Latest / Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft / #4 Die Organisation - Das ungeliebte Kind

Transcript

#4 Die Organisation - Das ungeliebte Kind · Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft

• 0:00
  Speaker 0: In wirtschaftlichen Entscheidungen dominieren Zahlen.
• 0:03
  Speaker 0: In Verkaufsprozessen, Fusionen, Zugkäufen, strategischen Neuausrichtungen und Finanzierungsverhandlungen stehen EBITDA, Cashflow, Marktanteile, Wachstumskurven und die Energiepotenziale im Vordergrund.
• 0:17
  Speaker 0: Solche Informationen sind vergleichbar.
• 0:19
  Speaker 0: Solcher Informationen passen in Tabellen-, Modelle-, Investmentmemos- und Entscheidungsvorlagen.
• 0:26
  Speaker 0: Nach der Entscheidung beginnt die Phase der Realität.
• 0:29
  Speaker 0: Der Integrationsplan startet, Ziele wirken klar.
• 0:34
  Speaker 0: Die Logik klingt plausibel?
• 0:36
  Speaker 0: Im Alltag entsteht Reibung Verzögerung Unsicherheit Qualitätseinbruch Kundenverlust Eskalationen und Überlastung.
• 0:45
  Speaker 0: Der Schreck ist groß Und Teams suchen Ursachen.
• 0:48
  Speaker 0: Schuldige werden schnell benannt.
• 0:51
  Speaker 0: Sehr häufig trifft es die Mitarbeitenden.
• 0:52
  Speaker 0: Das heißt, die Mitarbeiter sind nicht flexibel genug.
• 0:56
  Speaker 0: Das heißt die Mitarbeiter ziehen nicht mit oder die Mitarbeitenden sind zu langsam, oder die Mitarbeiter haben die falsche Haltung.
• 1:05
  Speaker 0: Diese Erzählung ist bequem!
• 1:07
  Speaker 0: Dieser Erzählung verschiebt Verantwortung.
• 1:10
  Speaker 0: Verantwortung liegt bei denen, die entschieden haben.
• 1:13
  Speaker 0: Verantwortung liegt bei den, die Hoffnung in einen Vorhaben gesetzt haben ohne die organisationale Realität zu prüfen.
• 1:21
  Speaker 0: An dieser Stelle beginnt diese Folge.
• 1:26
  Speaker 0: Die letzten Folgen haben ein Fundament gelegt.
• 1:29
  Speaker 0: Folge zwei hat die Organisation als soziales System beschrieben und gezeigt, warum eine integrale Betrachtung notwendig ist.
• 1:37
  Speaker 0: Strategie, Struktur, Technologie, Prozesse, Kultur- und Finanzen wirken zusammen.
• 1:43
  Speaker 0: Folge drei hat ihre Organisation als gesellschaftlichen Wirkort eingeordnet und die Verantwortung in demokratischen Systemen herausgearbeitet.
• 1:52
  Speaker 0: Diese Folge zieht eine wirtschaftliche Konsequenz aus beiden Gedanken.
• 1:57
  Speaker 0: Im Fokus steht die Frage Warum wirtschaftlich logische Entscheidungen operativ scheitern?
• 2:04
  Speaker 0: Der Hebel liegt in der Organisationsentwicklung.
• 2:08
  Speaker 0: Übernahmen dienen hier als sichtbares Beispiel, weil Übernahmen den Mechanismus wie unter einem Brennglas zeigen.
• 2:16
  Speaker 0: dieselbe Logik taucht in Strategieentscheidung Finanzierungsverhandlungen Investitionsprogrammen Skalierungsvorhaben Standorte Entscheidung Internationalisierung sowie Plattform und Systemwechseln auf.
• 2:31
  Speaker 0: Wirtschaft bewertet gern das was?
• 2:33
  Speaker 0: Ziele, Märkte, Kaufpreise, Renditen.
