Latest / L'entreprise de demain / Un dirigeant au cœur de l’expansion : de 4 à 4500 collaborateurs - Pieric Brenier
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- PIERIC 00:00 ce manager est toxique, mais c'est celui qui produit le plus de l'entreprise, eh bien, il dit, bon, qu'est-ce que je fais, quoi? Sur les 4500 collaborateurs qui forment aujourd'hui Coesio, il y en a moins de 500 qu'on a recrutés. La plupart sont des gens qu'on a intégrés, donc des gens qu'on n'a pas choisis. 00:15 Et je leur dis, voyez, tout cela, c'est ça qu'ils vous demandent, c'est qu'on leur donne de l'envie. Et donc, donner l'envie à ces managers qui eux-mêmes la donnent à leurs collaborateurs, c'est ça la clé, mais ce n'est pas facile. Donc c'est un combat de chaque jour et en tout cas on s'y emploie. DELPHINE 00:31 Bonjour à tous, bonjour à toutes. Bienvenue dans le podcast L'Entreprise de Demain, enfin dans ce nouvel épisode. Si vous êtes en train de faire grandir une équipe ou une entreprise, la question qu'on va poser dans cet épisode va vous être familière. 00:44 L'idée c'est comment changer d'échelle sans se perdre? Alors on va parler de compromis, de courage, on va parler aussi d'engagement, de difficulté, de croissance, de fierté, de tout ça. Et pour parler de tout ça, j'ai la joie de recevoir Pierrick Brunier, qui est le président de Cohesio. 01:04 Et il se dit aussi, en tant que PDG, président d'Ambiance Générale. Ça vous donne le ton de l'épisode. Alors, Pierrick, donc Cohesio déjà, c'est un groupe français de services numériques et de transformation digitale. 01:19 Un groupe que Pierrick a créé il y a 30 ans. Ils étaient quatre. Aujourd'hui, il y a 4500 personnes, collaborateurs. 01:27 avec plus d'une centaine d'acquisitions. Quand je vous parle de comment changer d'échelle sans se perdre, vous voyez qu'on est en plein dedans. Donc, on va parler de comment on fait pour préserver, en tout cas pour garder quelle entreprise, ce que fait l'entreprise quand elle change d'échelle, comment on intègre de nouvelles organisations. 01:45 Je sais que vous êtes très nombreux à m'en parler régulièrement, à vous poser ces questions, à parfois d'ailleurs vous dire finalement on a fait pas mal de croissances externes, mais est-ce qu'on les a vraiment intégrées? Donc on va creuser ce sujet sans effacer ce qu'elles sont, ni ce qu'est l'entreprise qui les accueille. Et puis on va aussi parler avec Pierrick de comment son rôle de dirigeant évolue, parce que l'entreprise est dans un tournant sur lequel on reviendra. 02:06 Pierrick, bonjour et bienvenue. Merci d'être là avec moi. PIERIC 02:09 Bonjour Delphine, c'était un plaisir pour moi d'être ici aussi aujourd'hui. DELPHINE 02:13 Alors Pierrick, on va tout de suite rentrer dans le vif du sujet. Donc Coesio, comme je le disais, est passé de 4 à 4500 collaborateurs avec plus d'une centaine d'acquisitions. je pense que ça donne le vertige à ceux qui en font. Comment on fait pour changer d'échelle sans perdre ce qui a fait Cohesio dès le départ, et ce qui fait Cohesio aujourd'hui, et de faire que le renforcer, en fait? PIERIC 02:36 Ce qu'il y a de sûr, c'est qu'on a changé d'échelle. J'espère qu'on ne s'est pas trop perdu. En tout cas, on fait en sorte de ne pas se perdre, c'est-à-dire de garder les mêmes réflexes, c'est-à-dire d'écouter les gens, d'aimer les gens avec qui on travaille, et d'être, comment dirais-je, le plus respectueux possible de l'individu. DELPHINE 02:52 Comment on écoute? Parce que quand on écoute quand on est quatre, c'est facile d'écouter. Comment on écoute à 4 500? PIERIC 02:58 Comment on écoute? La clé la plus importante dans les entreprises aujourd'hui, on en est tous convaincus, c'est le relais, la transmission managériale. C'est qu'est-ce qu'on fait pour nos managers? 03:09 Être manager aujourd'hui, c'est de plus en plus difficile. Et donc, il faut écouter, il faut être exigeant, il faut être bienveillant. Et donc, le rôle du manager étant central, il faut s'occuper aussi des managers parce qu'on s'occupe beaucoup des collaborateurs, il faut aussi s'occuper de nos managers. DELPHINE 03:23 Et sur ce chemin, on va revenir aux managers, parce que c'est très important, mais sur ce chemin, quel était votre projet au départ quand vous avez créé Cohesio? Est-ce que vous imaginez qu'un jour il fera cette taille? Pourquoi vous l'avez créé? Et comment est-ce que vous avez eu envie de le faire grandir? Ou de la faire grandir? PIERIC 03:41 Quand on débarque l'entreprise, on est en 1991, donc ça fait 35 ans maintenant, et dans mes rêves les plus fous, je ne pouvais pas imaginer une demi-seconde que je crée une entreprise qui soit ne serait-ce que 10% de ce que j'ai fait de Cohesio. En fait, je m'étais dit, en créant Cohesio, c'est que quand je prendrai ma retraite à 60 ans, eh bien, si nous sommes 50 collaborateurs, je serai le plus heureux des patrons. Et je me sentais un patron d'une petite boîte et pas d'une boîte aussi grosse. Et donc, tout ça, les rencontres ont fait que ça avançait, mais ce n'était pas mon projet initial. DELPHINE 04:13 D'accord, mais qu'est-ce que vous avez, dans votre projet initial, pourquoi vous avez créé une entreprise? Qu'est-ce que vous venez chercher et comment vous avez continué à avancer avec ça? Parce qu'il y a pas mal de dirigeants qui vont nous dire, moi j'ai créé à 4, 4 500 c'est plus l'entreprise que je voulais ou pas, je sais pas. Comment est-ce que vous avez cheminé avec ça? PIERIC 04:32 Déjà j'ai calculé, vous savez en 35 ans ça fait 12 700 jours. La vérité c'est qu'on avance petit à petit. DELPHINE 04:40 Exactement. PIERIC 04:40 Donc en fait on a avancé par petits pas de fourmis. et si on m'avait projeté il y a 35 ans dans une entreprise de 4500 personnes, j'aurais bien sûr été