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#2 Organisationen sind soziale Systeme – warum eine integrale Betrachtung unverzichtbar ist · Jennifer Reckow - Organisation & Gesellschaft

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  Speaker 0: In der ersten Folge habe ich den Rahmen gesetzt, warum Organisationen nie isoliert funktionieren sondern immer Teil wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Systeme sind.
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  Speaker 0: Heute gehen wir einen Schritt weiter und schauen auf das was viele unterschätzen die Organisation selbst.
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  Speaker 0: Denn Organisation ist ein Begriff mit mehreren Bedeutungen.
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  Speaker 0: Man kann sagen Ich organisiere etwas also eine Tätigkeit.
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  Speaker 0: man kann aber auch sagen Eine Organisation Also ein Konstrukt wie ein Unternehmen ein Verein, eine Stiftung oder eine Behörde.
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  Speaker 0: Und genau so verwende ich den Begriff hier im Podcast.
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  Speaker 0: Organisationen ist das gesamte Konstrukt, das System in dem Menschen zusammenarbeiten um einen Zweck zu erfüllen.
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  Speaker 0: Das ist wichtig weil viele Probleme in Organisationen nur deshalb nicht lösbar wirken, weil man sie falsch verortet.
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  Speaker 0: und genau darum geht es heute!
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  Speaker 0: Eine Organisation integral zu betrachten also als Zusammenhängessystem Einzelner Themen.
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  Speaker 0: In vielen Diskussionen wird Organisationsentwicklung sehr schnell auf den Menschen reduziert, die Mitarbeitenden müssen mitgenommen, beteiligt und eingebunden werden – es liegt an der Führung!
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  Speaker 0: Es ist ein Kulturproblem.
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  Speaker 0: Alles kann stimmen aber es ist selten vollständig denn eine Organisation ist mehr als die Summe ihrer Menschen.
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  Speaker 0: sie ist auch mehr als Kommunikation.
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  Speaker 0: Organisationen sind so als soziale Systeme.
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  Speaker 0: Sie haben Regeln, Routinen, Entscheidungslogiken, Macht- und Verantwortungssysteme Und diese Systemlogiken wirken oft stärker als individuelle Absichten.
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  Speaker 0: Wenn wir das nicht berücksichtigen reparieren wir am Symptom und lassen die Ursache ungetastet In der klassischen Organisationsentwicklung betrachten mir häufig fünf zentrale Dimension.
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  Speaker 0: Ich arbeite grundsätzlich mit sechs weil eine Dimension fast immer mitgedacht wird Aber selten so sichtbar gemacht wird, wie sie notwendig ist nämlich die Finanzen.
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  Speaker 0: Das integrale Modell besteht aus der Strategie, der Struktur und der Organisation, der Technologie, Prozessen, Kultur und den Financen.
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  Speaker 0: Und wichtig ist diese Dimension sind keine Checkliste.
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  Speaker 0: Sie bilden ein System.
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  Speaker 0: Wenn du an einer Stelle drehst reagiert das Ganze.
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  Speaker 0: Beginnen wir mit der Strategies und zwar beim eigentlichen Ursprung jeder Organisation.
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  Speaker 0: Am Anfang steht immer ein Zweck, eine erste Idee, eine Antwort auf die Frage welchen Mehrwert wollen wir für die Welt schaffen?
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  Speaker 0: Kein Unternehmen entsteht um nur Umsatz zu machen.
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  Speaker 0: Unternehmen entstehen weil jemand eine Idee hat, ein Problem lösen will einen Beitrag leisten möchte Für Kunden, für eine Branche, für die Gesellschaft.
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  Speaker 0: Dieser Zweck ist von Beginn an marktrelevant, denn er beantwortet implizit.
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  Speaker 0: Für wen tun wir das?
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  Speaker 0: Und warum ist es für andere relevant?
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  Speaker 0: Gleichzeitig braucht dieser Zweck eine Identität und genau hier kommen Leitbild, Missionen, Vision sowie Wert- und Leitplanken ins Spiel.
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  Speaker 0: Sie bilden den inneren Kern der Organisation.
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  Speaker 0: Das Leitbild beschreibt wofür diese Organisation steht und wie sie sich versteht.