• 2:37
  Speaker 0: Für Erfolg zählt zusätzlich das wie!
• 2:41
  Speaker 0: Wie lässt sich das Zielbild in Regeln, Entscheidungen, Prozessen, Daten und Führung übersetzen?
• 2:49
  Speaker 0: Genau dafür steht in dieser Folge die organisationale Perspektive.
• 2:55
  Speaker 0: Wenn in der Folge von der Organisation die Rede ist geht es nicht um einzelne Personen.
• 3:02
  Speaker 0: Es geht auch nicht um eine Wolke aus Kulturformulierungen.
• 3:05
  Speaker 0: Gemeint ist das Betriebssystem eines Unternehmens.
• 3:10
  Speaker 0: Zum Betriebensystem gehören Entscheidungsprozesse, Rollen, Verantwortung, Governance, Regeln, Prozesslogikenschnittstellen Informationsflüsse und Steuerungsmechanismen.
• 3:23
  Speaker 0: Hinzu kommen mentale Modelle, Muster- und Glaubenssätze die in der Organisation wirksam sind.
• 3:30
  Speaker 0: Mentale Modellen steuern die Wahrnehmung.
• 3:32
  Speaker 0: Was gilt als Problem, was gilt als normal und was gilt auch als riskant?
• 3:37
  Speaker 0: Glaubenssätze steuern Handlungen.
• 3:39
  Speaker 0: Was gilt also machbar?
• 3:40
  Speaker 0: Was gilt es zu gefährlich?
• 3:42
  Speaker 0: Was ist das, was wir schon immer so gemacht haben?
• 3:49
  Speaker 0: Muster entscheiden über Reaktionen.
• 3:51
  Speaker 0: Wird ein Thema geklärt oder eskaliert wird ein Fehler genutzt oder versteckt wird ein Ziel operationalisiert oder diskutiert?
• 4:00
  Speaker 0: Verhaltensmuster zeigen sich in Meetingsübergaben Schnittstellen und im Umgang mit Standards.
• 4:08
  Speaker 0: Führungsmuster prägen die Umsetzung, Führung setzt Prioritäten, verteilt Verantwortung trifft Entscheidungen hält Konflikte aus.
• 4:18
  Speaker 0: Schützleistungsfähigkeit Reifeführung macht Widersprüche sichtbar und löst sie organisatorisch.
• 4:27
  Speaker 0: Im Alltag zeigen sich mentale Modelle besonders dort wo Entscheidungen wiederholt vertagt werden.
• 4:33
  Speaker 0: Dann gilt Risiko als Grundsatz Tempo gilt als Gefahr.
• 4:37
  Speaker 0: In anderen Organisationen gilt Tempo als Wert und Risiko wird über klare Kriterien beherrscht.
• 4:43
  Speaker 0: Diese Unterschiede sind Organisationsrealität.
• 4:47
  Speaker 0: In Summe gilt, die Organisation übersetzt Ressourcen in Ergebnisse.
• 4:53
  Speaker 0: Diese Ressorzen heißen Zeit-, Kapital-, Material-, Daten-, Technologie-, Automatisierung-, KI- und menschliche Arbeitskraft.
• 5:06
  Speaker 0: Wirtschaftliche Entscheidungen scheitern selten an der Idee.
• 5:10
  Speaker 0: Der Bruch entsteht in der Umsetzung.
• 5:13
  Speaker 0: Die Ursache liegt in der Organisation.
• 5:17
  Speaker 0: Wer eine Übernahme, einen Verkauf, eine Fusion Eine Finanzierung oder eine strategische Repositionierung beschließt trifft Annahmen.
• 5:27
  Speaker 0: Häufig bleiben diese Annahme unausgesprochen Typische Annahmlauten.
• 5:32
  Speaker 0: Das Zielbild ist lieferbar Geschwindigkeit ist liefhabar Komplexität ist beherrschbar Internationale Anschlussfähigkeit ist vorhanden.