perdu. Mais avant d'être 4500, on était 10, puis 50, puis 100, puis 1000, puis 1500, puis 2000. Donc en fait, la réalité, c'est que ça s'est fait petit à petit. Donc en fait, j'ai appris mon métier avec l'entreprise, avec les gens qui m'accompagnent depuis le premier jour, avec moi aussi, et ceux qui m'ont rejoint tout au long de cette épopée. DELPHINE 05:09 Et donc j'imagine avec aussi beaucoup d'humilité, parce que qui dit apprendre, dit accepter de ne pas savoir, accepter de se tromper? PIERIC 05:16 Oui, ça c'est la base, je ne sais pas si j'ai beaucoup d'humidité en moi, mais en tout cas je fais tout pour effectivement écouter les autres et pour dire qu'on n'a pas la science infuse et en fait on a grandi c'est toute une équipe qui a grandi. DELPHINE 05:29 Quelle a été la part d'intuition, la part de stratégie? PIERIC 05:33 J'aime dire souvent, vous savez j'ai depuis suivi beaucoup de cours de stratégie et je vois qu'on écrit souvent la stratégie après avoir fait après avoir vraiment fait la transformation. La réalité, c'est que c'est beaucoup d'intuition, de rencontres, de petits chemins, de pas de côté. Et en fait, on n'a jamais été dans un rail, mais on n'a jamais été tout droit non plus. 05:53 Donc en fait, petit à petit, au fil des rencontres, des gens qu'on nous croisait, des entreprises qu'on a rachetées, on a appris quelque chose à chaque fois. Chaque fois qu'on achète une entreprise, nous, d'abord, on écoute l'entreprise qu'on a achetée. Et en fait, dans chaque entreprise, il y a beaucoup de richesses. 06:07 Et donc, si on donne une idée à l'entreprise qu'on a rachetée, Et si elles en donnent une, on a chacun deux idées et on va beaucoup plus vite. Et maintenant qu'on est à l'international, c'est encore plus vrai. On prend des idées d'un peu partout et ça enrichit nos entreprises locales aussi bien que celles qu'on rachète. DELPHINE 06:23 Ou est-ce qu'il y a un côté multiculturel aussi qui vient s'ajouter? PIERIC 06:26 Exactement. DELPHINE 06:26 Et justement, je voulais revenir parce que beaucoup d'entreprises font de la croissance externe. La question de l'intégration, elle reste souvent épineuse et parfois elle n'est pas vraiment faite d'ailleurs. Comment est-ce que vous, vous avez travaillé ces intégrations? Comment ça a évolué au fil de l'eau? Parce que sans croissance externe, j'imagine que vous n'avez pas intégré de la même manière les premiers et les derniers. PIERIC 06:44 Donc déjà, on a une particularité, c'est que nous, on a laissé beaucoup de nos entreprises en autonomie. C'est-à-dire qu'en fait, on a des entreprises autonomes, des régions en France, et qui elles-mêmes achètent des petites entités. Donc on ne fait pas des acquisitions comme ça au kilomètre, c'est une autre entreprise, je ne sais pas moi, de l'ouest de la France, où ils sont peut-être 250 ou 300 collaborateurs, achètent une entreprise où ils sont 20. 07:08 Et donc, on a plein de petites intégrations. Intégration, c'est écouter les gens, et c'est les accueillir chez nous. Sachant qu'on comprend bien que, chaque fois qu'on achète une entreprise, l'entreprise rachetée, les collaborateurs sont en panique. 07:23 Parce que la veille, ils ont déjeuné avec leur famille, leur cousin, leur tante, qui leur disent, c'est sûr, tu vas te faire virer. Et donc, comme on est dans un monde avec beaucoup de peur, les gens, quand ils nous rejoignent, sont souvent effrayés. Donc nous, on leur dit juste, écoutez, on va juste vous respecter, vous écouter. 07:40 Peut-être que vous allez nous aimer, peut-être pas. En tout cas, ce qu'on aimerait, c'est que vous soyez heureux avec nous. Et si vous ne l'êtes pas, soyez heureux ailleurs, parce qu'aucune entreprise ne vaut pour qu'on reste dans cette entreprise si on ne se sent pas bien. 07:52 Et donc, on dit, sentez-vous bien chez nous ou allez ailleurs si vous voulez, mais soyez libre. Et j'aime souvent dire aux gens, soyez entrepreneur de votre vie. Vous n'avez pas besoin d'être entrepreneur vous-même, mais vous-même, décidez ce que vous voulez faire de votre vie. 08:04 Et ne restez pas dans une entreprise toxique à vos yeux. DELPHINE 08:08 Oui, qui ne vous correspond pas. PIERIC 08:09 Et qui ne vous correspond pas à vous, parce qu'il y en a sûrement une qui vous correspond. DELPHINE 08:12 Mais du coup, pour trouver celle qui nous correspond, on a besoin d'une entreprise qui est claire dans qui elle est, dans ses valeurs, dans sa raison d'être, dans sa culture. Donc comment est-ce que vous avez fait en sorte de construire ça et d'avoir cette clarté, puisque c'est ça qui leur a permis, j'imagine, de choisir aussi. C'est-à-dire que même si vous prenez de qui ils sont, ils doivent prendre aussi de qui vous êtes. PIERIC 08:30 Exactement. Donc la partie de notre entreprise, sur les 4500 collaborateurs qui forment aujourd'hui Coesio, il y en a moins de 500 qu'on a recrutés. La plupart sont des gens qu'on a intégrés. 08:41 Donc des gens qu'on n'a pas choisis et qui ne nous ont pas choisis. Et malgré ça, il faut qu'on fasse nation quelque part tous ensemble. Il faut qu'on fasse coésio tous ensemble. 08:49 Et bien pour ça, on les écoute, on fait des questionnaires, on fait des événements, on fait beaucoup de fêtes. C'est pour ça aussi que PDG, pour moi, c'est président d'ambiance générale, parce que je considère que l'ambiance est une des clés de la motivation. Et quand on vit des bons moments avec nos collaborateurs qui ont rejoint l'entreprise. 09:08 Alors petit à petit, ils adhèrent aux valeurs. Les petits moments partagés remplissent une fierté d'appartenance. Et c'est ça qu'on cultive. DELPHINE 09:16 Donnez-moi des exemples de moments. PIERIC 09:19 Eh bien, en fait, le moment le plus emblématique, c'est que l'entreprise s'appelait Cepro. DELPHINE 09:24 Je me souviens. PIERIC 09:25 On est en 91. Et puis en 2020, on se retrouve avec 27 entreprises, 27 noms différents. Et nous décidons à ce moment-là de changer de nom et on choisit Cohesio. 