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Change im Mittelstand: Wie AMF-Bruns den Vertrieb neu ausrichtet · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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  Speaker 1: Herzlich willkommen zum Mercury-Podcast.
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  Speaker 1: Ganz einfach
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  Speaker 0: Vertrieb,
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  Speaker 1: aktuell spannend und relevant für Ihren Erfolg
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  Speaker 0: im
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  Speaker 1: Vertrieben.
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  Speaker 1: Herzlich Willkommen zu einer neuen Ausgabe von ganz einfach Vertriebe!
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  Speaker 1: Mein Name ist Thomas Trilling und ich freue mich dass heute wieder Jan Woltermann da ist Geschäftsführer der AMF Berufungsgruppe aus Apen in Ammerland.
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  Speaker 1: In den letzten Folgen ging es ja darum wie aus einem Komponenten-Dieferant ein Lösungspartner wird.
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  Speaker 1: Und heute geht es um die unbequeme Hälfte dieser Geschichte, nämlich um die Menschen, die mitgehen sollen.
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  Speaker 1: Herr Woldermann für alle, die neu dazugekommen sind – wo stand AMF Brunsten?
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  Speaker 0: Erneute Einladung freut mich sehr.
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  Speaker 0: Lassen mich vielleicht eben ein paar Worte noch zu Arme von uns sagen, wir sind europäischer Marktführer für den Umbau behinderten gerechter Fahrzeug und verhelfen mit unserer Technologie und unseren Produkten eingeschränkten Personen zur Mobilität und Teilhabe.
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  Speaker 0: und in einem zweiten Geschäftsbereich bauen wir fördern lang für Schüttgüter Und die werden überwiegend in der Holzwerkschaft und der Zuckerindustrie so wie in Kraftwerken eingesetzt.
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  Speaker 0: Wir waren, da kommen wir her im Anlagenbau schon immer technisch gut, hatten auch jede Menge treue Gründen aber letztlich ein großes Problem.
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  Speaker 0: Wir wurden zuletzt immer noch über den Preis verglichen.
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  Speaker 0: Wir kamen viel zu spät in die Projekte, kannten zwar die Einkäufer aber überhaupt nicht mehr die eigentlichen Anwender Und irgendwann lief bei uns die Produktion leer und daraus ist dann ein grundlegender Umbau geworden.
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  Speaker 0: Einfach mit dem Fokus auf Branchen, also Business-Unit sie wir eingeführt haben und dann auch einen ganz neues anderes Rollenverständnis im Vertrieb andere Kennzahlen und was ich damals unterschätzt habe der schivierige Teil war nicht das Organigramm
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  Speaker 1: Ja, da war jetzt ja schon eine ganze Menge drin Herr Woltermann.
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  Speaker 1: Also ein grundlegender Umbau und wenn ich jetzt so von meiner Rolle als Vertriebsberater Trainer Coach höre Rollenverständnis im Vertrieb ändern.
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  Speaker 1: also was musste sich denn aus ihrer Sicht stärker verändern?
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  Speaker 1: Die Organisation oder tatsächlich das Denken in der Vertriebsmannschaft?
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  Speaker 0: Na ja, Herr Training.
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  Speaker 0: Wir mussten schon weitest angehen aber rein weg.
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  Speaker 0: eine neue Organisation hätte alleine nichts gebracht.
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  Speaker 0: wir mussten weg von dem.
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  Speaker 0: wir warten ganzen tag darauf dass ne Anfrage war.
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  Speaker 0: uns reinkommt hinzu wir gehen wirklich mal aktiv zum gründen verstehen seine anwendung und er arbeiten dann gemeinsam mit ihm die für ihn beste lösung.
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  Speaker 0: das klingt wirklich einfach und banal war aber wirklich ein großer kröte relevante.
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  Speaker 0: plötzlich musste jemand im vertrieb muss man sich mal vorstellen nicht nur sauber kalkulieren sondern Fragen stellen, Beziehungen aufbauen und auch mal eine Tür öffnen hinter der noch gar keine Anfrage gewartet hat.