• 5:41
  Speaker 0: neue Reportings, neue Prozesse und neue Governance tragen im Alltag.
• 5:47
  Speaker 0: Bleiben diese Annahmen ungeprüft entsteht eine Wette.
• 5:53
  Speaker 0: Später wird die Wette mit Zeit, Geld, Qualität und Vertrauen bezahlt.
• 6:03
  Speaker 0: In vielen wirtschaftlichen Kontexten gilt die Organisation als gegeben.
• 6:07
  Speaker 0: Sie wurde als Container mit gekauft.
• 6:10
  Speaker 0: Finanzdaten werden geprüft Marktdaten wären geprüfnt Und Verträge werden gepüft Vielleicht auch Risiken.
• 6:18
  Speaker 0: Die organisationale Reife bleibt im blinden Flecken.
• 6:23
  Speaker 0: Genau dieses Muster taucht in Strategieprozessen auf!
• 6:28
  Speaker 0: Die Strategie setzt Ziele, Märkte, Positionierung und Portfolio – nach der Entscheidung setzt das Management voraus dass die Organisation liefert Und es folgt ein Maßnahmenplan.
• 6:41
  Speaker 0: Das Betriebssystem bleibt weitgehend unverändert.
• 6:45
  Speaker 0: Das Ergebnis ist ein Papiergebäude.
• 6:49
  Speaker 0: Das selbe Muster taucht in Finanzierungen auf.
• 6:51
  Speaker 0: In Finanzierungsverhandlungen werden Zinsmagen, Laufzeiten, Sicherheiten und Reportingpflichten verhandelt.
• 6:59
  Speaker 0: Operativ braucht es Steuerungsfähigkeit, Datenqualität und Prozessstabilität.
• 7:05
  Speaker 0: Wählt diese Reife entstehen Zusatzschleifen, Eskalationen und Dauernacharbeiten – dann reagiert das Unternehmen statt zu steuern!
• 7:15
  Speaker 0: Auch Investitionsprogramme zeigen die Logik.
• 7:18
  Speaker 0: Investitionen in Plattform, Automatisierung und KI versprechen Effizienz ohne klare Datenverantwortung.
• 7:26
  Speaker 0: Ohne stabile Prozesse und ohne saubere Entscheidungslogik entstehen eine digitalisiertes Durcheinander bei höherer Geschwindigkeit.
• 7:37
  Speaker 0: Erschrecken am Ende ist planbar!
• 7:39
  Speaker 0: Eine wirtschaftliche Entscheidung wirkt erst dann wenn das Betriebssystem passend gestaltet ist.
• 7:45
  Speaker 0: Ohnediese Gestaltung entsteht.
• 7:47
  Speaker 0: Hoffnung ist kein Steuerungsinstrument.
• 7:54
  Speaker 0: Schauen wir auf das Beispiel der Übernahme – Übernahme als Brennglas.
• 8:01
  Speaker 0: Eine Übernahme macht den Mechanismus besonders sichtbar, weil zwei Organisationen aufeinandertreffen.
• 8:07
  Speaker 0: Ein internationales Unternehmen kauft einen deutschen Mittelständler.
• 8:12
  Speaker 0: Auf dem Papier passt alles Produktportfolio, pass Kundenbasis, pass.
• 8:15
  Speaker 0: Skalierung scheint möglich.
• 8:17
  Speaker 0: Synergien sind kalkuliert.
• 8:20
  Speaker 0: In der Due Diligence dominieren Zahlen.
• 8:22
  Speaker 0: Die Organisation steht am Rand.
• 8:25
  Speaker 0: Nach dem Closing zeigt sich eine harte Realität.
• 8:29
  Speaker 0: Weniger als zwanzig Prozent der Mitarbeitenden sind arbeitsfähig in Englisch, internationale Beziehungen sind nicht geübt und somit kostet die Kommunikation mit dem Headquarter Zeit.
• 8:41
  Speaker 0: Standards und Begriffe sind verschieden, Reportingstrukturen sind verschiedene.
