Latest / MATCH B2B INSIGHTS / מנוע הכנסות: לקוחות, תהליך, אנשים ומידע

Transcript

מנוע הכנסות: לקוחות, תהליך, אנשים ומידע · MATCH B2B INSIGHTS

0:35
שנה טובה לכולם.
0:36
לפני שמתחילים לדבר על מנוע הכנסות, אני רוצה להגיד שאצלי השנה יש סיבה אישית להתעמק
0:42
בנושא.
0:42
אני מחתן שתי בנות, אחת בספטמבר ואחת באוקטובר.
0:46
אז יש תוכנית עבודה, יש ספקים, ויש כמה אנשים עם דעות מאוד ברורות לגבי כל פרט.
0:52
שתי חתונות בחודשיים?
0:53
המון מזל טוב בני!
0:55
עכשיו אני מבין למה התעקשת שנקליט פרק על הכנסות.
0:58
מזל טוב, קודם כול.
0:59
אתה עוד מצליח לעבוד בין כל ההחלטות האלה?
1:02
משתדל.
1:03
החתונה באוקטובר היא בעשרים ושבעה בחודש, ביום הבחירות.
1:07
אז אצלנו באותו יום גם הולכים לבחור וגם הולכים לשמוח.
1:11
אני רק מקווה שאף אחד לא יבקש סבב נוסף על סידורי הישיבה.
1:15
המון מזל טוב, בני!
1:16
אני לא נכנס לסידורי ישיבה.
1:18
אני רק מבקש להפריד בין תקציב מאושר לבין תחזית אופטימית של אבא.
1:22
מזל טוב בני!
1:24
איתן, עוד לא התיישבנו.
1:26
תן לבן אדם לפחות לקבל מזל טוב לפני שאתה עושה לו ביקורת תקציב.
1:30
בגלל זה אתם כאן.
1:31
ברוכים הבאים למאץ׳ בי טו בי אינסייטס.
1:34
אני בני פלומן, מייסד ומנכ״ל Match B2B.
1:37
אנחנו מנהלים שיווק במיקור חוץ לחברות שפועלות בישראל ובשווקים בינלאומיים.
1:43
במודל שלנו, התגמול מבוסס רק על הכנסות חדשות שנוצרו כתוצאה מהפעילות שלנו.
1:49
לכן השאלה איך מחברים שיווק להכנסה מעסיקה אותנו בכל החלטה.
1:55
איתי נדב ברקוביץ׳, שמביא את זווית המכירות והביצוע מול הלקוחות.
1:59
אורי רז, שעוסק בתפעול הכנסות, מערכות ודאטה.
2:03
ואיתן שחר, סמנכ״ל כספים, שיאתגר אותנו על רווחיות ועל הכסף שנשאר בסוף.
2:10
את מקרה ההמחשה שלנו נציג במפורש כדוגמה.
2:13
ושנה טובה גם לכל מי שמקשיב.
2:15
אני חושב שזו תקופה מצוינת לשיחה הזאת.
2:18
רגע לפני שכל חברה מבטיחה שבשנה הבאה היא תמכור הרבה יותר.
2:21
ולקראת יום כיפור אפשר גם חשבון נפש קטן.
2:25
כמה פעמים אמרנו השנה שצריך עוד לידים, עוד איש מכירות או מערכת חדשה,
2:30
בלי לבדוק איפה התהליך באמת נעצר?
2:33
אני כבר מרגיש לאן זה הולך.
2:34
לפעמים באמת חסרים לידים.
2:36
אני מוכן לחשבון נפש, אבל מבקש לבדוק את העובדות לפני שמחלקים אשמה.
2:40
מקובל.
2:41
וקודם קרדיט חשוב.
2:43
ההשראה לסדרה שלנו הגיעה מהאזנה לשיחה עם ניר גולדשטיין, לשעבר סמנכ״ל מכירות במאנדיי,
2:49
בפודקאסט ארלי סטייג׳ עם גיא נבון.
2:52
ניר עוסק בבניית יכולת מכירה שאפשר להרחיב, ובפרסום שלו על הפרק הוא מזכיר שבעה יסודות.
2:59
תודה לניר ולגיא על השיחה שהניעה אותי לפתח את הנושא.
3:02
והסדרה שלנו לוקחת את זה לאן?
3:04
למנוע ההכנסות כולו.
3:06
כרגע רצה אצלנו סדרה של שבעה מאמרים, והיום נלך לפי הסדר שלהם.
3:11
ראשון, מהו מנוע הכנסות.
3:13
שני, למי מוכרים ואיזה ערך נותנים.
3:17
שלישי, תהליך מכירה חוזר.
3:20
רביעי, יצירת הזדמנויות.
3:23
חמישי, האנשים.
3:24
שישי, מידע והתקדמות הקונה.
3:27
שביעי, שימור והרחבה.
3:30
בכל חלק נכריע שאלה אחת, ובסוף נחבר לתוכנית עבודה.
3:35
התובנות והדוגמאות כאן הן שלנו, בהשראת השיחה עם ניר.
3:39
וטוב שאתה אומר התנגשויות.
3:40
כי אפשר לשפר תוצאה במחלקה אחת וליצור עלות במחלקה אחרת.
3:45
המכירות סוגרות התאמה מיוחדת, השירות צריך לבצע אותה, והתקציב של השירות בכלל נבנה
3:50
בהנחה שמכרנו מוצר רגיל.
3:52
אנחנו בחלק הראשון מתוך שבעה: יש הכנסות, אבל האם יש מנוע?
3:57
נתחיל מלמעלה, במורכבות ובאתגרים.
4:01
השאלה שנכריע היא מה החברה צריכה לדעת לעשות שוב, כדי שההצלחה לא תהיה תלויה בכל פעם
4:07
במאמץ יוצא דופן.
4:08
אורי, למה בכלל צריך מערכת שלמה?
4:11
מפני שיש כאן כמה מערכות החלטה שפועלות במקביל.
4:14
אצלנו יש שיווק, מכירות, אספקה וכספים.
