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18. Will ich überhaupt Menschen führen? · Führungsfehler menschlich betrachtet

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  Speaker 1: Hallo und schön, dass du wieder dabei bist bei Geirrt gelernt in der Küche des Managements.
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  Speaker 1: Heute gibt es etwas Neues.
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  Speaker 1: Von meinem Gespräch mit Herrn Andreas Sperling veröffentliche ich diesmal nicht das ganze Interview, sondern nur die spannendsten Ausschnitte.
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  Speaker 1: Die echten Highlights also.
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  Speaker 1: Wir stellen uns heute einer großen Frage.
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  Speaker 1: Kann man Menschen überhaupt wirklich motivieren?
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  Speaker 1: Oder muss man sich vielleicht von genau diesem Ansatz verabschieden?
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  Speaker 1: Darüber möchte ich mit meinem Gast sprechen.
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  Speaker 1: Außerdem werfen wir gemeinsam einen Blick auf das berühmte Peter-Prinzip.
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  Speaker 1: Warum werden eigentlich manche Menschen so lange befördert, bis sie gar nicht mehr wissen, was sie tun?
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  Speaker 1: Und Herr Sperling hat am Schluss noch einen wirklich guten Tipp zur Selbstreflektion mitgebracht.
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  Speaker 1: Für alle, die sich fragen, sollte ich eigentlich überhaupt Menschen führen.
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  Speaker 1: Kurz zu meinem heutigen Gast.
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  Speaker 1: Herr Andreas Sperling hat seine Karriere im Hotel- und Tourismusbereich begonnen, aber da schnell gemerkt, dass Veränderungen und neue Herausforderungen genau sein Ding sind.
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  Speaker 1: Also ist er mutig in die Marktforschung gewechselt, hat Unternehmen umgebaut und internationale Teams aufgebaut, von Nürnberg bis Shanghai.
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  Speaker 1: Sein Antrieb immer in Bewegung bleiben.
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  Speaker 1: Wandel gestalten, Grenzen überwinden und dabei nie den Mut vor dem nächsten Abenteuer verlieren.
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  Speaker 1: Na ja, schlaflose Nächte gehörten da manchmal einfach dazu.
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  Speaker 1: Freut euch jetzt auf ehrliche Einblicke und praktische Impulse, ganz nach dem Motto unseres Podcasts, Führung lernen, aus Fehlern wachsen und besser werden.
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  Speaker 1: Viel Freude beim Zuhören.
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  Speaker 1: Wenn wir über gute Führung sprechen, taucht doch sofort die Frage auf, Gibt es das überhaupt?
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  Speaker 1: Das allgemeingültige Bild einer guten Führungskraft?
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  Speaker 1: Oder hängt das nicht auch immer von der eigenen Haltung ab?
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  Speaker 1: Ich habe Herrn Sperling gefragt, wie er das sieht.
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  Speaker 1: Ganz persönlich.
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  Speaker 1: Jenseits aller Lehrbuchdefinition.
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  Speaker 1: Und das hat er geantwortet.
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  Speaker 0: Ich denke, dass zwei Faktoren... Und ich gehe jetzt von mir aus, wie Sie gesagt haben, für mich persönlich.
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  Speaker 0: Zwei Faktoren sehr wichtig sind.
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  Speaker 0: Eine gute Führungskraft muss authentisch sein, weil Menschen früher oder später mitbekommen, wenn jemand nicht authentisch ist.
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  Speaker 0: Und das stellt dann Fragen oder wirft bei den Mitarbeitern Fragen auf, ob das, was da aus dem Mund der Führungskraft kommt, eigentlich wirklich Sinn macht.
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  Speaker 0: Also authentisch heißt, dass man auch authentisch Fehler machen kann.
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  Speaker 0: Ich kann mich an einen Seminar in Szenen, wo ich gemacht habe, wo der Coach sagte, blamiere dich täglich, das ist überhaupt kein Problem.
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  Speaker 0: Die Leute müssen es halt nur glauben.
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  Speaker 0: Und transparent.
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  Speaker 0: Es ist sehr, sehr wichtig.
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  Speaker 0: Auch das erhöht die Glaubwürdigkeit und die Motivation.
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  Speaker 1: Ein weiteres Stichwort, was in jedem Führungstraining fällt, ist Motivation.
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  Speaker 1: Führungskräfte sollen motivieren, heißt es, wird diskutiert.
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  Speaker 1: Aber was bedeutet das eigentlich in der Praxis?
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  Speaker 1: Und kann man Menschen überhaupt wirklich motivieren oder geht es um etwas anderes?
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  Speaker 1: Dazu hat Herr Sperling eine bemerkenswerte Perspektive.
