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Churn e crescimento na mesma estratégia de crescimento faz sentido? — Rodrigo Fernandes · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo chiod sejam
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bem-vindos ao projeto. O podcast que a voz por trás de
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12 produtos é comigo. Ele, a maior referência, né?
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Quando o assunto é negócios, finanças e sars.
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Rodrigo Fernandes, tudo bem, Rodrigo?
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Tudo bom, Paulo, prazer estar aqui com você mais uma vez.
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É uma honra o privilégio ter você novamente aqui no PGE,
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poder contar com você no meu ZAP Hein.
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Eu encho o seu saco lá. Honra.
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Você sempre uma Alegria. Hoje?
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Você quer ver o play? A gente vai comentar sobre.
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É 2 assuntos. É 2 temas que recorrentemente
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está na em reuniões, em conteúdos, em matérias que a
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Churchill e crescimento nada mais justo do que trazer um
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cerfô. Para essa conversa, para a gente
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entender sobre o olhar financeiro, churne o
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crescimento, o comportamento do do churne, como lidar com o
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chorne crescimento e churne na mesma frase, faz sentido na
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mesma estratégia? Faz sentido, enfim.
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A gente vai abordar bastante isso partindo do princípio que
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OCFO da Amazon no anúncio de resultados da Amazon no início
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de 2024. Ele só toma aspas interessante,
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ele fala que. 2023 foi o ano da eficiência e ele já passou, 2024
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é o ano do crescimento, claro, com eficiência, alvo, né?
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Ele não vai ser maluco, você fala que não é com eficiência,
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mas é 1 ano do crescimento, enfim, recados.
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Você que está ouvindo pelo Spotify e Apple podcast, clique
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no botão A seguir e deixe suas 5 estrelas, isso nos ajuda muito,
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não custa nada, é 2 cliques, um no botão A seguir, outro é
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classificar 5 estrelas, pronto, 3 cliques aí pronto, é isso nos
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ajuda para caramba, já passamos os mais de 18000 seguidores no
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Spotify. É, então nos ajude a chegar a 20
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esse ano. Esse episódio é um oferecimento
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da Tera, a maior e melhor escola de carreiras digitais do Brasil
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e que sai da América Latina. Está com a gente esse ano, mais
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1 ano com a gente patrocinando nosso podcast e tem cupom de
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desconto exclusivo? O link está na descrição.
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O cupom é prudente underline, gordo, acessa lá e vai evoluir a
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sua carreira em 2024. E também esse episódio é
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oferecimento da amplitude. A maior e melhor plataforma de
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Project analytics do mundo também está com a gente em 2024.
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Eles disponibilizaram um e-book gratuito traduzido em português
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de graça. Falei, gratuito e eu vou
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reforçar que é de graça, que é proight analytics for damms.
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O Rodrigo ele precisa fazer. Um.
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Financeiro, fardamos assim as pessoas de produto, sabe?
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Métricas financeiras fardames legal dá uma ideia aí o boa.
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Sugestão, boa sugestão. É, o líquido ebook está na
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descrição aqui. Vai lá é é gratuito, se
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inscreve, pega, basta, faz o download, compartilha com todo
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mundo, tá bom? E isso?
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Link da do LinkedIn do do Rodrigo Fernandes, está na
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descrição, segue ele lá, comenta, lá ele está falando
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muito sobre n vide, Rodrigo está está viciado na nvid certo?
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Rodrigo, porra, agora. É, é, é a onda da vesa.
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É onda, a gente deveria ter investido 2 e 50 na Apple para
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lá. É, enfim, é isso.
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Vamos para o episódio. Vou vou começar com a com a com
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a polêmica que é chur. E crescimento, aquisição.
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Na mesma estratégia de negócios ou da empresa pro ano, faz
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sentido ou não churne e crescimento na mesma estratégia
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não faz sentido. Pois é, Paulo por responder essa
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sua pergunta. É, vou dar só um passinho para
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trás aqui EE falar um pouco sobre uma questão sobre um
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assunto assim, que que não é nem um pouco novidade, tá aqui na
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prática o pessoal não não entendeu até hoje está é a
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famosa análise de coorts pessoal.
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A gente não consegue. Fazer de forma correta, de forma
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criteriosa. Nada que está relacionado a
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esses assuntos, nada que esteja é, é relacionado à análise de
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cliente. Se a gente não pensar em termos
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de cortes, tá o que que é um corte?
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Corte é um grupo de de de clientes que chegaram ao mesmo
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tempo. Tá, esse tempo pode ser meia,
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trimestre, semestre, ano é, não faço.
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Mas, quando a gente abstrai essa questão e a gente simplesmente
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olha para a nossa base como um todo, sem fazer a quebra por
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cortes, a gente cria uma série de problemas sérios, confusões.
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Você tem muita coisa que eu falo, a pessoa não entende
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porque essa ficha ainda não caiu.
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Porque é que essa questão é tão importante?
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Está. Tem, tem.
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Antes de mais nada, temos motivos um pouco mais banais,
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mais óbvios, mas que não não deixam de ser importantes, que é
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o seguinte, clientes que chegam em épocas diferentes possuem
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características diferentes, tá e mostram comportamentos
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diferentes. Então, é de se esperar, por
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exemplo, que é à medida em que o tempo passa.
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Você vai pegando novos cortes de clientes, vamos falar, no caso
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de empresa um pouquinho mais maduras, você traga clientes que
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têm uma qualidade um pouquinho mais baixa, tá?
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Imagina o seguinte, é como se é os seus primeiros cortes,
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tivesse sido aquela fruta madura no pé que você vai lá e pega com
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a mão, sabe? O encaixe, ele é perfeito, ele
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queria seu produto, você não precisou fazer 1000 propagandas,
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insistiu muito, ele já queria saber, estava na fila para
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comprar. A tendência é que a gente vê na
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Mota. As empresas, é corte, a corte
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está com volumes um pouquinho maiores, não é uma empresa um
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pouquinho mais mais maduras, a gente pegar clientes que são um
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pouquinho piores, tá? É outra coisa que quando a gente
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analisa certos cortes, principalmente se eles forem um
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pouco mais curtos meios trimestres, por exemplo, a gente
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pode ter tido alterações muito grandes em termos de canal de
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aquisição. Tá, e ali você pode trazer
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clientes que têm características diferentes, né?
