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RAC-Modell: Results, Activities, Competencies · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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  Speaker 2: Herzlich willkommen zum Mercury Podcast, ganz einfach
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  Speaker 1: Vertrieb.
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  Speaker 2: Aktuell spannend und relevant für Ihren Erfolg im
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  Speaker 1: Vertrieben!
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  Speaker 1: Willkommen zu Mercury Podcast – Ganz Einfach Vertrieb!
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  Speaker 1: Mein Name ist Sabine Marx-Fleischer ich bin Vertriebstrainerin und Beraterin bei Mercury.
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  Speaker 1: mit mir im Studio ist meine Kollegin Claudia Sperling.
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  Speaker 1: Heute sprechen wir über ein Thema, das für alle Vertriebsleiter relevant ist.
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  Speaker 1: Nämlich die Steuerung ihres Sales-Teams.
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  Speaker 1: Claudia hast du schon mal den Begriff Management bei Hope gehört?
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  Speaker 0: Oh ja leider viel zu oft!
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  Speaker 0: Das ist dieses klassische Prinzip man schaut auf die Umsatzzahlen stellt fest sie sind so niedrig und erhöht einfach den Druck nach dem Motto nächstes Quartal muss es einfach mal besser werden.
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  Speaker 1: Ja ich finde eine Analogie macht das Ganze besonders greifbar die aus dem Fußball
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  Speaker 0: Kein Trainer sagt noch in der Niederlage, weißt du was?
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  Speaker 0: Wir haben drei zu null verloren.
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  Speaker 0: Nächstes Mal machen wir vier zu zwei.
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  Speaker 1: Genau!
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  Speaker 1: Sondern er schaut sich Taktik, Training und Fähigkeiten an.
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  Speaker 0: Ja, und er analysiert dann wie war unsere Strategie.
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  Speaker 0: Wo waren wir denn eigentlich schwach?
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  Speaker 0: ja?
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  Speaker 0: Welche Skills fehlen denn?
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  Speaker 0: Und eigentlich sollte man das im Vertrieb genau so machen.
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  Speaker 1: Genau das... Aber das Problem dabei ist, oft fehlt komplett die Analyse warum Ergebnisse so sind wie sie sind und dadurch haben wir auch keinen echten Hebel mit dem wir wirklich steuern können.
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  Speaker 1: Mit einer Erhöhung des Drucks frustrieren wird die Mitarbeiter nur und leider wissen diese nicht was sie tun sollen.
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  Speaker 1: Und dann kann es passieren dass die Mitarbeiter aufgeben und im schlimmsten Fall uns als Vertriebsleiter gar nicht mehr ernst nehmen.
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  Speaker 1: Ich kenne das aus der eigenen Vergangenheit.
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  Speaker 1: Jedes Jahr wurden wieder die Ziele erhöht bis die Zahlen überhaupt nichts mehr mit der erreichbaren Zielgröße zu tun hatten.
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  Speaker 1: Auf Nachfrage, wie wir das erreichen können, kam nur ein Na ja dann musst du dir halt mehr Mühe geben.
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  Speaker 1: Aber ist es das?
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  Speaker 1: Und aus unserer Sicht kann ich sagen nein und deswegen schauen wir uns heute ein paar Dinge an mit wenn wir wirklich den Vertrieb steuern können.
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  Speaker 0: unsere Ansatzpunkte für die Vertriebssteuerung sind differenzierter.
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  Speaker 0: natürlich wollen auch hier die Umsätze erhöhen ist klar aber wir möchten ernsthaft analysieren wie die Ergebnisse zustande gekommen sind und wie man eingreifen kann.
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  Speaker 0: und dazu können wir auf drei Kernthemen zurückgreifen.
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  Speaker 0: abkürzen.
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  Speaker 0: Da steht für Results, Activities und
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  Speaker 0: Competencies.".
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  Speaker 0: Und die Logik ist ganz eigentlich ganz simpel aber extrem wirkungsvoll.
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  Speaker 0: Ergebnisse entstehen einfach nicht nur durch Druck sondern mithilfe dieser drei Ansatzpunkte.
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  Speaker 1: Genau das heißt wenn man mit dem ersten anfangen und ich nur auf Ergebnisse schaue sehe ich eigentlich nur die Spitze des Eisbergs.