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  Speaker 0: Was oft genannt wird bei Führungskräften ist, dass man Motivation bringen soll.
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  Speaker 0: Das halte ich für absolut falsch, weil ich der Meinung bin, dass in den meisten Fällen, wenn sie irgendjemanden einstellen, der von sich aus motiviert ist.
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  Speaker 0: Man sollte nicht dahin gehen, dass man jemanden motiviert, sondern man sollte sich fragen, was muss ich als Führungskraft tun, um nicht zu demotivieren.
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  Speaker 1: Genau.
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  Speaker 1: Und wie stellen Sie das denn an, dass Sie sagen, Hauptsache, ich demotiviere nicht?
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  Speaker 1: Wonach fragen Sie dann die Mitarbeitenden?
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  Speaker 0: Fragen eigentlich gar nicht.
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  Speaker 0: sondern Feedback einholen.
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  Speaker 0: Das kriegen sie ja mit in Gesichtszügen, Gistig und allem, wenn Leute jetzt gerade so einen Demotivationsschub bekommen haben.
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  Speaker 0: Ich rede jetzt nicht davon, dass sie schlechte Nachrichten haben oder dass sie Sparkurs haben oder sonst irgendwas.
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  Speaker 0: Es ist nur die Frage, dass sie das authentisch, ehrlich und überzeugt rüberbringen und sagen, wir schaffen das schon und ich möchte euch jetzt nicht demotivieren.
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  Speaker 0: Es gibt Zutage, es gibt schlimme Zeiten und da werden wir gemeinsam durchgehen und wir werden wahrscheinlich auch leiden müssen, aber ich leide da genauso mit.
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  Speaker 0: Das funktioniert.
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  Speaker 0: Wie gesagt, das ist eine Frage der Glaubwürdigkeit.
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  Speaker 0: Wenn aber jemand sich ungerecht behandelt fühlt und dadurch die Motivation schon kriegt, dann hat es eine direkte Auswirkung auf sein Verhältnis zum Chef bzw.
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  Speaker 0: zur Firmung.
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  Speaker 1: Oft wird ja übersehen, dass Motivation in Teams kein Selbstläufer ist, sondern es ist sehr stark mit Identifikation verbunden.
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  Speaker 1: Wer sich mit seiner Aufgabe und dem Unternehmen nämlich identifizieren kann, der bringt eher Energie und Engagement ein.
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  Speaker 1: Doch was motiviert schließlich oder eigentlich jede einzelne Person, das herauszufinden, das ist Führungsarbeit.
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  Speaker 1: Hier helfen individuelle Mitarbeitergespräche weiter.
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  Speaker 1: Nicht alle Mitarbeitende werden von denselben Dingen angetrieben.
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  Speaker 1: Für die einen ist es die fachliche Entwicklung, für die andere ist es Sinnstiftung und wieder für andere der Wunsch nach Teamzugehörigkeit.
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  Speaker 1: Das ist bei jedem anders, ganz individuell und deswegen lohnt es sich unbedingt, im Gespräch zu fragen.
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  Speaker 1: Du, was bewegt dich denn?
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  Speaker 1: Wo siehst du denn deine Ziele?
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  Speaker 1: Was macht dir Freude?
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  Speaker 1: Gerade in diesen Begegnungen entsteht nämlich oft das Band, das Identifikation und Motivation wirklich wachsen lässt.
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  Speaker 1: Dem Motivation dagegen ist selten ein rein persönliches Defizit.
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  Speaker 1: Häufig steckt fehlende Wertschätzung, ein schlechtes Arbeitsklima, vielleicht auch Überforderung dahinter.
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  Speaker 1: Auch unklare Ziele, mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten oder Und das kommt gar nicht so selten vor, das Gefühl ungerecht behandelt zu werden.
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  Speaker 1: Wir können die Motivation ja massiv senken.
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  Speaker 1: Deshalb sind regelmäßige wertschätzende Rückmeldungen, klares Feedback und echte Entwicklungsperspektiven so wichtig, um die Motivation vorzubeugen oder entgegenzuwirken.
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  Speaker 1: Ein Phänomen, das in vielen Organisationen zu beobachten ist, beschrieb schon Lawrence G. Peter mit seinem berühmten Peter-Prinzip oder Peter-Prinzip.
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  Speaker 1: Es besagt, dass Menschen in ihrer beruflichen Laufbahn so lange befördert werden, bis sie eine Position erreichen, für die sie eigentlich nicht mehr geeignet sind.
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  Speaker 1: Bis sich das in der Führungsrealität auswirkt, erklärt Herr Sperling an einem einfachen Beispiel.
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  Speaker 0: Die Leute fangen ja meistens an zu arbeiten ohne Führungsverantwortung.
