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Ce que vend vraiment un commercial · Le centre de gravité

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Ce que vend vraiment un commercial, le commerce, c'est
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l'art de résoudre une souffrance.
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Chapitre un ce que vend vraiment un commercial.
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On croit qu'il vend un produit. En réalité, il vend d'abord la
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fin d'un inconfort pendant. Longtemps, on a raconté le
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commerce de la mauvaise manière. On a dit vendre, c'est
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convaincre. Vendre, c'est argumenter.
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Vendre, c'est Closer. Bien sûr, tout cela existe, mais
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ce n'est pas le cœur du sujet, pas le vrai.
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Le commerce ne commence pas quand quelqu'un parle, il
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commence quand quelque chose pèse chez quelqu'un d'autre.
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Au fond, il ne commence pas avec un produit, il commence avec une
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gêne, une difficulté, une perte de temps, une incertitude, une
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fatigue, une peur du mauvais choix, une impossibilité d'agir
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seul. Et tant qu'on ne part pas de là,
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on comprend mal ce qu'un commercial vend réellement.
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Le commerce, c'est l'art de résoudre une souffrance du
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client. Il faut l'entendre au sens
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large, ce qui pèse, ce qui bloque, ce qui ralentit, ce qui
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inquiète, ce qui coûte, ce qui empêche de décider.
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Souvent, le client ne formule même pas cette gêne avec
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précision. Il dit simplement, ça devient
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compliqué, ça prend trop de temps, on n'est pas sûr, on
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repousse, on hésite, on bricole et c'est déjà beaucoup.
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Une entreprise n'achète pas un logiciel parce qu'elle aime les
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interfaces, elle l'achète parce qu'elle ne supporte plus ce que
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son désordre lui coûte. Un particulier n'achète pas une
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assurance parce qu'il aime les contrats, il l'achète parce
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qu'il ne supporte pas l'idée d'un risque à nu.
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Un client n'achète pas une cuisine équipée parce qu'il
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adore les devis, il l'achète parce qu'il veut mettre fin à
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une gêne quotidienne ou accéder à une image de vie meilleure.
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Le produit n'est que la forme visible.
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Le vrai moteur, c'est la tension qu'il vient apaiser.
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Le commerce n'est pas d'abord un échange de caractéristiques
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contre un paiement, c'est un transfert de poids.
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Dit autrement, on ne vend pas seulement des produits, on vend
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des soulagements, des simplifications, des garanties,
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des raccourcis, des protections, des promesses de maîtrise.
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Voilà pourquoi le commerce a longtemps capté de la marge.
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Non pas parce qu'il parlait mieux que les autres, mais parce
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qu'il retirait de vraies douleurs du marché.
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Voilà la vérité historique du commerce.
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Il a longtemps été la médecine pratique des imperfections du
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marché. Le commerce prospère là où le
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marché laisse des échardes. Et cette image mérite d'être
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gardée jusqu'au bout parce qu'elle permet de comprendre ce
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que l'i a va faire au métier. Une médecine qui ne soigne plus
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aucune douleur réelle finit toujours par apparaître pour ce
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qu'elle est, un rituel inutile, une médecine qui traite encore
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les douleurs profondes, elle garde sa place.
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C'est cette montée qu'on va suivre, de l'accès au Conseil,
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du Conseil à l'orchestration et peut être de l'orchestration
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vers quelque chose de plus exigeant encore, l'art de faire
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décider un humain ou une organisation.
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Quand même l'information ne suffit plus.
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Chapitre 2, les 5 douleurs du marché pendant des siècles, le
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commerce a été payé pour rendre supportable un monde où acheter
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était difficile, lent. Opaque et risqué.
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Il faut maintenant être plus précis si le commerce résout une
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souffrance, laquelle exactement ?
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En réalité, il n'y en a pas une seule, il y en a plusieurs, et
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c'est en les distinguant qu'on comprend pourquoi certaines
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formes de vente disparaissent pendant que d'autres montent en
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valeur. Tant qu'on met tout cela dans un
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même sac, on ne voit qu'une chose floue, le commercial.
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Dès qu'on sépare les douleurs, on voit apparaître autre autre
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chose, des fonctions distinctes, des rentes différentes et donc
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des fragilités différentes. À partir de là, le métier cesse
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d'être un bloc, il devient une carte de.