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Dos clientes que você conseguia pelo canal de aquisição antigo.
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Então esse esse é o primeiro ponto que a gente está fazendo
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uma comparação. Cross cortes tá sabendo que na
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hora que a gente plotar isso num gráfico, por exemplo, a gente
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vai ter curvas que vão ter decaimentos diferentes.
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Em termos de retenção, por exemplo, muito bem, esse é um
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ponto que ele é importante. Esse é um ponto que todo mundo
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precisa entender, mas agora que vai entrar o ponto que é mais
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importante ainda, tá? E esse que cria uma confusão
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danada e que faz que o pessoal não entenda, é, é alguns
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conceitos muito importantes. Agora vamos esquecer essa
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comparação que a gente acabou de fazer entre cortes e vamos
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pensar no comportamento de cada. Corte a gente IA pegar um corte,
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tá? Seja os clientes que chegaram,
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sei lá, no primeiro trimestre de 2020 e a gente vai olhar para
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esse, para esse corte, vamos ver para, para, para esse gráfico.
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Não é que em geral, a gente representa como um gráfico que
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vai ter não um decaimento, ou seja, no número de clientes, ou
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seja, no faturamento que ele começou gerando e depois, enfim,
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vai sendo perdido. Pode ser recuperado por aí vai.
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Quando a gente olha para um, para um, para um coorte como
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esse, não é para um gráfico como esse, a gente vê um padrão que
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se repete em todos. Os casos está todos todo todo
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tipo de empresa, todo tipo de de cliente que é uma curva, que ela
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decai rapidamente nos primeiros momentos.
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Tá, e depois ela chega num ponto de uma relativa estabilidade,
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tá? Isso é muito importante.
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Que que eu quero dizer com isso? Eu quero dizer com isso que
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sempre existe um processo de seleção natural.
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Tá pelo qual muitos clientes vão embora no começo, tá?
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E veja bem, eu não tô falando de de.
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De produtos de atendimento, de ter adquirido clientes com
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perfil errado. Não estou falando de nada disso.
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Eu estou falando de algo que acontece em 100% das empresas.
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Está é claro que intensidades em ritmos diferentes tem empresas,
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por exemplo, que perdem. É, vamos, vamos dizer, 30% dos
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clientes de uma forma muito rápida, outros perdem 60%.
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Foram muito mais do que pensar quantos clientes foram perdidos,
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tá? E a gente observar se depois
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essa curva, ela vai ficar efetivamente estável.
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Você pode ter excelentes negócios em que você tem uma
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perda inicial de clientes muito elevada, mas que aqueles que
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ficaram ficam tá, ó, de cada 100 clientes que chegam. 6070 vão
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embora muito rápido, mas aqueles 3040 que ficaram ficam ficam por
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muito tempo, tá? Então, de certa forma, a gente
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tem que olhar tanto esse decaimento inicial, tá?
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Que obviamente a gente quer que ele seja o menor possível, né?
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Se puder estabilizar com 50% dos clientes, é óbvio que é melhor
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que estabilizar com 20, o que não pode.
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É quando a gente olhar para esse gráfico, a gente vê uma curva
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que não para de cair. Você continua perdendo,
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perdendo, perdendo, perdendo, tá?
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É. Então, 111.
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Consequência é natural que a gente tem desse padrão geral que
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existe em todos os negócios. É que quando as pessoas falam de
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que Ah, o meu tcher é de 2%, ou eles estão falando de uma média
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geral, ou eles não sabem muito bem do que estão falando.
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É verdade. Tá, porque é o seguinte?
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Ou ou você tem um x por cento aqui ali no começo ele é bem
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elevado e depois tem um y por cento que é depois de algum
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tempo. Quando estabiliza, tá
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idealmente, né? Esse, esse futuro, ele, ele fica
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muito próximo de zero. Então o que acontece quando a
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gente entende isso? E a gente compreende também que
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uma empresa, uma base de clientes, ela é composta por uma
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série de coworking de de clientes.
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Porque os meus clientes de 2018, 2019, ou se fossem camadas, é
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que que que empilham. Não é como se fosse num bolo ou
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alguma coisa assim, é. A gente tem algumas
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consequências muito importantes aí, tá?
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Uma delas é que, por exemplo. Se eu tiver um pico na minha
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aquisição de clientes, tá, e que seja.
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E que ele tenha uma relevância com relação à minha base.
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Tá, ou seja, né, se você é uma presumo muito, muito grande os
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clientes que você adquiriu nos últimos 3 meses, os últimos 6
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meses não vão fazer uma diferença tão grande.
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Mas se você não é uma empresa que não é tão grande assim, você
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teve um pico de aquisição. O que que vai acontecer com o
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seu charme geral, levando em conta que a maior parte dos
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clientes eles vão embora? Nos seus primeiros meses você
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vai ter um aumento do Tchan. Tá, porque é você um Belo dia,
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trouxe muito cliente que tem característica de Churchill, que
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é o cliente novo. É então Oo esse aumento do
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Tchan. Por exemplo, ele tem que ser
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entendido dentro do contexto correto.
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É pra gente entender que, olha, não há nada de mal nisso.
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Na verdade, pode ser uma excelente notícia.
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A gente fez uma campanha muito boa.
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AA proporção de novos clientes sobre a base total ficou
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relativamente representativa. E houve esse comportamento
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natural é de se esperar, tá? Seria estranho isso não
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acontecesse. Uma outra coisa que acontece é o
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seguinte, imagina que enfim, o seu negócio já já não é tão
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novo. Você tem é clientes.
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É, né, que já estão sendo adquiridos há muito tempo, né?
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Você já tem esses vários cortes, então a maior parte dos seus
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cortes, a maior parte da sua base de clientes, já passou
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daquela fase de churno elevado. Se é, os seus coaches já estão
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todos naquela fase de estabilidade, tá?