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  Speaker 0: Der traditionelle Fehler ist, wenn wir im Vertrieb sind, dass man den besten Vertriebler dann Teamleiter-Vertrieb macht.
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  Speaker 0: Das kann für die Firma und das kann für diesen Menschen ein Karrieresprung, aber das kann eine Katastrophe werden, weil er gar nicht dafür geeignet ist zu führen.
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  Speaker 1: Das berühmte Peterprinzip sagt, in Organisation werden die meisten Menschen so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht mehr geeignet sind.
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  Speaker 1: Das waren mal tolle Fachkräfte, dann werden sie zu Führungskräften katapultiert und können aber gar nicht führen.
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  Speaker 1: Das Fachliche wird vielleicht auch gar nicht mehr gefragt, aber die Führungsautorität oder Führungsqualität, das ist jetzt wichtig.
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  Speaker 1: Die Beförderung erfolgt, weil jemand auf der bisherigen Stelle sehr gute Leistungen erbracht hat, zum Beispiel als der beste Vertriebsmitarbeiter oder der beste Fachmann im Team.
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  Speaker 1: Doch plötzlich müssen ganz andere Fähigkeiten zählen.
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  Speaker 1: Es geht nicht mehr nur um persönliche Expertise, sondern um das Führen und Entwickeln anderer.
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  Speaker 1: Und genau hier liegt nämlich die Falle.
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  Speaker 1: Wer vorher glänzte, ist nun womöglich überfordert, weil Führungsqualitäten wie Empathie, Kommunikationsstärke oder strategisches Denken gefragt sind.
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  Speaker 1: Kompetenzen, die im alten Job vielleicht gar nicht gebraucht wurden.
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  Speaker 1: Die Folge, die Person kann sich in der neuen Rolle nicht voll entfalten, fühlt sich fehl am Platz und die Team-Performance leidet.
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  Speaker 1: Das merken die Mitarbeitenden ja auch.
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  Speaker 1: Für die Organisation bedeutet das wiederum, Das Leistung auf der Strecke bleibt und das Talente gar nicht optimal eingesetzt werden.
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  Speaker 1: Deshalb ist es wichtig, bei Beförderungen nicht nur auf Fachleistungen zu schauen, sondern gezielt Führungskompetenzen zu entwickeln.
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  Speaker 1: Etwa durch Coaching oder fortlaufende Begleitung in der neuen Rolle.
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  Speaker 1: Zum Abschluss wollte ich von Herrn Sperling wissen, welchen Rat er Menschen gibt, die neuen eine Führungsrolle starten.
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  Speaker 1: Seine Antwort ist erstaunlich einfach und zugleich sehr tiefgehend.
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  Speaker 0: Und dann auf der Rückseite von der Blattpapier und was bin ich für einer?
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  Speaker 0: Und dann haben sie einen Rotdiamanten und diesen Rotdiamanten, den kann man dann mit entsprechenden passenden Führungstraining und Coachings, kann man den ohne weiteres so schleifen, dass da was richtiges bei rauskommt.
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  Speaker 0: Man soll die Persönlichkeit nicht ändern, aber man soll daran ändern, dass auf Basis dieser Persönlichkeit der Die Führungskraft, was sie bewegt, besser rüberbringen kann, strategischer rüberbringen kann und glaubwürdiger ist, vertrauensgewinnender ist und dergleichen.
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  Speaker 1: Manchmal reicht ja wirklich ein simples weißes Blattpapier, um die eigene Führungsreise zu beginnen.
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  Speaker 1: Herr Sperlings Bild vom Ruhdiamanten erinnert daran, gute Führung entsteht aus Persönlichkeit, nicht aus Perfektion.
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  Speaker 1: Vielleicht nimmst du heute diesen Impuls mit, mal wieder innezuhalten und sich ehrliche Fragen zu stellen.
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  Speaker 1: Was macht mir Freude?
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  Speaker 1: Was bewegt mich als Mensch und wie möchte ich führen?
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  Speaker 1: Und damit schließe ich diese Folge.
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  Speaker 1: Danke, dass du dabei warst.
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  Speaker 1: Wenn dich heute etwas inspiriert hat und du eigene Erfahrungen hast, schreib sie mir gern.
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  Speaker 1: Ich freue mich auf deine Perspektiven und Fragen.
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  Speaker 1: Und so sage ich jetzt, bis zum nächsten Mal und denkt dran.
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  Speaker 1: Die besten Führungskräfte sind immer auch Lernende.
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  Speaker 1: Hab herzlichen Dank fürs zuhören.
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  Speaker 1: Ich freue mich, wenn du wieder einschaltest beim nächsten Mal.
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  Speaker 1: Bis dahin wünsche ich dir alles Gute.
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  Speaker 1: Tschüss, tschüss.