4:18
אצל הלקוח יש מי שסובל מהבעיה, מי שבודק פתרון, מי שמאשר ומי שיצטרך לחיות עם
4:24
הבחירה.
4:25
ההתקדמות של צד אחד לא מבטיחה שהצד השני מתקדם איתו.
4:29
ואני מוסיף את התחרות על תשומת הלב.
4:31
הלקוח יכול להכיר בבעיה, להסכים שהפתרון שלנו טוב, ובכל זאת לבחור להשקיע השנה במשהו
4:37
אחר.
4:38
איש המכירות מקבל תשובה חיובית לשאלה הלא נכונה.
4:41
הוא שאל אם זה מעניין, כשהשאלה היא אם זה מספיק חשוב כדי לפעול.
4:45
וגם זמן.
4:45
החברה משלמת משכורות ומממנת פעילות עכשיו, אבל ההכנסה עשויה להגיע בהמשך.
4:51
אם הלקוח צריך גם הטמעה, יש עוד התחייבויות לפני שהקשר נעשה כדאי.
4:55
לכן יעד מכירות בלי יכולת אספקה ובלי תכנון מזומן הוא תמונה חלקית.
5:00
זאת אומרת שמנהל יכול לראות הרבה פעילות, ועדיין לא לדעת אם הוא בונה צמיחה.
5:04
מבחינתי מנוע הכנסות הוא יכולת ארגונית ללמוד מי קונה, למה הוא קונה,
5:10
איך מקדמים את ההחלטה שלו ואיך מספקים ערך שמחזיק.
5:14
ואז לחזור על זה בלי שכל עסקה תדרוש להציל את החברה מחדש.
5:18
עם הסתייגות אחת.
5:19
המילה מנוע עלולה להישמע כאילו בני אדם נכנסים בצד אחד וחוזים יוצאים בצד השני.
5:25
לקוחות אינם חומר גלם.
5:27
יש שיקול דעת, קשרים, פחדים ואירועים שלא בשליטתנו.
5:30
גם מערכת מצוינת לא תייצר ודאות מוחלטת.
5:33
מסכים.
5:33
המבחן הוא אם אפשר להסביר את התוצאות ולשפר את ההחלטות.
5:37
אם הצלחנו, מה אפשר לשחזר?
5:39
אם נתקענו, מה השתנה?
5:41
ואם אנחנו מבטיחים יותר צמיחה, איזו יכולת נוספת תאפשר אותה?
5:45
זו רמת חיזוי עם הנחות וגבולות, לא הבטחה לדעת את העתיד.
5:49
אני ממקד אותנו במבחן של החלק הראשון: האם יש יכולת שחוזרת על עצמה?
5:55
מנכ״ל יכול לסגור עסקה גדולה בזכות היכרות אישית.
5:58
זו הצלחה.
5:59
עכשיו צריך לשאול מה מזה החברה יודעת לעשות גם כשהוא עסוק בשתי חתונות.
6:04
הנה בדיקה מעשית: האם בתוכנית הצמיחה כתוב מי יעשה מה, או שבין כל שתי שורות מסתתר
6:11
המשפט ״בני כבר יסתדר״?
6:13
כי המשפט הזה הוא משאב מוגבל מאוד.
6:16
אבל לא הייתי מוציא את המייסד מוקדם מדי.
6:18
לפעמים הלקוחות רוצים אותו כי יש לו עומק מקצועי שאין עדיין בצוות.
6:21
צריך להבין מה בדיוק הוא מביא: אמון, אבחון, תמחור, קשר עם הנהלה.
6:26
רק אז אפשר להחליט מה ללמד ומה להשאיר אצלו.
6:29
לפני שנרד לחברה, מי מחזיק את התמונה הכוללת?
6:32
מנכ״ל יגיד שהוא כבר אחראי על הכול.
6:34
איך האחריות הזאת נראית בפועל?
6:36
הוא צריך להכריע כשיש התנגשות.
6:39
למשל, השיווק רוצה להיכנס לשוק חדש, המכירות מבקשות להתמקד בשוק הקיים והאספקה כבר
6:46
עמוסה.
6:46
בעל האחריות הכוללת מגדיר עדיפות, מקצה משאבים ובודק אם ההנחות התממשו.
6:52
הוא לא חייב לבצע כל משימה, אבל ההכרעה לא יכולה להישאר באוויר.
6:56
ונרצה מקום קבוע שבו רואים את הקשרים.
6:59
אם מבטלים פעילות שיווקית, מה תהיה המשמעות להזדמנויות בהמשך?
7:03
אם מוכרים יותר, מה יידרש מהאספקה?
7:06
בדיון הזה צריך להסתכל קדימה, ולא רק להסביר למה החודש נגמר כפי שנגמר.
7:12
ההכרעה הראשונה שלנו: בודקים מה החברה מסוגלת לעשות גם בלי התערבות המנכ״ל בכל עסקה,
7:17
וממנים בעל אחריות לחיבור בין הפעולות.
7:21
אצלכם, קחו שלוש הצלחות אחרונות ושאלו: מה הצוות יודע לשחזר, מה תלוי באדם אחד
7:28
ומה עדיין איננו מבינים?
7:30
עכשיו נבדוק את זה בחברה לדוגמה.
7:32
החלק השני הוא בחירת הלקוחות והערך.
7:35
השאלה: באילו לקוחות נכון לרכז מאמץ, ולמה שיבחרו בנו?
7:40
נלווה מכאן חברה אחת לאורך כל החלקים.
7:43
זו דוגמה שבנינו להמחשה, לא לקוח אמיתי ולא נתוני מחקר.
7:48
חברה ישראלית של שלושים עובדים שמוכרת תוכנה לתכנון תחזוקה במפעלי תעשייה.
7:54
יש לה שלושה אנשי מכירות, לקוחות בישראל ופעילות ראשונית באירופה.
7:59
המנכ״ל עדיין נכנס לרוב העסקאות המשמעותיות.
8:02
לפני שנצלול, אני רוצה לשאול שאלה לא נוחה: האם בכלל יש ביקוש מספיק למה שהחברה מוכרת?
