Latest / Gästen Först / Priset på ett dåligt schema
Transcript
- (lugn gitarrmusik) Måndag morgon. Helgens kvitto ligger på bordet. Fyrtiosjutusen i omsättning, nittontusen i personalkostnad. Det är fyrtio procent. Branschen ligger på trettio till trettiofem. Tio procentenheter fel. Det syns inte i en enskild kväll, men det syns i konkursstatistiken. Schemat sätts på magkänsla, men räkningen kommer på riktigt. Välkommen till Gästen försst, podden om hur besöksnäringen möter framtiden. Jag heter Olivia. Idag pratar vi om schemaläggning, inte som ett HR-problem utan som ett lönsamhetsproblem. Med mig har jag Rikard Vilhelmsson från Restaurang AI och Henrik som är HR-chef och driftschef i en restauranggrupp med sex enheter. Hej både. Tack, kul att vara här. Det här ämnet har jag tänkt på sedan i morse faktiskt, så det är bra tajming. Hej, det är ett ämne jag brinner för. Av smärtsamma erfarenheter. Jag har nog lagt minst tvåhundra timmar på schemaläggning det senaste året och jag är fortfarande inte nöjd. Det säger nog en del. Rikard, du nämnde fyrtio procent i personalkostnad i öppningen. Vad är det normala och hur stor är egentligen skillnaden i kronor när man räknar på det? Visita Restaurangbarometern visar trettio till trettiofem procent som snitt för fullservice. Säg att du omsätter tio miljoner om året. Det är fem till tio procentenheter för mycket. Det är femhundratusen till en miljon kronor som försvinner. Och det handlar sällan om att man anställer fel folk. Det handlar om att schemat görs utan underlag. Man vet inte hur det faktiskt blir på torsdag kväll. Det finns ett event i stan som ingen la in i systemet. Och det är exakt det som händer. Hos oss hade vi en fredagskväll förra hösten. Vi hade fullbemannat för stor kväll, men det var en konsert i stan som drog bort hälften av det vanliga flödet. Vi hade tre kockar och fyra servitörer för tjugoen kuvert. Det är en extra kostnad på kanske sex till åttatusen den kvällen. Multiplicera det med tio liknande misstag per år. Rikard, du har tjugofyra år i besöksnäringen. Har du själv suttit med det där felaktiga schemat och ångrat dig efteråt? Oh, fler gånger än jag vill erkänna. Jag jobbade som sommelier på ett ställe tidigt 2000-talet och jag minns en Valborg där vi var fem i serveringen för fyrtio kuvert. En annan krog, tre gator bort, hade ett privat sällskap inbokat som vi inte kände till och hela gatan förvandlades till en helt annan kväll. Vi sprang av oss och grät lite i kallskänken efteråt. Men det var egentligen inte personalens fel. Det var informationen som saknades. Den kvällen lärde jag mig att ett schema inte är ett schema. Det är en prognos. Och är prognosen fel, är schemat fel. Det där med kallskänken, det är branschens mest ärliga ställe. Jag tror alla som jobbat i branschen mer än ett år har stått där någon kväll och tänkt, varför visste vi inte om det här? Men det roliga är att vi lär oss fel lärdom. Vi lär oss att nästa gång reagera snabbare när det händer, i stället för att lägga energin på att förutse det. Hur sett schemat i dag, hos er och generellt i branschen? Vad är det faktiska arbetsflödet? Man öppnar kalkylarket, tittar på förra veckans schema, lägger till en känsla av att det kanske blir lite lugnare på måndag och så skickar man i väg det. Det är magkänsla hela vägen. Och jag säger det med viss stolthet. Erfarna chefer har faktiskt bra magkänsla. Men den räcker inte när man ska hantera sex enheter med helt olika profiler. Det jag har märkt är att varje enhet bygger sitt eget traditionsschema, ett fast mönster som rullat på i tre år, och avvikelserna hanteras reaktivt. Det är inte ett system, det är ett arv. Jag vill utmana dig lite där, Henrik. Jag tror inte att erfarna chefer har så bra magkänsla som de tror. Jag har jobbat i besöksnäringen i tjugofyra år och min magkänsla lurade mig regelbundet. Vi minns de gångerna vi hade rätt och glömmer de gångerna vi hade fel. Hjärnan är byggd för att ge oss en känsla av kompetens, inte för att hålla ordentlig