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E aí os clientes que você está trazendo, que tem essa
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característica de terno mais elevado no período inicial, eles
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vão representar muito pouco sobre a base total.
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E a cada corte novo que você trouxer, você vai estar
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aumentando sua base e você vai estar fazendo com que um novo
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corte com né? Com com esse questão do tirano
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que é que sempre acontece, seja pouco representativa sobre a
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base como um todo. Então, o que que acontece?
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Como 11, corolário matemático de sua consequência lógica disso.
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Acontece que quanto mais o tempo passa, quanto maior a maturidade
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da sua base. Menor é o seu turning geral da
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sua base como um todo, tá? É?
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Só que isso não é algo para ser comemorado.
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Tá, é Oo. Isso é simplesmente um
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comportamento natural da base de usuários.
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Então a gente precisa entender que quando a gente olha para o
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Tchan do da da base é como um todo, está.
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E Ah, qualquer opção de olhar da base como um todo, mais uma vez,
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é olhar cada corte. Tá?
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Que é o mais, é o mais correto, o mais.
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O mercado de trabalho é muito dessa questão da análise como da
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base como um todo. É.
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A gente precisa aprender a ler esse número.
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A gente vê que o que Oo Tchan. Está caindo.
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Você tem 2 opções. É o que não significa nada, tá?
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Porque esse é é, é simplesmente é uma consequência lógica do
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amadurecimento da empresa. Ou em algumas situações, você
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pode ter uma boa notícia realmente assim, você está
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caindo muito, pode ter uma boa notícia, só que dificilmente
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você vai ter informação ali. É para distinguir uma coisa da
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outra, tá? Se você realmente não for um
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milho, um pouquinho mais profundo para olhar, no entanto,
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tá, é quando a gente vê uma base desse tipo de clientes e a gente
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analisa o seu Tchan geral da base, mesmo com toda essa força.
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Lógica natural que existe. Que faz com que o churne caia ao
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longo do tempo. A gente veja que o chorn está
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subindo ao longo do tempo. Aí não tenho dúvida, você tem um
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problema, tá? É como se houvesse assim 111.
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Sei como que eu explico, uma força lá na física e alguma
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coisa que está empurrando está o tirando para baixo.
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Se mesmo e com toda essa pressão para fazer com que eles se
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tornem menor, ele está subindo. Aí eu fiquei, realmente você
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está tendo uma piora na sua base, tá?
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Então a gente falou aqui de 3 situações, a primeira que é é
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111 pico no Tchan, né? Um aumento repentino no momento
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que houve um crescimento da base.
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Boa notícia, tá? O segunda, o segundo cenário é
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queda do Tchan. A princípio a gente não consegue
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afirmar nada, tá, mas intuitivamente.
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A gente pode dizer que se essa queda for muito forte.
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Há uma há uma possibilidade de uma boa notícia ali, mas se ela
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não é tão forte assim, não há nada.
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Ah, isso é o normal da empresa. E o terceiro cenário é, a gente
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olha para aquela base, né, que a gente o do do thorn calculado
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quando a base como um todo e vê que o charme está aumentando.
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Mesmo com toda essa tendência natural de queda que existe em
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toda a empresa, aí você efetivamente tem um problema
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mais uma vez, o que é que a gente pode fazer para entender
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essas coisas de uma forma mais cuidadosa?
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Analisar é é de forma muito simples, tá?
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A gente consegue fazer isso assim com com qualquer planilha
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EE com operações matemáticas básicas, com 4 operações, a
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gente pode fazer 111. Comparação muito simples, por
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exemplo, que é o seguinte, para cada um dos meus coars, se você
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tiver 11 ritmo de aquisição de cliente, você pode fazer cortes
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de ensinos, tá? Talvez até mensais.
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O que você pode se perguntar, que é muito simples responder, é
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o seguinte. O meu corte, enfim, para cada um
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dos meus cortes, seja como for, a forma que eu organizei quantos
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por cento dos meus clientes estão ficando depois de 6, 12 e
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24 meses? Aí sim você tem uma comparação
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que você pode ver é que você pode fazer e descobrir se a sua
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retenção de cliente está melhorando ou está piorando, tá?
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Você pega cada um dos coorts e olha, é.
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Faz uma continha de divisão simples.
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Olha, eu comecei o corte com 100 clientes, agora, depois de 6
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meses, eu estou com 50. Ah, então foi 50%, né, que a
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gente manteve depois de 6 meses. Agora faz isso para para cada um
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de seus cortes ao longo do tempo.
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E aí isso aí está melhorando, ou está piorando com algo trivial
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assim, principalmente se fazendo, por exemplo, 6 1224
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meses, você consegue ter 1111 feeling, uma análise muito mais
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cuidadosa, muito mais sofisticada do que esse termo
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geral da base que todo mundo calcula por aí que assim,
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quantos clientes perdidos no período dividido pelos números.
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Mentes no período inicial, mas isso com uma base como um todo
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está. Então.
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AA é, não é. Sem dúvida nenhuma, essa seria a
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minha recomendação. Olha, já que é um padrão de
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mercado, já que mesmo com todos os seus defeitos, ele é um
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indicador que é tão usado assim, OK, faça o cálculo do Tchan na
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base como um todo. Leve em consideração esses 3
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cenários que eu comentei. Mas faço esse cálculozinho para
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cada um dos dos cortes. Tá ali sim, você vai ter uma
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informação interessante. Uma aula já logo no na primeira
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resposta, não. Então, basicamente, o Rodrigão é
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quer fazer o cálculo, que é pega a base total de clientes.
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Independente de você ter um ano, 2 anos, 5 anos, 10 anos de
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empresa, quantos clientes têm hoje?
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É isso. E divide, Oo valor da da dos
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clientes cancelados aí para ver o número do do do churn atual.
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OK, aí você tem que fazer o duplo clique, que é pelos
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cortes. Aí 11 dúvida, quando a gente
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está falando de co-hourts, é como a gente iniciou a sua
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resposta foi muito boa que é. É algo simples, mas que ninguém
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faz. Corrte.
