Latest / Decantando Ideias / Decantando Ideias #47: O que o corpo custa ao frescor
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- Imagina só uma operação que acabou de atingir o sucesso absoluto no mercado. É aquele cenário dos sonhos, sabe? Aham. Tudo rodando perfeitamente. Isso, tudo impecável. Os processos estão super bem desenhados. A governança é elogiada por todo mundo. A escala global foi finalmente atingida. Tudo funciona como um relógio suíço. Mas olha que curioso. Nos bastidores, nas salas, nas conversas de corredor, quem fundou ou quem lidera o negócio, sente uma melancolia que tipo, é quase inexplicável. Uma saudade do caos, né? Exatamente. Uma saudade imensa daquela época caótica, em que as decisões estratégicas eram tomadas em, sei lá, cinco minutos numa mesa de café. E não em três meses de comitês intermináveis. E aí, eu fico curiosa. Por que será que o sucesso corporativo e esse amadurecimento trazem uma sensação de perda tão aguda? Pois é. E o mais louco é que o mercado meio que finge que essa perda não existe. Total. Trata um crescimento apenas como uma conta de adição. E é justamente sobre esse sacrifício invisível que a gente vai falar hoje no nosso mergulho profundo nas fontes. Como sempre, em um clima de fim de tarde, um bate-papo bem acolhedor, mas para pensar coisas complexas. Com certeza. E a nossa imersão de hoje tem como base as ideias sempre muito lúcidas do Alexandre de Salles. Sim, que é estrategista empresarial, ex-CFO, e hoje fundador e CEO da (AS) Consultoria, né? Isso. Ele tem um trabalho incrível focado na transformação de negócios. Ele cria organizações que são de fato resilientes e sustentáveis a longo prazo. Sempre unindo decisões com impacto positivo e uma visão muito clara de futuro. E o que a gente vai usar para orientar o nosso papo hoje é o texto dele para a coluna Decantando Ideias número 47. Um título fascinante, aliás. Um título fascinante. O que o corpo custa ao frescor. Muito bom, né? O argumento central que a gente vai dissecar aqui usa uma metáfora genial do mundo dos vinhos para explicar um fenômeno bem duro, tanto da gestão empresarial quanto da nossa própria carreira. E como funciona essa metáfora? Então, o texto propõe uma experiência sensorial e lógica ao mesmo tempo. Imagina servir duas taças de vinho branco produzidas exatamente com a mesma uva. A mesmíssima uva. Mesmíssima. Mas elas passaram por métodos de vinificação diferentes. A ideia é provar as duas, uma logo em seguida da outra, para entender a mecânica da transformação. É, e a descrição que ele faz dessa primeira taça, olha, eu fiquei com água na boca lendo, é super vívida. É um vinho jovem que chega meio que vivo ao paladar. Agudo, né? Muito. Tem aquele cheiro supernítido de maçã verde, um toque bem elétrico de limão, uma mineralidade que lembra pedra molhada e na boca a ação é muito física, imediata. Ele faz salivar. Tem uma acidez tão vibrante que quase dá uns beliscões na lateral da língua, sabe? Sei bem. Aquela acidez que pede o próximo gole. Isso, quase com urgência. E é exatamente essa a essência do que os enólogos chamam de frescor. A acidez é a espinha dorsal dessa primeira taça. Agora, se a gente traduzir essa mecânica química para o mundo dos negócios, o frescor é o que define a fase embrionária de qualquer empreendimento. Tá aquele começo. Sim, de tudo. Exato. São os primeiros meses de uma carreira independente, aqueles dias de garagem, de uma startup, ou até o lançamento de um projeto piloto, sabe? O frescor é essa energia crua, não filtrada. E acho que o ponto mais importante de entender aqui é o porquê dessa agilidade toda existir. Ela não cai do céu. Nem mesmo. Ela é fruto puro e simples da ausência de peso. É uma agilidade que nasce da falta de amarras institucionais. Eu gosto de usar uma analogia que foge um pouco do vinho, mas vai lá para a música. Manda. Pense numa banda de garagem que acabou de se formar. O primeiro disco deles é gravado de qualquer jeito. O som é supercru, às vezes a guitarra dá até uma microfonia no meio da faixa. Mas tem uma energia que é absurda. É uma acidez elétrica. Se o vocalista quiser mudar a letra da música no meio do show, ele só vira para o baterista, faz um sinalzinho com a cabeça e pronto. A música muda na hora. Na hora. E a comunicação é imediata. O risco é baixíssimo e a estrutura é super leve. Perfeita essa analogia. É a mesma coisa na empresa recém-nascida. Se aparece um problema de manhã, bom, a