Latest / Zależy Od Kontekstu / Kto będzie seniorem za pięć lat, jeśli dziś zwolnimy juniorów?

Transcript

Kto będzie seniorem za pięć lat, jeśli dziś zwolnimy juniorów? · Zależy Od Kontekstu

• Wojciech Dymowski: No dobra, wyobraźcie sobie taką sytuację, że jest średniej wielkości firma i zarząd mówi, musimy ciąć koszty i pokazać zwrot z AI. No i oczywiście puka do osoby, do dyrekcji HR i mówi, zróbcie coś z tym. No dyrekcja HR, tup, tup, tup, zwalniamy dział 200 analityków. Taka ciekawa historia opisana w jednym z ostatnich numerów Harvard Business Review. No i oczywiście historia na szczęście pozwala obserwować kontynuacje, bo 18 miesięcy później okazuje się, że surprise, surprise, projekty jakoś nie idą, prace nagle się okazuje, że menadżerowie muszą wykonywać prace analityków, bo jakoś tych analityków brakuje, tak, nie wzięli się skądś. No i teraz pytanie, co trzeba zrobić, tak. No i jest pytanie, czy taka sytuacja nas zaskakuje, jakby, bo ja mam wrażenie, de javille, ale Tomek słyszeli, że w podobnej sytuacji, czy firmy tak nigdy nie robią. Tomasz Grochowski: Szczerze mówiąc, jak widzę takie problemy, to mam wrażenie, że w transformacjach zwinnych już tam byliśmy i część problemów, które w tej chwili są omawiane, że pojawiają się, jest dokładnie taka sama. I nawet sobie myślę, że część przyczyn prawdopodobnie będzie dokładnie taka sama. No bo przy zwinności, słuchaj, ile razy zdarzyło nam się słyszeć, prowadząc, realizując jakąś transformację zwinną w organizacji, kiedy pytaliśmy, po co to robią, no żeby być bardziej agile. No i tutaj po co robicie transformację AI? Żeby być AI first. Czyli w momencie kiedy to narzędzie jest pierwsze zamiast rozwiązywania pewnego problemu biznesowego to mówiąc szczerze wchodzimy dokładnie w taką samą ścieżkę jak przy transformacjach z winnych. Czyli ktoś to zacznie, ktoś coś zrobi a potem trzeba będzie przyjść to posprzątać, naprawić. Pilotaże agile'owe stawały się transformacją. czyli tak naprawdę prowizorki, zacznijmy w paru zespołach i potem się okazywało, ogłaszamy sukces, bo zrobiliśmy transformację. i tutaj to samo zresztą, niedawno o tym rozmawialiśmy, o tych pilotażach i mówiliśmy, że pilotaż to nie jest transformacja, że jakby skalowanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji wymaga dużo szerszego podejścia. Szkolenia, no przecież wszyscy teraz szkolą wszystkich ze sztucznej inteligencji. Ale mało kto zmienia system pracy budując nowe procesy, nowy system, nowy sposób pracy oparte o sztuczną inteligencję, bo szkolenia są prostsze. Bo wrzucisz ludziom dostęp do jakiejś platformy, jakiejś Pluralsight'a albo do czegokolwiek innego, albo wyśle na jakieś szkolenie i masz odhaczone czeklista zrobiona. A to jest dopiero wierzchoły góry lodowej. Można byłoby wymieniać te wszystkie problemy, które były w transformacjach Agile i które się powtarzają tu. W zasadzie myślę, że możemy kiedyś tym pogadać i sobie wypisać wszystkie znane błędy Wojciech Dymowski: jak najbardziej to Tomasz Grochowski: z transformacji edger, które się przenoszą do AI i może ktoś by ich uniknął, jak sobie zwróci uwagę, że one istnieją. Wojciech Dymowski: Ja na razie sobie wypisałem te trzy błędy takie kluczowe, które widzę tutaj w tej sytuacji, tej, którą opisaliśmy i one są podobne, chociaż na szczęście są trochę inne. Bo po pierwsze znowu jest pytanie, kim to robimy i to jest tak, nie zatrudniamy młodych, bo potrzeba nam od razu seniorów. W związku z tym nie, tutaj jest ta sama sytuacja, tak musimy mieć seniorów, to seniorów, więc młodzi wypadają jako pierwsi. Druga rzecz oczywiście proces, jak będziemy to wdrażać. No i to jest proces pod tytułem Jakoś to będzie. No bo w takich sytuacjach to jest tak, OK, juniorzy, którzy zostali, oni się jakoś będą musieli uczyć, nie mamy czasu się nimi opiekować. Seniorzy tak naprawdę dostają nowe zadanie, bo muszą teraz się jeszcze opiekować i wdarzać AI muszą ją uczyć, sprawdzać i tak dalej. No a na pytanie, jak mamy to robić, odpowiedź brzmi najczęściej po prostu róbcie. To jest ten patologiczny moment, kiedy menadżerowie mówią, że my mamy tak dobrych ludzi i im ufamy, że oni sobie poradzą, przy czym oni to mówią dlatego, że nie mają pojęcia, co trzeba zrobić, a nie dlatego, że naprawdę wierzą w swój zespół w tym momencie. Czyli drugi problem to jest de facto sposób uporządkowania procesu wdrażania. No i oczywiście dochodzi jeszcze kolejna rzecz, edukacja, której wspomniałeś. oczekujemy innych umiejętności i to bardzo