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  Speaker 0: Die Mission beantwortete Wozu gibt es uns heute?
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  Speaker 0: Welchen konkreten Auftrag erfüllen wir aktuell.
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  Speaker 0: Die Vision richtet dem Blick nach vorne, wo wollen wir hin?
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  Speaker 0: Welche Zukunft wollen wir mitgestalten?
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  Speaker 0: Wert- und Leitplanken geben Orientierung für Entscheidungen gerade dann wenn Ziele kollidieren oder Rahmenbedingungen schwieriger werden.
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  Speaker 0: Erst aus dieser gekleierten Identität heraus werden die strategischen Entscheidungen nach außen konkretisiert.
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  Speaker 0: Welche Zielmärkte passen zu unserem Zweck und zu unserem Wertekern?
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  Speaker 0: Welche Ziele Kundinnen und Ziele Kunden wollen wir ansprechen, welche Produkte und Leistungen bieten wir an und in welcher Form der Positionierung.
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  Speaker 0: Strategie bedeutet damit nicht nur Marktanalyse sondern vor allem Coherenz zwischen innerer Haltung und äußerem Handeln.
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  Speaker 0: Sie ist Auswahl, Priorisierung und bewusster Verzicht.
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  Speaker 0: Nicht jeder Markt passt zu jeder Organisation und nicht jedes Produkt Passt zu jeder Identität.
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  Speaker 0: In der Praxis wird diese Logik häufig umgedreht, Märkte, Produkte oder Wachstumsziele werden definiert während Mission, Vision und Werte erst im Nachgang formuliert und kommunikativ aufgesetzt werden.
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  Speaker 0: Das führt oft zur inneren Spannung und zur Organisation die wirtschaftlich funktionieren aber kulturell oder gesellschaftlichen Widerspruch zu sich selbst geraten.
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  Speaker 0: Mission und Vision sind deshalb keine Marketingformeln.
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  Speaker 0: sie sind strategische Steuerungselemente.
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  Speaker 0: Werte sind keine weichen Themen, sondern konkrete Entscheidungslogiken die sich insbesondere dann bewähren müssen wenn Tempo gegen Qualität steht oder Effizienz gegen Verantwortung.
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  Speaker 0: Wenn wir über Werte sprechen, müssen wir zudem eines klarmachen.
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  Speaker 0: Werte sin strategische Leitplanken sie sich besonders dann zeigen, wenn sich das im Äußeren verändert politisch gesellschaftlich oder regulatorisch.
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  Speaker 0: Organisationen reagieren auf diese Veränderungen nicht freiwillig, sondern systemisch.
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  Speaker 0: Ein sichtbares Beispiel ist der Umgang internationaler Unternehmen mit Diversity und Gleichstellungsprogramm – wenn sich regulatorische oder politische Rahmenbedingungen ändern.
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  Speaker 0: Dann steht für global agierende Organisation plötzlich eine strategische Standortbestimmung an!
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  Speaker 0: Was gilt konzernweit?
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  Speaker 0: Was gilt länderspezifisch?
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  Speaker 0: Und welche Werte sind
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  Speaker 0: unverhandelbar?!
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  Speaker 0: Und wie übersetzen wir sie in operative Regeln, HR-Richtlinien und Führungsprinzipien?
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  Speaker 0: Auch europäische Unternehmen etwa SAP müssen solche Spannungen bearbeiten.
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  Speaker 0: Weil globale Märkte unterschiedliche Rechtsräume und gesellschaftliche Erwartung gleichzeitig wirken – das zeigt sehr deutlich werte Steuernentscheidungen!
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  Speaker 0: Genau an solchen Beispielen zeigt sich dass Organisation nicht stabil sind weil Sie gut gemeint sind sondern weil sie ihre strategischen Leitplanken immer wieder bewusst überprüfen und an neue Rahmenbedingungen anpassen.
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  Speaker 0: Erst aus dieser konsistenten, strategischen Logik ergeben sich dann Struktur-, Technologie-, Prozesse- und Kultur sowie die finanzielle Ausgestaltung der Organisation.