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Qual é a boa prática para fazer um corte assim?
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Porque muitas pessoas falam, não vou fazer aqui uma análise de
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safra, né? E aí eu já vi lugares que a
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safra eram a definição de Ah, a safra que a safra um é 3 meses,
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a safra 2 é 6 meses. A safra t.
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Como que você, como que é uma boa prática para definir, fazer
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essas definições de corroite fazer essas análises que a gente
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falou Ah, tenho que pegar a corote e fazer 6, 12 e 24.
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É, mas o. Onde começa?
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Beleza, eu acho, Paulo que a gente começa pelo seguinte é, as
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empresas devem trabalhar com coach, que sejam, é tão pequenos
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quanto possíveis quanto possível, mas desde que eles
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não, mas que eles tenham uma amostragem razoável, por
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exemplo. Se você trabalhar com coarte,
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sei lá, mensal, semanal que seja e ainda assim.
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É você tiver cortes que e começam com pelo menos ali, 50,
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100 clientes, tá? Ó você, você você pode trabalhar
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com corte tão curto quanto semana quanto o mês, tá?
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Agora, se você é uma empresa, é pequena, né, aquisição de
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clientes assim. Ah, não são 1020 por mês a gente
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de repente um b to b um contrato um pouquinho maior, né?
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Você não consegue ter 1 o volume tão grande, a gente precisa
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expandir esse coart para que ele tenha um mínimo de amostragem.
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Tá, porque assim, se eu tenho coortes que tem, sim 35.
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É a análise fica muito ruim porque a gente mistura muito o
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sinal com ruído, né? É EE, ainda mais quando se
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quiser né, ir para, vamos dizer o capítulo 2 dessa história
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nossa, que é sair simplesmente dessa parte descritiva, eu
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queria estar fazendo aqui uma descrição, tá?
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É colocar dados que estão guardadinhos em algum lugar aí,
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muito simples. É EEE ir para uma análise
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preditiva, né? Que entra, por exemplo, na
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questão do LTV. Aí, efetivamente, se você não
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tiver coaches que eles mostram uma tendência, sabe se aquele
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número ficou muito zoado, vamos dizer assim, sabe?
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Você vai traçar uma curva daquilo, fica tudo muito
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quebradiço, não dá, não dá para você trabalhar, está?
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Então penso o seguinte, trabalhe com cortes mais com períodos
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mais curtos possíveis. Mas desde que você não atrapalhe
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a. Ah, você não, não seu trabalho
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não seja atrapalhado pela questão da amostragem.
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Então, vamos dizer o seguinte, olha, menor possível, mas não
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menos que começando ali com 50, 100 clientes mais ou menos em
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cada corte. Hoje, hoje é onde eu estou, No
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No alho que a gente faz forrotes mensais.
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Então OK, ótimo. Então estamos certos.
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É é no. E aí a gente falou de churne,
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explicou Churchill. Ótimo.
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Só que aí cria aquela coisa de. Acho que tem sua, sua, que é
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muito boa, que que você falou na primeira resposta que é não?
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Se o Tchan existe, a lei natural do diminuir, então fica
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tranquilo, relata. Porém, todavia, entretanto, o
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Rodrigo a gente sabe como que pensa algumas pessoas, ver
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algumas empresas, que é o quê? Crescimento a todo o custo.
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Que é? Tentar trazer com em 1 ano o que
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Oo dobro da base que ele tem. E aí?
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Ao mesmo tempo, ele quer que essa base que ele está trazendo
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de aquisição de novos clientes continue com o mesmo percentual
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de chunny da base histórica. É quando você cria 1111
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estratégia assim para o ano, ela é, vou usar um termo meio forte.
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Ela é prejudicial e destrutiva. Não para questão de divisão de
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longo prazo. Olha.
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Sem dúvida nenhuma, né? Se você trabalha de forma mais
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agressiva, o sutiã vai aumentar, né?
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Não tenho dúvida. Não é como se fosse, né?
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Uma pessoa que está colhendo frutas ali, né?
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Uma por uma, com muito cuidado e outra que uma máquina ali, uma
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colheita e cadeira, que está pegando tudo que vem pela
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frente. Tá, é isso realmente é um ponto
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muito relevante, isso é um ponto que tem que ser observado, mas o
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que a gente precisa é é manter em mente também é o seguinte,
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qual é o custo de aquisição desse pessoal, tá?
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É se por um acaso. É esse custo foi muito baixo.
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Ainda pode ser um bom negócio, tá?
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Então a gente tem algumas variáveis que são
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inter-relacionadas. Aí é que que realmente essa
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energia precisa meio que olhar para todas elas ao mesmo tempo,
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que é, principalmente, aquisição, retenção e
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monetização, né? Imagina, por exemplo, que assim,
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sei lá, um Belo dia Oo Neymar resolve soltar um serviço por
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assinatura que ele vai fazer comentário de futebol.
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Olha, Oo, Tchan disso pode ser altíssimo.
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Por quê? Porque o CAC dele é zero.
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Ele já está usando lá a conta dele no Instagram, nas redes
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sociais, com custo zero e vai estar atraindo clientes.
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Então está está tudo bem se ele estiver atraindo pessoas ali que
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vão ficar por muito pouco tempo e depois chega a conclusão lá
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que que no comentário ele está se jogando no chão, igual No No
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campo. OK, tem um cliente lá que
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durante 36 meses o que for, esteve jogando, ele esteve
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jogando, não esteve gerando o lucro por negócio e é importante
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a gente entender também. Ao que no caso de de negócios
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digitais, né, que a nossa praia aqui, né, que tem 1111 custo
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marginal que tende a zero, né? 11 né?
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Uma lucratividade muito alta, né, quando a gente, né não, não
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leva em conta o custo fixo. Essa parte toda, com raríssimas
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exceções, todo o cliente é bem-vindo, tá?
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Então, assim, aquele cliente que eventualmente você fez toda uma
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campanha para atrair clientes, que é o é, é que estão de acordo
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com os seus ICT. Ideal é tudo bem.