• 8:45
  Speaker 0: Entscheidungswege passend nicht zusammen.
• 8:49
  Speaker 0: Hier liegen kein Versagen der Mitarbeiter vor.
• 8:52
  Speaker 0: Das Problem liegt in den Annahmen der Entscheiderinnen.
• 8:56
  Speaker 0: Eine Hoffnung wurde gekauft, die die Organisation nicht tragen kann.
• 9:03
  Speaker 0: Wenn das Betriebssystem nicht passt wird Verhalten zum Sündenbock.
• 9:10
  Speaker 0: dann entstehen Etiketten Widerstand, fehlende Change-Kompetenz, Kulturprobleme, fehlnde Motivation.
• 9:18
  Speaker 0: solche Etiketen verdecken Systemgrenzen.
• 9:21
  Speaker 0: Wer die Organisation ignoriert benennt spätere Grenzen als Widerstand.
• 9:28
  Speaker 0: damit wandert Verantwortung nach unten Obwohl der Ursprung umliegt.
• 9:34
  Speaker 0: Eine professionelle Betrachtung stellt eine andere Frage Welche Systemlogik erzeugt genau dieses Verhalten?
• 9:43
  Speaker 0: Sobald diese Frage beantwortet, das entsteht Gestaltung.
• 9:46
  Speaker 0: Vorher entsteht Moral.
• 9:50
  Speaker 0: Ein Deal kauft nicht nur Produkte und Kunden.
• 9:53
  Speaker 0: Mitgekauft werden Entscheidungslogiken Prozessbrüche Datenqualitätsprobleme Steuerungslücken Und Koordinationskosten.
• 10:03
  Speaker 0: Koordinationskosten entstehen in Meetings in Abstimmungsschleifen, in Eskalationen und Nacharbeit.
• 10:10
  Speaker 0: Solche Kosten tauchen selten als eigene Positionen der G&V auf.
• 10:14
  Speaker 0: Gleichzeitig fressen sie Synergien auf – einer nüchternde Logik entsteht!
• 10:18
  Speaker 0: Je größer die Organisationslücke zwischen Zielbild- und Istzustand desto höher die Integrationskosten, desto höher die Realisierungsrisiken und desto länger die Zeit bis zur Wirkung.
• 10:31
  Speaker 0: Das gilt auch außerhalb von M&A.
• 10:33
  Speaker 0: Jede große strategische Entscheidung produziert Koordinationskosten.
• 10:38
  Speaker 0: Sobald Entscheidungsrechte unklar sind, sobald Prozesse nicht tragen – sobalddaten nicht stimmen!
• 10:45
  Speaker 0: Die Finanzlogik sieht das selten früh.
• 10:49
  Speaker 0: Die Organisation zeigt es sofort.
• 10:53
  Speaker 0: Due diligence ist stark in Finanzen, Recht und Markt.
• 10:57
  Speaker 0: Diese Perspektiven sind standardisiert.
• 11:00
  Speaker 0: Die organisationale Perspektive ist oft nicht standardisiert.
• 11:07
  Speaker 0: Sie verlangt qualitative Diagnostik klare Kriterien und die Bereitschaft, unbequeme Ergebnisse zu akzeptieren.
• 11:16
  Speaker 0: Genau deshalb gehört sich hinein.
• 11:19
  Speaker 0: Umsetzungsfähigkeit entscheidet über Synergien-, Zeitpläne- und Business Care Cases.
• 11:29
  Speaker 0: Sprechen wir Klartext!
• 11:31
  Speaker 0: Erfolgreiche Entscheiderinnen und Entscheider integrieren eine Standortbestimmung der Change Readiness ein Zielbild zu liefern.
• 11:49
  Speaker 0: Erstens Entscheidungsfähigkeit, wo liegen Entscheidungsrechte?
• 11:52
  Speaker 0: Wie schnell wird er entschieden?
