muster, denn Muster bestimmen oft das tatsächliche Verhalten einer Organisation.
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Nicht die Strategie, nicht das Organigramm und nicht die Folien, sondern das,
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was Menschen tagtäglich für normal halten.
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Deshalb gilt: Sichtbare Ergebnisse entstehen häufig aus unsichtbaren Ursachen.
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Organisationen verändern sich nicht allein durch neue Strukturen.
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Organisationen verändern sich dann, wenn auch ihre Muster sichtbar und hinterfragbar werden.
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Der Systemdiamant hilft uns, das System sichtbar zu machen.
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Doch Verständnis allein erzeugt noch keine Veränderung.
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Deshalb arbeite ich gern zusätzlich mit der Change-Formel.
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Der Unterschied ist einfach: Der Systemdiamant beschreibt das System und die Change-Formel beschreibt die Veränderungsfähigkeit des Systems.
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Sie besteht aus 6 Elementen.
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Der erste Faktor ist der Auslöser.
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Warum ist diese Veränderung notwendig?
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Welches Problem soll gelöst werden?
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Welche Chance soll genutzt werden?
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Und wenn Menschen den Auslöser nicht verstehen, fehlt Orientierung.
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Der zweite Faktor in der Change-Formel ist die Bereitschaft,
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gibt es den Willen, die Macht und die Mittel, die Veränderung tatsächlich zu tragen.
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Und Bereitschaft ist mehr als Zustimmung.
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Sie zeigt sich darin, ob Führung, Organisation und relevante Beteiligte bereit sind, Energie, Aufmerksamkeit und Priorität einzubringen.
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Der dritte Faktor ist die Fähigkeit.
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Verfügt die Organisation über das notwendige Wissen, die Kompetenzen, die Ressourcen und die Reife, um die Veränderung umzusetzen?
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Denn wenn Fähigkeit fehlt, entsteht Unsicherheit und Unsicherheit wird später häufig als Widerstand fehlgedeutet.
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Der vierte Faktor in der Change-Formel ist das Ziel.
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Was soll eigentlich erreicht werden und woran erkennen wir, dass wir angekommen sind?
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Ein Ziel ist nicht nur eine Überschrift.
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Ein Ziel muss in den Alltag übersetzt werden.
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Der fünfte Faktor ist der Weg.
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Welche Schritte sind notwendig?
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Welche Maßnahmen werden umgesetzt?
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Welche Verantwortlichkeiten bestehen?
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Welche Reihenfolge ist sinnvoll?
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Ohne Weg entsteht Aktivität, aber keine Richtung.
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Und der sechste Faktor ist der Preis.
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Veränderung hat immer einen Preis.
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Zeit, Aufwand, Geld, Aufmerksamkeit, Verzicht, Unsicherheit
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manchmal auch der Verlust bisheriger Routinen oder Privilegien.
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Genau dieser Preis wird häufig unterschätzt und es braucht die Bereitschaft, diesen Preis zu zahlen.
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Die besondere Stärke der Formel liegt in einer einfachen Erkenntnis.
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Fehlt eines dieser Elemente, entsteht Instabilität.
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Fehlt der Auslöser, entsteht Gleichgültigkeit.
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Fehlt die Bereitschaft, entsteht Blockade.
16:44
Fehlt die Fähigkeit, entsteht Überforderung.
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Fehlt das Ziel, entsteht Orientierungslosigkeit, fehlt der Weg, entsteht Hektik und fehlt die Bereitschaft, den Preis zu tragen, entsteht Frustration.
17:00
Lassen Sie mich das anhand eines Projektes verdeutlichen.
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Wir wurden beauftragt, ein S/4HANA-Projekt aus Change-Management-Perspektive zu analysieren.
17:10
Das Projekt lief bereits mehrere Jahre.
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Es existierten Projektpläne, Budgets, Gremien und trotzdem war das Vorhaben faktisch zum Stillstand gekommen.
17:22
Aus technischer Sicht hätte man zahlreiche Ursachen finden können.
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Systemisch betrachtet, zeigte sich jedoch ein anderes Bild.
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Der ursprüngliche Auslöser war nach mehreren Jahren kaum noch präsent.
17:35
Die Menschen wussten nicht mehr, warum das Projekt ursprünglich gestartet worden war.
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Die Bereitschaft war gesunken
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Führungskräfte und Mitarbeitende hatten Vertrauen verloren und die Fähigkeiten waren nicht ausreichend vorhanden, weder im Projektmanagement noch im Changemanagement.
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Und dadurch sind auch die Ziele unklar geworden.
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Der Weg war nur unzureichend beschrieben und der Preis wurde massiv unterstützt, nicht nur finanziell, sondern vor allem kulturell und organisatorisch.
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Plötzlich wurde sichtbar,
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Das Problem lag nicht in einem einzelnen Faktor, das Problem lag im Zusammenspiel mehrerer Faktoren.