tarde a solução já está no código, foi testada e já subiu para o ar. Não tem conselho deliberativo para aprovar cor de botão, né? Exatamente. Não existe um departamento de compliance para revisar cada vírgula. O frescor, essa capacidade meio cortante de dar respostas muito rápidas ao mercado, atua como um mecanismo de defesa essencial para a sobrevivência daquela empresa no início. Mas aí o que acontece? A banda faz sucesso. A startup começa a tracionar. Traciona muito. E aí a gente passa inevitavelmente para a segunda taça que o texto do Alexandre propõe. E aí é que está a transformação, porque o texto descreve essa segunda taça como uma outra conversa, completamente diferente. O vinho, lembrando, é feito da mesma uva, agora ele se apresenta muito mais redondo. Ganha textura. Sim, uma textura cremosa, sabe? Quase amanteigada, que preenche o paladar. Aquela acidez elétrica e aguda da maçã verde simplesmente não existe mais. Sumiu. Ela se transformou. Em vez de beliscar a língua, o vinho agora ele abraça a boca inteira com um certo peso e muita permanência. Ele ganhou o que a gente chama de corpo. E tem uma química real por trás disso, que explica perfeitamente o fenômeno dos negócios, sabe? No vinho, para ganhar esse corpo amanteagado, o líquido geralmente passa por aquelas barricas de carvalho e sofre uma segunda fermentação. Eles chamam de fermentação malolática. Palavra, não é? É um termo técnico, mas o que ele significa é incrível. É um processo químico que literalmente pega o ácido málico, que é aquele ácido mais agressivo da maçã verde, e o transforma em ácido lático, que é super macio, o mesmo que tem no leite e na manteiga. Ou seja, a própria construção do corpo, quimicamente falando, destrói o frescor original. Exato. Uma coisa anula outra. Mas aqui eu preciso colocar um contraponto, com uma postura um pouco mais cética. Vamos olhar para o mercado financeiro, para as narrativas clássicas de gestão. Todo mundo bate palmas quando uma empresa ganha esse corpo todo. Com certeza. O mercado celebra. Quando a empresa abre capital na bolsa, bota governança pesada, cria dez comitês de risco, ela ganha peso. E a narrativa dominante trata isso como se fosse uma evolução natural e meio que... Indiscutivelmente superior. Mas na prática, sendo bem honesta, essa estrutura toda, esses cinco níveis de aprovação, não são muitas vezes só uma burocracia disfarçada de governança, a gente não corre o risco de romantizar a lentidão corporativa, chamando isso de ganhar corpo. Essa é uma provocação excelente, porque é muito, muito fácil confundir inchaço com musculatura. Boa diferença. Burocracia inútil, é gordura, mas a governança bem feita, o verdadeiro corpo que o texto do Alexandre de Salles aborda, é estrutura de sustentação. E a lentidão aí não é um acidente, ela é uma funcionalidade que foi desenhada pelo tamanho do risco. Como assim? Voltando para aquela sua analogia da banda. Quando os caras tocavam num barzinho para umas 50 pessoas, se o guitarrista errasse o tom, era charmoso, era o estilo indie deles. Verdade. Agora essa banda está fazendo uma turnê em estádios globais. A gente está falando de centenas de milhões de dólares em contratos, milhares de pessoas cuidando da logística, seguros gigantescos. O vocalista simplesmente não pode mais mudar o repertório de surpresa. Porque a iluminação toda, a pirotecnia, a transmissão, tudo depende daquela previsibilidade, né? Exatamente. A escala muda completamente a nossa tolerância ao erro. O custo de um errinho numa startup de 10 pessoas é perder algumas semanas de trabalho, talvez jogar fora um código. O custo do mesmo erro numa multinacional pode ser bilhões perdidos em valor de mercado numa tarde. Pode envolver processos judiciais gravíssimos, demissões em massa. É, o buraco é bem mais embaixo. Então, a governança é uma fricção intencional. Aquelas cinco assinaturas que você mencionou para lançar um produto, elas não estão ali porque alguém quer atrasar a inovação por maldade. Elas estão ali para garantir, por exemplo, que aquele produto não viola as leis de proteção de dados em 40 países diferentes. Entendi. O subproduto dessa segurança, dessa blindagem, acaba sendo a perda da velocidade. Isso. O abraço cremoso daquele vinho mais encorpado oferece o que os acionistas precisam, que é previsibilidade. Mas ele rouba, inevitavelmente, a sua agilidade de desviar de um iceberg de última hora. Nossa, e isso nos leva direto para a tese central