wyraźnie pokazują też statystyki, ale nie tworzymy warunków, żeby ich wypracować, bo dokładnie jakby szkolenia z AI jakieś są, to jakieś bierzemy. Jak się zaczynają już pojawiać i nagle czujemy, że się pali pod nogami, to wrzucamy szkolenia. A coś takiego jak analiza potrzeb szkoleniowych, o panie, dajmy sobie spokój, to by się miał czas zastanawiać. Nie wiemy czego, nie wiemy jaki jest efekt w dwóch zdaniach, czego firma potrzebuje, żeby swoją strategię... wspomóc lub zachować lub rozwijać za pomocą AI, a ma się nijak do tego jak się zachowuje i jak wdraża AI. No i oczywiście drugi problem, też temat na osobny artykuł, kondycja psychiczna seniorów, jak już widzimy po wielu badaniach i obserwacjach zaczyna wyglądać sobie bardzo ciekawie, bo oni mają dość takiej pracy. No i pytanie jest co z tym zrobić, szczerze mówiąc jestem sam zaskoczony swoim podejściem, bo stwierdziłem, że chciałbym w tym odcinku być bardzo pozytywnie nastawiony i dawać same dobre i praktyczne rozwiązania, więc stwierdziłem, tam poszukajmy plastrów. Plastrów, które można, kurde, wdrożyć w tydzień, a nie w miesiące. Bo myślę, że często firmy tego szukają. Ja mam pierwszą propozycję, która nawet nie brzmi jak propozycja zmiany organizacyjnej. Po prostu niech ludzie przy kawie porozmawiają o tym, jakie mają doświadczenia z AI. Po prostu cokolwiek rzućmy. Zacznijmy od czegoś. Przestańmy planować, kiedy zaczniemy rozmawiać o AI. Nie wiem, może nie mamy jeszcze modeli, coś. Po prostu pogadajmy. To w ogóle ma sens? Tomasz Grochowski: To ma sens, tylko czy to ma przestrzeń na to, żeby się wydarzyło? Bo ludzie będą przy kawie rozmawiali o temacie, czy w takich korytarzowych, kuchennych rozmowach będą rozmawiali o jakimś temacie pozytywnie, z zainteresowaniem i z jakimś podejściem, że chcemy, że robimy. Jeżeli w organizacji będzie jakby przestrzeń czy kultura organizacyjna... nastawiona na to, że sztuczna inteligencja jest po to, żeby wspierać, pomagać, a nie prędzej czy później dojdziemy do momentu, kiedy będzie kolejnym pretekstem do cięcia kosztów, zrobienia dużych oszczędności. Wiadomo, że co trzecia osoba przy tym kubku kawy w kuchni tak naprawdę wyleci. Czyli w sumie troszeczkę wracamy wydaje mi się krok wcześniej, czyli zanim te kuchenne rozmowy się wydarzą, zanim jesteśmy w stanie to sprowokować, tak naprawdę pojawia się pytanie, w jaki sposób osoby rozpoczynające tę transformację, czy zarządzający organizacjom jakby zadbały o przygotowanie całego tego pomysłu i całego tego procesu zmiany po swojej stronie. Czy skoro chcemy, coś się działo w organizacji, zaczęliśmy najpierw od siebie, od zmiany jakichś procesów governanceowych. Czy management został nietknięty? A pracownik ma pracować inaczej. Mówimy mu to teraz sobie porozmawiajcie w kuchni, dzielcie się różnymi rzeczami i tak dalej, ale my tam gdzie byliśmy, jesteśmy. Takie KPI jakie mieliśmy, to mamy nadal. Taki governance organizacyjny jaki mieliśmy, to mamy nadal, tylko wy pracujcie inaczej. Tak sobie myślę, żeby to się wydarzyło to w naturalny sposób najpierw pracownicy muszą zobaczyć przykład tego, że coś się zmienia. Wojciech Dymowski: Zgodził mi się z tobą, ale a co ja bym ci zaproponował żeby w firmach było transparentnie? Cofnijmy się idziesz do przodu bardzo mi się podoba, ale poczekaj powiedzmy że jest firma która nie wdraża nawet nie wie jeszcze co z tym zrobić. Ta firma może nie robić nic a może powiedzieć słuchajcie otwarcie my jeszcze nie mamy governanceu nie mamy tego przemyślane ale może z waszych pomysłów też coś się urodzi. Weźmy sobie przykład, gdzie firma nie ma tych procesów, nie ma tego pomysłu jeszcze, nie zrobi tego w ciągu najbliższego tygodnia, dwóch pewnie dłużej. ale dobrze byłoby coś zrobić, jakoś zacząć. No bo ludzie i tak tego będą używali, mimo że z tym używaniem różnie bywa. Ta moja pierwsza bardzo podstawowa propozycja jest dokładnie dla takich firm. Po prostu powiedzcie ludziom, słuchajcie, my jeszcze nie wiemy, nie mamy, będziemy o tym myśleć. ale może z waszych pomysłów, tego co wy już używacie, z tego co wiecie coś zacznie nam się budować, jakaś wiedza organizacyjna z czego możemy coś ulepić. No bo czemu nie? To jakby zupełnie na tym etapie, ale zgadzam się, de facto przechodzimy od razu do jakiegoś takiego poziomu, gdzie trzeba to uporządkować w miarę szybko. Na jednym z ostatnich podcastów mówiliśmy o tym, że jakby trochę się wyspowo pewnie rzeczy będą rozwijać, ale jak najszybciej menadżerowie powinni próbować rzeczywiście