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Bem. E realmente você fez o que você
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tinha que fazer. Mas por natureza, né?
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Por natureza, do do da área de vendas, né vindas, não é um
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limite de produção. É uma Toyota, né?
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De efeito zero é impossível. Grande parte, ou talvez a maior
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parte dos clientes que vão chegar.
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Eles não teriam um perfil que foi buscado, tá, e mais uma vez
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é, é é assim que as coisas funcionam.
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Não é que houve nenhuma falha no processo.
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Se você tivesse, né, adquirir cliente, fosse uma indústria que
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você controla tudo, você poderia trazer só clientes que têm o seu
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perfil? E a questão que é o seguinte.
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Você nunca deve virar o seu canhão para esses clientes que
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não, não são o seu perfil ideal. Você nunca deve pensar em PED,
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que é direcionado para eles. Se eu mostrar que vocês não
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devem priorizálos é a sua estratégia, seu marketing, seu
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produto, as features, seu problema deve priorizar-los.
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No entanto, eles são muito bem-vindos.
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São muita gente, é? AA se pra alguns setores, né,
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aquela ideia de Ah, eu vou demitir o meu cliente, pode
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fazer sentido pra gente, eles não fazem o menor sentido.
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Ah, não fiz um sistema que pra padaria o sujeito tem uma loja
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de roupa e tá usando e funciona. Ah, OK.
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Eu não vou fazer nada que te seja pra loja de roupa, né?
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Eu posso te. Meu exemplo foi bem Exagerado,
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foi bem bem Exagerado mesmo. É eu.
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Eu eu não vou priorizar o atendimento a um cliente desse
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tipo, eu não busquei esse cliente.
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Mas ele é bem-vindo. Ou, de repente, aquele cliente,
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que assim, poxa, não vamos exagerar tanto?
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Ele até tem 11. Um perfil que era parecido com o
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que eu gostaria, mas é um tipo de cliente que eu ficar pouco
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tempo que não vai gerar lucratividade grande, tá?
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Mas enfim, se ele caiu na rede é peixe, né?
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Então é importante a gente considerar todas as questões,
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porque. O Jung pode ser o Jung Na Na, na
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estratégia de crescimento, ele se eleva.
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Isso é perigoso. Isso tem que ser muito bem
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pensado. Quando se levantou, aí Na Na, na
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pergunta. Mas, eventualmente, houve alguma
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estratégia diferente. A gente está conseguindo trazer
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esse pessoal a um custo muito baixo.
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Se sim, pô, talvez. Pode ser um bom negócio, né?
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Se não, não, efetivamente, a gente vai estar rasgando
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dinheiro. Assim como muito e muito startup
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fez aí nos últimos. Tempos e aí, numa das das, numa
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das respostas, você usou o termo LTVE.
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Esse é um indicador que muitas, muitas, muitas pessoas de
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produtos é não enxergam, né? Eles, elas ficam muito focadas
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em churnie, muito focada em aquisição ou muito focada em
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outros, em outras, métodas, NPS. Csat essas coisas.
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E muitas das vezes esquece alguns indicadores que faz com
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que eles, com que as pessoas de produtos se.
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Apresento tem um pouco mais inteligentes em reuniões com com
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board, né? Que é LLTV é uma dessas.
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OLTV nada mais é do que um indicador que mostra.
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É a saúde da sua base, né? É a longo tempo.
30:10
OOO. Rodrigo, por que que muitas,
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muitas empresas ou muitas pessoas de produto não não falam
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GLTV? É Paulo, eu acho que vou.
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Principalmente por 2 motivos, tá, é o primeiro deles é que
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99.9% do mercado. Não tem, não consegue pensar de
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uma forma direcionada para o cliente?
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Tá, o que eu quero dizer com isso é o seguinte.
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Toda empresa? Ela sempre foi organizada muito
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mais com base em produtos do que em clientes, tá?
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É porque porque isso é mais natural, isso é mais lógico.
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Isso é mais simples, né? Uma empresa, ela pode ter 2
31:00
produtos e 20000 clientes. Se de repente eu falo assim,
31:04
olha, agora a gente pensar em termos de dos 2 produtos e fazer
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análises em cima dele e disso e tudo mais a gente for pensar em
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termos dos 20000 clientes. A gente vai ter um pouquinho
31:15
mais de trabalho, né? É.
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Outra coisa é que grande parte das empresas nunca tiveram o
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cliente como unidade de análise. E continuam tendo, né?
31:24
Se a gente vai ali numa loja da esquina, não fica registrado com
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aquela compra. Foi feita pelo Rodrigo se.
31:31
Se eu tiver comprando aquela loja todo dia, anão ser que seja
31:35
pela percepção do empreendedor, do vendedor, lugar nenhum, se eu
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ficar registrado, só tenho assim venda, venda, venda num, num,
31:43
num, tá registrado ele que foi não venda do Rodrigo.
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Nos negócios digitais, na. Verdade, por por natureza, não é
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nem por planejamento, nem por estruturação.
31:55
A gente sempre sabe quem é, o cliente está, então a gente já
32:00
deu um passo que é ter essa informação.
32:02
Mas existe um segundo passo que é falar, olha, agora eu vou
32:07
parar de pensar na minha empresa como um conjunto de produtos que
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eu vou ver. Quem compra, sei lá, sabe, eu
32:16
tenho um tal de cliente que compra, sei lá.
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E vou começar a pensar na minha empresa como um conjunto de de
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clientes, tá o portfólio de clientes.
32:28
Que podem comprar um produto ou outro.
32:30
Tá? E de repente assim a gente pode
32:33
descobrir que os nossos clientes de mais alto valor os clientes
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são mais estratégicos para nós. Eles estão demandando um produto
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que que talvez não tenha competência hoje para fazer, tá,
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é? Enfim, a gente tendo uma forma
32:51
de resolver essa questão, tendo parceiros, por exemplo, a gente
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deve eventualmente tentar fazer esse produto, né?
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O pensamento mais antigo é assim, qual que é a minha
33:01
competência essencial? Que que eu sei fazer?