09:37 Alors comment on choisit Cohesio? Pareil, c'est une réflexion collective, on crée un site, chacun des collaborateurs peut nous donner des idées de nom. Et on trouve ce nom Cohesio qui nous ressemble parce que c'est la cohésion. 09:49 Et donc on décide de changer de marque. Et pour ça on réunit l'ensemble de nos collaborateurs, on est 2000 à l'époque, on est en 2021. Et nous sommes au Palais des Festivals à Cannes et on fait un événement incroyable. 10:01 Jérôme Commander comme Monsieur Loyal, tous les collaborateurs à bord, et on fait une fête dingue, et on fait venir ensuite les Black Eyepies, en concert privé, que pour nous. Et donc, ce moment-là a été fondateur pour Coésion. DELPHINE 10:15 Unique. PIERIC 10:16 Et unique. Et donc, les gens qui ont vécu ça, se sentent fiers de participer à cet élan collectif. DELPHINE 10:24 Oui, il y a quand même ce moment fédérateur, et puis tous les moments d'écoute que vous évoquez réguliers. J'imagine que vous vous visitez beaucoup. les sites? PIERIC 10:33 Je visite beaucoup, je visitais beaucoup les sites et donc quand l'entreprise était beaucoup plus petite, ça c'est ce qui a changé dans ma vie, c'est qu'en fait moi j'avais besoin de discuter avec les vrais gens. Pour moi, un magasinier a autant de comment dirais-je, d'importance qu'un directeur général. Et donc j'aime m'asseoir à côté des magasiniers, l'administration des ventes, des comptables pour comprendre leur job et comprendre leurs difficultés. 11:00 Et jusque... à 300 collaborateurs, j'aimais déjeuner avec tout le monde. C'est-à-dire que je faisais des repas, disons 30 personnes, 3 tables de 10, et je passais un tiers du repas dans la table de 10, et puis je tournais. 11:14 Sans le manager, sans le patron de la région. Et donc on tournait comme ça, et donc je discutais avec chacun. Tiens, expliquez-moi, si vous y êtes à ma place, vous feriez quoi? 11:22 Quelles sont vos principales douleurs? Qu'est-ce que je peux faire pour vous? Et je repartais avec ma petite liste, mes petits singes, et j'adorais régler les petits problèmes des gens, et qui n'étaient donc pas des petits problèmes pour eux, mais en tout cas qui amélioraient vraiment la fluidité de l'entreprise. DELPHINE 11:36 Les managers locaux le vivaient bien? PIERIC 11:39 Oui, parce qu'en fait, je considère que la critique est un cadeau. Donc en fait, je leur dis, tiens, regarde, lui, il pense ça, qu'est-ce qu'on pourrait faire pour améliorer son truc? Et il y a souvent des éléphants dans la pièce, des petites choses qu'on ne voit plus, et qui sont traitées comme ça, juste sur un... DELPHINE 11:57 Et puis vous êtes là en support. je vous pose la question parce que je sais que c'est la question que se posent certains DRH en disant est-ce que je peux envoyer des dirigeants sur le terrain moi je l'ai beaucoup fait, je l'ai beaucoup vécu et en fait c'est la posture en fait votre venue est un cadeau et est un cadeau aussi pour le manager parce qu'il ne peut pas tout porter tout seul et que parfois c'est bien que le DG entende les choses en direct parce que lui il n'y a pas forcément il ne peut pas tout résoudre et tout porter donc je pense que c'est important mais on parlait d'écoute et là je voulais revenir sur quelque chose qui était l'engagement, le niveau d'engagement chez vous. Alors pour la petite histoire, je disais je savais ce que c'est ces pros parce que moi je vous ai découvert à l'époque où vous étiez vous faisiez Great Place to Work, vous étiez dans les trophées c'est vieux déjà ça fait un petit moment j'avais déjà eu envie de vous interviewer, vous m'aviez envoyé vers une de vos collaboratrices puis je ne sais plus pourquoi ça s'est pas fait et quand on m'a proposé que vous veniez sur le podcast, je dis mais c'est merveilleux en fait comme quoi tout se fait toujours au bon moment et donc on va revenir sur cet engagement parce que vous avez des scores d'engagement élevés depuis toujours, enfin depuis que vous les mesurez alors déjà depuis quand vous le mesurez Et pourquoi s'élever? Comment vous le maintenez à cette échelle? Alors, sans doute par tout ce que vous nous expliquez, mais est-ce qu'il y a d'autres choses que vous voulez partager là-dessus? PIERIC 13:06 Déjà, depuis 2005 à peu près, on faisait des enquêtes anonymes, et on ne savait pas que Great Place to Work ou Happy Hat Work existait, donc on faisait nos enquêtes nous-mêmes. Le concept était le suivant, on faisait une feuille à trois avec un questionnaire, et dans chaque agence, il y avait une urne. Et on demandait aux collaborateurs de poser leurs documents. 13:26 Et donc la fille à l'accueil avait, elle, juste pour mission de s'assurer que tout le monde avait posé son document. Et donc je voulais que 100% des gens donnent leur avis. En disant, écoutez, vous avez le droit de dire que vous êtes dans une boîte qui ne vous plaît pas, dites ce que vous voulez, mais dites-le. 13:42 Et moi je regarderai les enquêtes que si vous êtes tous à y répondre. Et donc j'apprends ensuite Great Place to Work, j'apprends Great Place to Work en 2012, Et dès 2013, on fait notre première enquête Great Place to Work. On est tout de suite reconnu comme un label, une entreprise parmi les entreprises en France où il fait bon travailler. 14:04 Ce qu'on fait nous, c'est que l'enquête, ce qui est important, ce n'est pas le score. C'est le plan d'action qu'on va faire. DELPHINE 14:10 Bien évidemment. PIERIC 14:10 Et donc, pour être certifié Happy At Work ou Great Place to Work, souvent, il faut 50% de taux de réponse. Et moi, j'exige un immense taux de réponse. Et donc on relance, on relance jusqu'à avoir au moins 80-90% de taux de réponse, parce que pour être représentatif, il faut beaucoup de gens répondre. 