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  Speaker 1: Ja also das kenne ich ja aus meiner täglichen Vertriebspraxis.
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  Speaker 1: Ich treffe ja auch viele auf Mannschaften die zwar viel beim Kunden sind aber leider ganz häufig nicht die richtigen Fragen stellen.
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  Speaker 1: Aber kommen wir nochmal zurück zum Thema.
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  Speaker 1: warum überhaupt Business Units?
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  Speaker 1: Also man hätte einfach mehr Personen im Außendienst einstellen können.
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  Speaker 0: Ja das hätte man machen können, aber unser Problem so habe ich damals gesehen war kein Kapazitätsproblem sondern wirklich ein Kompetenzproblem.
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  Speaker 0: Ein Verkäufer der heute über eine Späneförderung im Holzwerk und morgen dann plötzlich über Transport in einer Zuckerfabrik spricht kann beides wirklich nur sehr oberflächlich.
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  Speaker 0: unsere Kunden merken das dann auch sofort.
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  Speaker 0: Und mit den Units Hold Zucker, Green Technology and Service haben wir dann die Verantwortung und auch insbesondere das Branchenwissen gebündelt.
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  Speaker 0: Jemand kennt die Anwendung, die typischen Störungen, die Investitionszyklen, die Sprache.
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  Speaker 0: Was auch ganz wichtig ist, die Verantwortung sitzt dann viel näher am Markt und dadurch werden auch die Entscheidungen viel schneller.
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  Speaker 0: Der Kunde merkt das idealerweise gar nicht dass wir uns neu organisiert haben.
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  Speaker 0: Er merkt einfach nur, dass seine Ansprechpartner kompetenter sind und dass er jetzt jemanden hat der wirklich tief in den Themen drin ist und mitdenkt.
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  Speaker 1: Ja und zwar mitdenken wahrscheinlich nicht nur technisch sondern tatsächlich auch ich kenne die Investitionszyklen Ich weiß was los ist.
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  Speaker 1: Ich gehe proaktiv auf den Kunden ein all diese ganzen Themen.
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  Speaker 1: aber wenn man mal so gucken Business Units grundsätzlich gesprochen besteht da nicht auch die Gefahr das da jetzt silos entstehen?
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  Speaker 0: Absolut.
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  Speaker 0: Mir war aber von vornherein wichtig, dass eben diese Juden jetzt nicht zu sogenannten Fürstentümern werden.
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  Speaker 0: Sondern das technische Know-how weiter in Zentral liegt und die Unitleiter auch nicht jede Antwort selbst kennen müssen.
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  Speaker 0: Sie müssen erkennen welche Fragen werden gestellt und dann müssen sie dafür letztlich den richtigen Spezialisten bei uns aus der Technik mit an den Tisch holen.
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  Speaker 1: Wir wissen ja wie es ist.
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  Speaker 1: Veränderungen findet intern nicht jeder sofort gleich großartig.
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  Speaker 1: Wogegen gab's denn den größten Widerstand?
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  Speaker 0: Gegen die Organisationen an sich gab es erst mal keinen Widerstand.
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  Speaker 0: Das haben alle schon verstanden, aber gegen das veränderte Rollenverständnis gab's natürlich wieder Stand.
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  Speaker 0: Wenn jemand fünfzehn Jahre lang erfolgreich einfach nur Anfragen bearbeitet und plötzlich hört Mensch ab nächste Woche musst du jetzt raus zum Kunden und aktiviert dich das Geschäft entwickeln dann ist das natürlich erstmal eine völlig neue Situation und vielleicht auch für den einen oder anderen eine Zumutung.
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  Speaker 0: Es wird ja dabei nicht nur die Tätigkeit geändert sondern auch der Maßstab für Erfolg.
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  Speaker 0: Vorher hieß es, wie viele Angebote hast du geschrieben.
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  Speaker 0: Danach heißt das plötzlich bei welchen Kunden warst du?
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  Speaker 0: Welche Projekte hast du früh identifiziert?