8:09
כי אפשר לבנות תהליך מסודר מאוד סביב הצעה שהלקוחות לא רוצים מספיק.
8:13
לפעמים הבעיה נמצאת בערך, במחיר או במוצר עצמו.
8:18
שום ישיבת תיאום לא תפתור את זה לבדה.
8:20
בהחלט.
8:21
לכן גם בבדיקה של מנוע קיים צריך להשאיר את האפשרות הזאת פתוחה.
8:25
האם הבעיה דחופה?
8:26
האם הלקוח כבר משלם על פתרון אחר, כולל עבודה ידנית?
8:30
האם אנחנו מספיק שונים כדי להצדיק מעבר?
8:33
אם אין לנו תשובות, המשימה הראשונה היא ללמוד.
8:37
לא להכריז שהבעיה היא רק בביצוע של הצוות.
8:40
אבל חשוב להפריד בין ״לא רוצה״ לבין ״לא הצליח להבין״.
8:43
אם הצגתי תוכנה לתכנון תחזוקה בתור עוד מערכת לניהול משימות, יכול להיות שהלקוח לא ראה
8:48
את הדבר שבאמת חשוב לו.
8:50
לכן אני רוצה לשמוע את השיחה עצמה לפני שמסיקים שאין שוק.
8:53
ואני רוצה לשמור גם את שתי האפשרויות.
8:56
בעיה בהצעה ובעיה באופן שבו מציגים אותה יכולות להיראות דומות בדוח.
9:01
נבדוק מה הלקוח הבין, מה הוא מנסה לפתור ואיך הוא פועל כיום.
9:05
כשאין מספיק ראיות, נכתוב שזו שאלה פתוחה.
9:08
לא נצבע אותה בירוק כדי להתקדם במצגת.
9:11
ועוד מגבלה: לא כל חברה צריכה את אותו מנוע.
9:14
חברה שמוכרת פרויקטים מורכבים, חברה שמוכרת מנוי וחברה שמספקת רכיב תעשייתי לא
9:21
מתנהגות אותו דבר.
9:22
תדירות הקנייה, מרווח הטעות והיכולת להרחיב לקוח שונים.
9:26
אם נעתיק יעדים ומדדים בלי ההקשר, ניצור החלטות לא מתאימות.
9:30
נכון.
9:31
העקרונות הם להבין לקוח, לקדם החלטה, לספק ערך וללמוד.
9:36
אבל המבנה צריך להתאים לחברה.
9:38
זו גם הסיבה שלקחנו השראה מהשיחה עם ניר ולא העתקנו מודל של חברה גדולה לחברה קטנה.
9:44
אצל שלושים עובדים אותו אדם יכול להחזיק כמה אחריויות.
9:48
עדיין צריך שיהיה ברור מתי הוא פועל בכל אחת מהן.
9:50
המערכת שלה מרכזת פניות, פגישות והצעות.
9:54
אבל לא תמיד ברור מי אצל הלקוח אחראי על ההחלטה, מה נדרש כדי להתקדם ומתי עודכן המידע.
10:00
באתר היא פונה כמעט לכל סוג של מפעל.
10:03
צוות ההטמעה מקבל הבטחות שונות מלקוח ללקוח.
10:06
וההנהלה רוצה לגדול.
10:07
לצורך התרגיל, היא שוקלת להכפיל את מספר אנשי המכירות משלושה לשישה.
10:12
אני רוצה שנחליט אם לאשר את זה.
10:14
לא תשובה של ״תלוי״ ונלך הביתה.
10:17
מה בדיוק צריך לברר כדי להחליט?
10:19
קודם אני רוצה לראות איפה שלושת האנשים הקיימים משקיעים זמן.
10:22
אם הם מלאים בהזדמנויות מתאימות ולא מספיקים לטפל בהן, יכול להיות שצריך לגייס.
10:27
אם הם מבלים ימים ברדיפה אחרי לקוחות לא מתאימים, הכפלת הצוות תכפיל את הרדיפה.
10:32
את שאלת הגיוס נשמור לחלק החמישי.
10:34
כרגע אנחנו בחלק השני, ולכן קודם נכריע באיזה שוק מתמקדים.
10:39
במקרה שלנו, מה הקשר בין מפעל קטן שבו מנהל האחזקה מחליט, לבין קבוצה בינלאומית
10:46
שבה צריך אישור מערכות מידע, רכש והנהלה?
10:50
שניהם תעשייה.
10:51
אבל דרך הקנייה, עלות המכירה והיכולת שלנו לספק יכולים להיות שונים לגמרי.
10:58
בני, כאן אני לא מסכים עם התזמון.
11:00
חברה קטנה צריכה הכנסות.
11:01
אם עכשיו תבקש ממנה לצמצם את השוק, היא תשמע ״תוותר על עסקאות״.
11:05
לפעמים דווקא הלקוח החריג מלמד אותנו איפה נמצאת ההזדמנויות הבאה.
11:09
אני לא מציע לסגור את הדלת.
11:10
אני מציע להחליט איפה משקיעים את רוב המאמץ, ובאיזו מסגרת בודקים חריגים.
11:17
אם כל פנייה חריגה משנה את המסר, את המוצר ואת התמחור, אנחנו לא באמת בודקים שוק.
11:23
אנחנו מגיבים למי שדיבר אחרון.
11:25
נדב, אני דווקא רוצה להשאיר מקום לחריג.
11:28
אבל עם מחיר גלוי.
11:29
נניח שהעסקה דורשת חודש עבודה מיוחד מצוות ההטמעה.
11:33
מי מאשר את החודש הזה, ומה נדחה בגללו?
11:36
אם ההנהלה מבינה ומחליטה שזה ניסוי אסטרטגי, בסדר.
11:40
אל תקראו לזה עסקה רגילה.
11:41
ואפשר ללמוד לפני שבוחרים.
11:44
נבחן לקוחות קיימים לפי סוג הבעיה, דרך ההגעה, משך ההחלטה, מאמץ ההטמעה והשימוש
11:51
בפועל.
11:52
נדבר גם עם לקוחות שלא קנו.