• 11:53
  Speaker 0: Welche Kriterien gelten und welche Eskalationswege existieren?
• 11:59
  Speaker 0: Wo entstehen Entscheidungsstaus?
• 12:02
  Speaker 0: Zweitens Prozessreife!
• 12:05
  Speaker 0: Wie end-to-end sind die Prozesse?
• 12:07
  Speaker 0: Wie stabil sind Übergaben?
• 12:08
  Speaker 0: Wie verlässlich sind Standards?
• 12:11
  Speaker 0: Und wie hoch ist der Anteil von Ausnahmen und Wörterans?
• 12:16
  Speaker 0: Drittens Daten und Systemlogik – wie verlässig sind die
• 12:19
  Speaker 0: Daten?!
• 12:20
  Speaker 0: Wie konsistent sind Definitionen?
• 12:24
  Speaker 0: Wie viele Systeme pflegen dieselben Informationen und wer trägt Datenverantwortung?
• 12:31
  Speaker 0: Viertens, Rollen-und Verantwortung.
• 12:33
  Speaker 0: Sind Rollen klar und eindeutig zugewiesen?
• 12:39
  Speaker 0: Ist Verantwortung wirksam zugeordnet?
• 12:43
  Speaker 0: Gibt es diffuse Verantwortungsräume, gibt es Doppelzuständigkeiten die Reibung erzeugen?
• 12:51
  Speaker 0: Fünftens Anschlussfähigkeit an das Zielbild.
• 12:56
  Speaker 0: Was verlangt das Zielbild konkret?
• 12:59
  Speaker 0: Internationale Kommunikation, regulatorische Anforderungen, Compliance, Reporting-Lieferketten-Service Level Führungslogik.
• 13:07
  Speaker 0: Passt das Betriebssystem dazu!
• 13:11
  Speaker 0: Und sechstens Veränderungserfahrung – welche Veränderungen wurden in den letzten Jahren umgesetzt erfolgreich oder nicht erfolgreich?
• 13:20
  Speaker 0: Welche Lernmuster sind sichtbar?
• 13:22
  Speaker 0: Lernen, Erstarren, Aktionismus, Ermüdung.
• 13:28
  Speaker 0: Siebens Kapazität und Belastung.
• 13:30
  Speaker 0: Wie groß ist die reale Umsetzungsfähigkeit bei laufendem Geschäft?
• 13:35
  Speaker 0: Welche Schlüsselrollen sind Engpässe, welche Kosten entstehen durch Überlastungen?
• 13:41
  Speaker 0: Am Ende steht ein Reifeprofil.
• 13:43
  Speaker 0: Dieses Reifoprofil zeigt Lücken zwischen Anspruch und Realität.
• 13:48
  Speaker 0: Diese Lücke ist eine wirtschaftliche Entscheidungsgrundlage.
• 13:53
  Speaker 0: Ein Reifuprofil spart später Geld.
• 13:55
  Speaker 0: es verhindert falsche Versprechen.
• 13:56
  Speaker 0: Es ermöglicht echte Prioritätensetzung was zuerst, was später Was zentral, was lokal.
• 14:08
  Speaker 0: In M&A spricht fast jeder über die Deal-Thesis.
• 14:12
  Speaker 0: Warum ist der Kopf sinnvoll?
• 14:13
  Speaker 0: Wo entsteht Wert?
• 14:14
  Speaker 0: Welche Synergien sind realistisch?
• 14:16
  Speaker 0: Welchen Risiken sind abgesichert?
• 14:19
  Speaker 0: Neben dieser Deal-Thesis gehört die Umsetzungsthesis.
• 14:23
  Speaker 0: Diese These beantwortet eine Frage Wie setzt die Organisation den Werthebel in die Realität um?
• 14:30
  Speaker 0: Die Umsetzungthesis benennt welche Änderungen im Betriebssystem Zwingend sind damit der Business Case real wird.