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  Speaker 0: Wo hast du die Spezifikation
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  Speaker 0: mitgestaltet?".
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  Speaker 1: Ja, das typisches Problem also Die Richtung der Aktivitäten verändert sich.
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  Speaker 1: man ist also plötzlich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert.
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  Speaker 1: was würden sie sagen?
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  Speaker 1: dass er tatsächlich das wollen also die Veränderung?
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  Speaker 1: Oder geht es dann tatsächlich darum, dass man sich Dinge nicht zutraut?
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  Speaker 1: Also eher so das Können dahinter.
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  Speaker 0: Ich habe am Anfang sehr schnell gemerkt, dass da oft auch eine ganz einfache Angst hintersteckt.
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  Speaker 0: Kann ich das überhaupt?
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  Speaker 0: Also jemand der technisch brillant ist, ist eben auch nicht automatisch jemand, der gerne ohne konkreten Anlass beim fremden Gründen anruft.
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  Speaker 0: Diese Angst muss man erstmal nehmen und statt sie mit dem Motivationsvortrag zu überspielen aber daran kann man ja arbeiten.
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  Speaker 1: Ja absolut wie sind Sie denn damit umgegangen?
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  Speaker 0: Naja, letztlich nicht mit erklären sondern mit zeigen.
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  Speaker 0: Ich bin selber tatsächlich auch viel mitgefahren und hatte in den ersten Jahren dieser neuen Organisation teilweise über hundert Flüge pro Jahr und das gar nicht um zu kontrollieren, sondern damit einfach die Kollegen aufsehen.
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  Speaker 0: es funktioniert und der Kunde reagiert einfach positiv wenn wir bei ihm sind.
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  Speaker 0: Und der erste gemeinsam gewonnene Auftrag nach dem neuen Muster war dann eben auch wirklich mehr wert als jede Schulung.
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  Speaker 0: Wir haben solche Erfolge dann bewusst sichtbar gemacht und erzählt, was genau anders gemacht wurde gegenüber der Vergangenheit.
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  Speaker 1: Das ist ja so mit das A&O gerade wenn es um Veränderungen geht.
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  Speaker 1: Hat das denn bei allen funktioniert?
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  Speaker 0: Nein natürlich nicht!
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  Speaker 0: Und da muss man auch ehrlich sein den einen oder anderen Mitarbeiter haben wir auf diesem Weg verloren.
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  Speaker 0: Aber der größte Widerstand entsteht eben auch immer dann, so meiner Meinung nach.
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  Speaker 0: Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihnen etwas weggenommen wird.
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  Speaker 0: Wenn sie dagegen verstehen, dass die mehr Verantwortung und mehr Gestaltungsspielraum bekommen, wird aus Widerständ oft auch irgendwann Mitgestaltung.
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  Speaker 0: Und darauf haben wir gesetzt!
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  Speaker 1: Ja, das kennen wir ja alle ne?
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  Speaker 1: Also muss das Gefühl am Größten wenn ich hundert Euro bekomme oder wenn ich Hundert Euro verliere... Ich glaube diese Verlustthemen sind schon sehr stark.
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  Speaker 1: Wie steuern Sie denn das heute?
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  Speaker 1: Also Change lebt ja auch für Messbarkeit.
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  Speaker 0: Ja und da haben wir sicherlich einen Punkt Herr Trilling, den ich vielleicht auch etwas zu spät angefasst habe.
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  Speaker 0: Solange man Vertrieb natürlich über Umsatz- und Angebotszahlen steuert bekommt man das alte Verhalten.
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  Speaker 0: Umsatz ist letztlich ja nur ein Ergebnis und keine Steuergröße.
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  Speaker 0: sagt ihnen was vor zwei Jahren oder vor einem Jahr richtig gemacht wurde.
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  Speaker 0: Wir schauen heute zusätzlich auf Dinge die die Vertriebsqualität beschreiben also neue Kundenkontakte.
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  Speaker 0: in wie vielen Projekten waren wir schon in der Konzeptphase dabei?