11:54
ייתכן שהלקוחות שנראים קטנים יותר על הנייר הם אלה שמפיקים ערך מהר וקל יותר לשרת אותם.
12:00
רק אל תסיק מזה שהגדולים לא מתאימים.
12:01
אולי איש המכירות שטיפל בהם היה חדש, או שהמוצר היה פחות בשל.
12:06
צריך לשאול מה הסיבה לתוצאה, לא רק לסדר את התוצאות בטבלה.
12:09
מקבל.
12:10
נחפש דפוס, ואז נבדוק הסברים חלופיים.
12:14
גם מספר קטן של עסקאות מוצלחות לא מוכיח שמצאנו נוסחה.
12:18
הוא נותן כיוון לבדיקת המשך.
12:20
אז החלטת העבודה שלנו היא לבחור תחום צר מספיק כדי ללמוד.
12:24
למשל, מפעלי מזון עם כמה קווי ייצור וצורך ברור בשיפור התחזוקה המתוכננת.
12:31
זו השערה בתוך הדוגמה.
12:33
נבדוק אותה מול לקוחות, מול יכולת המוצר ומול הכלכלה.
12:37
מכאן בונים הצעת ערך שאפשר להסביר בלי לפתוח רשימת תכונות.
12:42
מה אתה אומר למנהל המפעל בפנייה הראשונה?
12:44
אני מתחיל בשאלה אם הוא מצליח לתכנן את התחזוקה בלי שהטיפול בתקלות ישבש שוב ושוב את
12:50
סדר העבודה.
12:52
אם זו בעיה אצלו, נבדוק את ההשלכות ואת התהליך הקיים.
12:55
לא אבטיח חיסכון באחוז מסוים לפני שיש לנו בסיס לחשב אותו.
13:00
ומול מנהל הכספים של אותו מפעל תצטרכו להסביר גם את עלות המעבר,
13:05
את זמן העובדים ואת ההנחות בחישוב.
13:07
אותו מוצר, אבל כל בעל תפקיד צריך להכריע שאלה אחרת.
13:12
זה בדיוק החיבור בין המאמר על בחירת הלקוחות לבין תהליך המכירה.
13:16
עוד שאלה לפני שמתקדמים.
13:17
איך נדע שהמיקוד שבחרנו שגוי?
13:20
אני רוצה גם תנאי לשינוי כיוון, לא רק הצדקה להחלטה שלנו.
13:24
אם בשיחות עם מפעלי המזון מתברר שהבעיה קיימת אבל לא מצדיקה מאמץ,
13:28
נבדוק למה.
13:29
אולי פגשנו תפקיד לא מתאים, אולי ההצעה לא ברורה, ואולי באמת יש עדיפות אחרת.
13:34
נרצה לשמוע גם מה הלקוחות עושים במקום לקנות, ולא רק למה הם דחו אותנו.
13:37
ואם גם מי שקונה דורש התאמות שלא ניתן לספק באופן סביר, זו סיבה לבחון מחדש את הבחירה.
13:43
לא כל לקוח משלם מוכיח שמצאנו שוק מתאים.
13:46
צריך לבדוק אם אפשר לשרת עוד לקוחות כאלה בלי לשנות בכל פעם את כל החברה.
13:51
נחדד את המחיר של המיקוד.
13:53
בתוך הדוגמה שלנו מגיע מפעל שאינו בקהל שבחרנו.
13:58
הוא מוכן לשלם, אבל דורש פיתוח מיוחד שיעכב הטמעות שכבר התחייבנו להן.
14:04
נדב, אתה לוקח את העסקה?
14:05
לא בתנאים האלה.
14:06
הייתי בודק אם אפשר להציע את הפתרון הקיים או מועד מאוחר יותר.
14:10
אם הוא מתעקש על התאמה ועל מועד שאין לנו דרך לעמוד בו, אוותר.
14:14
אבל אני רוצה שההנהלה תעמוד מאחוריי כשההחלטה הזאת משאירה חור ביעד.
14:18
מקבל.
14:19
זו החלטה ניהולית עם מחיר, ולכן נעדכן גם את התוכנית.
14:22
לא נדרוש מהמוכר לוותר ואז נעניש אותו על אותה עסקה.
14:26
אם רוצים בכל זאת לפתח כיוון חדש, צריך לאשר במפורש את המשאבים ואת ההשלכות.
14:32
ההחלטה בחברה שלנו: מתמקדים במפעלי המזון שבחרנו לבדיקה, ומוותרים כרגע על התאמה שפוגעת
14:39
בהתחייבויות קיימות.
14:40
השאלה אליכם: אילו עסקאות הייתם מפסיקים לרדוף אחריהן, אילו חישבתם גם את מה שהן דוחות
14:47
ומעמיסות?
14:48
זו המשמעות המעשית של בחירת לקוחות.
14:52
החלק השלישי: איך הופכים הצלחה של מוכר טוב לשיטת עבודה שהצוות יכול לבצע?
14:59
נדב, נתחיל בצומת מעשי.
15:01
איש המכירות עשה הדגמה, הלקוח אמר ״מרשים״ וביקש הצעה.
15:06
מה עושים עכשיו, ומה צריך לברר לפני שמתקדמים?
15:09
אני שואל למה הוא צריך את ההצעה ומה יעשה איתה.
15:12
האם הוא משווה ספקים, מבקש תקציב או מנסה להבין סדר גודל?
15:16
מי עוד צריך להיות מעורב?
15:18
ומה חסר לו כדי להחליט אם להמשיך?
15:20
בקשה להצעה יכולה להיות התחלה רצינית, ויכולה להיות דרך מנומסת לסיים פגישה.
15:24
וזה המקום שבו מערכת עלולה לייצר אשליה.
15:27
איש המכירות מסמן ״נשלחה הצעה״, והעסקה עוברת לשלב מתקדם.
15:32
אבל אולי רק אנחנו התקדמנו.
15:34
צריך להבחין בין הפעולה שלנו לבין משהו שהלקוח עשה או אישר.
