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#9 Organisationen als Systeme: Warum gesellschaftliche Spannungen wirtschaftliche Wirksamkeit beeinflussen · Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft

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In der letzten Folge habe ich darüber gesprochen, wie gesellschaftliche Spannungen entstehen.
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Wir haben gesehen, dass Menschen nicht deshalb extreme Positionen folgen, weil sie irrational handeln.
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Oft suchen sie Orientierung, Sicherheit und Anschlussfähigkeit in einer Welt, die immer komplexer wird.
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Dabei ging es um gesellschaftliche Muster.
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Heute möchte ich den Blick zurück in die Organisation richten.
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Denn gesellschaftliche Spannungen verschwinden nicht an der Werkstür.
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Sie sitzen morgens mit im Meeting.
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Sie stehen an Maschinen.
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Sie arbeiten im Kundendienst.
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Sie sitzen in Führungsgremien.
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Menschen bringen ihre Erfahrungen, ihre Sorgen, ihre Hoffnungen und ihre Sicht auf die Welt mit zur Arbeit.
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Die Frage lautet deshalb nicht, ob gesellschaftliche Spannungen Organisationen beeinflussen.
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Die Frage lautet:
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Warum bleiben manche Organisationen trotz gesellschaftlicher Spannungen handlungsfähig und wirtschaftlich stabil, während andere ihre organisatorische Wirksamkeit verlieren?
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Diese Frage ist für mich zentral, weil sie Organisation, Gesellschaft und Wirtschaft miteinander verbindet.
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Genau darum geht es in diesem Podcast.
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Wir betrachten keine Einzelfälle, wir betrachten Muster und wir fragen,
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welche Systemlogik hinter dem sichtbaren Verhalten liegt.
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Wenn wir über gesellschaftliche Spannungen sprechen, denken viele zuerst an Politik, an Demonstrationen, an öffentliche Debatten oder an Nachrichten.
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Tatsächlich wirken diese Spannungen jedoch viel unmittelbarer.
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Sie wirken dort, wo Menschen zusammenarbeiten.
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Nehmen wir einige Entwicklungen unserer Zeit: Fachkräftemangel
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unterschiedliche Generationen: Digitalisierung, Nachhaltigkeit, geopolitische Unsicherheiten und die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen.
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Menschen bewerten diese Entwicklung sehr unterschiedlich.
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Was für die eine Person eine Chance ist, ist für die andere eine Bedrohung.
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Was für die eine Generation selbstverständlich erscheint, wird von einer anderen kritisch hinterfragt.
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Und genau diese Unterschiede treffen jeden Tag in Organisationen aufeinander.
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Viele Unternehmen erleben das bereits.
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Diskussionen werden schwieriger.
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Veränderungen treffen auf Widerstände.
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Prioritäten werden unterschiedlich bewertet.
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Und manchmal entsteht der Eindruck, die Gesellschaft sei plötzlich in das Unternehmen hineingekommen.
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Aus systemischer Sicht ist genau das passiert.
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Nicht, weil Organisationen früher von Gesellschaft getrennt waren, sondern weil Organisationen nie
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von Gesellschaft getrennt waren.
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Organisationen sind immer Teil eines größeren gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und regulatorischen Umfeldes.
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Und die Verbindung zwischen diesen Ebenen sind die Menschen.
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Interessanterweise reagieren viele Organisationen auf gesellschaftliche Spannungen ähnlich wie auf andere Herausforderungen.
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Sie bekämpfen Symptome.
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Ein Unternehmen verbietet Diskussionen, ein anderes
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erhöht die Anzahl der Kommunikationsmaßnahmen und ein drittes startet Workshops, ein viertes versucht, Konflikte zu vermeiden.
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All diese Maßnahmen können sinnvoll sein, aber häufig behandeln sie nur die Oberfläche.
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Ein Beispiel macht das vielleicht deutlich: Nehmen wir ein Unternehmen, das beobachtet, dass gesellschaftliche Spannungen zunehmend in den Arbeitsalltag hineinwirken.