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  Speaker 0: der Anteil wiederkehrenden Geschäfts und auch die Trefferquote bei Projekten, die wir im Früh begleitet haben gegenüber denen in die wir erst über eine Ausschreibung gekommen sind.
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  Speaker 0: Dieser Vergleich ist übrigens das beste Argument auch gegenüber den Skeptikern, weil er den Unterschied wirklich ganz glasklare Zahlen
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  Speaker 0: zeigt.".
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  Speaker 1: Ja, das heißt also jetzt übersetzt sie bekommen tatsächlich mehr Aufträge hier früher Sie dabei sind, also die Krone sind besser.
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  Speaker 1: Wenn Sie das erzählen da gibt es ja mal so ein Thema was sehr wichtig ist nämlich Zeit, Engpassfaktorzeit.
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  Speaker 1: Wie viel Führungszeit kostet denn so ein Umbau?
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  Speaker 0: Ja das musste ich da natürlich auch feststellen.
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  Speaker 0: Viel mehr als man plant und meine Erfahrung ist, man kann sowas wirklich auch nicht delegieren.
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  Speaker 0: Das hat nichts damit zu tun dass die Führungskräfte es nicht könnten sondern weil die Gemeinschaft eben auch sehr genau schaut ob der Geschäftsführer das wirklich will oder nur einen Projekt aufgesetzt hat.
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  Speaker 0: in den ersten zwei Jahren war das für mich wirklich ein erheblicher Teil meiner Arbeitszeit Und ich habe gelernt, einfach auch Geduld zu haben.
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  Speaker 0: Zwischen der Entscheidung und dem Moment in dem es sich in Zahlen zeigt liegen eben in unserem Geschäft im Anlagenbau auch schnell mal zwei Jahre und die Geduld braucht das einfach.
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  Speaker 1: Ja absolut!
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  Speaker 1: Also gab's vielleicht so einen Moment?
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  Speaker 1: So vielleicht den einem wo sie im Flugzeug saßen, wo Sie dann nachgedacht haben und gesagt haben so war vielleicht doch die falsche Entscheidung
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  Speaker 0: nicht nur eine Trilling sondern wirklich auch mehrere.
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  Speaker 0: Und der ehrlichste Moment ist, wir haben das Modell mit der Business Unit Holz dann viel zu schnell auf eine andere Einheit übertragen.
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  Speaker 0: Weil es im Holzbereich wirklich sehr gut funktioniert hat.
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  Speaker 0: Dort waren wir aber weder die Marktstruktur noch die Mannschaft vergleichbar.
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  Speaker 0: Wir haben also eine Organisation über eine Situation gestillt, die so gar nicht gebraucht wurde und das hat uns anderthalb Jahre lang selbst beschäftigt.
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  Speaker 0: Am Ende mussten wir etwas zurück rudern und noch einmal neu ansetzen.
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  Speaker 0: Das war teuer, das hat natürlich auch ein bisschen Zeit und Vertrauen gekostet weil die Mannschaft natürlich sieht wenn etwas zurückgenommen wird.
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  Speaker 1: Gleichzeitig finde ich das aber unheimlich wichtig.
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  Speaker 1: also nicht so auf Teufel kommen raus weitermachen sondern tatsächlich irgendwann mal einen Schritt zurücktreten und zu sagen wow also gucken wir mal wo stehen wir denn jetzt?
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  Speaker 1: Und was haben Sie gemacht?
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  Speaker 1: wie kommuniziert man denn so'n Rückzieher?
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  Speaker 0: Ja ganz offen mit der Wahrheit vorne raus Alles andere funktioniert ja letztlich auch nicht, weil es ohnehin jeder merkt.
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  Speaker 0: Ich habe gesagt wir haben das zu schnell gemacht.
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  Speaker 0: wie korrigieren das jetzt?
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  Speaker 0: und das ist der Grund.
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  Speaker 0: Und meine Erfahrung ist letztlich dass Menschen ein Fehler viel eher akzeptieren als das Gefühl, dass ihnen irgendetwas vorgemacht wird was man aber natürlich vermeiden muss.