łapać. Dla mnie to jest jakby ten... trochę punkt drugi już puścia dalej, czyli jednak już zaczęcia wymieniania się w sposób kontrolowany tym, co robimy. I tutaj w sumie paradoksalnie chcę mówić o pozytywach, ale moja druga propozycja byłaby taka, zróbmy Roast AI. Potem wzięło mi się to konkretnie jakiś czas temu byłem na spotkaniu departamentu, który opowiadał o wdrożeniach AI i przy lunchu, przy... przy lunchu nagle się zrobiła taka dyskusja, AI się nie nadaję do tego, do tamtego, tutaj nam nie pomoże, tam nam nie pomoże, bo to, bo tamto. Ja mówię w sumie fajnie, bo jest dyskusja. Dyrekcja, która zrobiła to spotkanie nie chciałaby usłyszeć co się działo przy lunchu Ale ja mówię, słuchajcie, a próbowaliście w ten sposób? I opisuje jakiś przykład i tak widzę po drugiej stronie, może ten roast nie był, tak sobie pomyślałem, złym sposobem zaczęcia. Sam roast jest średni? Tak? Bo trzeba być pozytywnym, ale kurczę, coś z tego zaczęło wychodzić. Tomasz Grochowski: Dobra, parę wątków złapałeś. Jak mówisz o tej transparentności w organizacji. Ok, to jest wydaje mi się fajny, pozytywny przykład. Organizacja, która nie wie i mówi, że nie wie. tak, wiesz, tak sobie trochę pomyślałem. To znowu też przy transformacjach Agile dawno temu już było, bo Laloux z "Pracować Inaczej" mi wjechał i z całym podejściem turkusowym, otwarcie, róbmy razem, spłaszczajmy rzeczy. Czyli jeżeli jesteśmy w organizacji, która jest w stanie pójść w tą stronę i buduje tą zmianę właśnie opierając to na takich założeniach wspólnie, razem, przejrzyście, transparentnie, nie wiemy i mówimy, że nie wiemy i dopiero chcemy dojść do tego, po co nam ta zmiana i do czego chcemy z tą sztuczną inteligencją dojść i zróbmy to razem. Dobra, kupuję to. pod warunkiem, że faktycznie tak jest, a nie jest zaplanowany, spontaniczny ruch organizacyjny, pięknie wyreżyserowany na backstage'u przez leadership organizacji. Wtedy tak, wtedy to jak najbardziej ma sens. Wojciech Dymowski: To jest coś, co mnie czasem przeraża, ale już się oswoiłem, wielokrotnie o tym też rozmawialiśmy. Tak, że jak popatrzymy Tomasz Grochowski: że ludzie się na błędach nie uczą. Wojciech Dymowski: na to, jakie problemy rozwiązujemy w organizacjach od 20 lat, to one się jakoś dramatycznie nie zmieniają, bo one są głównie związane z komunikacją między ludźmi. Ale dobrze, nie idźmy tam. Tę drogą dzisiaj. Tomasz Grochowski: Mhm. Wojciech Dymowski: Dzisiaj myślmy o tym, jakie plasterki. Czyli co, mamy rozmawianie przy kawie, mamy rozmawianie uporządkowane, ale dobra, to idźmy... Do tego, co jest moim zdaniem najważniejsze. Ja bym zawsze miał tylko jedną radę i jak obserwuję, co się dzieje w mniejszych, większych organizacjach, wracam do tego samego. Ćwicz, ćwicz, ćwicz. Znowu przykład ze spotkania departamentu, gdzie... trochę już wiem co tam się dzieje i tak sobie oglądam prezentacje, ktoś prezentuje wyniki badań, które zostały ostatnio zrobione w tym departamencie i tam sobie takie są wyniki, że 40 % używa Claude'a 30 % używa tam czata GPT, ileś tam używa wewnętrznego narzędzia, mówię okej, wygląda nieźle. Do czego używają tam i jakieś konkretne rzeczy, które robią? Fajnie, chwilę później się damy do warsztatu i ktoś zaczyna coś pisać, ma Cloda Pro. Ja tak mówię, ale słuchaj nie musisz wszystkiego od razu opisywać, bo jak napiszesz czego chcesz to on ci na początku większość tych zaawansowanych chatbotów dzisiaj on ci zada parę pytań. Tak patrzę oczy po drugiej strony. Tak? Ja mówię to przepraszam. Skąd się wzięły statystyki, że oni tam wszyscy tego używają? No bo ja sobie nie wyobrażam, że ktoś tego użył kilka razy i coś w tym sensowne go zrobił i nie wie jak to działa. Tomasz Grochowski: Tak w kierunku trochę, jak rozumiem, zwiększania, budowania, zaufania do używania tej technologii. jakby zanim pójdziemy w tę stronę, od razu to przyszło mi do głowy, że w sumie w tej chwili pojawiają się raporty i badania, które pokazują, że... zwiększanie użycia AI czy zwiększanie zaufania do AI w zasadzie zmniejsza krytyczne myślenie u ludzi. I oczywiście nie mamy tutaj jeszcze porządnych badań, które można byłoby powiedzieć, że mają istotną statystycznie próbę i moglibyśmy je tutaj przytoczyć jako liczby czy badania z jakiegoś sensownego instytutu. Natomiast jakby... Pojawiają się pierwsze opinie, pierwsze jakieś wnioski z organizacji, które to pokazują, więc jakby tak trochę stawiam to po stronie dobra, idziemy w stronę tych szybkich rozwiązań, tych jak powiedziałeś, mających