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Im Team entstehen Diskussionen über politische Entwicklungen, über Migration,
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über Nachhaltigkeit, über soziale Gerechtigkeit oder über internationale Konflikte.
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Und die Geschäftsführung entscheidet: Politische Diskussionen gehören nicht ins Unternehmen.
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Auf den ersten Blick klingt das vernünftig: Konflikte sollen vermieden werden.
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Die Zusammenarbeit soll geschützt werden, Ruhe soll einkehren.
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Aus systemischer Sicht passiert jedoch etwas anderes: Die Spannungen verschwinden ja nicht, sie werden lediglich unsichtbar.
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Menschen sprechen dann nicht mehr offen über ihre Sichtweisen.
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Missverständnisse werden nicht mehr geklärt.
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Unterschiedliche Narrative werden nicht hinterfragt.
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Die eigentlichen Ursachen bleiben bestehen.
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Man könnte sogar sagen, Organisationen behandeln das Symptom und nicht die Ursache.
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Denn die gesellschaftliche Spannung ist nicht das Gespräch.
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Die gesellschaftliche Spannung ist die unterschiedliche Wahrnehmung der Realität.
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Im schlimmsten Fall entsteht sogar ein zusätzlicher Effekt.
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Menschen erleben das Unternehmen nicht mehr als Raum für Austausch und Orientierung, sondern als Raum für Vermeidung.
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Die Spannungen verschwinden also nicht, sie verlagern sich lediglich.
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Genau deshalb lohnt sich immer die Frage: Bearbeiten wir gerade eine Ursache oder bekämpfen wir nur ein sichtbares Symptom?
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Wenn viele Menschen den Begriff System hören, denken sie zuerst an Organisation, Strukturen oder Prozesse.
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Ich beginne lieber bei Menschen, denn jeder Mensch lebt gleichzeitig in mehreren Systemen.
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Wir alle haben eine Ursprungsfamilie: Eltern, Großeltern, Herkunft, Prägung.
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Wie wurde dort über Leistung gesprochen?
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Wie wurde über Sicherheit gesprochen?
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Wie wurde über Verantwortung gesprochen?
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Wie wurde mit Konflikten umgegangen?
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all das bringt Menschen.
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Idealerweise haben Menschen auch ein Freundesystem.
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Sie haben soziale Beziehungen, Netzwerke, Vereine, digitale Räume und persönliche Bezugsgruppen.
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Und sie haben ein berufliches System.
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Im beruflichen Kontext gibt es wiederum mehrere Systeme: das eigene Team, Kolleginnen und Kollegen auf derselben Hierarchieebene, Führungskreise, Projektgruppen, Betriebsräte, Fachbereiche
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und natürlich das Unternehmen als Ganzes.
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Über diesen Menschen sind all diese Systeme miteinander verbunden.
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Was ich in meiner Familie gelernt habe, beeinflusst mein Verhalten im Unternehmen.
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Was ich gesellschaftlich erlebe, beeinflusst meine Wahrnehmung im Team.
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Und was in meinem beruflichen Umfeld passiert, wirkt wiederum zurück in mein privates Leben.
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Deshalb reagiert auch nicht jeder Mensch gleich auf dieselbe Situation.
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2 Mitarbeitende erleben dieselbe Veränderung.
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Die eine Person sieht Chancen, die andere sieht Risiken.
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Die eine Person geht aktiv auf Neues zu, die andere sucht zuerst Stabilität.
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Beides ist zunächst weder richtig noch falsch.
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Es sind unterschiedliche Prägungen und Erfahrungen aus unterschiedlichen Systemen.
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Genau deshalb verschwinden gesellschaftliche Spannungen nicht an der Werkstür.
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Sie kommen mit den Menschen in die Organisation und dort treffen sie auf weitere Systeme, Teams, Abteilungen, Führungskreise, Inhaberstrukturen, Rechtsformen und Entscheidungslogiken.