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  Speaker 0: Die zweite Dimension nenne ich Organisation oder Struktur Und damit meine ich nicht nur Organigramme.
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  Speaker 0: Struktur ist das Spielregel eben eine Organisation.
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  Speaker 0: Sie beantwortet, wer hat welche Rolle?
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  Speaker 0: Wer trägt welche Verantwortung?
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  Speaker 0: Wer entscheidet was und nach welchen Kriterien.
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  Speaker 0: Und Struktur ist der Ort an dem Verbindlichkeit entsteht über Organisationsrichtlinien Verfahrensanweisungen Standards Gremienlogiken und Governance.
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  Speaker 0: Viele Organisationen scheitern nicht an fehlendem Willen sondern an fehlener Umsatzungsklarheit.
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  Speaker 0: Gerade unter Regulatorik zeigt sich, dass wenn Vorgaben existieren aber nicht operational klar ist wie sie im Alltag umzusetzen sind entsteht Unsicherheit und dann entweder Übervorsicht oder Wildwuchs.
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  Speaker 0: Strukturelle Klarheit heißt deshalb auch was es verpflichtend und was ist optional?
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  Speaker 0: Was wird dokumentiert welche Nachweise brauchen wir und welche Konsequenzen folgen wenn Standards nicht eingehalten werden.
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  Speaker 0: Ein aktuelles Beispiel, das sich durch alle Dimensionen sieht ist die EU-Endgeldtransparenzrichtlinie.
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  Speaker 0: Auf den ersten Blick wirkt sie wie ein HR oder Vergütungsthema.
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  Speaker 0: In der Realität betrifft sie die gesamte Organisation.
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  Speaker 0: Sie betriffe die Struktur über Rollenstellenbewertungen und Karrierefader.
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  Speaker 0: Sie übertrifft die Prozesseübereinstellung, Beförderung, Vergützung und auch die Aufgabenverteilung für die Stellen, die bewertet werden sollen.
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  Speaker 0: Sie betrifft die Kultur im Umgang mit Fairness und Offenheit, somit auch Führung bezogen auf Gesprächsfähigkeit und Begründung.
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  Speaker 0: Und Finanzen über Budgets- und Ausgleichmechanismen.
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  Speaker 0: Wir haben uns bei Process Line intensiv mit der organisationalen Konsequenz dieser Richtlinie beschäftigt und dazu auch einen Blockartikel veröffentlicht.
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  Speaker 0: Den Link findest du in der Beschreibung und ich werde diesem Thema eine eigene Podcastfolge widmen weil es exemplarisch zeigt was integrale Organisationsentwicklung in der Praxis bedeutet.
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  Speaker 0: Die dritte Dimension ist die Technologie, und ich meine damit ausdrücklich nicht nur IT – Technologie umfasst alles, was eingesetzt wird, um Leistung zu erbringen.
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  Speaker 0: Maschinenanlagen, Fahrzeuge, Werkzeugeplattformen, Software- und Dateninfrastruktur.
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  Speaker 0: Technologie ist nie neutral!
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  Speaker 0: Sie schafft Möglichkeiten unsetzt Grenzen Und sie wird unter Regulatorik zum kritischen Erfolgs- und Risikofaktor.
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  Speaker 0: Ein sehr gutes Beispiel dafür ist der Energiemarkt.
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  Speaker 0: Energieversorger, die keine sauberen Beschaffungssteuerung und Abrechnungssysteme aufgebaut hatten sind in den letzten Jahren massiv unter Druck geraten.
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  Speaker 0: Die globale Situation am Energiemart geparkt mit kurzfristigen politischen Vorgaben zum Schutz der Bürgerinnen und Bürger hat Organisationen an die Grenze das technologisch Machbahn gebracht.
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  Speaker 0: Plötzlich mussten Maßnahmen umgesetzt werden mit Preisobergrenzen, Entlastungen oder neue Abrechnungslogiken oft unter enormen Zeitdruck.
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  Speaker 0: Organisationen deren IT-Systeme darauf nicht ausgelegt waren konnten diese Anforderung nur mit manuellen Übergangslösungen – oder gar nicht abbilden.
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  Speaker 0: Das zeigt, Technologie muss als Teil der Organisationsarchitektur gedacht werden, inklusive regulatorischer Szenarien.