15:39
זה החיבור לבַּיֶיר מוֹמֶנְטוּם, התקדמות הקונה.
15:42
מי מתקדם, במה הוא מתקדם, ומה צריך לקרות עכשיו.
15:45
יש לזה גם עוגן מחקרי.
15:47
גרטנר מתארת את הקנייה העסקית כתהליך שאינו מתקדם בסדר קבוע.
15:51
לקוחות חוזרים למשימות כמו הגדרת הבעיה, בדיקת פתרונות ובניית הסכמה בתוך הארגון.
15:57
וזה קורה גם אחרי הדגמה מוצלחת.
15:59
פתאום נכנס מנהל מערכות המידע, והדיון חוזר לשאלה אם בכלל כדאי להשתמש במערכת חיצונית.
16:04
מבחינתי לא איבדנו בהכרח את העסקה.
16:07
גילינו שאלה שלא טיפלנו בה.
16:09
את הציון במערכת והתחזית נבדוק בחלק השישי.
16:13
עכשיו נשארים בשיטת העבודה: נדב, איך נראה צעד הבא טוב במקרה שלנו?
16:18
מנהל האחזקה מזמין את מנהל הייצור לשיחה על הבעיה, ומסכים להביא נתונים שיעזרו לבחון
16:22
אותה.
16:23
אנחנו מצידנו מגיעים עם שאלות ומסגרת בדיקה.
16:26
יש מטרה לפגישה, משתתפים רלוונטיים ואחריות משני הצדדים.
16:31
זה שונה מ״אשלח לך חומר ונשתמע״.
16:33
רגע, אני רוצה לדייק.
16:35
עצם ההסכמה לפגישה היא ראיה מוגבלת.
16:37
אחרי הפגישה צריך לבדוק מה התברר.
16:40
האם הבעיה מוסכמת?
16:41
האם יש בעלים לבדיקה?
16:43
האם הלקוח מסוגל להקצות זמן?
16:45
גם יומן מלא יכול להסתיר תהליך שלא מתקדם.
16:48
אורי, אם היית מגיע לחתונה, היית בודק אם החתן אישר את השלב במערכת.
16:52
רק אם מישהו כבר הכניס את האירוע לתחזית בלי לשאול אותו.
16:55
אני משאיר את מערכת החתונות מחוץ לדיון.
16:57
אבל זו נקודה חשובה: תהליך חוזר צריך לעזור לאנשים לשאול שאלות טובות ולזהות פערים.
17:03
אם הוא רק מוסיף שדות למילוי, הוא לא עשה את העבודה.
17:07
והוא צריך להתאים לסוג העסקה.
17:08
לא אבנה תהליך רכש תאגידי בשביל עסקה קטנה שבה אדם אחד מוסמך להחליט.
17:13
לעומת זאת, בעסקה מורכבת אי אפשר להתנהג כאילו התלהבות של איש קשר אחד מספיקה.
17:17
השיטה משותפת, העומק משתנה.
17:20
זה גם עניין של עלות.
17:21
אם כל עסקה קטנה דורשת את המנכ״ל, מהנדס ומנהל כספים, צריך לבדוק את מודל השירות
17:27
והמכירה.
17:28
לא בטוח שהמחיר יכול לשאת את התהליך שבנינו.
17:31
בואו נעשה את זה ממש בשיחה.
17:32
אני איש המכירות, ובני הוא מנהל האחזקה.
17:35
בני, ראנו את ההדגמה.
17:37
מה צריך לקרות כדי שתוכלו לבדוק את המערכת אצלכם?
17:40
אני צריך לדבר עם מנהל הייצור.
17:42
הוא חושש שזה יוסיף עבודה לצוות.
17:44
תשלח לי הצעה, ואני אנסה לקדם.
17:46
אני יכול לשלוח מסגרת מחיר.
17:48
כדי שתוכל לבדוק איתו את החשש, אולי נקיים שיחה קצרה על העבודה שתידרש?
17:52
נבין מה צריך להזין, מי יעשה את זה ואיך בודקים אם זה עוזר.
17:56
האם הוא מוכן לבדיקה כזאת?
17:58
אני לא יודע.
17:58
הוא כרגע עסוק בעמידה בהזמנות.
18:01
מבחינתו התחזוקה היא בעיה שלי.
18:03
הנה מידע ששינה את המצב.
18:05
זה כבר לא רק ״מחכים להצעה״.
18:06
יש מחלוקת על חשיבות הבעיה ועל מי נושא במאמץ.
18:10
במערכת צריך לשקף את זה.
18:12
הפעולה הבאה היא לברר אם יש בסיס משותף לבדיקה, לא לשלוח תזכורת חתימה.
18:17
ואני רוצה שהמוכר ישאל גם אם התזמון מתאים.
18:20
יכול להיות שמנהל הייצור צודק מבחינתו, ועכשיו המעבר מסוכן מדי.
18:25
אל תנסו לנצח כל התנגדות.
18:27
לפעמים צריך לתכנן חלון אחר או להקטין את היקף הבדיקה.
18:31
אני מסכים, אבל לא מנחש בשמו.
18:33
אשאל את מנהל האחזקה אם אפשר לברר יחד מתי תהיה אפשרות מעשית,
18:36
ומה צריך להכין עד אז.
18:37
אם אין נכונות לשום בירור, אעדכן את הציפייה מהעסקה.
18:40
אני לא צריך עימות עם הלקוח כדי לקבל תשובה ישרה.
18:43
ועכשיו תראו איך השיווק נכנס.
18:45
אפשר להכין חומר שמסביר למנהל הייצור מה כוללת בדיקה מוגבלת, מה היא דורשת ומה היא לא
18:51
דורשת.
18:53
צוות ההטמעה צריך לאשר שזה אכן אפשרי.
18:55
כך התוכן פותר שאלה שעלתה בעסקה, וההבטחה נשענת על יכולת אמיתית.
19:00
וגם נלמד אם זו שאלה שחוזרת בעוד מפעלים מהסוג שבחרנו.
19:04
אם כן, נטפל בה מוקדם יותר.