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La première, c'est la souffrance de recherche, le client ne
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souffre pas d'abord de manquer d'envie, il souffre de ne pas
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savoir où regarder, il ignore qui vend ou à quel prix, dans
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quel délai, avec quelle qualité. La 2e C'est la souffrance de
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compréhension, beaucoup d'achats échouent moins par irrationalité
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que par traduction ratée, même quand l'offre est là, encore
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faut-il la comprendre. La 3e C'est la souffrance de
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comparaison, comparer ce n'est pas aligner des cases, c'est
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hiérarchiser ce qui comptera après la signature.
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La 4e C'est la souffrance de décision, c'est souvent là que
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l'achat se. Bloc, non pas faute
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d'information, mais faute de courage distribuable dans
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beaucoup d'achats, surtout en B to B le vrai blocage n'est pas
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le manque d'information, c'est le coup du oui.
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La 5e, enfin, c'est la souffrance d'exécution.
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Beaucoup de ventes meurent après la signature dans ce cimetière
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très banal qu'on appelle la mise en œuvre, et l'on pourrait
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ajouter une 6e douleur plus profonde encore, la souffrance
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de responsabilité, surtout dans le B to B un dirigeant, un
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acheteur, un directeur des systèmes d'information n'achète
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pas seulement une solution, il engage sa réputation, parfois sa
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carrière. Toujours sa crédibilité.
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Voilà pourquoi le commerce a longtemps pu absorber une belle
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partie de la marge. Il ne vendait pas seulement une
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solution, il absorbait du frottement.
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Recherche, compréhension, comparaison, décision,
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exécution, responsabilité. Tant que ces douleurs sont
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fortes, le commerce a de la valeur.
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Mais à partir du moment où une infrastructure plus efficace
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vient calmer l'une d'elles, le commerce doit abandonner cette
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rente et remonter vers la douleur suivante.
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Chapitre 3, Internet a cassé la première rente avant
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l'intelligence artificielle, le grand.
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Du commerce, c'était déjà la perte du monopole sur
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l'information et sur l'accès. On.
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Parle beaucoup de l'i a comme d'une rupture absolue, c'est
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tentant, c'est même parfois vrai.
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Mais sur le commerce la grande dislocation a commencé bien
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avant, le premier choc n'a pas été l'i a le premier choc c'est
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internet, internet a cassé la souffrance de recherche.
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Soudain trouver une offre ne demande plus le même effort, ce
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qui était rare devient visible, ce qui était local devient
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global, ce qui dépendait d'un réseau de distribution ou d'un
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vendeur devient consultable depuis chez soi à 00h00, sans
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pression, sans rendez-vous. En déplacement et avec cette
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visibilité nouvelle, la première rente du commerce commence à se
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dissoudre, celle du gardien de porte.
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Pendant très longtemps, le vendeur a été un péage, ce
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n'était pas forcément immoral, c'était simplement la structure
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technique du monde. Pour atteindre l'offre, il
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fallait passer par lui. Mais quand la route devient
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publique, le péage devient difficile à justifier.
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Puis vient le 2e choc, le e-commerce.
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Là, ce n'est plus seulement l'information qui devient
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accessible, c'est la transaction elle même qui s'automatise.
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Le produit peut être trouvé, comparé, commandé, payé, suivi,
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parfois retourné, sans Inter. Humaine, une partie du travail
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commercial est absorbé par le site, par là logistique, par là
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recommandation, par la fiche produit, par le tunnel de
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conversion. La vente de commodité entre
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alors dans une zone de compression brutale.
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Tout ce qui est standardisable, comparable, fréquentable, sans
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peur excessive, bascule peu à peu hors du commerce incarné.
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Ce n'est d'ailleurs pas seulement la distribution de
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détail qui le montre, la banque de détail l'a vécu à sa manière.
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Pendant longtemps, l'agence bancaire a été un petit théâtre
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de la décision ordinaire. On y venait pour comprendre,
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arbitrer, signer, obtenir une réponse, rencontrer.
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Quelqu'un puis la digitalisation a mangé les gestes simples.
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Résultat, le commercial bancaire en agence ne disparaît pas
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complètement, mais il cesse de vivre du transactionnel de base.