14:28 Et ensuite, on traite les sujets. Et on voit des endroits où ça va bien, des endroits où ça va mal. Et donc on met des plans d'action tout le temps. 14:35 Et ça, on fait ça, c'est ancré chez nous depuis 20 ans maintenant. Aujourd'hui, on a quitté Great Place to Work pour Happy at Work. Même principe. 14:45 L'idée, c'était de se renouveler après dix ans de Great Place to Work. On est passé chez Choose ma compagnie pour être happy at work. Et on continue à mesurer la satisfaction des collaborateurs. 14:55 Et on mesure les améliorations filiale par filiale, agence par agence. Et ce qui me rassure, c'est que typiquement l'année dernière, notre note happy at work était meilleure que l'année d'avant. Donc, en fait, il n'y a pas de fatalité. 15:07 Ce n'est pas parce qu'on est 2000, 3000, 4000, 5000 qu'on est condamné à avoir des gens moins engagés ou moins contents de venir bosser chez nous. DELPHINE 15:15 Alors j'ai plusieurs questions, la première quand vous avez commencé ces enquêtes est-ce que les gens osaient s'exprimer c'est-à-dire qu'ils avaient bien compris qu'ils devaient répondre donc qu'ils répondent, mais est-ce qu'ils répondaient sincèrement? PIERIC 15:28 Donc déjà il faut donner une vraie preuve du fait que ce soit anonyme DELPHINE 15:31 Mais comment vous saviez que tout le monde avait répondu en termes de nombre? PIERIC 15:34 Alors le nombre, ce que je vous disais au début c'est que la fille à l'accueil avait pour mission avec son urne qu'elle est devant elle, de pointer les gens Delphine a répondu mais le formulaire était anonyme il y avait les questions qui étaient à remplir et nous on s'assurait que les gens aient répondu alors il y a toujours eu la suspicion du fait que ce soit pas totalement anonyme mais en fait si c'est pas anonyme ça n'a aucun intérêt donc en fait il faut vraiment inscrire et indiquer très fortement que c'est anonyme et c'est là où l'avantage des cabines extérieures type Great Place to Work ou Chousse ma compagnie donne cette preuve du fait que ce soit anonyme. DELPHINE 16:15 L'autre question, c'est que moi, j'ai mené pendant longtemps aussi des enquêtes d'engagement, quand je pilotais tout ça en entreprise. La difficulté que j'ai remarqué toujours sur les plans d'action, c'était qu'on a tendance à vouloir tout faire. Et qu'à partir du moment, quand on veut tout faire, on ne fait rien. 16:31 Et donc, comment est-ce que vous travaillez là-dessus? Comment est-ce que vous vous assurez d'aller agir sur les points qui sont absolument essentiels? Voilà. 16:41 et qui vont vous permettre de faire agrandir cet engagement vraiment? Parce qu'en fait, quand on reçoit les rapports, tout est pertinent. Enfin, je dirais, il n'y a rien à jeter. 16:50 Comment vous travaillez là-dessus? PIERIC 16:51 Donc en fait, nous, on a des sociétés très indépendantes et autonomes. Donc on a des DRH à chaque endroit. Donc nous formons les DRH sur les best practices. 17:00 Qu'est-ce qu'on fait de l'enquête quand on l'a? Parce qu'en fait, souvent, c'est une bombe. Il y a beaucoup de verbatims. 17:05 Moi, je lis tous les verbatims. Parce que dans les signaux faibles, il y a beaucoup de choses, des fois, beaucoup plus importantes. que dans les réponses elles-mêmes. 17:13 Et je vois plein de petites choses. Alors maintenant, avec l'IA, on s'aperçoit qu'on a des choses encore plus pertinentes dans les infos sur les verbatims, mais c'est important de sentir ça. DELPHINE 17:24 Je pense que ce que vous sentez aussi, l'IA peut aider, mais il y a ce que vous sentez entre les lignes, par des récurrences, par des choses... PIERIC 17:32 Et ce que j'aime faire aussi, c'est que mes directeurs généraux de chacune des filiales et mes DRH leur disent, tiens, en fait, on va lancer l'enquête, dites-moi quelle note vous allez avoir, dites-moi les points qui vont être, à votre avis, montrés du doigt, et quels sont les points dans lesquels vous avez progressé. Et je note. À ton avis, qu'est-ce qu'on va voir? 17:49 Et en fait, on s'aperçoit que, assez souvent, les enquêtes révèlent ce qu'on savait déjà. Mais le fait de les voir vraiment affichés face à nous, nous rassure et nous inquiète à la fois, c'est qu'en fait, il faut les faire les plans d'action. Parce qu'il y a un truc qui, par contre, ne pardonne pas, c'est quand on dit qu'on va agir sur quelque chose et qu'on ne le fait pas. 18:10 et bien là, le retour est assez DELPHINE 18:13 fini. PIERIC 18:15 Et donc cette habitude de faire ces questionnaires-là, nous aide. Ce qui est particulier, c'est quand on rachète une entreprise, et qu'on dit à l'ancien dirigeant, écoute Michel, tu sais, chez nous, on fait des enquêtes de satisfaction de nos collaborateurs, et là je veux dire que c'est parfois un peu controversé. On va quand même pas demander aux techniciens ou aux magasinistes ce qu'ils pensent. 18:37 Ben si. Et donc, parfois, on a de la culture managériale qui n'est pas toujours complètement alignée avec ce genre d'enquête. Et donc, comme c'est un peu moi qui décide à la fin quand même, on fait nos enquêtes. 18:52 Mais j'avoue que c'est parfois très inconfortable pour les managers et les dirigeants. DELPHINE 18:57 Et comment vous les mettez en confiance là-dessus? PIERIC 18:59 Eh bien, on leur explique que l'engagement, c'est important, que d'abord, c'est notre ADN, qu'ils savaient ça en nous rejoignant et que ça fait partie de notre histoire et notre culture. et que nous, on leur dit que notre métier, nous, on vend des services numériques, on n'a pas d'usine, on n'a pas de brevet, nous, on n'a que des gens. C'est ça notre seul et merveilleux actif. 