19:07
אולי כבר באתר, אולי בשיחה הראשונה.
19:09
זה מנגנון למידה קטן: שאלה מהשטח משנה חומר ותהליך, ואז בודקים אם נוצרה יותר בהירות.
19:16
נדב, אני רוצה שהמאזין יוכל לבדוק מחר אם התהליך שלו באמת ניתן ללימוד.
19:21
מה אתה מבקש לראות אצל שני מוכרים שונים?
19:24
את אותה בהירות לגבי הבעיה, המשתתפים והשלב הבא.
19:27
הם לא צריכים להשתמש באותן מילים.
19:29
אחד יכול להיות שקט והשני נמרץ.
19:31
אבל אם אחד בירר מי מחליט והשני הסתפק בהתלהבות מההדגמה, יש פער בשיטה.
19:37
הייתי עובר איתם על שיחה ומבקש שיסבירו את ההחלטה שלהם.
19:40
וגם על עסקה שלא נסגרה.
19:42
הצלחה עלולה להסתיר טעויות, וכישלון לא בהכרח אומר שהתהליך היה לקוי.
19:47
חשוב לבדוק מה היה ידוע בזמן ההחלטה.
19:50
אחרת נלמד אנשים להצדיק תוצאות בדיעבד במקום לשפר שיקול דעת.
19:55
ההחלטה בחלק השלישי: לפני הצעה מפורטת, המוכר שלנו יברר למה היא נדרשת,
20:00
מי ישתמש בה ומה הצעד המוסכם הבא.
20:03
אם נדרש מחיר ראשוני, אפשר לתת מסגרת בלי להציג אותה כהתקדמות מוכחת.
20:09
אצלכם, פתחו הצעה אחת שממתינה ובדקו: מי אצל הלקוח אמור לעשות איתה מה?
20:15
אנחנו בחלק הרביעי: איך מייצרים זרם של הזדמנויות מתאימות, ומי אחראי עליהן?
20:21
כאן נחבר שיווק, פיתוח מכירות, תוכן ושותפים.
20:25
נדב, מה צריך להגיע אליך כדי שתוכל להפעיל את התהליך שבנינו?
20:29
הקשר.
20:30
אני רוצה לדעת למה פנינו, מה הלקוח אמר ומה עדיין לא ביררנו.
20:34
תן לי רצף אחד מתחילתו, בני, כדי שנראה איפה בדיוק כל אחד נכנס.
20:38
נמשיך במפעל המזון שבדוגמה.
20:40
השיווק מזהה בפרסום פומבי שהמפעל מוסיף קו ייצור.
20:44
זה מצדיק בדיקה אם ניהול התחזוקה נעשה מורכב יותר.
20:48
זו השערה, לא ידיעה שיש בעיה.
20:51
איש פיתוח המכירות פונה למנהל האחזקה ושואל: כשנוסף קו, איך אתם נערכים לתכנון התחזוקה
20:58
שלו?
20:58
ולמה שלא פשוט תשלח לו הזמנה להדגמה?
21:01
כי עוד לא ברור אם יש צורך או עניין.
21:03
נניח שהוא עונה שהנושא רלוונטי, אבל כרגע מתמקדים בעלייה לייצור.
21:08
אפשר להציע מסמך קצר: מה כדאי להכין לפני בדיקת מערכת תחזוקה בקו חדש.
21:14
תוכן שעונה למצב שהוא תיאר, בלי להבטיח תוצאה שלא בדקנו.
21:18
ומה אתה מתעד?
21:20
את העובדה שהמפעל מתרחב בנפרד מהתשובה של מנהל האחזקה.
21:24
כותבים גם את המקור ואת התאריך.
21:26
ההרחבה היא איתות; התשובה היא מידע מהלקוח.
21:30
אסור לחבר אותם אוטומטית למסקנה שיש עסקה.
21:33
נניח שהוא מבקש את המסמך.
21:34
מתי אתה מעביר אותו אליי?
21:36
לא מעצם הבקשה.
21:37
בדוגמה שלנו הוא חוזר ושואל אם אפשר לבדוק את המערכת בלי להעמיס הזנת נתונים על הצוות.
21:44
איש פיתוח המכירות מברר באיזה קו מדובר, מה קורה כיום ומי צריך להשתתף בבדיקה.
21:51
כשיש התאמה, בעיה שהלקוח אישר ונכונות לשיחת בירור, הוא מתאם איתך שיחה.
21:56
ואני מקבל את ההתכתבות, את השאלה על הזנת הנתונים ואת מה שעדיין חסר.
22:01
אפתח כך: הבנתי שאתם רוצים לבדוק את הקו החדש, אבל חוששים מהעבודה שתידרש.
22:06
בואו נתחיל דווקא מזה.
22:07
הלקוח לא צריך לספר מחדש את כל הסיפור.
22:10
ומה אם הוא ביקש את המסמך ופשוט נעלם?
22:13
אתם ממשיכים לספור אותו בתור הזדמנות?
22:15
לא כהזדמנות מכירה שנבדקה.
22:17
אפשר להמשיך קשר במידה שמתאימה למה שסוכם, אבל לא להכניס לתחזית.
22:22
אם ביקש לחזור אחרי העלייה לייצור, מתעדים מועד והקשר.
22:27
פתיחת מייל לבדה אינה אישור לצורך, לתקציב או להחלטה.
22:31
ואחרי השיחה, נדב מחזיר משוב: מתאים ומתקדם, מתאים אבל התזמון רחוק,
22:37
או לא מתאים, עם הסיבה.
22:40
מנהל השיווק בודק אם צריך לשנות את הקהל, המסר או החומר.
22:45
כך הרצף נסגר, והפנייה הבאה נהיית מדויקת יותר.
22:48
ומה עם שותפים?
22:50
דיברנו על שיווק ומכירות, אבל במפעל בחו״ל יכול להיות שמישהו מקומי כבר זוכה לאמון.
22:55
למה שהחברה הישראלית תנסה לפתוח כל דלת לבד?
22:58
זו אפשרות טובה לבדיקה.