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Il remonte lui aussi vers les moments où l'argent redevient
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anxieux, le crédit, le patrimoine, les événements de
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vie, les arbitrages sensibles. L'histoire est la même partout,
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ce qui n'ajoute plus assez de valeur humaine au regard de la
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friction technique tend à être absorbé.
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Le commerce n'est pas supprimé parce qu'il serait devenu
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inutile, par principe, il est supprimé là où son rôle est
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devenu plus cher que la douleur qu'il soulage.
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Dit autrement, si une interface. En face, retire l'essentiel de
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la douleur de recherche, de comparaison et de transaction.
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Alors maintenir un dispositif humain coûteux sur la même zone
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devient difficile à défendre. Voilà pourquoi la marche
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commerciale s'évapore doucement sur certaines couches, et c'est
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ici qu'une erreur classique apparaît, on observe cette
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évaporation et l'on conclut que le commerce va mourir.
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C'est une mauvaise lecture. Ce qui meurt, ce n'est pas le
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commerce, c'est la partie du commerce qui vivait de douleur,
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désormais soignée par l'infrastructure, le commerce,
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lui, remonte, il abandonne les zones où l'accès suffit et se
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redéploie là où l'incertitude reste épaisse.
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Toute l'histoire récente du commerce peut se lire ainsi
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comme une fuite vers l'amont de la difficulté humaine.
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Si l'on suit ce fil historique, on voit apparaître 3 âges du
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commerce. Le premier est un commerce
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d'accès, le vendeur vaut parce qu'il détient le produit, le
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lieu, le réseau, l'information. Le 2e est un commerce de
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Conseil. Quand l'accès se démocratise, le
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vendeur doit justifier sa présence.
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Autrement, il explique, compare, rassure, filtre la complexité,
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il devient moins gardien et davantage traducteur.
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Puis vient un 3e âge, celui dans lequel nous entrons vraiment, le
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commerce d'orchestration. C'est là que le métier cesse
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d'être surtout une affaire d'information pour devenir de
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plus en plus une affaire de décision.
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Dans ce monde là, le client a déjà vu énormément de choses
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avant de parler à quelqu'un, il a lu, comparé, benchmarket,
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demandé à ses pairs, interrogé le web, parfois déjà interrogé
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une IA, il n'arrive plus devant un vendeur comme devant un
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détenteur de vérité. Il arrive saturé d'informations
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parfois confus. Presque toujours traversée par
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une question plus difficile que l'accès à l'offre, qu'est ce que
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je fais maintenant ? C'est là que le métier se
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déplace. Le commercial de valeur n'est
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plus seulement celui qui connaît son produit, c'est celui qui
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sait ou se cache dans une décision, la vraie résistance.
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Celui qui comprend que le vrai blocage n'est pas le prix
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affiché mais le risque politique d'un mauvais choix.
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Celui qui voit que le problème n'est pas l'intérêt de la
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solution, mais l'absence d'alignement entre les métiers,
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l'informatique, les achats et la finance.
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Dans les ventes complexes, les bons commerciaux ressemblent
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davantage à des designers de décision.
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Ils construisent le chemin praticable entre un problème
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diffus et une décision soutenable.
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Il faut ajouter ici un point que beaucoup de discours commerciaux
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aiment oublier. Dans le B to B contemporain, le
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problème n'est pas seulement que l'acheteur est mieux informé.
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Le problème, c'est qu'il achète de moins en moins seul.
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Les décisions passent par des comités, des circuits de
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validation, des arbitrages juridiques, financiers,
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opérationnels. Et plus le nombre d'acteurs
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augmente, plus la vente ressemble à un exercice de
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coalition. Le commercial ne convainc plus
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une personne, il doit rendre compatible plusieurs
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rationalités à la fois. Dans beaucoup de ventes, il ne
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vend pas une offre, il fabrique une coalition.
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C'est aussi pour cela que tant de deals se bloquent alors même
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que le produit paraît pertinent. Ce n'est pas que personne n'y
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croit, c'est que personne ne veut porter seul le coup du oui.
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Et là, le métier commercial redevient très concret.
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Il faut reformuler, pour chacun, réordonner les priorités,
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produire des preuves différentes selon les interlocuteurs,
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réduire la complexité sans mentir, créer non pas seulement
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de l'intérêt, mais de l'alignement.