• 14:37
  Speaker 0: Damit entsteht Realismus im Deal.
• 14:40
  Speaker 0: Ein kurzer Check gehört in jede Entscheidungsverlage!
• 14:44
  Speaker 0: Welche organisatorischen Voraussetzungen verlangt der Business Case konkret?
• 14:49
  Speaker 0: Welche Voraussetzungen sind vorhanden, welche
• 14:52
  Speaker 0: fehlen?!
• 14:53
  Speaker 0: Welche Investitionen?
• 14:54
  Speaker 0: die Organisation schließt die
• 14:56
  Speaker 0: Lücke!?
• 14:57
  Speaker 0: Welche Risiken entstehen ohne diese Investition?
• 15:01
  Speaker 0: und welche Steuerung macht die organisatorische Wirkung in hundert Tagen sichtbar?
• 15:07
  Speaker 0: Diese Umsetzung Thesis schützt Entscheiderinnen und Entscheiter vor Selbsttäuschungen.
• 15:13
  Speaker 0: Sie schütze auch die Mitarbeitenden vor Überforderung durch ein Vorhaben ohne Fundament.
• 15:19
  Speaker 0: Es gibt typische organisationale Wahnsignale, die Finanzzahlen nicht zeigen.
• 15:25
  Speaker 0: Hohe Abhängigkeit von einzelnen Personen Unklare Entscheidungsrechte Die Entscheidungen nach oben ziehen Eine Prozesslandschaft voller Ausnahmen Einer Entielandschaft mit Medienbrüchen- und Mehrfachpflege Fehlende Datenverantwortung, fehlende Definitionen.
• 15:44
  Speaker 0: Fehlene Anschlussfähigkeit an internationale Anforderungen.
• 15:48
  Speaker 0: Dauerhafte Überlastung – die Tagesgeschäfte nur über Zusatzstunden stabil hält.
• 15:55
  Speaker 0: Diese Wahnsinnane sind wirtschaftlich!
• 15:59
  Speaker 0: Sie zeigen wie teuer die Umsetzung wird und wie groß das Potenzial des Scheiterns ist wenn sie nicht beachtet werden.
• 16:10
  Speaker 0: Selbst bei klarem Reifeprofil scheitert Umsetzung häufig an.
• 16:13
  Speaker 0: einem zweiten Punkt Der Integrationsplan bleibt ein Terminplan.
• 16:20
  Speaker 0: Ein Termin plan strukturiert Aktivitäten, eine Architekturschaft Wirksamkeit.
• 16:26
  Speaker 0: Eine Change-Architektur verbindet Zielbild, Umsetzung, Steuerung und Lernen und sie übersetzt den Business Case in veränderte Regeln Prozesse.
• 16:35
  Speaker 0: Entscheidungen rollen und verhalten im Alltag.
• 16:39
  Speaker 0: Einen Satz bringt es auf dem Punkt – die Integration ist Organisationsarbeit!
• 16:48
  Speaker 0: Eine Change-Architektur besteht aus Change-Elementen, die für den konkreten Fall entworfen erzeugt, etabliert und wirksam gemacht werden.
• 16:56
  Speaker 0: Entscheidungsformate, klare Entscheidungsprozesse und Eskalationswege.
• 17:01
  Speaker 0: Kommunikationsplanung und Kommunikationarchitekturt zielgruppengerecht und wirksam.
• 17:08
  Speaker 0: Führungsverhalten, Reife und situative Führung trägt die Veränderung.
• 17:13
  Speaker 0: Befähigung entlang der realen Arbeit Einbindung statt Beteiligung Steuerungsmechanismen, Reifegrad sichtbar machen und etablieren von Querschnittsfunktionen Change Management Kommunikation Risiko-Management Feedback und Lernschleifen bringen Lernen in der Umsetzung.
• 17:38
  Speaker 0: Diese Change Elemente werden für den individuellen Fall erzeugt und etabliert.
• 17:43
  Speaker 0: ohne diese Change Element entsteht Aktivität.