nam pomóc adaptować sztuczną inteligencję, czy pomóc budować zaufanie do niej, czy trochę sprawiać, że ona przestanie być jakaś taka, nie wiem, straszna, niezrozumiała i stanie się pewną codziennością. Ale z drugiej strony od razu na tej linii mety stawiam takie ryzyko, czy taką tezek, która mówi dobra spoko idziemy tam, bo to jest przydatna metodami, których rozmawiamy. Natomiast też miejmy świadomość, że podążanie w tą stronę, zwiększanie w zespołach zaufania do sztucznej inteligencji będzie zmniejszało krytyczne myślenie. co w sumie jest oczywiste, bo jeżeli sztuczna inteligencja będzie upraszczała, czy jakby będzie za nas robiła pewne rzeczy, to my ich nie robimy. Jak ich nie robimy, to robimy skróty myślowe. A jak robimy skróty myślowe, nasz mózg tak działa, że chodzi tymi skrótami myślowymi następnie. Wojciech Dymowski: No widzisz, ja faktycznie zapomniałem powiedzieć, że chodzi o to, to robić mądrze. Rzeczywiście. Tomasz Grochowski: Ha ha ha, okej. Wojciech Dymowski: Ważne tutaj dodatek. Tomasz Grochowski: Podsumowanie odcinka będzie i myślcie co robicie albo pomyślcie zanim zaczniecie robić. Wojciech Dymowski: To tak a propos... Dobra, nie. Nie idźmy znowu w stronę przerażających Tomasz Grochowski: Mhm. Wojciech Dymowski: rzeczy, które się dzieją w organizacjach, bo nie, bo dzieją się też dobre rzeczy. Ale rzeczywiście, znowu, naprawiamy patologię, bo dla mnie patologią są biblioteki promptów, właśnie dlatego i zresztą badania to pokazują, bo ludzie mają zajajać robić rzeczy, które rozumieją i które mają sens, a nie kopiować prompty. I tak naprawdę nie tyle sama biblioteka promptów jest problemem. tylko problemem jest takie bezmyślne kopiowanie i używanie. Zresztą fajne statystyki są na temat tego jak zmienia się model i jak bardzo małą część tego nowego potencjału wykorzystują ludzie przez to, że przeklejają prompty ze starych wersji modeli. Dlatego my tak jak czasem promujemy czy pokazujemy szkolenia to mówimy zawsze, dobra pokażcie dwa, trzy kroki. Pokażcie jak doszliście do danej sytuacji tak żeby reszta mogła patrzeć, obserwować. ale też komentować i rozmawiać. Czyli nie daje wam prompt, tylko mówię, zobacz jak ja tym rozmawiam. znowu case, który prawie codziennie mam takie sytuacje, że biorę jakiś zespół i im pokazuję wynik, a oni tak patrzą, że oni są zainteresowani i mówię, dobra, teraz zobaczcie, zadajcie, tu macie prompt, pierwszy, drugi, trzeci. Na każdym etapie możecie się nie zgodzić z moim podejściem, możecie pójść w swoją stronę, rozdrzewić, że tak powiem, to rozkrzaczyć i wręcz o to chodzi. To jest taka najprostsza metoda. rzeczywiście dzielmy się od samego początku całymi sekwencjami działań, o tak bym powiedział, sposobem pracy z tym narzędziem. I bo tak wracamy do tych de facto odcinek jest o tym jak uratować juniorów, tak? No bo seniorzy to są często ludzie, którzy oni sami wpadną bardziej... Tomasz Grochowski: Ale tu wejdę Ci w słowo a propos tych promptów, czy bibliotek promptów, bo z jednej strony sam ich nie lubię, bo jeszcze nie widziałem sensownej biblioteki promptów. Może nie jest to badanie naukowe, jest to subiektywna zupełnie, bardzo jednostronna, ale dosyć dobitna opinia. Czy mamy badania mówiące o tym, Biblioteki promptów są złe? Nie. Czy mamy badania w drugą stronę? To też, żeby nie zrobić tu za dużego bajasu. Czy mamy badania, które pokazują, że są dobre? Też nie. Natomiast obserwując to, jak one są budowane, czy jakby biblioteki promptów pojawiły się kiedy? Pojawiły się w momencie, kiedy chat GPT chociażby był na poziomie modelu 3 czy 3,5. Gdzieś wtedy pierwsze się pojawiały, tak? I faktycznie byliśmy na tak wczesnym etapie, Wojciech Dymowski: w zupełnie inny moment. Tomasz Grochowski: tak? Tam ze dwa lata temu, że to jakiś sens miało, żeby ludziom w dać obraz tego. jak promptować do modeli LLM-owych. Natomiast w tej chwili faktycznie, jeżeli jest to po prostu biblioteka tekstów do skopiowania, to nic nie wnosi. Natomiast ja tak sobie myślę, że nie chodzi o to, że same biblioteki jako koncept jest zły, tylko sposób w jaki one w tej chwili Wojciech Dymowski: Mhm, już już. Tomasz Grochowski: funkcjonują jest absolutnie bezsensowny, bo zostały na etapie czata GPT 3,5 i wtedy to miało sens. Dzisiaj to nie ma zupełnie żadnego sensu. Gdybym sobie miał pewnie wyobrazić, wiesz, to co teraz powiedziałeś, całą sekwencję rozmowy, No okej, może i można byłoby zrobić, ale co mi z biblioteki całych sekwencji rozmowy, gdzie mając sekwencje pięciu, sześciu