22:59
למשל, חברת שירות שמכירה את המפעל ויכולה לשלב את הפתרון.
23:03
אבל צריך לברר מה יוצא לה מזה, מי מסביר את המוצר, מי מנהל את המכירה ומי תומך בלקוח.
23:09
הסכם חתום עם שותף לא מבטיח שהוא יתחיל למכור מחר.
23:12
וגם כאן צריך להחליף מידע.
23:14
אם השותף אומר ״יש עניין״, נרצה להבין מה עומד מאחורי זה.
23:18
מי האדם, איזו בעיה נבדקת ומה הצעד הבא.
23:22
נשמור גם מי הביא את ההזדמנות ומי פיתח אותה, כדי שלא נהפוך הצלחה משותפת לוויכוח על
23:28
קרדיט.
23:28
אני רוצה לבדוק גם את ההבטחה של ״יציאה לאירופה״.
23:32
זו לא החלטה אחת.
23:33
באיזו מדינה מתחילים, באיזו שפה נותנים תמיכה ומה החברה מסוגלת לספק מרחוק?
23:39
אם נבטיח ללקוח זמינות שאנחנו לא יכולים לתת, יצירת ההזדמנות תהיה החלק הקל של הבעיה.
23:46
נכון, ובבחירת שותף אני רוצה יכולת אמיתית מול הקהל שבחרנו.
23:50
לא רק לוגו או רשימת קשרים.
23:52
נתחיל בהזדמנות שאפשר לעבוד עליה יחד, נראה איך הוא מברר צורך ואיך אנחנו עונים.
23:57
כך אפשר ללמוד את שיתוף הפעולה לפני שמכריזים על רשת עולמית.
24:00
ונפריד בדוחות בין מסלולים.
24:02
לקוח שהגיע דרך שותף שמכיר אותו שנים אינו זהה ללקוח שהגענו אליו בפנייה ראשונה.
24:08
אם נערבב הכול, נתקשה לדעת איזה מסלול אפשר לשחזר ומה דרוש כדי להרחיב אותו.
24:13
איתן, אם צריך לבחור עכשיו בין עוד תוכן לבין עוד פנייה יזומה,
24:18
איך נמנעים מהחלטה לפי הטעם האישי של המנכ״ל?
24:21
שואלים איפה חסרה יכולת.
24:23
אם אין מספיק שיחות עם הקהל המתאים, נבחן דרך להגיע אליו.
24:27
אם יש שיחות אבל הלקוחות לא מבינים איך להתקדם, ייתכן שחסר חומר שעוזר להם להחליט.
24:33
התקציב צריך לשרת את הבעיה שבחרנו, עם בדיקה של התוצאה.
24:37
ההחלטה בחלק הרביעי: נפעיל בחברה את הרצף הזה, עם בעלים בכל מעבר: איתות לבדיקה,
24:44
פנייה, תוכן מועיל, בירור, שיחת מכירה ומשוב.
24:49
אצלכם, בחרו פנייה אחת ובדקו אם אפשר לשחזר את הרצף שלה.
24:53
אם חסר הקשר באמצע, שם מתחילים לתקן.
24:58
עברנו ארבעה חלקים.
25:00
עכשיו החמישי: מתי עוד אנשים באמת יוסיפו הכנסות?
25:04
נחזור לשאלה שהשארנו פתוחה בחברה שלנו: להכפיל משלושה לשישה אנשי מכירות.
25:11
איתן, מה צריך להצדיק את ההחלטה הזאת?
25:13
לא את ההכפלה כרגע.
25:15
אבל גם לא מקפיא הכול עד שתביאו לי שלמות.
25:18
אני מבקש בדיקה קצרה של עומס העבודה ושל ההזדמנויות, ואז החלטה על התפקיד שחסר.
25:24
יכול להיות שהבעיה בכלל יושבת בהכנה להדגמות או בהטמעה, ולא במספר האנשים שסוגרים.
25:30
אני רוצה להתנגד לחלק הראשון.
25:32
גיוס והכשרה לוקחים זמן.
25:34
אם נחכה עד שהעומס יהיה בלתי נסבל, נתחיל מאוחר.
25:37
צריך לבדוק גם את מה שצפוי להיכנס, לא רק את מה שכבר על השולחן.
25:40
נכון, אבל נפריד בין עבודה שכבר קיימת לבין ציפייה לפעילות חדשה.
25:45
אפשר לבנות תרחיש: אם מסלול הפנייה שבודקים ייצר הזדמנויות מתאימות,
25:49
איזו קיבולת נצטרך?
25:51
ונגדיר מראש מה צריך לראות כדי לפתוח גיוס.
25:54
כך לא מתחילים לחשוב על זה ברגע האחרון.
25:56
בואו נכריע בין שתי האפשרויות: חסרה קיבולת או חסרה יכולת?
26:00
במקרה שלנו אולי איש המכירות מבלה שעות בתיאום עם המנכ״ל, כי אין מסגרת ברורה להצעה.
26:07
עובד נוסף יקבל בדיוק את אותה תלות.
26:10
צריך גם לפנות למנכ״ל זמן ללמד את מה שרק הוא יודע כרגע.
26:14
ופה אני חוזר לכוכבים.
26:16
הייתי מקשיב לשיחות טובות, בודק אילו שאלות נשאלו ומה גרם ללקוח להבין את הערך.
26:22
בונה תרגול סביב מצבים אמיתיים.
26:24
אחר כך המנהל מקשיב, נותן משוב ובודק שינוי.
26:28
מצגת הכשרה בלי ליווי לא תראה לנו אם היכולת נבנתה.
26:32
ומה קורה אם תגמלת את העובד רק על חתימה?
26:35
הוא למד היטב לשאול, אבל בסוף החודש המסר הניהולי הוא ״תסגור בכל מחיר״.
26:41
גם את התמריץ צריך לבדוק, במיוחד כשיש הנחות והתחייבויות חריגות.
26:45
מסכים, בתנאי שלא מטילים עליו אחריות לדברים שאין לו שליטה עליהם.
26:48
אם החברה איחרה באספקה, אי אפשר אוטומטית להפוך את זה לכישלון אישי של המוכר.