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  Speaker 0: Sonst wird Technologie im Ernstfall zum Engpass.
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  Speaker 0: Die vierte Dimension sind Prozesse.
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  Speaker 0: Prozeste sind viel mehr als Ablaufdiagramme, sie sind die tatsächlichen Arbeitszusammenhänge in denen Wertschöpfung entsteht.
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  Speaker 0: Wer liefert was an wehen?
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  Speaker 0: Welche Inputs werden benötigt und welche Outputs müssen in welcher Qualität entstehen?
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  Speaker 0: Prozisse haben außerdem sowas wie eine Reife – manche Organisationen arbeiten Personenabhängig, wenn Person A da ist funktioniert es, wenn nicht dann nicht.
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  Speaker 0: andere arbeiten standardisiert und messbar.
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  Speaker 0: Und wieder andere sind wirklich end-to-end organisiert vom Kundenanliegen bis zur Leistungserbringung und Abriechnung.
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  Speaker 0: Prozessreife erkennt man an typischen Symptomen viele Übergaben unklare Verantwortung fehlende Informationen nachfragen Fehlerkorrekturen hinten raus und Heldentum bei dem einzelne täglich Situationen retten, weil der Prozess es nicht tut.
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  Speaker 0: Auch hier zeigt der Energiemarkt exemplarisch was passiert wenn Prozessreife fehlt.
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  Speaker 0: Energieversorger ohne durchgängige Beschaffungs- und Abrechnungsprozesse waren nicht in der Lage auf regulatorischer Ebene Eingriffe schnell und sauber zu reagieren.
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  Speaker 0: Organisationen mit klaren End-to-end-Prozessen definierten Verantwortlichkeiten und belastbaren Übergabepunkten konnten an Passungen steuern.
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  Speaker 0: andere mussten improvisieren mit erheblichen Risiken für Wirtschaftlichkeit, Reputation und interne Belastung.
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  Speaker 0: Und genau deshalb werde ich das Thema Prozesse, Prozessreife und Prozessarchitektur in einer eigenen und so mehreren Folgen noch deutlich vertiefen – insbesondere weil hier Digitalisierung, Automatisierung und später auch KI ganz konkret werden!
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  Speaker 0: Die fünfte Dimension ist die Kultur.
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  Speaker 0: Kommunikation, Führung, mentale Modelle oder ungeschriebene Regeln.
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  Speaker 0: Muster!
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  Speaker 0: Kultur ist extrem wirksam aber sie ist nie isoliert.
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  Speaker 0: Kultur folgt oft Struktur und Steuerung.
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  Speaker 0: für eine Verantwortung die Fuß ist wird Kulturkonfliktscheu, in Fehler Toleranz fehlt wird Kultur defensiv.
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  Speaker 0: Wenn Entscheidungen intransparenz sind wird Kultur politisch.
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  Speaker 0: Deshalb ist es kurz gedacht zu sagen Wir müssen nur an der Kultur arbeiten.
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  Speaker 0: Kulturarbeit ohne strukturelle oder und prozessuale Klarheit ist oft nur ein Appell.
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  Speaker 0: Und Appelle halten selten!
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  Speaker 0: Und jetzt die sechste Dimension, Finanzen.
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  Speaker 0: Finanze sind nicht nur ein Ergebnis das man am Jahresende anschaut.
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  Speaker 0: Financen sind ein Kontextgeber.
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  Speaker 0: sie setzen Grenzen, Prioritäten und beeinflussen Entscheidungen ob investiert wird, ob restrukturiert wird ,ob automatisiert wird, wachstum mögliches.
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  Speaker 0: Finanzen wirken zudem in die Kultur.
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  Speaker 0: Wenn der Druck steigt, verändert sich Kommunikation.
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  Speaker 0: Finanze wirken in Prozesse.
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  Speaker 0: wenn Kosten gesenkt werden müssen werden prozesse standardisiert und finanzen wirkenden Technologie.
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  Speaker 0: Investitionen werden ermöglicht oder verhindert.
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  Speaker 0: das heißt wenn wir Organisation entwickeln ohne die finanzielle Logik mitzudenken entwickeln wir an der Realität.