19:21 Donc, de les avoir engagés, va faire qu'ils vont être plus performants. Eux-mêmes vont être épanouis, et ils vont rendre de ce fait beaucoup plus à l'entreprise. Donc, c'est gagnant-gagnant. DELPHINE 19:31 Et comment, j'imagine que ça vous est arrivé, qu'il y ait des entités où ça n'allait pas du tout? vous voyez qu'il y a un manager qui est loin de faire grandir les équipes, est loin de les engager. Est-ce que dans ces cas-là, vous prenez des décisions courageuses? Est-ce que pour vous, le plus important, c'est, j'imagine, de corriger au départ, mais peut-être après, de vous en séparer? PIERIC 19:52 Donc ça, ce n'est pas si facile. C'est-à-dire qu'en fait, ça, c'est facile quand on est 100, 200, 300, mais quand on est 4000, il m'arrive parfois d'aller dans des filiales, des agences, et je vois des gens. Et je fais comme ça, je me dis, oulala. 20:03 Et puis je reprends mon train ou mon avion et je me dis, bon, mon gars, t'as manqué de courage là, parce que t'avais un truc à faire que t'as pas fait. Et puis on a la pression du quotidien, et puis j'ai ma vie, puis j'ai mes autres filiales, et puis là j'ai passé deux heures dans celle-là, puis je vais dans une autre, et donc je peux pas m'occuper de tous les problèmes à la fois. Donc je m'occupe de certains, on va dire les plus critiques. 20:23 Et puis malheureusement, c'est pas parfait, mais c'est ça qui permet de passer de 100 à 4000, c'est d'accepter aussi l'imperfection. DELPHINE 20:31 C'est clair. Et puis parfois, la ligne de crête n'est pas évidente, parce que parfois aussi vous avez un patron ou un manager d'une unité qui performe énormément, qui peut en tirer d'autres localement. Et du coup, comment est-ce qu'on met en péril l'unité aussi? 20:52 J'ai eu la chance de travailler là-dessus avec des dirigeants et parfois on s'est dit qu'est-ce qu'on peut faire à moyen long terme. Parce que parfois, ce n'est pas toujours une décision qu'on peut prendre sur l'instant, pour des tas de raisons. Mais comment est-ce qu'on peut, à moyen long terme, faire en sorte de savoir que on va y arriver? 21:08 Et je suis d'accord avec vous, la réalité, elle est grise. Elle n'est pas noire, elle n'est pas blanche, même avec le meilleur taux d'engagement. Il faut l'accepter, en fait. 21:15 Et c'est hypocrite de ne pas l'accepter. Mais souvent, on attend de vous, en tant que dirigeant, que vous soyez parfait, que ça soit... PIERIC 21:24 Oui. Mais ça, c'est aussi le rôle du dirigeant. c'est qu'on attend de nous qu'on soit parfait mais dès qu'on se sépare de quelqu'un, on nous explique qu'il ne fallait pas le faire. Par contre, la veille, il fallait le faire et puis le jour où on l'a fait, on te rend compte le pauvre, sa famille, sa maison, etc. Écoutez, ça c'est notre job. Donc en fait, il faut juste être aligné, être droit dans ses bottes et savoir ce qu'on fait et être aligné. DELPHINE 21:47 Il y a un autre paradoxe là-dessus aussi que moi j'ai entendu, que j'ai vu vivre. Le fait que quand vous le faites, même quand c'est impératif que tout le monde est d'accord, même si les gens sont d'accord, ils se disent « Maintenant, je sais qu'ils peuvent le faire. » Et donc, ça peut m'arriver. 22:05 C'est vraiment cette complexité de rapport qu'on a à ce sujet, qui est un sujet important et un sujet pas facile, en fait, je pense. Je vais bientôt avoir l'occasion de revenir dessus sur le podcast avec un réalisateur qui va sortir un film sur le sujet avec des acteurs très connus, et je trouve ça intéressant qu'ils soient intéressés à ce sujet. d'une DRH qui est arrivée pour améliorer l'équilibre, exigence, performance dans l'entreprise, et qui se retrouve sur cette ligne de crête avec un manager dans son équipe, qui n'incarne pas ça. 22:37 Et en fait, en se disant, qu'est-ce que je fais? Parce que la réalité, elle n'est pas évidente. Et je trouve ça hyper intéressant d'aller regarder un peu toujours... 22:44 Moi, j'aime bien quand on va voir du côté de la pièce un peu grise pour se dire, ok, on a des envies, des ambitions, des volontés, mais aussi, on accepte que ça ne soit pas parfait. PIERIC 22:55 C'est ça, et Et la DRH qui aura une équipe de vente en disant « Tiens, ce manager est toxique, mais c'est celui qui produit le plus de l'entreprise. DELPHINE 23:02 » PIERIC 23:02 Eh bien, elle dit « Bon, qu'est-ce que je fais? » Et puis elle sait que s'il s'en va, elle aura du mal à recruter. Donc en fait, elle est obligée de composer. Donc parfois, quand ça dépasse vraiment les bornes, il faut traiter le sujet. Et des fois, il faut avaler des coulèvres. DELPHINE 23:14 Oui, et ce n'est pas évident. Mais merci de le dire, parce que je pense que c'est intéressant d'entendre ça et d'entendre ce que vous faites de l'autre côté. Pour montrer parce que, parfois, il m'est déjà arrivé qu'on me contacte en disant dites-moi dans quelle entreprise il faut aller travailler? 23:27 Je dis mais il n'y en a aucune, puisqu'en fait elles sont toutes différentes, et je ne sais pas laquelle vous correspondra. Ah non mais moi je veux l'entreprise qui est parfaite. Je dis ben en fait j'ai une mauvaise nouvelle à vous donner. 23:36 Il n'y en a aucune. Parce qu'il n'y en a aucune, parce que la réalité est grise, et après ce qui compte c'est de trouver l'entreprise dans laquelle vous vous sentez le mieux, donc qu'il soit le plus clair sur qui elle est, comment elle fonctionne. Et c'est vrai que certains peuvent être critiques de certaines entreprises, je vais prendre le cas d'Amazon, mais Amazon elle mérite d'avoir une culture claire. 