wymian pomiędzy mną a modelem tak naprawdę jest to niestosowane. Czyli tak sobie myślę, nie tyle biblioteki promptów jako takie są złe jako koncept, tylko my je tej chwili pewnie źle robimy. Bez wersjonowania. bez testowania informacji, jak one się stosują do modeli, bez jakichś mechanizmów optymalizowania pod nowe modele, one zupełnie nie działają. Czyli po prostu płaska statyczna biblioteka, która polega na spisaniu promptów użytych w przeszłości, tak, faktycznie nie przynosi wielkiej wartości moim zdaniem. Natomiast z drugiej strony nie widziałem takiego rozwiązania jeszcze, które rzeczywiście... rozwijałoby się czy uczyłoby się wraz z rozwojem modeli. Wojciech Dymowski: Ja się obawiam, ten pomysł, który podałeś, który też gdzieś tam kiedyś omawialiśmy, funkcjonuje, że dobra, to zróbmy taką bibliotekę, która będzie jakoś adaptowalna, dostosowalna. Kurde, i co zatrudnimy hordę ludzi, którzy będą adaptować. Oczywiście my też eksperymentowaliśmy i czasem można poprosić AI'a żeby zrozumiał poprzedni prompt i dostosował do obecnego modelu, ale to znowu jest ten mechanizm, gdzie musisz pomyśleć o co prosisz, nie? I to jakby... Tomasz Grochowski: że trzeba sobie wziąć drugi model, którego nazwiemy bibliotekarzem. Będziemy mieli bibliotekarza, Wojciech Dymowski: Na przykład. Tomasz Grochowski: który będzie pracował i jakiś sposób optymalizował. To trochę żartuję, a z drugiej strony sami bawiliśmy się kilka miesięcy temu programistycznym optymalizowaniem promptów, pod budowany produkt i to przynosiło pewne korzyści. Natomiast to już nie była prosta biblioteka promptów, tylko to było pokazanie do jakiego celu chcemy dość, to było wrzucenie danych uczących dla rozwiązania i programistycznie tworzyliśmy prompty. Czyli to już nie tyle jest biblioteka promptów, co bym powiedział taka, nie wiem, brakuje mi słowa tutaj, fabryka promptów, która dostosowuje Ci prompt pod oczekiwane rezultaty. Wojciech Dymowski: W to nie wierzę, ale zainspirowałeś mnie do wymyślenia stanowiska. Właśnie wymyśliłem AI Coacha. Znaczy domyślam się, że on już gdzieś ktoś kiedyś wymyślił. Ale dlaczego i jak bym sensownie to zastosował? Chodzi mi o to, tak ja sobie słucham o czym mówimy. Firmy potrzebują czegoś co zadziała tu i teraz. Nie zbudowania biblioteki promptów, bo to znowu mam wrażenie, że to powstanie z tego waterfallowy projekt na 12 miesięcy. Ale kogoś, i teraz znowu, powiedzenie ludziom, wszyscy musicie codziennie wiedzieć, jak się zmieniają trendy w promptach, no kuźwa, to będziemy więcej poświęcali. Tomasz Grochowski: Nie da się. Wojciech Dymowski: Ale, powiedzenie, mamy takiego człowieka, który powiedzmy, jest w naszej okolicy, będzie nam trochę doradzał, może coś powiedzieć, podsuwać, obserwować, jak pracujemy z AI'em I de facto w paru miejscach tak myślę, my też robimy. I to ma sens. Moim zdaniem taki człowiek, który nas pomoże, który będzie właśnie, ale znowu trochę wracamy wtedy do tego, że wtedy najlepiej jest mieć communities, najlepiej się tym wymieniać i rozmawiać. Ale dobra, to jest pomysł taki trochę, który wrzuciłem, bo zmierzamy do większych modeli, ale ja bym nadal powiedział tak, jak trochę taki checkpoint. Mówimy o tym rzeczywiście, żeby ćwiczyć, żeby pracować wspólnie i mówimy o tym sensownym myśleniu. To jest jeszcze jedna rzecz, jakby znowu badania wyraźnie pokazują, też w odpowiedzi na ten cognitive load, żeby pomyśleć, zanim się poprosi AI o rozwiązanie. To jest narzędzie już znowu nie tak jakieś obce, czyli najpierw sobie nie tak nowy pomysł. Najpierw sobie wyobrażasz, co byś chciał, chciała uzyskać w wyniku i dopiero wtedy porównujesz to. My sami tego na co dzień, jak rozmawiamy, to zamówimy, że używamy, bo widzimy, który model, co nam może wnieść, ale to też ma jeszcze jedną dużą zaletę. To sprawia, że my rzeczywiście zmuszamy się do myślenia. I to są bardzo praktyczne, uważam, rzeczy, które pokazują człowiekowi też jego pewną jeszcze wartość, gdzie ja się mogę skupić, gdzie jest moja wartość, co ja mogę wnieść, gdzie ja mogę się podzielić swoim doświadczeniem. Być może to się będzie zmieniać, ale na chwilę obecną uważam, że to jest bardzo przydatne rozwiązanie. Tomasz Grochowski: Też łapiąc jedną rzecz wcześniej, bo wspomniałeś o tym AI coachu. Dopiero co mieliśmy agile coachów, teraz będziemy mieli AI coachów. Nawet literka się zgadza. Dobra, spoko. Oby to nie doszło tylko do tego, za kilka lat AI coachowie będą narzekali na to samo co agile coachowie, że oni tutaj wiedzą