33:04
E aí eu vou procurar quem quer. Não é essa competência
33:08
essencial, né? Os produtos, serviços, que eu
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consigo fazer com essa competência essencial.
33:14
Parece 11 diferença meio meio filosófica.
33:20
Mas essa virada de chave tá da gente começar a estruturar e
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pensar. AA nossa empresa é com base no
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cliente. Ela traz uma série de
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implicações muito práticas. Tá muito práticas minhas, tá?
33:34
Eu vou. Eu vou dar um exemplo muito
33:36
rápido aqui para não estender. É num num pensamento, vamos
33:41
dizer, tradicional num pensamento antigo.
33:44
É se no entre o meu portfólio de produtos eu tenho alguns que são
33:48
muito lucrativos, outros é né, lucratividade média, outros são
33:53
lucratividade baixa ou talvez até negativa.
33:58
O que é que, o que que a atitude mais racional a ser feita, uma
34:01
vez que eu tenho consciência de quais são os produtos de alto,
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médio e baixo lucro? É no mínimo repensar aqueles
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produtos de baixa lucratividade, né?
34:11
Poxa, o tempo que eu gasto aqui pra vender esse produto um pouco
34:15
lucrativos, eu vou usar pra pra vender os meus produtos de de
34:20
né, que são são mais lucrativos. Nesse pensamento tradicional,
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essa é uma lógica inquestionável, tá?
34:30
No entanto, é numa empresa que é voltada para o cliente, o que
34:34
que a gente pode eventualmente descobrir, a gente pode
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descobrir que aqueles produtos que são.
34:41
Pouco lucrativos são. Fundamentais para os meus
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clientes de alto valor. Ou seja, aquele produto que eu
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pensei em tirar da prateleira porque ele não estava dando
34:55
nenhum retorno. Talvez ele seja um produto que
34:58
ele tem que estar em destaque na prateleira.
35:01
E eventualmente, eu posso até mesmo descobrir que aquele
35:04
produto ele, não apenas ele é importante, o que meus clientes
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de alto valor? Mas que, por alguma
35:10
característica dele, ele é. É um produto que atrai clientes
35:15
de alto valor. Daí isso é uma análise que a
35:17
gente faz que Oo que o que, que é uma análise bem legal que a
35:20
gente faz? A gente pega os clientes de LTV
35:22
mais alto e analisa qual que foi a primeira compra deles.
35:26
A gente, de repente, descobre que aquele produtinho lá que a
35:30
gente não dava valor nenhum para eles.
35:35
Então, enfim, tem tem outros exemplos desse tipo?
35:39
Mas é, efetivamente existe uma mudança meio de paradigma, meio
35:44
filosófica. É, mas que traz implicações
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também, que são, né, extremamente práticas para o
35:51
para o nosso negócio. Então, um exemplo que eu costumo
35:53
dar também, o da Black Friday, que é um negócio assim, que não
35:55
tem a menor lógica, quando a gente pensa com essa cabeça de
35:59
cliente, não é. É um esforço deliberado.
36:03
Para atrair clientes da pior qualidade possível.
36:07
É, olha que loucura, né? Uma data que você fala assim,
36:10
olha, ao invés de celebrar, EEEE homenagear, vamos dizer assim,
36:16
os meus melhores clientes, que são fiéis que estão, que compra
36:19
os meus produtos de né, de ticket mais alto, de margem mais
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alta, eu vou sair dando condições altamente favoráveis
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para qualquer um e para clientes que nunca mais vão voltar aqui.
36:29
EEE não têm nenhum valor do ponto de vista do LTV, do lucro
36:35
a ser gerado durante todo o tempo de vista do cliente.
36:40
Então tem uma virada-chave aí, agora terminando aqui, né?
36:45
Respondendo é porque é que as empresas não não utilizam.
36:48
É o outro motivo. Eu acho que é um motivo um pouco
36:51
mais técnico mesmo. Sabes?
36:54
Que é questão de efetivamente tem dificuldade para usar?
36:58
Em parte, é uma dificuldade justificada.
37:01
Tá? Tem.
37:02
Tem. Tem alguns desafios mesmo.
37:05
Agora existem soluções e existem conceitos também que eles são
37:09
laterais, vamos dizer assim, AAOLTV que é por exemplo o
37:13
caracterback que que é o CAC playback?
37:16
É o tempo que você leva para ter o retorno.
37:18
Investimento, né? De volta, gastei 100 para
37:21
adquirir o meu cliente. Quanto tempo que eu gasto para
37:24
ter esse retorno de volta? Então tem soluções para isso.
37:28
Mas, AAA grande, a grande dificuldade que eu ainda vejo
37:32
nas empresas Paulo é a virada de chave conceitual mesmo.
37:36
Está entendendo o que é que a gente está falando?
37:39
Eu acho que uma vez que essa essa essa ficha cair.
37:45
A questão vamos dizer mais aí, mais matemática da coisa, ela
37:48
vai acontecendo com o tempo, vai acontecendo.
37:52
EE, por fim, é. A gente precisa entender também,
37:57
assim que a gente está falando de números, que que que tem uma
38:03
característica muito específica, tá?
38:06
Veja bem. É, outro dia mesmo, eu vi 11
38:10
post aí é de uma. Enfim, uma pessoa que até tem
38:15
reputação no mercado dizendo que o CAC sobre OLTV sobre o CAC de
38:19
um, ele é OK. Na verdade, se a pessoa não
38:23
entendeu bem o que ela está falando, está, veja bem, eu
38:26
tenho uma empresa, essa empresa tem um futuro fixo aí que
38:29
precisa ser paga, né? Toda empresa funciona assim, né?
38:33
Porque a lojinha ela tem um aluguel tal, olha, já tem que
38:36
bancar essa estrutura. Isso aqui é não varia de acordo
38:42
com a minha receita, tá? Aconteça o que aconteceu, famoso
38:45
custo fixo, ele vai estar lá. Quando a gente fala de que
38:48
aquele TVA gente não está falando disso, está.