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An dieser Stelle hilft uns Systemdenken.
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Dabei geht es nicht darum, komplizierte Theorien auswendig zu lernen.
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Der Kern ist überraschend einfach.
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Systemdenken bedeutet, Zusammenhänge zu betrachten,
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statt einzelne Ereignisse isoliert zu bewerten.
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Wenn wir nur auf einzelne Konflikte schauen, sehen wir Positionen.
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Wenn wir auf das System schauen, erkennen wir Muster.
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Niklas Luhmann beschreibt soziale Systeme als Einheiten, die ihre Umwelt beobachten und auf ihre eigene Weise verarbeiten.
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Peter Senge spricht von lernenden Organisationen, die Zusammenhänge erkennen
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dadurch bessere Entscheidungen treffen.
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Für unsere heutige Frage reicht jedoch ein einfacher Gedanke: Organisationen reagieren nicht nur auf Ereignisse.
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Organisationen reagieren auf die Bedeutung, die sie diesen Ereignissen geben.
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Deshalb können 2 Unternehmen mit derselben Situation vollkommen unterschiedlich umgehen.
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Nicht die Spannung entscheidet, sondern die Fähigkeit, die Spannung einzuordnen.
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Das ist aus meiner Sicht der eigentliche Nutzen von Systemdenken.
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Er verschiebt den Blick.
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Weg von Schuld, weg von vorschnellen Bewertungen.
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Hin zu der Frage: Welche Systemlogik erzeugt gerade dieses Verhalten und welche Einflussfaktoren müssen verstehen, bevor wir handeln?
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Stellen wir uns zuerst ein mittelständisches Familienunternehmen vor.
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Das Unternehmen ist erfolgreich, die Auftragslage ist gut, gleichzeitig entstehen Spannungen.
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Die jüngere Generation fordert mehr Digitalisierung, mehr Nachhaltigkeit und mehr Flexibilität.
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Die ältere Generation verweist auf Erfahrung, Stabilität und bewährte Vorgehensweisen.
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Zusätzlich wirken Fachkräftemangel, neue Kundenanforderungen und regulatorische Vorgaben auf das Unternehmen ein.
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Nun gibt es zwei Möglichkeiten: Möglichkeit 1:
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Das Unternehmen betrachtet die Diskussion als Problem.
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Es versucht, die unterschiedlichen Positionen zu begrenzen.
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Vielleicht wird gesagt: „Wir haben das immer so gemacht“ oder „Dafür ist jetzt nicht der richtige Zeitpunkt.“ Die Spannung bleibt bestehen.
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Sie verschwindet nur aus der Sichtbarkeit.
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Möglichkeit 2: Das Unternehmen betrachtet die Spannung als Signal.
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Plötzlich entstehen andere Fragen: Warum sind die Perspektiven unterschiedlich?
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welche Erfahrungen prägen denn die Beteiligten und welche Bedürfnisse stehen dahinter?
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Welche Risiken sieht die ältere Generation, die die jüngere vielleicht unterschätzt und welche Chancen sieht die jüngere Generation, die die ältere vielleicht noch nicht ausreichend wahrnimmt?
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Genau hier beginnt Systemdenken, nicht mit der Antwort, sondern mit besseren Fragen.
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Die Spannung wird dann nicht zum Hindernis, sie wird zur Informationsquelle.
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Häufig entstehen genau daraus Lösungen, die
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die Organisationen langfristig erfolgreicher machen.
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Neue Produkte, neue Arbeitsmodelle, klarere Entscheidungsregeln oder eine Strategie, die Tradition und Zukunft miteinander verbindet.
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Ein zweites Beispiel entsteht in internationalen Konzernen.
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Stellen wir uns einen US-amerikanischen Konzern vor, der eine Tochtergesellschaft in Deutschland betreibt.
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Beide Organisationen gehören zum selben Unternehmen.
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Beide verfolgen grundsätzlich dieselben wirtschaftlichen Ziele.
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Und trotzdem entstehen Spannungen.