statistik. Hur ofta stämmer prognosen faktiskt om du mäter den? Okej, det är en schysst fråga. Vi mäter faktiskt. Vi träffar rätt inom tio procent ungefär, sextio till sjuttio procent av gångerna. Men det är den trettio procenten som kostar. Det är övertiden, det är extra vikariepasset, det är stressen som gör att bra personal slutar. Jag håller med om att siffror skulle hjälpa, men min poäng är att gästen är svår att förutsäga. Regnet kommer, ett event ställs in, en stor grupp bokar dagen innan. Hur ska data hantera det? Ni är faktiskt inte överens om en grundsak. Henrik säger att erfarenhet ger sextio till sjuttio procents träffsäkerhet och att resten beror på oförutsägbarhet som inga siffror hanterar. Rikard säger att magkänslan underskattar sina egna miss. Schemat sätts på magkänsla, men räkningen kommer på riktigt. Rikard, vad gör data bättre konkret? Det som data gör är att den kommer ihåg allt du glömmer. Den minns att förra fredagen i oktober var svag för att Allhelgonahelgen drog ut folk ur staden. Den minns att det var ett maraton i stan som fyllde hotellet vid torget och gav dig full lunchservice. Det handlar inte om att ersätta känslan, det handlar om att ge känslan bättre underlag. Jag jobbar med en schemaprognosmodul i restaurangchef som plockar in väder, events och historisk försäljning. Inte för att ta beslut åt kocken, utan för att visa kocken vad hen inte ser. Men det är just det. Kocken ser ofta mycket. Det jag vill höra är hur stor är felmarginalen för en prognos jämfört med en erfaren driftschef? För om den är marginellt bättre, varför ska jag byta ut ett system som folk faktiskt förstår mot ett som kräver utbildning och förtroende för en algoritm. Det är en schysst fråga och jag ska inte smycka det. Jag tror inte att en prognos ensam löser allt. Men när du lägger ihop löneökningar på tre till fyra procent per år och en övertidstimme med OB på runt tvåhundrafemtio till trehundrafemtio kronor extra. Varje miss kostar mer nu än för fem år sedan. Nästan tusen restauranger gick i konkurs i Sverige under 2024. Det är nästan det dubbla mot ett normalår. I det läget är varje bortkastad timme i schemat ett riktigt jobb att försvara. Jag håller med om konkurssiffran. Det är ett argument som biter. Men jag vill lägga till ett perspektiv. Det som faktiskt kostar oss mest är inte de fel vi gör i schemat. Det är att vi inte vet att vi gjort fel för en månad när det är slut. Om jag fick en veckorapport på fredag eftermiddag som sa, den här enheten drog fyrtio procent den här veckan. Det är fem procent för mycket. Det vore guld. Inte en algoritm som bestämmer, utan en signal att titta noggrannare. Nu pratar vi faktiskt om exakt samma sak. Det är precis den signalen som är värdefull. Inte beslut, utan synlighet. Och det är roligt att du säger fredag, för det är exakt när det fortfarande går att agera. Måndag är för sent. Henrik, du nämnde trettio procenten som kostar. Kan du berätta om ett schema som gick ordentligt fel och vad det faktiskt kostade? I kronor eller i gäster? Vi hade en lördagslunch i mars. Chefen trodde det skulle bli en lugn lördag. Sport-SM pågick i närheten och han antog att folk satt hemma och tittade. Fel. Det kom supportrar. Vi var underbemannade med tre servitörer på ett flöde som krävde fem. Gästerna fick vänta. Tre recensioner som nämnde servicen. Personalkostnaden den kvällen var inte hög, men intäkten vi lämnade på bordet för att vi inte kunde serva fler bord och skadan på varumärket, den är svårare att sätta en siffra på. Det som stör mig mest är att Sport-SM stod på kommunens eventsida en månad i förväg. Ingen av oss tittade där. Och det är precis det som är farligt. Du kan ha rätt kostnadsnivå och ändå göra fel. Underbemannad är faktiskt lika dyrt som överbemannad, men på ett annat sätt. Du tappar intäkt och gästupplevelse istället för att betala övertid. En krögare jag pratade med förra månaden sa att hennes värsta kväll inte kostade pengar direkt. Men hon tappade fyra av sina stamgäster och märkte det i