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  Speaker 0: in so einem Fall ist dann irgendwie ständiger Kurswechsel zweimal korrigiert so heißt es hier im hause ist lernen fünfmal korrigierend ist dann Orientierungslosigkeit?
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  Speaker 1: Ja, fünfmal korrigieren ist Orientierungslosigkeit.
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  Speaker 1: Sehr, sehr charmant!
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  Speaker 1: Also man hat ja mal einen Versuch.
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  Speaker 1: Man kann ja noch einmal besser machen.
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  Speaker 1: Sie sprachen von mehreren Rückschlägen.
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  Speaker 1: Gab es noch einen, den sie hier vielleicht teilen wollen?
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  Speaker 0: Ja das kann man ganz offen so ansprechen.
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  Speaker 0: der zweite Rückschlag war vielleicht erst mal weniger sichtbar aber auch ein Stück weit schmerzhafter.
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  Speaker 0: wir haben einfach zu lange an Leuten festgehalten die in dem Weg nicht mitgehen wollten.
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  Speaker 0: Das haben wir gemacht aus Loyalität, weil sie viele Jahre gute Arbeit geleistet hatten.
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  Speaker 0: Rückblickend war das aber dann gegenüber allen anderen Unfair, weil die Mannschaft dann sieht dass die neue Erwartung offenbar doch nicht für alle geht.
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  Speaker 0: und da muss man wirklich sagen Klarheit ist am Ende freundlicher als Geduld einer falschen Stelle.
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  Speaker 1: Meine Großmutter hat immer gesagt lieber ein Ende mit Schränken als Schrecken ohne Ende.
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  Speaker 1: Wenn Sie diesen Umbau heute noch mal starten würden was würden Sie denn anders machen?
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  Speaker 0: Drei Dinge Herr Trilling.
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  Speaker 0: Erstens würde ich noch früher und konsequent über das Warum sprechen.
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  Speaker 0: Veränderung funktioniert nicht über Organigramme, sie funktioniert am Ende einfach wenn die Menschen verstehen warum der alte Weg nicht mehr trägt.
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  Speaker 0: Ich habe damals angenommen dass die Lehre Produktionshalle, wie ich Argument genug ist.
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  Speaker 0: war sie nicht für viele war das einfach eine vorübergehende Delle
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  Speaker 1: Sehe ich also in der Lehre Produktion Halle ist ja nicht für jeden immer gleich Der Rückschluss dass ein größeres Thema gerade tatsächlich das Unternehmen bewegt.
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  Speaker 1: Man kennt das vielleicht schon aus der Vergangenheit und denkt, dass geht vorbei.
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  Speaker 1: Und der zweite Punkt?
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  Speaker 0: Ich würde einfach stärker priorisieren.
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  Speaker 0: wir haben an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig gedreht.
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  Speaker 0: damit der Business Unit Holz haben wir es richtig gemacht ein kleines Team klarer Fokus schnelle Erfolge und diesen Ansatz haben dann zu schnell auf andere Einheiten übertragen ohne dass die Voraussetzungen überall dieselben waren.
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  Speaker 0: einmal richtig fertig ist besser als viermal halb muss man ganz klar sagen.
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  Speaker 0: im nachgang
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  Speaker 1: absolut also klingt nach einem guten motto.
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  Speaker 1: bleibt noch die dritte.
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  Speaker 0: ja ich würde dann in zukunft sicherlich früher auf die richtigen kennzeilen umstellen bei den menschen sich dann auch an dem orientieren woran sie gemessen werden.
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  Speaker 0: Aber die wichtigste Erkenntnis überhaupt ist, so ein Prozess ist kein Projekt mit Anfangs- und Enddatum.
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  Speaker 0: Wir sind acht Jahre dabei und ich würde nicht behaupten, dass wir fertig sind.
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  Speaker 0: Im Gegenteil, wir müssen jeden Tag weiter daran
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  Speaker 0: arbeiten.".
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  Speaker 1: Ja absolut!
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  Speaker 1: Und wie Sie das tun?