23:52 Ça nous va, ça nous va pas, On choisit. Mais on est libre de notre choix. Et je pense que c'est cette honnêteté intellectuelle, en fait, avec tout ce qui est gris, qui est importante. PIERIC 24:02 Moi, j'aime à dire aussi, pendant 25 ans, j'étais membre de l'APM, et j'ai vu des tonnes de conférenciers, bien sûr. Certains m'ont marqué, il y en a un, philosophe, André Consponville, et je l'ai fait intervenir plusieurs fois, et quand il nous dit, vous savez, vos collaborateurs, travaillez, ils préféraient pas. Et vous dites, vous, les patrons, qu'on a perdu le sens du travail, que le travail est une valeur, le travail n'est pas une valeur morale, c'est une valeur économique. 24:31 Je vais vous donner deux preuves. La première preuve, c'est que s'ils gagnent 20 millions d'euros au loto, est-ce qu'ils continuent à venir travailler dans votre entreprise? Probablement pas. 24:40 Donc ils viennent bien pour quelque chose, ils viennent pour leur salaire. Et la deuxième chose, c'est que si vous arrêtez de les payer pendant trois mois, continuez de venir. Non. 24:48 Ou si vous les payez deux fois moins que ce qu'ils valent, non plus. Donc en fait, l'idée de se dire que Les gens viennent au travail par contrainte. Et nous, l'idée, c'est le passage, vous changez l'autre, de le faire le plus le mieux possible. 25:00 Et de récupérer chez eux le plus de bonheur possible pour qu'eux-mêmes soient engagés. DELPHINE 25:05 Et accepter ça. PIERIC 25:07 Et accepter ça. Et j'aime dire à tout le monde, soyez entrepreneur de votre vie, ne soyez pas passifs. J'aime dire aussi, souvent, je remets des diplômes dans des universités. Et souvent, vous savez, ce qui va se passer, c'est que vous allez croiser des gens et on va vous dire il a eu beaucoup de chance celui-ci et puis quand un jour vous allez signer votre premier CDI vos parents vont ouvrir une bouteille de champagne et vous dire mon fils, ma fille a eu un CDI et je leur dis chaque fois mais on s'en fout du CDI, du CDD ayez le métier qui vous plaît et ne restez pas attaché dans une entreprise juste parce que vous avez un contrat à durer indéterminé soyez entrepreneur de votre vie, alors c'est pas facile parce que bien sûr la conjoncture est difficile mais mais il faut se forcer à ne pas rester dans une entreprise dont on ne se sent pas bien. DELPHINE 25:55 Ça, c'est un vrai sujet. Néanmoins, duquel les plus jeunes générations s'emparent un peu plus facilement. Après, encore une fois, quand on est plus jeune, quand on n'a pas un crédit sur le dos des enfants à nourrir, c'est quand même plus simple de claquer la porte. 26:09 Après, ça devient plus compliqué. Pour un peu aussi qu'il y ait des critères géographiques qui fait que localement, est-ce que vous allez trouver ou pas? C'est pareil, ce n'est pas évident. 26:17 Mais je pense que d'avoir ça en tête, c'est extrêmement important. Et je pense que c'est aussi la responsabilité en tant que collaborateur. C'est notre part de responsabilité. 26:27 De ne pas simplement se dire, si ça ne me correspond pas, c'est OK, et je vais voir ailleurs. Maintenant, je voulais qu'on en vienne à vous, puisque l'entreprise est dans un tournant. Vous avez une nouvelle étape dans votre rôle, c'est qu'aujourd'hui, vous accueillez un DG. 26:42 Et du coup, qu'est-ce que ça va impliquer dans votre rôle de différent? Comment vous avez préparé ça, que ce soit pour l'entreprise, pour vous, et comment vous voyez le futur? PIERIC 26:52 Je m'aperçois finalement que la croissance de l'entreprise a fait que ça s'est préparé naturellement. Pourquoi je dis ça? Quand je démarre, on est quatre, je fais tous les métiers. 27:01 Je suis vendeur, je suis technicien, je suis secrétaire, je lave les machines, je livre les machines, je fais tout. Puis après, je fais de moins en moins de métiers ou je fais des métiers différents. Et je m'aperçois maintenant que finalement, le métier que je fais aujourd'hui n'a rien à voir avec celui que je faisais hier. 27:16 Et donc, le directeur général, Arnaud Hirulin, qui nous rejoint dans deux jours, lui, il va prendre tout un tas de sujets que finalement j'adressais mal. Il va les faire mieux que moi. Et puis, je vais garder ma place sur sans doute un peu la vision stratégique, sur la connaissance métier, sur la représentation de l'entreprise, sur les relations avec des partenaires tiers. 27:42 Et donc, on va trouver un équilibre qui va être, à mon avis, qui va nous aller à tous les deux. DELPHINE 27:49 Ok. Donc pour vous, c'est quelque chose d'assez naturel, en fait. Vous n'avez pas de... 27:54 Vous n'avez pas de craintes, vous n'avez pas de... Est-ce qu'il y a des choses où vous vous dites tiens, comment est-ce que je vais pouvoir le faire? Est-ce que je vais réussir à lâcher ça ou pas? 28:01 Est-ce que vous voyez quelque chose de transitoire ou est-ce que vous voyez quelque chose de plus radical? PIERIC 28:06 En fait, ça va être à la fois transitoire et radical. C'est-à-dire qu'en fait, dès le 1er avril de l'année prochaine, en fait, me reporteront plus que deux personnes à mon assistante, à Maëlle, et puis une personne qui fait du M&A international. En fait, 100% de l'effectif sera rattaché directement à Arnaud. 28:25 Donc, je crois qu'avec un peu d'intelligence relationnelle, lui et moi, on arrivera à trouver le meilleur chemin. Et ce qui est sûr, c'est qu'il faudra se parler. C'est qu'en fait, on s'est écrit des fiches de mission en disant les red flags et les green flags de sa mission et de la mienne, en se disant écoute, on se promet l'un à l'autre que si on considère que l'autre a marché un peu sur les plates-bandes de l'autre, on se le dise. 28:52 Donc j'espère qu'on arrivera à faire ça et j'ai grande confiance pour qu'on y arrive. DELPHINE 28:56 Ok, en tout cas, c'est une belle suite de l'aventure. Je voulais juste, avant qu'on passe aux questions signatures, revenir sur l'impact de l'intelligence artificielle chez vous, parce que par définition dans votre domaine ça en a. Comment vous voyez aussi l'intelligence artificielle impacter vos métiers, vos compétences les façons de travailler aussi, de cohésion. PIERIC 29:17 Donc ça, c'est un vaste sujet. Donc en fait, je m'intéresse beaucoup à ce sujet, comme beaucoup d'entrepreneurs. Donc en fait, nous, on a choisi de former tout le monde. 