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  Speaker 1: bei einem meiner Kunden war es lange Jahre so dass die Ziele nur anhand der Vorjahresergebnisse aufgesetzt wurden.
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  Speaker 1: da kam noch ein kleiner Aufschlag darauf.
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  Speaker 1: Dann haben wir die Situation mal wirklich genauer analysiert und festgestellt, dass sechzig Prozent der Vertriebsmitarbeiter anderperformen.
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  Speaker 1: Das heißt sie haben ihre Ergebnisse gar nicht erreicht.
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  Speaker 1: Das wurde aber aufgefangen durch die anderen vierzig Prozent.
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  Speaker 1: Und gerade von diesen achtundfünfzig Vertrieblern, von denen wir hier sprechen waren es genau sieben, die mehr als fünfzig Prozent des Ergebnisses produziert haben.
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  Speaker 0: Ja, das sehen wir oft.
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  Speaker 0: Nehmen wir zum Beispiel eine Fallstudio aus einem unserer Trainings.
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  Speaker 0: Einer der Verkäufer ist der Top-Performer beim Umsatz.
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  Speaker 0: Klingt erstmal super!
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  Speaker 0: Oder?
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  Speaker 1: Ja klar da würde jeder sagen Das ist der beste Mann.
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  Speaker 0: Genau.
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  Speaker 0: und dann schauen wir nämlich tiefer Und genau.
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  Speaker 0: gucken wir uns diese einzelnen Komponenten des Rackmodells an.
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  Speaker 0: nicht nur dass er wie Results also Ergebnisse alleine, sondern vor allem auch die Aktivitäten.
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  Speaker 0: Und wenn wir Aktivität genauer analysieren dann können wir sagen wie haben drei Komponenten innerhalb dieser Aktivitäten?
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  Speaker 0: einmal die Quantität der Aktiväteten zum Beispiel so was wie für Besuche werden überhaupt durchgeführt?
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  Speaker 0: Dann aber haben wir im Rackmodell auch die Richtung der Aktifitäten definiert also zb sowas wie fokussieren wir auf die richtigen Produkte, fokusieren wir Und natürlich die Qualität der Aktivitäten ist relevant.
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  Speaker 0: Also wie wird verkauft, wie wird verhandelt?
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  Speaker 1: Dann lass uns noch mal einsteigen bei dem Beispiel mit dem Top-Verkäufer aus der Fallstudie Wenn wir uns den Produktmix und den Kundenmix anschauen kann es sein dass der Verkäufer vor allem alte oder Auslaufmodelle verkauft oder Produkte die überhaupt keine hohe Marge mehr haben.
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  Speaker 1: Es kann auch sein, dass er sich auf wenig profitable Bestandskunden konzentriert.
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  Speaker 1: Das heißt die Richtung der Aktivitäten wäre nicht ideal und das bedeutet letztendlich kurzfristig gute Zahlen aber strategisch richtig problematisch.
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  Speaker 0: Ja und wenn wir über die richtung der aktivitäten sprechen dann sehen wir, dass viele unserer Kunden ihre Kunden in A-W und C-Kunden oder Gold selber Bronze kunden oder sowas je nach Umsatz und Umsatzpotenzial übrigens sehr wichtig andere weitergeweite Attraktivität einteilen.
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  Speaker 0: Zum Beispiel könnte das sein, dass es Referenzkunden sind die wichtig sind.
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  Speaker 0: oder man möchte bestimmte Segmente sich erschließen und definiert dann die entsprechenden Kunden aus diesem Segment als ein A-Kunde?
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  Speaker 0: Und das gleiche macht man auch bei den Produktgruppen.
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  Speaker 0: Das heißt, bestimmte Produktgruppe stehen dann im Fokus und entsprechende Aktivitäten werden dazu abgeleitet.
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  Speaker 0: Und das ist genau diese Richtungskomponente bei der Aktivitätensteuerung.
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  Speaker 1: Erst genannten Kunden genauso.
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  Speaker 1: Von den sieben Vertriebsmitarbeiter haben wir gesprochen, die denen Hauptumsatz gebracht haben.
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  Speaker 1: Die waren nämlich besonders effektiv dabei Neukunden zu akquirieren und dann auch aus high potential Kundengruppen Cross-Selling zu betreiben.