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  Speaker 1: Das posten Sie ja nun auch schon seit einiger Zeit auf LinkedIn und geben da ungewöhnlich offene Einblicke in einem Efbruns Ihre Führungsphilosophie aber auch in Rückschläge.
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  Speaker 1: persönliche Kommunikation oder ist das inzwischen auch ein Führungs- oder Vertriebsinstrument?
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  Speaker 1: Also, in etwa so als würden Spieler eines Vereins über die Presse erfahren was jetzt los ist.
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  Speaker 0: Ja erstmal freue ich mich natürlich Herr Trilling dass Sie das gesehen haben.
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  Speaker 0: also es kommt offensichtlich an.
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  Speaker 0: Und auf Ihre Frage, ehrlich gesagt beides.
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  Speaker 0: Und genau diese Kombination macht es für uns eigentlich interessant als Führungsinstrument weil Kommunikation nicht mehr nur über Meetings und Rundmails funktioniert.
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  Speaker 0: Mitarbeiter bekommen natürlich mit was mich beschäftigt und wo wir hin wollen und sie lesen ist nicht in einem Internet sondern dort wo Sie ohnehin unterwegs sind.
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  Speaker 0: und ja für ein Unternehmen mit einem Wandel ist das eben denke ich schon einen enorm wirksamer Kanal.
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  Speaker 1: Gleichzeitig denke ich, dass Sie jetzt über LinkedIn natürlich auch nicht alles teilen.
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  Speaker 1: Aber wie sieht es ja mit der vertrieblichen Seite aus?
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  Speaker 0: Vertrieblich wirkt es natürlich anders als viele denken.
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  Speaker 0: Nicht nach dem Muster, heute poste ich und morgen kommt dann der ganz große Auftrag hier rein sondern ich denke über Sichtbarkeit und Vertrauen.
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  Speaker 0: Im BtoB beginnt ja eine Kundenbeziehung häufig lange vor der konkreten Anfrage.
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  Speaker 0: Wenn jemand über Monate mitliest wie wir arbeiten, wie wir denken Dann ist das erste Gespräch in meiner Meinung nach schon ein anderes Und es wirkt nach innen wie nach außen Als Arbeitgebersignal In Artenkonkurriere Ich nicht über das höchste Gehalt Sondern darüber, dass jemand sagt bei denen würde ich gerne arbeiten.
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  Speaker 0: So einfach ist das hier auch.
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  Speaker 1: Ja absolut!
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  Speaker 1: Also wenn man bei Ihnen reinkommt also merkt schon das Mindset der Firma.
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  Speaker 1: Gibt es bei Ihnen eine Regel die Sie sich selbst dabei geben?
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  Speaker 1: Wenn sie da wussten?
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  Speaker 0: Das denke ich schon und ich hoffe auch, dass man das sieht.
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  Speaker 0: Es geht letztlich nicht darum eine künstliche Unternehmensmühle aufzustellen.
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  Speaker 0: Wenn ich nur Hochglanz veröffentliche glaubt mir, dass immer niemand mehr Und die eigene Leute zuerst auch nicht und sie sehen es ja auch.
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  Speaker 0: Ich schreibe über Dinge, die nicht funktioniert haben genauso wie über Erfolge und das ist unbequemer.
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  Speaker 0: aber ist der einzige Grund warum überhaupt jemand liest meine persönliche Meinung.
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  Speaker 1: Ja den letzten Post habe ich gestern noch gelesen Herr Woldermann.
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  Speaker 1: Also ein Thema dass jetzt in vielen Industrieunternehmen mitschwingt ist ja das Verhältnis zwischen Technik und Vertrieb.
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  Speaker 1: Wenn wir da jetzt mal von LinkedIn auf dieses Thema kommen, war das bei Ihnen denn ein Konflikt zwischen diesen beiden Abteilungen oder Themenbereichen?
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  Speaker 0: Ja natürlich.
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  Speaker 0: Ganz klassischer so wie viele Unternehmen im Kennen.