38:52
A gente só está falando o seguinte, em tudo aqui
38:55
funcionando na minha empresa. Além disso tudo que já está
38:59
funcionando, que eu nem estou olhando para isso, para esse
39:01
custo fixo, olha, eu gastei 100 BRL aqui para trazer um cliente.
39:06
Quanto que eu quero que esse cliente traga para traga de
39:08
retorno para mim? Ah, eu quero que traga pelo
39:11
menos uns 300 BRL. Mas veja bem.
39:15
Se eu investir 100 para adquirir aquele cliente e ele me traz
39:19
100? Uma vez que eu tenho todo o
39:22
custo fixo da empresa para ser rebancado, eu estou destruindo
39:27
valor. É então tem algumas chavinhas
39:32
conceituais também, que são simples, mas que o pessoal anda,
39:35
se perde, sabe? É, se eu tenho um custo fixo
39:39
muito grande, OFPV sobre k que tem que ser mais alto.
39:44
Tá, é? Ah, é, o múltiplo é 3, é, é um
39:48
número, é uma regra do dedão, né?
39:50
É, é um número mágico, tá, é, mas assim não, não, imagine, né?
39:57
É uma, é um erro conceitual muito grosseiro que tem uma LTV
40:01
sobre o CAC de um que, você tá trocando cebola, vocês não, você
40:06
não tá, você tá perdendo valor, tá?
40:09
Porque enfim, você tem toda 11 empresa para ser bancada e não
40:12
apenas a questão do do do do cliente que foi adquirido.
40:16
Né? E o retorno que vai ser trazido
40:17
por aquele cliente é No No, no, no mundo, né, que eu que eu
40:22
frequento mais aí, que é do do sars.
40:26
É quando, bem como média, como regra geral, tá, já que as
40:30
pessoas gostam sim de ter referências, né?
40:33
Só pra você perderem é, eu costumo ver que a empresa ela tá
40:37
empatando quando elas ficam com KLTV mais ou menos é na faixa de
40:41
1.71, ponto 1.8 mais ou menos como regra geral, como média,
40:48
tá? Se você tiver contratando Deus e
40:50
o mundo, papagaio, Periquito, a vizinha tá aumentar, porque se
40:54
eu fosse fixo aumentou, mas. Quiser um número para ficar na
40:57
cabeça é mais ou menos isso Na Na faixa de 1.7 1.8, ou seja,
41:02
viu ali um múltiplo de 2. Está sobrando uma beiradinha já
41:06
está gerando algum valor. 3, que é o famoso número mágico aí do
41:10
do do do mercado. Efetivamente deu para sobrar
41:12
alguma coisa, deu para dar um retorno mesmo, mas um você vai
41:16
estar, vai estar rasgando dinheiro.
41:18
Uma aula cada resposta, uma aula, ô, ô, Rodrigão.
41:22
Como que é a fórmula do LTV para calcular?
41:25
É em alguns lugares. A fórmula é LT.
41:28
Multiplicado por margem. É margem multiplicado por ticket
41:35
médio. É tem outra fórmula de calcular
41:38
OLTV, tem outras variáveis, qual que é a padrão?
41:42
Tá, é o seguinte, primeiro vamos entender o conceito e depois a
41:45
gente vai um pouquinho mais na fórmula em si.
41:48
OLTV é Oo valor de todo o lucro a ser gerado pelo seu cliente,
41:55
desde o primeiro dia até o último lucro.
41:58
Tá, não a receita. Trazido a valor presente por uma
42:03
taxa de desconto. Tá porque veja bem, se eu estou
42:07
falando de clientes que eventualmente podem ficar 5
42:10
anos, 10 anos comigo, eu não posso simplesmente somar esses
42:14
valores, né? OOO que está entrando hoje, tem
42:17
um valor, eu vou entrar daqui a 10 anos, tem outro valor.
42:19
Mesmo que a inflação seja baixa, o juro seja baixo, é um período
42:23
muito longo para não ter uma taxa de desconto.
42:27
Então vou pegar todo esse fluxo financeiro de lucro a ser gerado
42:31
pelo cliente. Vou trazer a valor presente e se
42:36
quiser realmente fazer a coisa mais certinha, o que, né?
42:39
Muitos não fazem, a gente subtrai.
42:41
O Carlos tá que aí efetivamente eu cheguei ao valor do cliente.
42:46
Se eu quero saber o valor, aquilo que ele me custou tem de
42:49
ser subtraído desse cálculo. Muito bem, é só que é nisso, né?
42:57
Que que eu acabei de dizer, a gente tem, tem 2 desafios, tá?
43:03
Um que não é tão complexo, um que é OEO, outro que é
43:06
relativamente complexo. Sim, o primeiro deles é entender
43:09
qual seria o comportamento do ticket médio desse cliente ao
43:12
longo do tempo. E se não é tão complicado, dá
43:15
para a gente ver mais ou menos assim em geral, como que fica o
43:18
ticket médio dos nossos clientes ao longo do tempo?
43:20
Dá para fazer uma modelagem que. Banco desafio, porém, é a parte
43:25
que que entra aí nessa história, que ela é um pouco mais
43:27
delicada. É fazer um cálculo correto de
43:31
retenção de clientes, tá, é, lembra que a gente falou agora
43:35
há pouco que quando a gente está nessa parte descritiva, né, que
43:38
é principalmente a análise de co-arts, as coisas são muito
43:40
simples, que a gente está lidando com passados, então você
43:43
tem seus dados e organiza eles da forma certinha, as contas ali
43:46
de de de somos subtração e divisão EE, pronto agora, quando
43:50
eu vou dizer o seguinte. O meu, o meu corte de clientes,
43:55
ele teve um comportamento até aqui e agora eu vou extrapolar
43:59
para o futuro e vou dizer como que eles vão se comportar no
44:02
futuro. Aí a gente tem que usar uns
44:05
métodos um pouquinho mais cuidadosos para a gente fazer
44:08
isso com com eu falo um pouco mais correta, está.