• 17:47
  Speaker 0: mit diesen Change Elementen entsteht Umsetzung Und Erfolg.
• 17:54
  Speaker 0: Ein Beispiel macht den Unterschied greifbar Eine Entscheidungsverlage fordert Internationalisierung.
• 18:01
  Speaker 0: Ohne Entscheidungsformate bleibt unklar, wer Standard setzt?
• 18:05
  Speaker 0: Ohne Kommunikationsarchitektur entsteht Gerüchte-Dynamik.
• 18:10
  Speaker 0: Ohner Führungsverantwortung entsteht Parallelorganisation und ohne Befähigung in der realen Arbeit entsteht Weiterbildung ohne Wirkung.
• 18:20
  Speaker 0: Was somit in jede wirtschaftliche Entscheidungsvorlage gehört ist Nebenzahlen einen Organisationsabschnitt.
• 18:31
  Speaker 0: Fünf Sätze reichen.
• 18:33
  Speaker 0: Welche Voraussetzungen verlangt das Zielbild?
• 18:35
  Speaker 0: Was ist vorhanden, was fehlt?
• 18:38
  Speaker 0: Welche Change-Elemente werden konkret etabliert und welche Kennzeilen zeigen die organisatorische Wirkung in hundert Tagen?
• 18:46
  Speaker 0: Diese fünf Sätze zwingen zur Klarheit.
• 18:48
  Speaker 0: Sie machen sichtbar ob ein Business Case gebaut wird oder nur geglaubt.
• 18:54
  Speaker 0: Eine wirtschaftliche Entscheidung gibt immer auch eine Organisationsentscheidung.
• 18:59
  Speaker 0: Wer entscheidet trägt Verantwortung für die Umsetzbarkeit.
• 19:03
  Speaker 0: Eine Prüfung ohne die Prüfungen der Umsetzbarkeit, dann wandern Risiken des Tagesgeschäfts.
• 19:13
  Speaker 0: Später landen diese Risiken bei den Mitarbeitenden und Führungskräften in Kundenbeziehungen und in der Qualität.
• 19:20
  Speaker 0: Verantwortung zeigt sich in einer einfachen Handlung.
• 19:25
  Speaker 0: vor dem Deal, vor der Finanzierung, vor strategischen Zusage liegt ein reife Profil auf dem Tisch und zum Reife-Profil liegt eine Change-Architektur vor die konkrete Change-Elemente enthält.
• 19:40
  Speaker 0: Private Equity arbeitet hochprofessionell in Finanzierung, Bewertung, Portfolio, Kostenhebeln und kommerziellen Hebeln.
• 19:48
  Speaker 0: Häufig bleibt die organisationale Umsetzungsfähigkeit im blinden Fleck.
• 19:54
  Speaker 0: Value Creation wird gerechnet.
• 19:55
  Speaker 0: Value creation wird selten als Arbeit an der Organisation geplant.
• 20:01
  Speaker 0: Ohne Standortbestimmung der Change-Rendiness und ohne Change-Architektur entsteht ein Muster Schnelle Maßnahmen, hohe Belastung, Reibung, Fluktuation, Qualitätsrisiko und Projektermüdung.
• 20:14
  Speaker 0: Mehr Erfolg entsteht mit einem einfachen Dreiklang!
• 20:18
  Speaker 0: Reifenprofil vor dem Closing, Change-Architektur im Integrationsplan, Steuerung über Wirkung statt Überaktivität.
• 20:28
  Speaker 0: fehlt die organisationale Perspektive Steigen Kosten in Bereichen, die vorher niemand kalkuliert Abstimmungfristzeit Eskalationen Fristführungskraft Nacharbeit frisst Qualität und Fluktuation frisst Wissen.
• 20:45
  Speaker 0: Und Kundenverlust frisst Umsatz- und Reputationsschäden frisst Vertrauen.