e talvez a mais dolorosa que a gente está decantando aqui hoje. A de que o corpo devora o frescor e, de uma forma que é irreversível e, como o texto pontua de um jeito muito brilhante, isso não é um simples acidente de percurso. É uma escolha deliberada. Uma renúncia. Uma renúncia. O enólogo que coloca o vinho lá no carvalho, ele sabe perfeitamente que está matando a nota de maçã verde para dar espaço para a nota de manteiga. Ele, sei lá, faz as pazes com essa escolha. Mas no mundo corporativo essa renúncia é quase sempre silenciosa e, muitas vezes, negada. Muito negada. Liderar um crescimento agressivo deveria ser, na sua essência, escolher de forma bem consciente o que você está disposto a perder no caminho. É o peso da irreversibilidade que as pessoas não gostam de encarar. Quando um conselho decide escalar a operação para dobrar o faturamento ou quando uma marca resolve sair daquele nichozinho premium, super exclusivo, para apostar no mercado de massas, o foco da reunião fica só no que vai ser acumulado. Mais dinheiro, mais alcance, prêmios. Só se fala nisso. Mas o que todo mundo recusa a ver é que, a partir daquele exato momento, a empresa nunca mais vai conseguir responder a uma nova tendência de consumo no mesmo fim de semana em que ela surgir no TikTok, sabe? Não tem mais como. Nossa, a negação desse fato tão básico da gestão gera umas organizações que são, francamente, esquizofrênicas. Quantas vezes a gente não vê gigantes corporativos contratando essas consultorias caríssimas para, tipo, voltar a ter espírito de startup? É um clássico, né? Um clássico trágico. Eles instalam a mesa de ping-pong, quebram as paredes todas dos escritórios, começam a usar as metodologias ágeis em tudo e exigem que as equipes inovem de uma forma superdisruptiva. Mas aí, quando alguém finalmente tem uma ideia ousada... A estrutura esmaga a ideia. Total! A estrutura vira e exige uma planilha de risco gigante, uma garantia de ROI para daqui a seis meses e aprovação, claro, do Conselho Jurídico. Usando a metáfora, é, tipo, tentar devolver a acidez de um limão siciliano fresquinho para um vinho super amanteigado e envelhecido, só que jogando o suco de limão direto na taça. Não funciona. Ficou horrível, não fica nem fresco nem encorpado. Fica artificial. Fica intragável. O líder que exige disrupção selvagem da equipe, mas ao mesmo tempo penaliza qualquer desviozinho do orçamento que foi planejado um ano antes, ele está em negação absoluta sobre a fase de vida do seu próprio negócio. Com certeza. A clareza estratégica, de verdade, não está em tentar ter o melhor do... Os dois mundos ao mesmo tempo. Está em reconhecer a fase em que o negócio está. E a partir daí alinhar a cultura, as expectativas e os processos de uma forma coerente. Se a empresa construiu um corpo sólido, se ela se tornou digamos um transatlântico, a liderança precisa ter a paz de espírito para não entrar em pânico quando uma lanchinha, uma startup concorrente, passa voando do lado deles cheia de tecnologia nova. Adorei essa imagem. O transatlântico não faz curvas rápidas. Não faz. Mas em compensação, ele atravessa tormentas no meio do oceano que despedaçariam aquela lanchinha na primeira onda. É a diferença puramente mecânica entre reagir e responder, né? O frescor reage na hora. A estrutura madura responde de forma estruturada. E entender essa transição não é só um baita de um desafio institucional. É um desafio profundamente humano para quem está lá todo dia construindo carreira. Porque essa mesma dinâmica acontece no nível individual. E de forma bem cruel, se a gente for sincero. Muito cruel. Quer ver? Pensa em um excelente chefe de cozinha. Aquele artesão puro, né? Isso, artesão puro. Ele vai lá e abre um restaurantezinho pequeno. Ele está na cozinha toda santa noite. Vai ao mercado de manhãzinha e escolhe os melhores tomates com a própria mão. Se ele perceber que o clima esfriou no dia, ele cria um prato novo na hora. Ele vai até o salão, conversa com as pessoas nas mesas, vê o sorriso delas ao provar a comida. Isso é o frescor no seu auge absoluto. É o contato tátil. O feedback instantâneo. Mas aí, o restaurante faz um sucesso estrondoso. Aparecem investidores, dinheiro na mesa. E ele resolve abrir 20 filiais pelo país inteiro. E isso obriga automaticamente uma mudança drástica de função. Total! O chefe não pode mais passar a noite na cozinha fritando cebola, não tem como. Para garantir que o molho de tomate tenha o mesmíssimo