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  Speaker 0: Die Technik hat lange gesagt der Vertrieb verspricht Dinge die wir nicht halten können und der Vertriebe hat natürlich gesagt die Technik will immer alles perfekt machen aber wir müssen den Auftrag heute bekommen.
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  Speaker 0: Und beide hatten aus Ihrer Sicht auch irgendwie recht Und beide haben früher auch ein Stück weit aneinander vorbeigearbeitet, das kann man so sagen.
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  Speaker 1: Also die Gräben sozusagen zu zugeschüttelt?
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  Speaker 1: Wie haben sie denn die beiden Welten zusammengebracht?
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  Speaker 0: Na ja gelöst haben wir das letztlich nicht durch den Workshop sondern einfach dadurch dass seit damals auch beide gemeinsam zum Kunden gefahren sind.
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  Speaker 0: Wenn ein Konstrukteur einmal im Werk steht und sieht, unter welchen Bedingungen unsere Anlagen laufen und was einen ungeplanter Stillstand für den Kunden bedeutet, diskutiert er danach andersmeinig über Toleranzen.
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  Speaker 0: Und wenn Verkäufer einfach mal erlebt wie der Kollege aus der Technik in zehn Minuten das Vertrauen des Werksleiters gewinnt, versteht er auch ganz einfach warum man ihn mitnehmen sollte.
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  Speaker 0: Heute ist die gemeinsame Kundenreise bei uns eher die Regelarztier Ausnahme.
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  Speaker 1: Also es ist ja auch eine Investition, wenn man da zu zweit tatsächlich vor Ort ist.
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  Speaker 1: Verändert das auch wie sie Produkte dann auch im nächsten Schritt entwickeln?
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  Speaker 0: Ja ganz klar und deutlich.
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  Speaker 0: früher kamen die Impulse für die Entwicklung überwiegend aus der Technik selbst oder aus Reklamation.
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  Speaker 0: heute kommen Sie wirklich aus dem Betrieb beim Kunden.
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  Speaker 0: wir hören von den Menschen die die Anlage täglich bedienen wo es hakt was sie nervt was sie stört und daraus sind dann Verbesserungen entstanden die wir am Streiptisch nie wahrgenommen hätten.
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  Speaker 0: Das ist für mich der eigentliche Wert von dieser Kundennähe.
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  Speaker 0: Es ist also nicht nur ein Vertriebsthema, sondern es wird auch am Ende unser Produkt wirklich besser.
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  Speaker 1: Also ich meine dafür braucht man ja auch kompetente Leute.
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  Speaker 1: Ich mein die Region ja da oben Ammerland – ich habe ja mal lange Zeit selber in Oldenburg gearbeitet und ich fahre da immer gerne wieder rauf.
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  Speaker 1: aber der Punkt Wie kriegen Sie denn diese Leute nach Arpen, die sie brauchen?
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  Speaker 1: Also gerade wenn es darum geht eine neue Rolle zu haben, neue Kompetenzen solche Themen.
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  Speaker 0: Ja das ist schon eine harte Frage für uns Herr Trelling weil wir konkurrieren letztlich nicht über das höchste Gehalt und hier bei Arpen habe ich auch nicht die Großstadtlage.
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  Speaker 0: Wir konkurrieren letztlich über die Aufgabe.
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  Speaker 0: Bei uns kann jemand innerhalb weniger Monate ein internationales Projekt vom ersten Kundengespräch, beispielsweise bis zu einem Betriebnahme begleiten und trägt wirklich echte Verantwortung.
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  Speaker 0: Und in einem Konzern wäre das vielleicht in derselben Zeit für einen Teilsegment oder ein Teilprozess möglich.
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  Speaker 0: Wer unternehmerisch arbeiten will, der findet bei uns wirklich gute Bedingungen meinig, die er so anderswo nicht bekommen würde?
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  Speaker 1: Absolut!
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  Speaker 1: Was hilft Ihnen darüber hinaus?
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  Speaker 1: Was würden Sie sagen?
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  Speaker 0: Ja, ich glaube ein ganz wichtiger Aspekt ist das wir auch auf die Entwicklung aus den eigenen Reihen hier im Hause setzen.