29:25 On a choisi d'avoir des power users, des gens qui connaîtront un peu mieux les sujets pour construire des agents. Et puis on a décidé de mettre une gouvernance autour de tout ça. Mais ce qu'on sait, pour avoir lu ça 50 fois, discuter avec plein de gens, c'est que tout le monde est inquiet par l'arrivée de l'intelligence artificielle en disant, je vais perdre mon job. 29:48 Et on a globalement plusieurs façons de le voir. Moi, j'ai l'impression qu'on doit être en capacité de ne pas perdre beaucoup d'emplois, mais d'arrêter de faire des tâches inutiles ou des tâches à faire de valeur ajoutée. Donc, on va voir comment concrètement on va mettre ça en œuvre. 30:05 Mais l'idée, c'est de se dire, il y a plein de tâches inutiles. Par contre, il y a plein de choses qu'on fait mal. Comment on peut s'occuper mieux de nos clients, de nos collaborateurs, pour qu'ils soient, eux, tous plus efficaces? 30:15 Et moi, j'adore ce qu'a fait IKEA dans l'intelligence artificielle, où ils ont considéré, ils avaient 8500 postes de trop, et bien ils ont mis 8500 personnes à la relation client pour améliorer les ventes, notamment les installations de cuisine, etc. Et bien ils ont fait un milliard et demi de chiffre d'affaires de plus en six mois, juste en ayant réorienté les collaborateurs. Donc moi, je crois beaucoup à ça. On peut faire du saving, mais le saving c'est moins comment dirais-je, pertinent que la top line si on peut augmenter le business de l'entreprise en perdant moins de clients, en en gagnant plus grâce à l'optimisation des tâches inutiles je pense que ça serait une vraie clé DELPHINE 30:55 Et vos clients ne mettent pas la pression sur vos tarifs du fait de l'intelligence artificielle? PIERIC 31:00 On n'a pas ce sujet-là, nous on rend des services à nos clients, ils ne nous disent pas tu vas me facturer moins cher, on n'a pas ça dans notre industrie en tout cas DELPHINE 31:07 Oui mais c'est une réalité dans le conseil au sens large PIERIC 31:10 Bien sûr dans le conseil Dans l'audit, DELPHINE 31:11 plus dans ces domaines là PIERIC 31:13 Nous on n'a pas ce sujet là Puisqu'on n'est pas dans ce monde là de l'audit et du conseil DELPHINE 31:17 Bien sûr, mais vous ne l'avez pas malgré tout PIERIC 31:19 Non, on n'a pas ce sujet là DELPHINE 31:21 D'accord, parce que je pense que c'est un C'est effectivement une En tant que client On devrait plutôt dire Comment est-ce que vous m'apportez plus de valeur Pour le même sujet en fait, et c'est ce que vous dites Comment est-ce qu'on redistribue Les collaborateurs, qu'on les fait remonter en puissance la valeur du conseil augmente, la valeur de la prestation, la valeur du service augmente plus que le reste. PIERIC 31:43 Exactement, c'est comment on donne plus à nos clients pour le même prix, comment on est plus proche d'eux. DELPHINE 31:48 C'est ça le vrai sujet, comment on est plus pertinent. Il n'y a pas de crainte chez les collaborateurs? PIERIC 31:54 Si, il y a une énorme crainte. Parce que d'abord, on est français, on a toujours peur avant d'avoir mal. C'est comme ça. 32:01 Quoi qu'il se passe, on a peur. Avec toutes les acquisitions qu'on a faites, j'ai bien mesuré ça chaque fois que nous avons repris des entreprises. sans pour autant licencier personne. On n'a jamais fait, nous, de licenciement économique chez Coésio. 32:12 Bien sûr, des gens nous ont quittés. Mais les gens sont effrayés du changement, d'une façon générale. Comme en politique. DELPHINE 32:19 Comment vous les rassurez? Comment vous les accompagnez? PIERIC 32:21 Je les rassure en leur disant. Donc, j'ai la chance de ce que là, d'avoir un... Comment dirais-je? J'ai l'impression un bon capital, une bonne crédibilité. Donc, je leur dis. Puis, globalement, quand plein de fois ce qu'on dit, on le fait, à la fin, on gagne un peu des points mais typiquement sur l'IA c'est une inquiétude grande et j'ai des gens, j'ai des services qui m'ont dit mais Pierre-Écneau, on ne veut surtout pas bouger parce que là, c'est sûr que notre job va être supprimé et je leur dis mais pas du tout il y a tellement d'autres choses que nous pourrions faire DELPHINE 32:52 c'est vrai que du coup, il faut être près d'eux et il faut leur dire souvent aussi c'est comme vous disiez tout à l'heure vous parlez des gens qui arrivent et leur famille leur dit tu vas perdre ton job, de la même manière en fait, nos collaborateurs, tous les jours, ils lisent la presse et puis ils entendent ce qui se passe et tous les gens leur disent ton patron, non, ce qu'il te raconte c'est faux, tu vas perdre ton job et donc il faut doublement être présent et rassuré et vous mais aussi vos managers par définition Et tiens, c'est une question que je ne vous ai pas posée comment vous prenez soin de vos managers, vous en avez parlé tout à l'heure PIERIC 33:20 Alors les managers c'est vraiment un métier qui est de plus en plus compliqué parce qu'ils sont un peu entre le marteau et l'enclume et bien on les forme on fait tous les, maintenant deux ans une cohésion université, c'est-à-dire qu'on les réunit tous ensemble et on leur fait venir des intervenants pour leur parler des suites d'actualité. On les forme, on leur donne des infos sur l'entreprise. Et puis, président d'ambiance générale oblige, on fait des bonnes fiestas aussi qui renforcent leur sentiment d'appartenance parce qu'eux aussi se sentent seuls. 