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Warum?
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Weil die Menschen in unterschiedlichen gesellschaftlichen Systemen sozialisiert wurden.
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In Deutschland leben und wirtschaften wir in einer sozialen Marktwirtschaft.
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Damit verbinden sich über Jahrzehnte gewachsene Erwartungen: Mitbestimmung, Arbeitnehmerrechte, Datenschutz, Tarifpartnerschaften, soziale Verantwortung und langfristiges Denken.
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Diese Prinzipien prägen Führungskräfte, Mitarbeitende und Interessenvertretungen.
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In vielen US-amerikanischen Unternehmen stehen dagegen traditionell andere Schwerpunkte im Vordergrund.
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Entscheidungen werden teilweise zentraler getroffen,
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Geschwindigkeit wird häufig stärker priorisiert.
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Verantwortungen werden anders verteilt.
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Beides ist zunächst weder richtig noch falsch.
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Beides ist Ausdruck unterschiedlicher gesellschaftlicher Systeme.
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Die Herausforderung entsteht dann, wenn diese Unterschiede nicht erkannt werden.
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Die Konzernzentrale interpretiert deutsche Anforderungen möglicherweise als Bürokratie.
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Die
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deutsche Tochtergesellschaft interpretiert zentrale Vorgaben möglicherweise als fehlende Beteiligung oder als mangelnde Berücksichtigung lokaler Rahmenbedingungen.
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Und dann entstehen Spannungen, nicht weil die Menschen gegeneinander arbeiten, sondern weil unterschiedliche Systemlogiken aufeinandertreffen.
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Für mich ist genau das einer der Gründe, warum die soziale Marktwirtschaft für Organisationen so wertvoll ist.
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Sie verbindet Freiheit mit Verantwortung, sie ermöglicht unternehmerisches Handeln
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und gleichzeitig schafft sie Rahmenbedingungen, die langfristige Stabilität unterstützen.
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Organisationen profitieren von diesen Rahmenbedingungen, deshalb sollten sie diese auch verstehen.
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Wer eine deutsche Tochtergesellschaft erfolgreich führen möchte, muss nicht nur den Markt verstehen, er muss auch das gesellschaftliche System verstehen, in dem diese Organisation eingebettet ist.
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Systemdenken hilft uns dabei.
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Die Frage lautet dann nicht mehr, wer hat recht,
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Welche Systemlogiken treffen hier gerade aufeinander?
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Und wie schaffen wir daraus eine tragfähige gemeinsame Lösung?
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Genau dort beginnt aus meiner Sicht wirksame Führung.
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Gerade in solchen Konstellationen zeigt sich, wie wichtig Übersetzungsarbeit ist.
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Die deutsche Tochtergesellschaft muss der Konzernzentrale erklären können, warum bestimmte Beteiligungswege, Datenschutzanforderungen oder Abstimmungen nicht einfach Verzögerungen sind, sondern Teil des Systems, indem sie
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erfolgreich wirtschaftet.
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Gleichzeitig muss sie selbst verstehen, welche Erwartungen aus der Konzernlogik kommen: globale Vergleichbarkeit, Geschwindigkeit, Skalierung, Steuerbarkeit und wirtschaftliche Verantwortung gegenüber dem gesamten Unternehmen.
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Wenn diese Übersetzung gelingt, entsteht kein Entweder-Oder.
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Dann muss die deutsche Organisation nicht zwischen lokaler Verantwortung und globaler Strategie zerrieben werden.
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Sie kann beides verbinden.
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die Anforderungen des Konzerns und die Logik des sozialen Marktwirtschaft.
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Genau darin liegt eine reife organisationale Leistung, nicht Anpassung um jeden Preis, nicht Abwehr aus Prinzip, sondern bewusste Gestaltung zwischen Systemen.
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Für Führungskräfte in solchen Organisationen bedeutet das, sie brauchen mehr als Managementinstrumente, sie brauchen Systemkompetenz, sie müssen erkennen, welche Erwartungen aus welchem System stammen,
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welche davon gesetzt sind und wo Gestaltungsspielräume liegen.