jak zmienić organizację, tylko nic nie mogą, bo zostali całkowicie odarci z jakiejkolwiek decyzyjności i są tylko... pewnym bytem doradczo-coachingowym, zupełnie oderwanym od leadershipu czy menadżmentu organizacji. Wojciech Dymowski: Ja szczerze Oczywiście też inni mają pomysły za chwilę myślę, fajnie pokazać parę dużych modeli, parę pomysłów, ale teraz na razie jeszcze kończąc myślę trochę plastry, rzeczy, które są szybkie, proste, łatwe do wdrożenia. Nie zapominajmy o cyklu Kolba. Jak mówimy o juniorach, to fajną rzeczą, którą ja jestem wielokrotnie zadowolony z feedbacku, który dostaję od AI. Czyli najpierw coś robię, nie mając do końca pomysłu, nie mając wiedzy, wrzucam jakiś swój pomysł. I mówię, czasem nawet nie muszę tego mówić, sobie mówię, spójrz na to krytycznie, powiedz jakby co tu można by zmienić, usprawnić. I naprawdę można się nauczyć w ten sposób, czyli najpierw próbuję robić sam, zobaczyć co z tego wyjdzie i AI używam znowu w drugiej fazie, czyli to jest trochę związane z tym jakby najpierw spróbuj, a potem AIuj, ale to naprawdę jest skuteczne i to rzeczywiście też pokazuje człowiekowi, pozwala się uczyć jednocześnie, bo cały czas tak trzymając się głównego wątku odcinka. Problem z juniorami polega na tym, że nie mają się gdzie i jak uczyć. I te rozwiązania, których to mówimy, mają szukać, mają im pomóc. Dobra, jesteś młodym, niedoświadczonym człowiekiem, ale to nie znaczy, że nie jesteś przydatny dla organizacji, ale też wiedz, że pewnych rzeczy jeszcze nie umiesz, to zróbmy to tak, żeby to miało ręce i nogi. Więc przykład z feedbackiem, myślę, że też jest efektywny i to widziałem w praktyce. Tomasz Grochowski: Dobra, a podajesz tutaj przykład, którym... czy jakby metodę, której najpierw człowiek coś robi i potem... AI-uje. Dobra, dobra, tego słowa jeszcze nie używaliśmy. Natomiast parę dni temu Atlasian wypuścił artykuł, podsumowanie z ciekawego eksperymentu, z ciekawych badań. W zasadzie powiedziałbym, że tak i nie na to, co powiedziałeś. To trochę zależy od tego, co chcemy osiągnąć, bo... Wojciech Dymowski: dawno nie mówiliśmy, że to zależy, przepraszam, nie mogłem się postrzymać. Tomasz Grochowski: To należy, zdecydowanie. Okazuje się, że w momencie, przeprowadzili eksperyment, grupa pracowała nad brainstormem, generowała pomysły. Oczywiście, każdy się domyśla, że na poziomie wygenerowania pomysłu, sztuczna inteligencja na starcie była lepsza, około ponad 40 % więcej pomysłów się pojawiło. Natomiast później, kiedy wszyscy uczestnicy, kiedy ludzie również dostali wsparcie narzędzi AI-owych, W zasadzie ta różnica została niemalże zniwelowana. Oczywiście, Wojciech Dymowski: Powiedziałeś o ilości, a nie jakości. Tomasz Grochowski: tak. Natomiast, kiedy właśnie zaczęto oceniać jakość tych pomysłów, okazało się, że najlepsze pojawiły się wtedy, kiedy człowiek dostał do oceny pomysłu poprzednio stworzony przez człowieka i dopiero później robił z tym coś i pracował ze sztuczną inteligencją. Natomiast, bo to są te badania Atlassiana, natomiast są inne badania, one są jakby z obszaru medycznego, z lekarzami też z 2026 roku, które mówią o tym, że podejście AI First, czyli tam, gdzie najpierw sztuczna inteligencja wrzucała decyzję, to rozwiązanie osiągnęło 85 % trafności, czyli tam niekoniecznie Doctor First AI Second miało lepszy wynik. Nawet w tych badaniach w tym eksperymencie pokazano, że tam trafność czy skuteczność decyzji była na poziomie 82%. Czyli jakbym sobie spróbował zestawić te liczby w jakiś wniosek, to powiedziałbym tak. I jeszcze w tym kontekście uczenia juniorów. Jeśli chcemy sobie budować własny osąd, jakąś oryginalność, jakąś kreatywność, OK, human first ma sens, bo będzie rozwijało te osoby. Jeśli zależy nam na trafności decyzji, czyli mamy jakiś proces, którym chcemy, żeby decyzja była trafna i poprawna i żeby już nawet tych juniorów, biorąc, oni w jakimś procesie jakby brali udział, to tam okazuje się, że w tej chwili nie mamy liczb, które mówią, że to nadal będzie sensowne. Może się okazać, że... zupełnie nie ma znaczenia i spokojnie jesteśmy w stanie zbudować to na AI first i potem równie dobrze junior jest w stanie to weryfikować. Czyli trochę zależy od tego, do czego chcemy dojść. Jeżeli zależy nam na budowaniu wiedzy i rozwijaniu tych juniorów i budowaniu ich jakiejś kreatywności czy krytycznego myślenia, tak faktycznie te badania, które pojawiły się na stronie Atlasjana na ich blogu będą nam to potwierdzały. Natomiast jeżeli zależy nam na