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  Speaker 1: Während der Rest der Mannschaft eher undifferenzierte Bestandskundenbesuche gemacht hat ist ja auch klar das sind die mit denen man sich öfter getroffen hat.
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  Speaker 1: Die kennt man.
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  Speaker 1: da besteht schon eine gute Beziehung
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  Speaker 0: Genau.
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  Speaker 0: Die nächste Komponentie, die wir uns bei den Aktivitäten anschauen ist die Quantität natürlich.
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  Speaker 0: Diese können wir zum Beispiel im CIM-System anhand von Besuchsberichten, die nach Kundensegmenten segmentiert werden, ablesen und hier findet die Steuerung des Vertriebsleiters statt.
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  Speaker 0: Einerseits können wir die Gesamtanzahl der Kundenkontakte als KPI definieren aber wir sollten eben auch eine gewisse Besuchshäufigkeit pro Segment und Pro.
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  Speaker 0: Produktgruppe vorgeben.
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  Speaker 0: Die Gesamtzahl der benötigten Besuchung muss dann natürlich zu dem Gebiet und der Gesamtkapazität des Vertriebsmitarbeiters passen, was ich zum Beispiel kenne ist dass der Vertriebes leider die Segmentierung der Kunden vorgibt oft zusammen mit einem Sales Excellence Mitarbeiter und dann wird eine gewisse Besuchsfrequenz definiert.
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  Speaker 0: Der Mitarbeiter hat dann aber die Möglichkeit diese Besuchs Frequenz zu challenging.
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  Speaker 1: Was genau meinst du denn mit Challenging?
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  Speaker 0: Na ja, die Vertriebsmitarbeiter kennen ihr Gebiet meist besser als der Sales Excellence Manager oder der Vertriebesleiter.
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  Speaker 0: Oder Salesforce.
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  Speaker 0: Das heißt zum Beispiel wollen manche A-Kunden gar nicht einmal pro Monat besucht werden?
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  Speaker 0: Oder ein Kunde erscheint mit geringem Potenzial aber dient als sehr gute Referenz und das sieht man natürlich in den Reihenzahlen nicht!
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  Speaker 0: Außerdem braucht man jetzt z.B auch das By-End des Vertriebers für die Planung – und die haben wir eben halt nur wenn wir den Vertrieb auch integrieren in die finale Planung.
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  Speaker 1: Das stimmt, das ist aus meiner Erfahrung auch ein ganz wichtiger Baustein der Gebietsplanung.
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  Speaker 1: Die wahre Gebietzplanung erfolgt eben nicht aus Excel Salesforce CRM System Tabellen sondern wirklich in der Absprache mit dem Vertrieb.
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  Speaker 0: Ja, aber Achtung!
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  Speaker 0: Wir sollten als Vertriebsleiter aufpassen dass unsere Steuerungssysteme wie zum Beispiel Bonusvereinbarungen zu der Ausrichtigung passen.
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  Speaker 0: Zum Beispiel wäre es ungünstig wenn die Erreichung der Ziele für den Bonus einfacher bei dem Produkten ist sie eher nicht so stark gepusht werden sollen.
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  Speaker 0: laut Geschäftsführung sehen wir übrigens sehr oft
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  Speaker 1: ja und deswegen schauen uns jetzt die dritte und letzte Dimension der Aktivität an nämlich die Qualität.
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  Speaker 1: ganz konkret heißt das Wie genau führt der Mitarbeiter denn das Gespräch?
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  Speaker 1: beispielsweise bei der Produktvorstellung.
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  Speaker 1: Oder wie gehen die Vertriebler tatsächlich in die Gespräche hinein?
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  Speaker 1: Wir sehen bei oft eher unerfahrenen Mitarbeitern, dass sie dann sowas sagen wie Hallo Herr X Y mein Name ist so und so von der Firma Müller.
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  Speaker 1: wir haben ganz tolle neue Produkte entwickelt und die möchte ich Ihnen vorstellen.
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  Speaker 1: Das ist ja keine professionelle Gesprächsführung.
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  Speaker 1: Es ist keine Bedarfsanalyse, geschweige denn eine kundenorientierte Präsentation?
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  Speaker 1: Das wäre eher eine schlechte Qualität.