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  Speaker 0: Einige unserer besten Vertriebsleute kommen tatsächlich aus der Technik oder aus dem Service denn sie kennen das Produkt, sie kennen die Kunden und ihnen das Vertriebliche beizubringen ist deutlich einfacher meine ich als jemandem von außen unsere Anwendung beizubekommen.
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  Speaker 0: Und drittens hilft uns das auch bei der Sichtbarkeit.
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  Speaker 0: Menschen bewerben sich heute bei Unternehmen, von denen sie eine Vorstellung haben.
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  Speaker 0: Deshalb ist das was wir nach außen erzählen ja aus einem Art Rekrutierungsthema.
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  Speaker 1: Also machen Sie mit Ihren Linkin-Aktivitäten eine ganze Menge.
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  Speaker 1: Sie haben also einmal die Kunden im Blick oder auch die zukünftigen Kunden.
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  Speaker 1: dann haben sie natürlich auch die interne Kommunikation weil auf linken NSE jeder unterwegs und gleichzeitig Potenziell neue Arbeitnehmer aus verschiedenen Bereichen, Technik, Vertrieb usw.
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  Speaker 1: Wenn Sie jetzt einem Geschäftsführer der so einen Wandel vor sich hat ein Rad mitgeben dürfen?
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  Speaker 1: Was wären das?
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  Speaker 0: Ich denke man sollte nicht unbedingt mit der Struktur anfangen sondern einfach meine ehrliche Bestandsaufnahme machen und dann muss man wirklich sehen dass man die ersten Erfolge sichtbar macht bevor man das ganz große Programm ausrollt.
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  Speaker 0: Und man muss auch damit rechnen es ist einfach viel länger dauert als wenn ursprünglich plant und meine persönliche Überzeugung ist, du kannst das Spiel eben nur gewinnen wenn du ums Spiel bist.
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  Speaker 0: Und die eigentliche Kunst im Vertrieb ist es im Spiel zu bleiben.
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  Speaker 0: Das geht für den Vertrieb genauso wie für die Veränderungen selbst?
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  Speaker 1: Absolut!
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  Speaker 1: Also wenn ich noch an meiner Zeit denke, die ich in Oldenburg gewesen bin also da gab's immer so einen Satz, den mein Chef gerne gesagt hat Wenn es sehr gut lief dann sagt er immer wir sind nicht ganz unzufrieden mit dem Ergebnis Herr Woltermann, auch wenn Sie immer scherzhaft sagen ich bin doch gar nicht im Vertrieb.
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  Speaker 1: Ich glaube wir spüren schon alle dass damit also an sich nur der norddeutsche Humor gepflegt wird.
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  Speaker 1: Also Herr Wolthermann haben sie ganz herzlichen Dank für die beiden Folgen.
• 20:28
  Speaker 1: schön das Sie dabei waren.
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  Speaker 0: Ja Herr Trilling sehr gerne hat mir Spaß gemacht und vielen dank dafür!
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  Speaker 1: Gerne ja vielleicht finden wir zwei noch ein Thema und dann schauen wir mal ob es wir auch eine Folge drei zusammen hinkriegen.
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  Speaker 1: So, liebe Zuhörerinnen und Zuhöre!
• 20:43
  Speaker 1: Wenn Sie jetzt mehr zu den Insights von Jan Woldermann über Change, Transformationen und Führungen erfahren möchten.
• 20:50
  Speaker 1: Schauen sie doch gerne auf seinem LinkedIn-Profil vorbei.
• 20:54
  Speaker 1: Jan Wolltermann, AMF Bruns und natürlich auf der Seite vom Merkur International.
• 20:59
  Speaker 1: In den Show Notes finden Sie links zu Podcasts, Studien und auch zu Whitepapern damit Ihr Sales Excellence weiter mit Leben gefüllt werden kann.
• 21:09
  Speaker 1: Und falls Sie die erste Folge noch nicht gehört haben, dort ging es darum wie aus einem Komponenten-Differenten ein Lösungspartner wird.