• 20:51
  Speaker 0: Diese Kosten entstehen nicht, weil die Mitarbeitenden versagen.
• 20:53
  Speaker 0: diese Kosten entstehten, weil das Betriebssystem nicht passend gestaltet ist!
• 20:58
  Speaker 0: Dann bleibt die Organisation im Dauerprovisorium.
• 21:02
  Speaker 0: genau dort verbrennt Geld.
• 21:05
  Speaker 0: Synergien entstehen in der Excel-Datei, Synergen stehen in der Organisation.
• 21:13
  Speaker 0: Übernahmen Zeigen das Thema wie unter einem Brennglas.
• 21:15
  Speaker 0: Der Mechanismus gilt genauso in strategischen Entscheidungen.
• 21:19
  Speaker 0: Eine neue Wachstumstrategie trifft auf ein Betriebssystem, das auf Stabilität gebaut ist.
• 21:25
  Speaker 0: Dann bleibt Wachsum ein Papierziel.
• 21:29
  Speaker 0: Eine Finanzierung mit engen Konvinenz trifft auch fehlende Steuerungsroutine.
• 21:34
  Speaker 0: Dann entsteht Reaktion statt Steuerung.
• 21:39
  Speaker 0: eine internationale Lieferkette trifft auf fehlende Routine für internationale Standards, dann entstehen Qualitäts- und Reputationsrisiken.
• 21:49
  Speaker 0: Eine Plattform Einführung trifft auch fehlene Datenverantwortungen.
• 21:52
  Speaker 0: Dann entstehen Ausnahmen, Workarounds und Schattenprozesse.
• 21:55
  Speaker 0: In all diesen Fällen ist der wirtschaftliche Kern derselbe Die Organisation entscheidet ob ein Vorhaben real wird.
• 22:07
  Speaker 0: Vier Schritte für den Erfolg Standortbestimmung bei der organisationalen Reihe von Herr Chainschreddiness vor der Entscheidung oder spätestens vor dem Closing.
• 22:19
  Speaker 0: Definition des Zielbildes der Organisation, Entwurf einer Change-Architektur inklusive konkreter Change-Elemente.
• 22:30
  Speaker 0: und Steuerung der Umsetzung als Organisationsarbeit und dies messen und lernfähig halten.
• 22:39
  Speaker 0: Diese Logik erhöht die Erfolgschancen immens.
• 22:45
  Speaker 0: Somit gebe ich euch drei Impulse mit!
• 22:49
  Speaker 0: Welche Annahmen über die Organisation stecken in der wirtschaftlichen Entscheidung?
• 22:53
  Speaker 0: Wo sind sie
• 22:54
  Speaker 0: geprüft?!
• 22:57
  Speaker 0: Welche organisationale Reife braucht es Zielbild und welche lückisch besteht real?
• 23:03
  Speaker 0: Welche Change-Elemente sind konkret entworfen, etabliert und mit Verantwortung hinterlegt.
• 23:11
  Speaker 0: Prüft das mal für euch, nehmt das mit!
• 23:15
  Speaker 0: Und zum Abschluss nochmal gesagt – die Organisation ist in wirtschaftlichen Entscheidungen fast immer anwesend.
• 23:23
  Speaker 0: Die Organisation ist jedoch selten im Fokus.
• 23:26
  Speaker 0: Genau deshalb heißt diese Folge… das ungeliebte Kind.
• 23:33
  Speaker 0: Die organisationale Reife ist der Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Übernahme, Fusion und Integration.
• 23:40
  Speaker 0: Die selbe Reife entscheidet auch über strategische Entscheidungen- und Finanzierungslogiken.
• 23:45
  Speaker 0: Wenn die organisationale Reife berücksichtigt wird – und wenn eine professionelle Change-Architektur mit konkreten Change-Elementen geplant und umgesetzt wird, steigt die Erfolgsschance immens!
• 23:59
  Speaker 0: In der nächsten Folge geht es um Change Management als eigene Disziplin.