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  Speaker 0: Ja das ist ganz wichtig!
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  Speaker 0: Lass uns das nochmal zusammenfassen.
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  Speaker 0: um das in den Alltag zu bekommen sollte ich als Vertriebsleiter die Richtung und Quantität vorgeben und für eine gute Qualität der Gesprächssführungen sorgen dazu Vertriebsleiter gemeinsame Besuche durchführen und kann dann analysieren, welche Hilfe der Mitarbeiter bei der Gesprächsführung noch benötigt.
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  Speaker 1: Genau um das im Alltag zu verankern braucht es dann echtes Coaching vor Ort zum Beispiel durch den Vertriebesleiter womit wir beim dritten Element des RAK Modells sind nämlich den Kompetenzen.
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  Speaker 1: Kompetenzies auf Englisch.
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  Speaker 0: Oft sehen wir, wenn Aktivitäten nicht stimmen.
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  Speaker 0: Dass dann das daran liegt dass es an Kompetenz fehlt.
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  Speaker 0: Klassisch ist da zum Beispiel unser beliebtes Kaltagwieser-Thema.
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  Speaker 0: was finden sich da alles für Ausreden warum man keine neuen Kunden angerufen hat und um einen Termin gebeten hat?
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  Speaker 0: Keine Zeit kein Interesse war mit anderen Themen beschäftigt.
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  Speaker 0: dabei ist oft die Angst im Gespräch zu versagen die uns dazu führt gar nichts anzurufen.
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  Speaker 1: Und hier wird es nämlich dann richtig spannend, weil als Vertriebsleiter können wir wirklich jeden einzelnen individuell entwickeln.
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  Speaker 0: Ja genau!
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  Speaker 0: Der eine braucht vielleicht ein Produkttraining der andere unterstützenden Gesprächsaufbau und ein Dritter profitiert von Mentoring durch den Top Performer.
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  Speaker 1: Genau!
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  Speaker 1: Den Kunden, den ich eben erwähnt habe hat dann letztendlich das Rackmodell auch angewendet.
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  Speaker 1: Da wurden natürlich Umsatzziele pro Verkäufer gesetzt also Results Aber das wurde runtergebrochen auf verschiedene Kunden und Produktsegmente.
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  Speaker 1: Das waren zum Beispiel so Gold-, Silber- und Bronzekunden, aber auch hier haben wir dann Aktivitäten nach Segmenten und Produktgruppen abgeleitet Und zum Schluss wurde ein Entwicklungsplan aufgesetzt für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter um zu sehen an welchen Stellen die Kompetenzen noch verbessert werden können.
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  Speaker 1: Lass uns zum Schluss noch mal die typischen Fehler zusammenfassen, die wir immer wieder in der Vertriebssteuerung sehen.
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  Speaker 0: Ja Nummer eins nur auf Ergebnis schauen als klassisches Management by Hope.
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  Speaker 1: Oh ja!
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  Speaker 1: Nummer zwei den umsatzstärksten Verkäufer automatisch als den besten ansehen oder dann auch noch zum Vertriebesleiter machen.
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  Speaker 0: Nummer drei Aktivitäten nur quantitativ messen ohne Richtung und Qualität?
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  Speaker 1: Ja Nummer vier keine systematische Kompetenzanalyse.
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  Speaker 0: Und Nummer fünf, mein persönlicher Favorit.
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  Speaker 0: Nie mit zum Kunden gehen und trotzdem zu wissen glauben wie gut Verkaufsgespräche laufen.
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  Speaker 1: Oh ja!
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  Speaker 1: Ja man sieht das Rackmodell hilft den Vertrieb endlich ganzheitlich zu steuern.
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  Speaker 0: Deck von reinen Zahlen hinzu einem echten Verständnis von Ursach und Wirkung.
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  Speaker 1: Und damit auch zum nachhaltigen Erfolg.
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  Speaker 1: Claudia vielen Dank für das Gespräch.
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  Speaker 0: Ja sehr gerne.
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  Speaker 1: Und dank an alle Zuhörer.
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  Speaker 1: bis zur nächsten Folge.
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  Speaker 1: wenn Ihnen diese Folge gefallen hat dann schauen Sie doch auch gerne mal bei anderen Podcasts von uns rein.