gosto nas 20 filiais, ele precisa criar, sei lá, um centro de distribuição, planilhas chatíssimas de padronização técnica, treinar gerentes regionais, negociar contratos gigantes com fornecedores industriais. Ele ganhou um corpo empresarial imenso. Ele ficou milionário, construiu um verdadeiro império. Mas onde ele passa os dias? Em salas de reunião, não na beira do fogão. Ele perdeu completamente aquele frescor do contato direto com a matéria-prima e com o cliente, que foi exatamente o que fez ele chegar lá no topo. E esse é um ponto de inflexão crítico em qualquer carreira. Porque se esse profissional não tiver feito o luto bem consciente desse frescor que ficou para trás, ele vai virar aquele microgerenciador insuportável. Que ninguém aguenta. Ninguém aguenta. O cara tentando aprovar a textura do molho de 20 restaurantes diferentes pelo telefone. E aí ele acaba destruindo com as próprias mãos a estrutura que ele demorou tanto para construir. Ou num cenário até pior, o cliente antigo vai lá, come e reclama. É, a comida não tem mais a alma daquele chefe. O mercado muitas vezes exige que a empresa amadureça, mas pune afetivamente a marca por ter ousado crescer. Nossa, é muito isso. A gente precisa exigir de nós mesmos a aceitação de que não dá para ser gigante e ser pequeno ao mesmo tempo. É até libertador, de certa forma, sabe? Tira aquela pressão enlouquecedora de resgatar qualidades que pertencem a épocas que já passaram e que não voltam mais. Sem dúvida. Quando a gente entende a fundo a mecânica de que o corpo custa o frescor, a liderança para de culpar a própria equipe por uma suposta burocracia excessiva. E passa a entender que a falta de agilidade é, na verdade, um imposto. O imposto cobrado pelo sucesso. Isso. Um imposto pelo sucesso que eles mesmos arquitetaram lá atrás para mitigar riscos maiores. Isso causa uma mudança total de paradigma, tanto na comunicação interna quanto na externa. O líder que compreende mesmo essas reflexões que o Alexandre de Salles traz, ele para de fazer promessas falsas. Ele não vai prometer para uma pessoa que acabou de ser contratada numa multinacional gigante, que ali ela vai ter a autonomia de um fundador de startup. É, não dá para mentir, né? A honestidade intelectual da estratégia passa por sentar e dizer, olha, nós deixamos aquela velocidade e a improvisação para trás. Mas hoje a gente oferece um impacto em escala global, segurança institucional de verdade e os recursos pesados para executar projetos que seriam simplesmente impossíveis lá na nossa fase inicial. É valorizar o sabor do carvalho sem ficar pedindo desculpas o tempo todo pela ausência da massa verde. Brilhante. Mas mesmo com toda essa racionalidade fria que a gente está aplicando aqui na estratégia, a sensibilidade humana do texto do Alexandre também nos lembra que não dá para escapar de uma certa melancolia no processo. Existe um luto que é muito legítimo pelas versões mais enérgicas, mais ousadas e até mais irresponsáveis de nós mesmos e das coisas incríveis que a gente criou. É verdade. A energia caótica dos inícios tem um charme que é muito magnético. Então o sacrifício de engarrafar essa energia para buscar a tal da maturidade e da escala é uma aposta, é apostar que a estrutura robusta que vai nascer desse sacrifício realmente vai compensar a perda da vibração inicial. E a gente tem que ser justo, nem sempre compensa. Porque um vinho que perde absolutamente toda a acidez e ganha só corpo de uma forma super desequilibrada, ele se torna pesado. Fica enjoativo, difícil de beber, mais que meia taça. Se a empresa vai lá, sacrifica toda a sua agilidade de startup e constrói no lugar apenas uma estrutura engessada, sem um propósito claro, sem uma cultura forte que dê um sentido real para essa governança, vira só papelada, vira um pesadelo burocrático. O sacrifício do frescor ele só se justifica de verdade se o corpo que for construído entregar solidez, longevidade e proteção. Caso contrário, a empresa não ganhou corpo, ela só envelheceu mal mesmo. Perfeito. Se a gente fosse consolidar a essência dessa nossa exploração inteira de hoje, a grande lição de clareza estratégica seria essa. O crescimento corporativo, o ganho de participação de mercado, a maturidade estrutural, esse famoso corpo do negócio, tudo isso é vital para sobreviver no longo prazo. Sem dúvida. Mas a excelência na estratégia exige da gente não desviar o olhar do custo. É preciso saber de antemão que essas