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Genau diese Erkenntnis ermöglichte einen Neustart.
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Und der Systemdiamant half die Organisation nicht nur über Technik, Prozess und Struktur zu betrachten, sondern auch über mentale Modelle, Narrative und Muster.
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Und die Change-Formel half anschließend, die Veränderungsfähigkeit zu prüfen.
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Erst dadurch wurde deutlich, welche Bedingungen fehlten, damit das Projekt wieder tragfähig werden konnte.
18:44
Besonders wichtig war dabei die Erkenntnis, dass ein Neustart nicht einfach mehr Projektsteuerung bedeutet.
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Ein Neustart muss den Auslöser neu erzielen, die Bereitschaft wieder aufbauen, Fähigkeiten entwickeln, Ziele übersetzen, den Weg konkretisieren und den Preis offen benennen.
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Erst dann entsteht wieder Anschlussfähigkeit.
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Und genau darin liegt der Unterschied zwischen einem technischen Relaunch und einer tatsächlich tragfähigen Veränderung.
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Für Führungskräfte ist dieses Beispiel deshalb so wertvoll, weil es zeigt, ein Projekt kann formal laufen und systemisch längst stillstehen.
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Statusberichte zeigen dann Aktivität aber keine Wirkung.
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Der systemische Blick fragt deshalb nicht nur, ob etwas geplant wurde.
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Er
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Er fragt, ob das System die Veränderung wirklich tragen kann.
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Zum Abschluss möchte ich dir 4 Impulse mitgeben.
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Erstens, betrachte Probleme nicht ausschließlich auf der Symptomebene.
19:53
Frag nicht nur, was ist passiert.
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Frage, welcher Wirkzusammenhang erzeugt dieses Ergebnis.
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Zweitens,
20:04
Untersuche nicht nur Prozesse und Strukturen, untersuche auch mentale Modelle, Narrative und Muster.
20:10
Gerade dort entstehen häufig die Entscheidungen, die später als Verhalten sichtbar werden.
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Dritter prüft das Veränderungsvorhaben mit der Change-Formel.
20:21
Sind Auslöser, Bereitschaft, Fähigkeit, Ziel, Weg und Preis wirklich vorhanden oder gehst du nur davon aus?
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Und viertens, versteh Führung als Systemgestaltung.
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Führung bedeutet nicht nur, Maßnahmen zu steuern.
20:42
Führung bedeutet, Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen Menschen verstehen, entscheiden und handeln können.
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Für mich liegt darin ein zentraler Unterschied.
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Management organisiert vorhandene Arbeit.
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Systemische Führung gestaltet die Bedingungen, unter denen wirksam gearbeitet werden
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Was ist besonders wichtig, wenn Organisationen unter Druck geraten?
21:06
Denn unter Druck greifen Systeme oft auf alte Muster zurück.
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Genau dann braucht es Führung, die nicht nur reagiert, sondern einordnet, übersetzt und Orientierung schafft.
21:19
Wenn ich diese Folge zusammenfasse, dann mit folgenden Gedanken: Organisationen scheitern selten an einem einzelnen Faktor.
21:28
Sie scheitern häufiger
21:30
Zusammenspiel mehrere Einflussgrößen.
21:35
Und viele dieser Einflussgrößen bleiben unsichtbar.
21:38
Mentale Modelle, Narrative und Muster beeinflussen Entscheidungen oft stärker als Organigramme oder Projektpläne.
21:49
Das System Diamant hilft uns, diese Wirkzusammenhänge sichtbar zu machen.
21:55
Die Change-Formel hilft uns anschließend zu prüfen, ob das System die gewünschte Veränderung überhaupt tragen kann.
22:06
Wer Organisationen gestalten will, trägt Verantwortung für beide Ebenen: für die sichtbaren Strukturen und für die unsichtbaren Wirkmechanismen dahinter.
22:16
Denn Systeme bleiben nicht stabil, weil sie einmal funktioniert haben.
22:20
Sie bleiben stabil, weil ihre Wirkzusammenhänge verstanden und bewusst gestaltet werden.
22:28
Bevor wir den konkreten Ausblick auf die nächste Folge final formulieren, lohnt es sich noch einmal einen Blick in den Redaktionsplan zu werfen.
22:36
Denn Folge 10 verändert die Perspektive.
22:39
Der Systemdiamant ist nicht nur ein Werkzeug des Changemanagements, er ist eine systemanalytische Perspektive auf Organisation, Gesellschaft und Wirtschaft.
22:49
Genau deshalb sollte der nächste Schritt im Podcast bewusst gewählt werden.
22:54
als logische Fortsetzung dieser Analyse und passend zum Dreiklang aus Organisation, Gesellschaft und Wirtschaft.
23:01
Und jetzt bleib neugierig, bleib systemisch.
23:06
Bis zur nächsten Folge.