skuteczności podejmowanych decyzji, w zasadzie nie ma to wielkiego znaczenia przynajmniej przy liczbach, które w tej chwili mamy dostępne. Wojciech Dymowski: Mamy tak naprawdę, myślę, że jednym z ciekawszych przykładów jest Answer Key, model, który proponuje McKinsey, który z grubsza polega na tym, że junior dostaje zadanie, robi je sam, niezależnie jakie by nie było, później próbuje je przepracować z jajem, a w trzecim kroku przepracowuje je... z przełożonym managerem, liderem. I to jest, uważam, całkiem fajna propozycja, bo wykorzystuje wiele z tych aspektów, których rozmawiamy tutaj. I jest już gdzieś stosowana, więc można też jakby sobie popatrzeć, poczytać o tym, jak wyglądają wyniki, jakieś opinie na ten temat. I najważniejszą wartością jest to, że tam człowiek zderza własne rozumowanie, widzi też jakby wartość, ale też luki, czy powiedzmy niedociągnięcia swojego procesu. Co więcej... Mamy też element parowania osób doświadczonych i mniej doświadczonych. Więc de facto wszyscy możemy zyskać. Ejaj się może trochę lepiej. Możemy poduczyć nasze ejaj. Możemy poduczyć naszego juniora i możemy jednocześnie dać naszemu seniorowi wartościowy, po pierwsze wartościowego potencjalnie pracownika, który się rozwija i też wartościowe doświadczenie z dzielenia się wiedzą. Więc tego typu modele są i można po niej sięgać, gotowe. To nie jest jakby jedyny tego typu model. Tomasz Grochowski: No, zgadza się czyli w zasadzie zaraz się okaże, że sięgnięcie do starego dobrego mentoringu i wbudowanie go w proces organizacyjny jest nam w stanie przynieść dużo więcej niż jakieś bardzo zaawansowane pomysły technologiczne. Oczywiście one są potrzebne, no bo AI to jest technologia, natomiast to w jaki sposób zadbamy o jej adopcję i rozwój w organizacji będzie się opierało na starym, dobrym... podejściu do zarządzania ludźmi i governanceu, leadershipu i budowania modeli, których wiedza w jakiś sposób się rozprzestrzenia w organizacji. Wojciech Dymowski: tak? Jak zawsze powtarzamy, ludzi trzeba przede wszystkim inspirować. Ja uważam, że brakuje wyjaśniania ludziom, co daje nam praca z drugim człowiekiem i co daje nam dzielanie się wiedzą. Nigdy tak bardzo nie musisz sobie ustrukturyzować, uporządkować wiedzę i nigdy tak bardzo nie uświadomisz sobie, ile jeszcze nie wiesz, dopóki nie zaczniesz uczyć. To po pierwsze. A po drugie, feedback od ludzkiego człowieka. Nie wiem, jak ty lubisz, jak cię klepią po ramieniu, to naprawdę można pogadać z Gemini'em to on ci powie tak dużo pozytywnego bullshitu, a jaki jesteś rewelacyjny, rewelacyjna, to tak. Jeśli ktoś chce być poklepany po ramieniu, tak, to ja i daję fajny feedback, ale to się szczerze mówiąc szybko nudzi. Tomasz Grochowski: Wachowscy w Matrixie doszli do tego, że świat zrobiony na sztucznej inteligencji, która jest sielankowa, sprawia, że wyginiemy od po prostu tęczy jednorożców. Wojciech Dymowski: I to jest ciekawe, ale to też myślę, że to charakteryzuje też ludzi. To znaczy ludzie lubią... Fajnie jest i jest pozytywna atmosfera. Jak najbardziej wszystko fajnie. Ale ona musi być szczera. Tu jest ten problem. Problem nie polega na tym, że AI jest za pozytywny. Problem polega na tym, że bardzo łatwo jest wyczuć, że to jest robione dla poklasku, bo tak wypada. Jest to bardzo prosty mechanizm. który szczerze mówiąc znowu tutaj nad nie mam badań, dałbym sobie się pociąć, że raczej dokłada nam na dłuższą metę do cognitive load'u i do przeciążenia, bo czujemy się źle na dłuższą metę z takim durnym chwaleniem nas. Tomasz Grochowski: To w sumie moglibyśmy zrobić też research i poszukać, zobaczyć co to będzie robiło i myślę, że nie będzie trzeba szukać aż badań, które są związane stricte ze sztuczną inteligencją, tylko pewnie będziemy mogli sobie przejrzeć coś troszkę bardziej starożytnego na przykład z przed 3 albo 5 lat. Bo wiesz, dzisiaj badania jak mają 3 albo 5 lat to już są starożytne, szczególnie w obszarze sztucznej inteligencji. W zasadzie jak są z 2025 roku to już są takie sobie... Szczególnie, że nieraz nam się już zdarzyła sytuacja, w której czytamy raport z 25 roku, a potem czytamy aktualizację z 26 roku i wnioski są, uwaga, przeciwne, bo doszli do wniosku, że albo coś źle zbadali, albo coś było niewystarczające dojrzałe, albo grupa czegoś nie zrozumiała, albo coś jeszcze. Wojciech Dymowski: Ale dobre, ja powiedziałem, że chcę być dzisiaj maksymalnie pozytywny, więc robię pewną klamry do naszej pani z HR-ów z początku i powiem, i to nie jest taka przysłowiowa