44:13
Então, enfim, eu mesmo tenho milhões de planilhas rodando
44:17
pela internet a fora. Aí que que trazem isso passo a
44:20
passo para as pessoas fazerem. Mas, no fundo, o difícil não é
44:25
calcular, OLTVO difícil é calcular, a retenção está é,
44:31
EEE. Isso é que eu pulo do gato.
44:33
Uma vez você consegue dizer o seguinte, olha, essa aqui é a
44:36
minha curva de retenção. Isso aqui é, é, é o número de
44:39
clientes que eu projeto que vão estar comigo ao longo do tempo.
44:44
E você tem isso bem montado, usando métodos corretos.
44:49
O resto é você projetar aquele valor ao longo do tempo EEE
44:52
trazer o valor presente. Tá então no fundo, né?
44:56
Mais uma vez, OLTVS simples, OLTV é, é é uma fórmula, linha
45:02
de valor para gente, líquido, tá, e você está trazendo 11
45:05
fluxo financeiro ao valor presente.
45:07
Digo assim, qualquer um que fez um cursinho de de 1 dia de
45:11
matemática financeira vai aprender isso.
45:13
Agora, como você não entende qual vai ser esse fluxo
45:16
financeiro, porque alguns clientes vão ficar com você e
45:19
outros vão embora. Aí você tem uma outra variável
45:22
nessa equação que ela fica um pouquinho mais complicada.
45:25
Está. Então a grande questão, mesmo
45:27
que as pessoas tinham que se preocupar um pouco mais, é como
45:29
projetar a retenção de clientes. Eu estou olhando lá no meu
45:32
corte, Ah, estava 100%, 90 blá blá blá, OK, chegou até o dia de
45:37
hoje agora, qual que é o qual que é o melhor método para eu
45:40
jogar isto? Para o futuro, né?
45:42
De uma forma correta aí que está realmente do gato para gente
45:45
chegar na LTV bem calculado. É isso, chegamos ao final de
45:50
desse, desse não é um episódio, vamos dar nome correto?
45:55
Uma aula com Rodrigo Fernandes, mais uma dentro do nosso
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podcast, dentro do nosso programa, a gente aprendeu o
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conceito de churnie o Churchill charnie ruim o charnie mais ou
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menos. A gente aprendeu o conceito de
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aquisição de crescimento. Custo é carc payback é LTV, foi
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uma? Aula.
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Que. E aí uma dica quero ver se se tá
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certo, ô, Rodrigo, para uma pessoa de produto conseguir é.
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Um sorriso de um seful de um CEO, de uma diretoria de um de
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um dos VPS, se ele conseguir pegar.
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Essas variáveis da fórmula do do do LTVE conseguir desdobrar.
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Para melhorias no produto e quantificar quanto que eles vão
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aumentar o ticket médio é melhorar mais aumentar OLT.
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Vai passar de ano, certo, Rodrigo?
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Vai vai passar de ano com louvor, tá.
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EEE isso isso dá pra ser feito de uma forma assim que que que é
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relativamente simples, que é o seguinte, por exemplo, olha se é
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uma versão nova do produto, tá, fere ali, cortes, bem bem
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curtos, né? Pra pra, pra, pra gente
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conseguir um acompanhamento quase que em tempo real e vamos
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ver o que é que está acontecendo.
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Chegou mais cliente. OOO né o velho método científico
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né? Você não pode mexer em 10
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variáveis ao mesmo tempo, a única variável que foi alterada
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foi a versão do produto. Tá e melhorou a aquisição, tá
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chegando mais cliente agora mesmo com o mesmo marketing, a
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mesma equipe de marketing, mesmo orçamento de marketing, com um
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novo produto, tá chegando mais cliente.
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Ah, legal, Ah É, esses clientes estão chegando, eles estão
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ficando, eles estão tendo uma retenção maior durante o tempo,
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agora que a gente tem uma versão nova.
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Aquela hardcore lá que eu acabei de falar muito simples, é
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terceira pergunta é, com essa nova versão, a gente está
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conseguindo ter um ticket médio mais alto.
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Se efetivamente qualquer uma dessas 3 variáveis pudesse ser
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mostrada claramente naquele momento que foi lançado a versão
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nova do produto. OCFO vai vir até a orelha.
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Ela falou, olha, valeu o investimento, claro.
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Agora, efetivamente, quando as áreas ficam falando muito em
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questões muito internas, olha, no fundo, né, AAOOA linguagem
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comum nossa é o cliente. E o que e o que que é o cliente,
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né? Quando a gente quebra um pouco
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mais ainda, essa questão é a aquisição, retenção e
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monetização. Então é, são essas as 3
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variáveis que todo mundo tem falado dentro da empresa, sabe?
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Elas são operacionais, sabe, isso tem a ver com o pessoal de
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produto, pessoal, de customers, isso.
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Né? Qualquer selvavel vai querer
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ouvir, vai ficar muito feliz com o que é notícia que seja dada aí
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nessa área. Se puder mostrar, olha, eu fiz
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isso, melhorou? Uma dessas 3 variáveis, com
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certeza a pessoa vai parar tudo que estiver fazendo, vai te
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ouvir. Dica jucefou de um dos maiores
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do país, tá? Então você quer mais conteúdo do
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Rodrigo Fernandes e gostou da. Forma simples didática que ele
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que ele conta que ele aborda temas tão complexos, né?
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Essa é a primeiro no primeiro momento tipo ALTV, calcular,
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LTV, playback, break, eving nossa, a gente não falou de
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break. Eving é o sonho de toda a
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empresa. O principal extar-se.
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Quer as planilhas do Rodrigo? Vou deixar aqui na descrição o
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link do LinkedIn do Rodrigo e também o link do Telegram do do
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do Rodrigo que ele joga lá. É meio que um repositório meio
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que o segundo cérebro do Rodrigo ele vai jogando lá, ele joga lá
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PDF estudo artigo, né Rodrigão? É planilha, é compartilhar tudo
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lá, então link está na descrição, ô, ô, Rodrigão, muito
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obrigado pelo seu tempo. É, volte sempre.
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Esse convite fico um prazer. Valeu demais.
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Estamos juntos. É isso.
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Beijos. Tchau, Rui.