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Il faut maintenant regarder l'i a de plus près, parce que ce
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qu'elle change dans la vente n'est pas seulement quantitatif,
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c'est qualitatif. Le numérique avait surtout
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automatisé des canaux. L'intelligence artificielle,
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elle, commence à s'attaquer à autre chose, à la médiation
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cognitive elle même, chercher, résumer, comparer, classer.
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Formulée, préparée, recommandée, documentée, personnalisée,
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relancée. Autrement dit, l'i a ne se
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contente plus d'ouvrir la route, elle commence à conduire une
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partie du trajet intellectuel. Dans beaucoup d'organisations
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commerciales, cela se voit déjà, les rendez-vous se préparent
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plus vite, les comptes sont enrichis automatiquement, les
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mails de relance se génèrent en série, les comptes rendus
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d'appel se rédigent, seuls les outils de gestion commerciale se
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remplissent presque sans effort, les propositions se
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standardisent, les signaux faibles sont détectés plus tôt,
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tout cela est bien réel, mais la bonne lecture.
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N'est pas de dire le commercial gagné du temps.
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La bonne lecture est de dire une partie des douleurs cognitives
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qu'il soulageait où portait lui même est en train d'être
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absorbée par la machine. Prenons les choses par couches
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en B to c de commodité, la trajectoire est claire,
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recherche, comparaison, recommandations, transactions,
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suivi. Tout tend vers l'automatisation
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EN B to B, marché intermédiaire, l'effet est plus nuancé, mais
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réel, la prospection de base, la qualification initiale, la
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documentation, la préparation, les variantes de messages, une
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partie du. Et du suivi sont attaqués.
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En revanche, en grand compte complexe, dans les ventes
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longues, les environnements régulés, la logique change.
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L'i AY est puissante, mais surtout, comme amplification de
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l'analyse de la préparation de la visibilité, elle ne prend pas
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facilement à son compte le travail de négociation
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politique, de coalition interne et de prise de responsabilité
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mutuelle. Plus l'achat engage
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l'organisation, moins la machine conclut seule.
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C'est ici qu'il faut dire quelque chose de très simple,
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l'i a ne tue pas d'abord le commercial, elle tue d'abord les
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douleurs qui justifiaient les formes.
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Faible du commerce et les formes faibles du commerce, ce sont
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lesquelles ? Celles qui vivent de la
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répétition, de la description, de la reformulation standard, de
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l'accès documentaire, du message interchangeable, du reporting
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Manuel, de la relance de routine.
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Ce qu'elle laisse intacte ou qu'elle rend même plus précieux.
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C'est tout ce qui touche au jugement, à la responsabilité, à
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l'ambiguïté, au rapport de force, à la confiance, au
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courage de décider. L'i a fait au commerce quelque
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chose d'assez simple, elle baisse le plancher et relève
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brutalement le plafond. La réponse est donc exigeante.
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Il reste le vrai commerce, celui qui aide à arbitrer quand les
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coûts sont politiques, pas seulement financiers, celui qui
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aide à tenir une valeur face à des achats équipés de leurs
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propres outils d'analyse, celui qui aide à porter un changement
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dont personne ne veut être le seul garant.
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Autrement dit, plus la machine devient bonne sur le simple,
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plus l'humain est renvoyé vers le difficile.
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Chapitre 6, le commercial augmenté, les meilleurs
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n'attendent plus seulement des leads, des slides et des
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éléments de langage. Ils commencent à construire
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eux-mêmes une partie de leur propre machine de vente.
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C'est probablement. Ainsi que se joue la vraie
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bifurcation du métier, tous les commerciaux ne vont pas devenir
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plus forts grâce à l'i a ce serait une vision naïve.
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En réalité, l'i a risque de faire apparaître avec plus de
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netteté encore la différence entre ceux qui exécutent un
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dispositif et ceux qui savent en construire un, entre ceux qui
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attendent une machine et ceux qui apprennent à s'en faire une.
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Le commercial augmenté dans sa version la plus intéressante
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n'est pas seulement un commercial aidé par un copilote,
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c'est un vendeur qui arrête d attendre l'organisation et qui
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commence à s équiper comme une organisation légère.
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Avant la chaîne était plus nette le marketing.