conquistas vão devorar ali bem silenciosamente a pureza e a velocidade original. A grande liderança não é um ato de ilusionismo corporativo tentando reter a startup e a multinacional na mesma sala. É, na verdade, o ato de caminhar para frente, sabendo com exatidão o preço que está sendo pago por cada passo dado. É a coragem de assumir as próprias escolhas estratégicas, sabe? E acho que principalmente a maturidade emocional de fazer as pazes com os fantasmas, com as renúncias e com essa lentidão natural que sempre vem de carona com o sucesso em escala. Simplesmente aceitar a física das organizações. E puxando um gancho super direto dessa nossa discussão sobre as consequências estruturais do sucesso, o nosso próximo passo natural nessa investigação vai ser olhar para onde esse impacto bate ainda mais forte nas relações humanas de quem toma essas grandes decisões. Porque se escalar uma operação inteira, exige renunciar o frescor da própria empresa, ascender ao topo de uma hierarquia cobra um preço muitas vezes assustador nas conexões pessoais de quem está lá liderando. Com certeza. O ganho desse corpo institucional ele naturalmente afasta o indivíduo da base e de uma forma bem inevitável cria uma redoma muito densa de isolamento no topo da montanha. É como se quanto mais pesada fosse a estrutura abaixo de você, mais rarefeito ficasse o oxigênio para respirar lá no comando. Nossa, o que nos leva de forma muito perfeita ao tema do nosso próximo encontro. A nossa discussão vai girar em torno do texto do Decantando Ideias nº 48, que traz um título, olha, muito direto ao ponto, que é quem ainda senta à sua mesa. E esse vai ser forte. Vai. Nós vamos mergulhar muito a fundo nas mecânicas reais da solidão executiva e entender juntos como o isolamento de quem lidera não é fruto de falhas de caráter, como muita gente pensa, mas sim um subproduto estrutural. Ele é desenhado pela própria natureza do cargo de poder. Exato. A gente vai explorar como manter vínculos que não sejam baseados apenas em concordância e pura conveniência quando se está lá em cima no poder, o que exige um esforço quase antinatural da pessoa. Vai ser uma imersão reveladora para quem acompanha a gente, porque da mesma forma que a empresa que amadurece perde o frescor da agilidade operacional para ganhar a segurança da governança, o profissional que ascende muito rápido, muitas vezes perde o frescor da franqueza alheia. Ele troca isso para ganhar autoridade e respeito institucional. E o grande desafio é como a gente não permite que o peso de toda essa estrutura transforme o isolamento numa cegueira corporativa completa. Esse vai ser o nosso foco. E eu já estou na maior expectativa para esse mergulho. Mas para amarrar muito bem o nosso papo de hoje e fechar essa nossa imersão com uma chave de questionamento bem autêntico, eu quero deixar aqui uma reflexão provocativa. Vamos lá! Não é para ninguém responder de imediato, tá? É para ser digerida com muita calma ao longo dos próximos dias. Talvez bebendo uma tacinha de vinho, se for o caso. Pensando nas trajetórias de crescimento, sejam empresariais ou as carreiras já consolidadas, nas suas conquistas mais recentes. Quando a estrutura finalmente ganhou o corpo e a estabilidade que você tanto perseguiu, qual foi o frescor? Aquela agilidade super essencial lá do início que acabou sendo silenciosamente deixada para trás. E que, olha só, só agora na calmaria desse sucesso é que começa a fazer falta. Essa é uma daquelas perguntas que se for respondida com brutal honestidade. Reconfigura na hora a forma como a gente enxerga nossa própria régua de evolução profissional. Que o entendimento dessa troca traga talvez um pouco menos de melancolia e muito mais intencionalidade estratégica para tudo que está por vir. Sem dúvida alguma. E a reflexão sobre todas essas dinâmicas complexas do sucesso, do tempo e das grandes organizações, claro que não se encerra por aqui. Fica aquele convite fundamental para que quem acompanha o nosso bate-papo mergulhe direto nas fontes que abastecem o nosso programa. As ideias, os artigos completos e todo esse ecossistema brilhante de pensamento estratégico do Alexandre de Salles podem ser encontrados e assinados diretamente no endereço decantar.alexandredesalles.com.br. As provocações sempre ganham ainda mais profundidade quando lidas no tempo certo. Um brinde à consciência do que nós deixamos para trás para podermos avançar. E até o nosso próximo encontro.