nästa månadssiffror. Det är det svåraste att förstå med schemaläggning. Det dyraste felet syns inte i lönebilagan. Henrik, om du hade känt till Sport-SM en vecka i förväg, vad hade du gjort annorlunda? Och tror du att den enda förändringen hade räckt? En vecka i förväg? Ja, absolut. Jag hade ringt in två extra personer, förenklat menyn till färre rätter med kortare ställtid och kanske öppnat lite senare för att undvika den tröga timmen mitt på dagen. Det är ingen konst, det är bara att ha informationen i tid. Det roliga är att jag nog hade kunnat tjäna tillbaka allt det Sport-SM kostar oss på en enda välförberedd lunch. Om en restaurangchef lyssnar nu och inte har råd att köpa ett nytt system, inte har tid att utbilda hela teamet, vad är den enklaste förändringen som ger störst effekt? Vad är ert gemensamma råd? Lägg in en delad kalender med lokala events. Marknader, mästerskap, festivaler, storföretag som har konferens i stan. Gör det till ett levande dokument som hela chefsgruppen matar, inte bara du. Det kostar noll kronor och ge driftschefen ett sammanhang som magkänslan annars missar. Och gör det till en rutin. Varje måndag, tio minuter på att kolla vad som händer de närmaste fyra veckorna. Och det hänger ihop med det jag sa i öppningen. Fyrtioprocentig personalkostnad syns inte i enskilda kvällar. Det syns i det samlade mönstret. Det enklaste sättet att bryta det mönstret är att börja räkna bakåt. Ta förra månaden. Räkna hur mycket övertid som betalades ut och fråga för varje övertidstimme, var schemat fel? Eller hade vi fler gäster än vi väntade? Det svaret visar om problemet är prognos eller kapacitet. Det tar en timme och kräver inga nya system. Jag vill lyfta en sak innan vi landar. Vi pratar mycket om kronor och siffror. Men hur mår personalen av att jobba i ett dåligt schema? Är det en separat diskussion eller hänger det ihop? Det hänger ihop. Det är egentligen samma problem med två ansikten. Ett dåligt schema skapar stress. Stress skapar misstag. Misstag skapar sämre gästupplevelse. Och i slutändan säger en bra medarbetare upp sig för att hen kan hitta ett ställe med bättre planering. Omsättning på personal är en av de mest underskattade kostnaderna i branschen. Att rekrytera och lära upp en ny servitör kostar lätt tjugo till trettio tusen i tid och friktion. Det ser man aldrig i lönebilagan heller. Och det är en av orsakerna till att schemaläggning är svåra att förändra. Det är inte ett teknologiproblem, det är ett kulturfenomen. Driftchefen har gjort det på det här sättet i åtta år och det har funkat tillräckligt bra. Att introducera ett nytt verktyg eller ett nytt sätt att tänka känns som en kritik, inte som ett stöd. Det är det man måste hantera om man vill förändra hur branschen schemalägger. Ni har haft en riktig oenighet i dag om hur mycket man kan lita på erfarenhet kontra data. Men det låter som att ni kanske har hittat en gemensam grund ändå. Kan ni landa i en ståndpunkt var? Jag tror vi är ense om att erfarenhet utan data är ett minne med selektiva luckor. Jag är inte övertygad om att data kan ersätta en bra driftschef, men jag är övertygad om att en bra driftschef med data slår en bra driftschef utan data. Det är nog min eftergift i dag. Och det kostar mig faktiskt inte så mycket att säga det, för det bekräftar att människan fortfarande behövs i mitten. Och det räcker faktiskt för mig. Schemat sätts på magkänsla, men räkningen kommer på riktigt. Det är sant, oavsett hur bra driftchefen är. Frågan är om du vill att magkänslan ska ha bättre råmaterial nästa gång. Det tror jag vi är ense om. Tack Henrik, tack Rickard. Det har varit ett samtal med riktiga kanter och det gillar jag. Nästa avsnitt i Gästen Först tar ett steg till. Utanför timplanen och lönesystemet. Vi pratar om vad som händer när klimatavtrycket på din meny börjar kosta pengar. En kalvschnitzel är inte bara en kalvschnitzel längre och den som förstår det först kan ta mer betalt för den. Det avsnittet vill du inte missa. Prognosen först, sen schemat.