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Erst dann wird aus internationaler Spannung eine tragfähige Steuerungsaufgabe.
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Ein Aspekt wird aus meiner Sicht oft unterschätzt: die Inhaberstruktur.
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Denn auch sie ist ein System.
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Sie prägt Entscheidungen, Muster und Wirkweisen.
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Ein inhabergeführtes Unternehmen denkt oft anders als ein internationaler Konzern.
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Ein kommunales Unternehmen denkt anders als eine Stiftung und ein Familienunternehmen denkt anders als eine börsennotierte Gesellschaft.
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Das bedeutet nicht, dass eine Form besser ist als die andere.
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Es bedeutet lediglich, dass jedes dieser Systeme eigene Logiken entwickelt.
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Wer verstehen möchte, warum Organisationen unterschiedlich auf gesellschaftliche Spannungen reagieren, muss deshalb immer auch die Inhaberstruktur betrachten, denn sie beeinflusst die Spielregeln, nach
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denen Entscheidungen getroffen werden.
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Und genau hier entsteht die Verbindung zu Leitbild, Strategie und Methoden.
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Ein Leitbild schafft Orientierung, eine Strategie schafft die Richtung.
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Und Methoden helfen bei der Umsetzung.
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Aber alle 3 wirken nur dann nachhaltig, wenn sie zum jeweiligen System passen.
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Eine Methode, die in einer evolutionär arbeitenden Organisation funktioniert, kann in einem stark hierarchischen System wirkungslos bleiben.
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Nicht weil die Methode schlecht ist, sondern weil sie nicht zur Systemlogik passt.
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Was bedeutet das nun konkret für die Praxis?
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Aus meiner Sicht gibt es drei Impulse, die Führungskräfte und Entscheiderinnen mitnehmen können: 1.
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Spannungen sind zunächst Informationen.
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Viele Führungskräfte erleben Spannungen als Problem.
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Systemisch betrachtet sind Spannungen aber zunächst Hinweise.
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Sie zeigen uns unterschiedliche Erwartungen, unterschiedliche Erfahrungen und unterschiedliche Systemlogiken.
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Wer Spannungen vorschnell unterdrückt, verliert häufig genau die Informationen, die für gute Entscheidungen notwendig wären.
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2.
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Nicht das Verhalten bewerten, sondern die Ursache verstehen.
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In vielen Organisationen wird Verhalten schnell interpretiert: Widerstand, Blockade, Verweigerung, nicht mitziehen.
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Oft lohnt sich ein zweiter Blick, denn dahinter stehen häufig Unsicherheit, fehlende Orientierung, unterschiedliche Prägungen oder fehlende Fähigkeiten.
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Menschen handeln selten ohne Grund.
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Systemdenken hilft dabei, diesen Grund sichtbar zu machen.
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Und drittens, das eigene System verstehen.
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bevor Methoden eingesetzt werden.
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Viele Organisationen suchen sehr schnell nach Lösungen, neue Workshops, neue Prozesse, neue Kommunikationsformate, neue Methoden.
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Die wichtigere Frage lautet jedoch: Verstehen wir das System überhaupt, in dem wir arbeiten?
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Denn dieselbe Methode kann in einer Organisation hervorragend funktionieren und in einer anderen vollständig scheitern.
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Diese 3 Impulse sind
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keine zusätzlichen Aufgaben, sie sind eine andere Haltung.
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Sie führen weg von Aktionismus und hin zur Gestaltung.
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Und sie helfen, gesellschaftliche Spannungen nicht als Störung zu behandeln, sondern als Teil des Systems, mit dem Organisationen bewusst umgehen müssen.
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Für die Umsetzung bedeutet das ganz praktisch: Führungskräfte sollten Spannungen nicht nur moderieren, sondern übersetzen.
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Wenn ein Team über politische Themen streitet, geht es selten nur
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um diese eine politische Aussage.