memiczna pani z HR-ów, bo to jest dyrektorka, która po prostu musiała coś zrobić i ona ostatecznie na końcu wróciła i zatrudniła 50 analityków, nowy zespół, ale co ważne, zrobili to w mądrzejszy sposób, przemyśleli dokładnie jak ma ten proces ich on-boardingu, wdrożenia w organizacji wrócić i... też jakby doszli do wniosku, że trzeba było to zrobić na początku zamiast zwalniania ludzi. Tutaj się akurat lekkie uśmiechnę. Ale fajnie, że dochodzimy do tych wniosków. Wniosku z tym może to jest taki wniosek dla naszych słuchaczy. Jakby zobaczcie sobie na te rzeczy, których tu mówimy, po prostu je wdrażajcie zamiast zwalniać juniorów, bo myślę, że cały czas po co my w ogóle tym rozmawiamy dzisiaj? Chodzi o to, żeby nie zabrakło nam ławki. To wyraźnie nie padło we wstępie, ale tak naprawdę o to też chodziło w tym artykule, że w którymś momencie organizacja się będzie rozwijać, dojrzali... pracownicy. Po pierwsze, spora szansa, że pójdą jako AI-specjaliści do innej firmy na innych warunkach, bo cały czas jest, że tak powiem, ssanie rynkowe na ten temat. Po drugie, zawsze będzie ich mniej, może będą przemęczeni, nie z wszystkimi damy radę utrzymać tempo rozwoju, nie z wszystkim damy radę sobie sensownie poradzić. Ławka jest niezbędna. jakby dołączanie do różnych miejsc w organizacji nowych ludzi jest potrzebne, więc to jest temat naprawdę ważny i myślę, że nie aż taki trudny do zrobienia. Ja wiem, że jak popatrzymy tylko na koszty i tylko na cyferki to pewnie najprościej jest tak zrobić i ciężko jest udowodnić inne rozwiązanie, ale myślę, że wiele organizacji się już nauczyło i mam nadzieję, że zostaną tylko te, które się nauczyły, że nie da się zarządzać firmą patrząc tylko na cyfry i nie rozumieją co się za nimi kryje. Tomasz Grochowski: Dobra, to co, spróbujemy jakoś podsumować i zebrać wątki, które nam się tej rozmowie pojawiły, bo było ich chyba trochę i sam jestem ciekaw do czego doszliśmy. Wojciech Dymowski: Niemożliwe, nie, my jesteśmy jednowątkowi i linearni zawsze. Tomasz Grochowski: Absolutnie tak. Wojciech Dymowski: Dobra, czyli co? Punkt wyjścia jest taki, jak sensownie zarządzać wiedzą organizacji z wykorzystaniem juniorów, jak nie stracić juniorów, jak zapewnić sobie seniorów przyszłości. O tak bym powiedział. I ewidentnie różnymi krokami najpierw szukajmy prostych rozwiązań. Nie czekajmy, to jest moim zdaniem pierwszy wniosek. Nie czekajmy, tylko już rozmawiajmy z ludźmi, którzy używają technologii, nawet jeśli ich nie mamy, żeby po prostu to się działo. To jest dla mnie pierwsze. Drugie dla mnie to jest, róbmy to regularnie i trzecie róbmy to mądrze, czyli pracujmy nad tym na co dzień i róbmy to nie na zasadzie bezmyślnie skopimy prompta, tylko dzielmy się tym, jak używamy tych narzędzi. Niech razem współpracują starsi i młodsi stażem ludzie nad pewnymi zadaniami, po to, żeby ten przepływ wiedzy był, czyli po prostu zapewnimy przepływ wiedzy w organizacji. Tomasz Grochowski: I dołożyłbym do tego to, że już mamy liczby z badań i różnych eksperymentów organizacyjnych, które się pojawiły, które mogą nam posłużyć do tego, żeby wyłapywać pewne mechanizmy, które już działają, które już widać, które mogą sugerować w jaki sposób właśnie budować to rozwijanie wiedzy organizacyjnej i zadbać o juniorów, czy wykorzystać we właściwy sposób potencjał juniorów w organizacji oraz Poza tymi badaniami są już też modele, to o czym wspomniałeś wcześniej, są już też modele, które można wziąć i zaadaptować do własnej organizacji, czyli już nie musimy wszystkiego wymyślać zupełnie od nowa, że tak powiem brainstormować pomysłów od zera. Już można zacząć brać pewne rynkowe pomysły, które się pojawiają właśnie w oparciu o doświadczenia wielu organizacji, które pierwszymi swoimi wnioskami się podzieliły. Wojciech Dymowski: I oczywiście na koniec Kartagina musi zginąć, czyli w moim przypadku zawsze to jest kwestia kultury organizacyjnej. Myśl, która moim zdaniem podsumowuje to wszystko mogłaby być taka, że zamiast AI Native Organization to nie jest organizacja, ma, AI Native Product, ma technologię, bo tak się do tej pory podchodziliśmy. Niech to będzie organizacja, która jest AI Supported Human. Sorry, że po angielsku, ale niech to będzie organizacja, której ludzie znają, oswajają się z technologią i podchodzą. do niej krytycznie. Na tym zbudujemy kulturę, to moim zdaniem nasza odporność na tego typu problemy wiele innych, które AI jeszcze objawi w najbliższych miesiącach będzie naprawdę wysoka.