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Produisaient les contenus, les équipes d'opérations
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commerciales enrichissaient les bases, les équipes de
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prospection prospectaient l'avant vente aidé à la
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qualification technique, le management formait les angles,
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les équipes de suivi client prenaient le relais.
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Après, ce monde ne disparaît pas complètement, mais ces
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frontières deviennent plus poreuses.
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Les meilleurs commerciaux savent déjà faire beaucoup plus
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eux-mêmes, ils identifient des signaux de compte, ils
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enrichissent leurs cibles, ils fabriquent des micro arguments
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sectoriels, ils réécrivent des messages adaptés à un contexte
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précis, ils génèrent des mini cas d'usage chiffrés, ils
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synthétisent des appels, ils surveillent.
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Qui leur compte ? C'est un changement profond
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parce qu'il fait passer le commercial d'un statut
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d'utilisateur d'un système de vente à celui d'opérateur local
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de ce système. Le bon angle n'est pas de dire
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que le marketing ne sert plus, ce serait faux.
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Le marketing garde l'infrastructure, la marque, la
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cohérence, les actifs communs, les preuves globales.
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Mais le commercial augmenté apporte autre chose, la
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précision, la contextualisation, l'adaptation vivante,
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l'intelligence de terrain. Le marketing produit, le langage
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commun. Le commercial augmenté produit
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le dialecte pertinent pour un compte, une verticale, un
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instant. Et ce déplacement change la
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nature même de l'excellence commerciale.
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Hier, elle pouvait encore être principalement performative,
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énergie, intensité, présence, talent relationnel.
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Demain, elle devient aussi architecturale, il faudra savoir
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composer un dispositif, choisir les bons outils, enchaîner les
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bons niveaux de preuves, construire un micro
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environnement de décision autour d'un compte.
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Il y a là une immense opportunité et un immense
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risque. L'opportunité, c'est une hausse
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d'autonomie sans précédent pour les meilleurs, le risque c'est
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le bruit. Plus d'outils ne veut pas dire
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plus de jugement, beaucoup vont. Leur médiocrité.
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Voilà pourquoi l'i a ne va probablement pas homogénéiser
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les performances. Elle va plutôt suraugmenter les
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meilleurs et rendre les faiblesses des autres plus
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visibles. Autrement dit, elle élève les
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forts et désallié les faibles. Le grand commercial de demain
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sera peut être moins reconnaissable à son charisme
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brut qu à sa capacité à construire une petite machine
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commerciale autour de ses comptes.
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Moins gladiateur, davantage architecte.
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Chapitre 7, la 2e machine arrivé, L acheteur augmenté le
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futur de la vente ne se joue pas seulement du côté du vendeur
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mais aussi du côté. Du client qui apprend lui aussi
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à se faire assister, il. YA1 angle que beaucoup
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sous-estiment encore. On parle beaucoup de l'i a, du
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commercial, des assistants de vente, des assistants
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commerciaux. Très bien, mais ce n'est que la
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moitié de l'histoire. L'autre moitié, c'est l'i.
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A de l'acheteur et c'est elle qui empêche tout le récit de
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rester centré sur le vendeur parce que le client lui aussi va
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être augmenté. Il pourra demander à une machine
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de comparer des offres, de résumer des différences, de lire
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un contrat, de détecter une clause défavorable, de
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benchmarker un prix, de préparer des questions, de simuler des
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scénarios, de Challenger un. D'usage chiffré, cela changer
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brutalement. L'équation dans beaucoup de
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parcours B to B, une énorme partie du travail mental se fait
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désormais avant la rencontre avec un vendeur.
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Le commercial entre plus tard dans la scène et souvent dans
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une scène déjà encombrée. Pendant longtemps, l'avantage du
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vendeur moderne pouvait encore venir d'une meilleure
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organisation de l'information. Demain, cette supériorité
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informationnelle va devenir beaucoup plus difficile à
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défendre parce que les 2 côtés de la table seront assistés.
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Dans les ventes simples, cela accentue la pression vers
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l'automatisation complète, mais dans les ventes complexes, le
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phénomène est plus subtil. Quand les 2 camps sont mieux
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informés, mieux armés, mieux préparés, le débat ne devient
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pas plus simple, il devient plus stratégique, les marges de
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manœuvre faciles disparaissent, les approximations se payent
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plus cher, les promesses creuses se voient plus vite.