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  Speaker 0: Integrale Betrachtung heißt nicht dass wir alles gleichzeitig analysieren.
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  Speaker 0: Es heißt, wir wählen bewusst Perspektiven und holen weitere Blickwinkel hinzu bevor wir Schlussfolgerungen ziehen und Maßnahmen ableiten.
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  Speaker 0: Nimmst du die Menschenperspektive ein?
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  Speaker 0: Dann spielen Faktoren eine Rolle wie Generationen, Bildungsgrade, digitale Reife oder Belastung.
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  Speaker 0: Nämst Du die Produkt- oder Leistungsperspektive Ein?
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  Speaker 0: Dann geht es um Nutzen, Qualität, Differenzierung, Lieferfähigkeit Also um das, wofür der Markt bezahlt.
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  Speaker 0: Und nimmst du die Systemperspektive ein?
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  Speaker 0: Dann schaust du bewusst auf das Zusammenspiel der sechs Dimensionen und darauf welche Hebel Wirkung erzeugt.
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  Speaker 0: Je nachdem aus welcher Perspektive du schaunst erscheinen andere Maßnahmen logisch.
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  Speaker 0: aber erst wenn du Perspektiven kombinierst wird dein Bild rund und deine Entscheidungen werden besser!
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  Speaker 0: An dieser Stelle möchte ich einen Gedanken nur kurz andeuten Union heute schon auf und aus zu erzählen.
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  Speaker 0: In vielen Organisationen wird der Mensch als der wichtigste Faktor betrachtet, meine Erfahrung ist vor der Frage nach den Menschen steht die Frage nach der Ressource.
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  Speaker 0: also welche Aufgaben brauchen welche Ressourcen?
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  Speaker 0: Menschen Automatisierung oder vielleicht sogar KI?
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  Speaker 0: Und wer entscheidet das bewusst aus Strategie- und Management heraus?
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  Speaker 0: Das ist ein Thema, das sich in einer späteren Folge sehr gezielt vertiefen werde.
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  Speaker 0: Und somit zum Abschluss was passiert eigentlich wenn Organisation nicht integral gedacht werden?
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  Speaker 0: Dann erleben wir genau das was viele heute als Dauerzustand empfinden.
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  Speaker 0: Strategien die beschlossen werden aber in der Organisation nicht ankommen.
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  Speaker 0: Veränderungsprogramme die gut gemeint sind aber keine Wirkung entfalten Menschen die sich engagieren aber im System an Grenzen stoßen.
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  Speaker 0: Wenn Organisationen nicht integral betrachtet werden, entstehen typische Muster.
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  Speaker 0: Man investiert in Kultur ohne Struktur zu klären.
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  Speaker 0: Man digitalisiert Prozesse, ohne sie vorherzu verstehen.
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  Speaker 0: Man verlangt Verantwortung, ohne Entscheidungsrechte zuzuweisen und man erwartet Veränderungsbereitschaft, ohne die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen.
• 16:49
  Speaker 0: Die Folge ist Frustration auf allen Ebenen Nicht weil Menschen nicht wollen, sondern weil Systeme nicht tragen.
• 16:57
  Speaker 0: Integrale Organisationsentwicklung ist deshalb kein methodischer Luxus – sie ist eine Notwendigkeit wenn Organisationen unter komplexen regulatorischen und gesellschaftlichen Bedingungen handlungsfähig bleiben wollen.
• 17:11
  Speaker 0: Wer Organisation auf einzelne Aspekte reduziert bekommt Einzelmaßnahmen!
• 17:17
  Speaker 0: Wer Organisation als soziale Systeme versteht bekommen Wirkung.
• 17:22
  Speaker 0: Und genau deshalb lade ich dich ein, Organisation immer wieder bewusst als Organisation zu betrachten.
• 17:29
  Speaker 0: Als Zusammenspiel von Strategiestruktur, Technologieprozessen, Kultur und Finanzen.
• 17:37
  Speaker 0: In den nächsten Folgen steigen wir tiefer ein Schritt für Schritt damit Organisationsentwicklung jenseits von Aktionismus wirksam werden kann.