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Häufig geht es um Sicherheit, Zugehörigkeit, Fairness, Zukunftsangst oder um das Gefühl, nicht gehört zu werden.
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Die Führungsaufgabe besteht dann nicht darin, jede gesellschaftliche Debatte im Unternehmen auszutragen.
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Die Führungsaufgabe besteht darin, den Rahmen zu halten, Begriffe zu klären und Orientierung zu geben.
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Das kann sehr konkret aussehen.
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1.
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Klare Gesprächsregeln, nicht als Verbot, sondern als Schutz des Dialogs.
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Unterschiedliche Sichtweisen dürfen ausgesprochen werden, aber nicht abwertend, nicht verletzend und nicht ohne Bezug zur gemeinsamen Arbeit.
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2.
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Übersetzung in die Organisation.
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Was bedeutet die gesellschaftliche Spannung für unsere Kunden, für unsere Mitarbeitenden, für unsere Prozesse, für unsere Verantwortung?
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3.
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Entscheidungsklarheit.
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Nicht jede Frage ist verhandelbar.
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Manche Rahmenbedingungen sind gesetzt.
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Recht, Werte, Sicherheit, Datenschutz, Mitbestimmung oder wirtschaftliche Notwendigkeit.
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Gerade diese gesetzten Faktoren müssen benannt werden, damit die Organisation nicht an falschen Stellen diskutiert.
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Aus meiner Sicht ist das ein zentraler Unterschied zwischen Vermeidung und Führung.
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Vermeidung sagt, darüber sprechen wir hier nicht.
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Führung sagt,
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Wir ordnen ein, was für unsere Zusammenarbeit relevant ist: Vermeidung produziert Schweigen, Führung produziert Orientierung und Orientierung ist in angespannten Zeiten ein wirtschaftlicher Faktor, weil sie Energie bündelt, Entscheidungen erleichtert und Reibung reduziert.
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3 Reflexionsfragen können dabei helfen: Welche gesellschaftlichen Spannungen wirken bereits heute in unsere
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Organisation hinein?
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Wo behandeln wir Symptome, obwohl wir die Systemlogik dahinter noch nicht verstanden haben?
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Welche Spannungen enthalten Informationen, die für unsere Strategie, unsere Führung oder unsere Zusammenarbeit wichtig sein könnten?
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Wenn Führung diese Fragen regelmäßig stellt, verändert sich der Umgang mit Spannung?
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Dann werden Konflikte nicht
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romantisiert, aber sie werden auch nicht vorschnell moralisiert, sie werden analysiert und genau dadurch entsteht Handlungsfähigkeit.
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Wenn wir die heutige Folge zusammenfassen, bleiben 3 Gedanken: Gesellschaftliche Spannungen verschwinden nicht an der Werkstür, Menschen bringen sie in Organisationen hinein.
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Organisationen verlieren ihre Wirksamkeit nicht wegen der Spannung selbst, sie verlieren ihre Wirksamkeit, wenn sie Spannungen falsch interpretieren.
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Systemdenken hilft uns, Zusammenhänge zu erkennen statt ausschließlich Symptome zu bekämpfen.
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Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis dieser
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Organisationen scheitern selten an einzelnen Ereignissen.
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Sie scheitern häufiger daran, dass sie die Muster hinter diesen Ereignissen nicht erkennen.
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Wer nur auf Konflikte schaut, sieht Positionen.
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Wer systemisch schaut, erkennt die Systeme hinter den Positionen.
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Und genau deshalb lohnt sich der systemische Blick.
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Denn erst wenn wir verstehen, welche Faktoren ein System beeinflussen, können wir gezielt gestalten.
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In der nächsten Folge gehe ich deshalb einen Schritt weiter.
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Doch
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Dort stelle ich Ihnen ein Werkzeug vor, das diese Einflussfaktoren sichtbar macht: den Systemdiamanten.
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Denn Systeme zu verstehen ist der erste Schritt.
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Systeme gestalten ist der nächste.