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Dans un monde où tout le monde peut produire un argument
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correct, la rareté ne sera plus l'argument, ce sera la
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crédibilité. On pourrait dire les choses
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autrement, hier, le client arrivait parfois désarmé.
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Demain, il arrivera équipé et quand les 2 côtés de la table
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auront une machine, la différence se fera moins sur
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l'accès aux arguments que sur la capacité.
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À tenir une décision vivable ? Plus la vente est assistée des 2
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côtés, plus elle se concentré sur ce qui résiste à la symétrie
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algorithmique, la responsabilité, le contexte, la
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politique. La confiance, le courage du
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choix. Ce point est dur, mais il est
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central. L'acheteur augmenté n'élève pas
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mécaniquement tous les vendeurs. Il élève le niveau minimal de
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crédibilité exigé. Il ne rend pas tout le monde
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meilleur, il rend le flou plus coûteux.
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Chapitre 8, ce qui restera l'intelligence artificielle ne
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tue pas le commerce, elle retire au métier le droit de vivre
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encore de frictions qu'elle sait désormais absorber.
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Alors, où va le commercial à 5 ou 10 ans ?
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La réponse la plus honnête est à la fois simple et exigeante.
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Il va là où la souffrance du client n'est pas encore
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absorbée. Par l'infrastructure, il quitte
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les zones où l'information suffit-il quitte les zones où la
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comparaison suffit-il quitte les zones où un tunnel de conversion
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bien fait suffit-il monte vers les zones où il faut encore
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comprendre ce qui se joue vraiment, vers les zones où
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quelqu'un doit encore prendre sur lui une part d'incertitude,
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vers les zones où la décision est plus difficile que
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l'information. Le commercial du futur ne sera
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donc pas seulement plus digital, il sera plus responsable, plus
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outillé oui, plus autonome souvent, mais surtout plus
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exposé à une question décisive, quelle valeur humaine apportes
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tu là où la machine est déjà bonne ?
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On verra mieux ce qui est du bruit, on verra mieux ce qui
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relève d'une simple chaîne de tâches et ce qui relève d'un
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vrai travail de réduction de risque et de création de
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décision. L'i a ne va pas seulement
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automatiser, elle va clarifier. Si je devais le dire le plus
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simplement possible, ce serait ceci, le commercial de demain ne
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survivra pas parce qu'il est humain, il survivra s'il reste
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utile. Exactement là où
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l'automatisation laisse encore du vertige.
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Cela peut être la douleur de l'arbitrage, la douleur du
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changement, la douleur de la responsabilité, la douleur de la
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coordination, la douleur du passage à l'acte.
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Et tant qu'il restera des décisions dont le coût humain
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excède le coût informationnel, il restera une place pour une
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forme exigeante de commerce. Le commerce n'est pas l'art de
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parler d'une offre, c'est l'art de rendre une décision
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supportable. On achète presque jamais
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seulement un produit. On achète une manière moins
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coûteuse de continuer à vivre avec un problème.
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Tant que des humains et des organisations devront décider
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dans l'incertitude, il y aura du commerce.
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Mais ce commerce là sera plus rare, plus tendu, plus assisté,
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plus technique dans sa préparation, plus politique dans
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son exécution, plus responsable dans sa promesse.
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Le vendeur de demain ne sera plus le gardien de la porte, il
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ne sera même plus seulement le traducteur du produit.
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Il sera quand il comptera vraiment l'architecte d'une
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sortie acceptable à la souffrance du client.
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Et s'il faut une dernière phrase, une seule pour tenir
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tout l'épisode, ce serait peut être celle-là.
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Les machines prennent le simple, l'humain remonte vers le
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difficile. Plus les machines soignent les
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douleurs simples de l'achat, plus la valeur humaine remonte
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vers les douleurs profondes de la décision.
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C'est là que le commerce finit. Et c'est là aussi qu'il
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recommence. Vous écoutiez ce que vaut
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vraiment un commercial. Merci de nous avoir suivi
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jusqu'au bout. Si ce contenu vous a apporté
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quelque chose, la meilleure façon de nous soutenir, c'est de
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vous abonner sur votre plate forme d'écoute et d'en parler
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autour de vous. A très bientôt.