26:53
בונים כללים ברורים למכירה תקינה, ולצידם אחריות ברורה לאספקה.
26:56
אני רוצה שנישאר עוד רגע באנשים.
26:59
נניח שהחלטנו לגייס איש מכירות אחד.
27:02
איך נראה החודש הראשון שלו, כדי שלא נזרוק אותו לתוך אותה תלות במנכ״ל?
27:07
הוא צריך להבין את בעיית הלקוח, לצפות בשיחות ובתהליך ההטמעה,
27:11
ואז לתרגל שיחת בירור ולקבל משוב.
27:14
לפני שהוא מבטיח משהו, שידע מה החברה מסוגלת לספק וממי מקבלים אישור לחריגה.
27:19
אפשר להכניס אותו בהדרגה לשיחות אמיתיות, עם מנהל שמקשיב ועוזר.
27:23
ומה אתה בודק בסוף החודש?
27:25
הרי ייתכן שעוד לא הייתה לו אפשרות לסגור עסקה.
27:28
האם הוא מזהה לקוח מתאים, מברר צורך ומסכים על צעד הבא.
27:31
האם הוא יודע מתי להזמין מומחה ומתי להגיד שאינו יודע.
27:35
נבדוק גם עבודה בפועל, לא רק מבחן על המוצר.
27:38
את ציפיית ההכנסות צריך להתאים לזמן ההכשרה ולמחזור המכירה.
27:41
ואם הוא מתקשה, נרצה לדעת במה.
27:44
ידע מקצועי, ניהול שיחה, היקף ההזדמנויות או תמיכה פנימית.
27:49
״הוא לא מביא תוצאות״ לא מספיק כדי לבחור בין אימון, שינוי תפקיד או שינוי תהליך.
27:54
ומי מפנה זמן לכל זה?
27:56
כי אם מנהל המכירות ממשיך עם אותו עומס ומוסיפים לו עובד, ההכשרה עלולה להישאר ברשימת
28:02
הכוונות.
28:03
בדיוק.
28:04
באישור הגיוס צריך להביא בחשבון גם זמן ניהול וליווי.
28:08
אני רוצה לראות מי עושה זאת ומה מפנים לו.
28:11
אחרת אישרנו שכר לעובד בלי להקצות את התנאים שבהם יוכל להצליח.
28:16
ההחלטה בחברה שלנו: דוחים כרגע את ההכפלה לשישה מוכרים.
28:20
קודם מנהל המכירות מפנה זמן לליווי ומסדיר עם המנכ״ל את ההצעות וההדגמות.
28:25
אם לאחר מכן הזדמנויות מתאימות ממתינות בגלל עומס, נפתח גיוס למוכר נוסף עם תוכנית
28:31
קליטה.
28:32
אצלכם, איזה עומס ייעלם עם העובד החדש, ואיזה פשוט יעבור גם אליו?
28:37
החלק השישי: איך יודעים מה באמת מתקדם?
28:40
בחלק השלישי הגדרנו את שיטת המכירה.
28:43
עכשיו נבדוק איך המידע משקף אותה ומשנה החלטות.
28:46
נחזור ללקוח שהדגמה הצליחה אצלו, אבל אישור מערכות המידע שלו עדיין לא התחיל.
28:52
איתן, מה זה עושה לתחזית?
28:54
אבל מבחינת התחזית, השתנה משהו.
28:56
אם אישור כזה עוד לא התחיל, למה הכסף מופיע בחודש הבא?
29:01
אני לא מבקש להעניש את איש המכירות על מידע חדש.
29:04
אני מבקש שהמידע החדש ישנה את התוכנית.
29:07
זה המתח שאנחנו בודקים בחלק הזה: המערכת אומרת שמונים אחוז, והקונה עוד אומר ״לא
29:13
עכשיו״.
29:14
שמונים האחוזים כאן הם דוגמה לציון במערכת, לא נתון מחקרי.
29:18
אם אין בסיס היסטורי מתאים לציון, הוא עלול לתת תחושת דיוק שאין לנו.
29:22
אורי, תן לנו את המידע הבסיסי שחייב להיות מול העיניים לפני שמדברים על בינה מלאכותית.
29:27
מה הלקוח מנסה להכריע, מי צריך להיות מעורב, איזו ראיה להתקדמות יש לנו,
29:32
מה החסם ומה הוסכם לעשות ומתי.
29:36
אם משהו לא ידוע, מסמנים שחסר מידע.
29:39
ליד כל עדכון צריך מקור ותאריך, כדי להבחין בין עובדה ישנה לבין מצב נוכחי.
29:45
עכשיו יש בסיס.
29:46
איך הבינה המלאכותית עוזרת לנו לעבוד איתו?
29:49
אפשר להשתמש בה כדי לארגן חומר משיחות, לאתר שאלות פתוחות ולהציע את הצעד הבא.
29:55
אבל היא מנתחת את המידע שהכנסנו.
29:58
אם המידע לא מדויק או חסר, גם ההמלצה שלה תהיה חסרת בסיס.
30:02
לסיכום הפרק: דיברנו היום על חיבור מנוע ההכנסות מקצה לקצה.
30:06
מבחירת הלקוחות והערך, דרך שיטת המכירה ויצירת ההזדמנויות, ועד ניהול האנשים והמידע.
30:13
המפתח אינו עוד כלי או עוד קמפיין, אלא היכולת ליצור תהליך שחוזר על עצמו ומייצר
30:20
צמיחה עקבית.
30:21
והכי חשוב: לקחת את התובנות האלה ולבדוק מה קורה אצלכם בשטח, כבר מחר בבוקר.
30:26
לא לחכות לתוכנית השנתית הבאה.
30:28
וכמובן, להסתכל על המספרים בעיניים פקוחות ולהבחין בין ציפיות להכנסות בפועל.
30:34
תודה רבה לכולם, וניפגש בפרקים הבאים של מאץ׳ בי טו בי אינסייטס.
30:38
תודה שהייתם איתנו, שנה טובה ולהשתמע!