33:52 Et donc, pour ne pas être seul, il faut vivre des choses avec leur père. En fait, et donc ça, c'est rassuré. En communauté. DELPHINE 33:58 La formation, ça suffit? PIERIC 34:01 Alors, la formation en tant que telle ne suffit pas. Tout ça, c'est une alchimie. C'est la formation, c'est leur faire venir des consultants et des intervenants inspirants, et puis c'est leur faire vivre aussi des moments et eux-mêmes aussi les faire participer. 34:20 Vous savez, je disais tout à l'heure qu'on n'a pas d'usine, on n'a pas de brevets. Et la dernière Coïs Universités, je démarre en mettant sur le grand écran, il y a 400 managers dans une salle, la photo 100% de leurs managers qui défilent sous une musique très très forte qui est l'envie d'avoir envie de Johnny Hallyday. Et je leur dis, voyez, tout cela. 34:41 C'est ça qu'ils vous demandent. C'est qu'on leur donne de l'envie. Et donc, donner l'envie à ces managers qui eux-mêmes la donnent à leurs collaborateurs, c'est ça la clé, mais c'est pas facile. 34:51 Donc c'est un combat de chaque jour, et en tout cas, on s'y emploie comme on peut tous les jours DELPHINE 34:55 chez Cohesio. Je suis complètement d'accord, mais moi je suis persuadée que ça commence par le fait que les managers aient envie eux-mêmes. Et vous parlez d'entrepreneurs de soi-même, Moi, je parle du management comme un rôle, votre fiche de poste. 35:06 Et en fait, ce qui compte, c'est votre leadership. Et votre leadership, c'est ce que vous faites de votre rôle au service, de votre impact, de l'impact que vous voulez avoir sur les gens. Et en fait, c'est quand vous commencez à vous intéresser à ça que votre envie, elle est là. 35:17 Parce qu'en fait, on est tous mûs par quelque chose. Donc, c'est aller chercher ce qu'on a au fond de nous, l'impact qu'on a sur les gens et comment on peut l'amplifier. Et en fait, du coup, c'est quelque chose qui est une flamme qui reste plus forte que le reste. 35:30 Je pense que, je vous rejoins, Mais pour donner envie d'avoir envie, il faut déjà avoir envie soi-même. Et donc, y trouver du plaisir. On n'en parle pas du plaisir en entreprise, mais c'est extrêmement important. 35:41 Même si le travail est une contrainte, on peut y avoir du plaisir. Le paradoxe, je vais prendre une contrainte basique, faire le ménage, faire à manger pour certains, mais il n'empêche qu'on peut aussi y trouver du plaisir. Comment est-ce qu'on va trouver du plaisir? 35:56 Et le plaisir, je me suis toujours aperçue dans mon travail, qui vient de l'impact qu'on a sur soi et sur les autres. donc ce côté entrepreneur pour moi résonne beaucoup parce que je pense que c'est un moteur très fort en fait PIERIC 36:07 Moi j'aime bien faire aussi trahir les managers mais aussi les collaborateurs sur, on a tous beaucoup travaillé sur la raison d'être de l'entreprise et donc on a construit ça ensemble mais je leur dis ça c'est la première étape mais c'est quoi la raison d'en être? Toi, qu'est-ce que t'attends de ça et quelle est toi ta raison d'en être? Quel est ton moteur à toi? 36:29 Quelle est ta petite flamme chaque matin qui s'allume, qui fait que toi, ta raison d'en être, toi, de ce projet-là, elle est là. Et donc, il faut que tu trouves ça. Et donc, comment je t'aide à trouver ça? 36:39 Sachant que deux personnes vont avoir une raison d'en être différente, malgré la même raison d'être. DELPHINE 36:44 Mais ce qui fait la richesse de l'entreprise. PIERIC 36:46 Exactement. DELPHINE 36:47 Alors du coup, j'arrive aux questions signatures, on va revenir justement sur le leadership. Pierrick, quel leader vous êtes devenu au bout de ces années? Qu'est-ce qui a fait de vous le leader que vous êtes aujourd'hui? PIERIC 36:58 Je ne sais pas, il faudrait demander ça aux gens avec qui je travaille. En tout cas, ce que je sais, c'est que ce que j'aimerais qu'on dise de moi, j'aimerais qu'on dise, Pierrick, c'est un garçon humain, exigeant, visionnaire, bienveillant. Et puis, c'est un bon président d'ambiance générale, parce que dans les soirées, il est toujours là. DELPHINE 37:23 C'est important d'être là, partout, effectivement. Et quelle trajectoire avez-vous changé? PIERIC 37:32 Je ne sais pas non plus. Encore une fois, on démarre il y a 13 000 jours. Donc on n'est pas dans un rail figé, mais on n'a pas eu non plus de faire, on n'a pas fait des 360 degrés. 37:44 Donc on a fait des petites directions à droite, à gauche. Donc qu'est-ce qui a changé sans doute plein de choses? Et les rencontres que j'ai pu avoir avec mes pairs, avec les entreprises qu'on a rachetées, les dirigeants que j'ai croisés, l'APM, Tout ça a fait que petit à petit, je me suis construit, moi aussi, et j'ai appris en marchant. DELPHINE 38:03 Est-ce que vous avez en tête une ou deux personnes qui ont vraiment, peut-être avec le recul, permis ça? Changer votre trajectoire, quelque part? Sur des petites choses, ce n'est pas forcément des choses extraordinaires. PIERIC 38:13 Je n'ai pas une ou deux personnes en tête, mais j'ai des collaborateurs très précieux qui m'ont guidé. J'en ai quelques-uns en tête, bien sûr. Isabelle, qui était ma DRH de l'époque de Happy At Work, qui m'a beaucoup guidé. 38:28 J'ai Patrick Roche, mon premier soldat du premier moment. J'ai des entreprises qu'on a rachetées. J'ai des pères à l'APM qui ont été vraiment très précieux pour moi. 38:39 J'ai plein de gens comme ça qui ont ponctué ma vie et qui ont fait le garçon que je suis aujourd'hui. DELPHINE 38:45 C'est riche. Merci Pierrick. Merci pour vos partages. A bientôt j'espère. Je vous souhaite le meilleur pour cette nouvelle page qui s'écrit chez Coesio. PIERIC 38:56 Merci, et j'adore. Nos Espagnols, ils ont une baseline qui est « The best is yet to come ». Ils écrivent ça partout et effectivement, le meilleur est à venir. Et j'aime toujours dire ça, que le meilleur est toujours à venir. DELPHINE 39:05 Eh bien, je vous le souhaite et j'en ai aucun doute. Merci beaucoup. Merci.