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Rabatte, Margen, Gewinn: Was beim Pricing oft schiefläuft · Markt und Mittelstand: Der Podcast

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  Speaker 0: Wie finde ich den richtigen Preis für meine Produkte oder meine Dienstleistung?
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  Speaker 0: Welche Rabatte gebe ich wann, wie in welcher Situation?
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  Speaker 0: und ich sage es mal so hier läuft bei Familienunternehmen eine Menge nicht optimal.
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  Speaker 0: Darf ich glauben von denen, die sich tagtäglich damit beschäftigen wie auch mein heutiger Gast?
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  Speaker 0: Tobias Müller unterstützt seit über zwanzig Jahren Familienunternehmen beim Pricing bei der Festsetzung vom Preisen.
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  Speaker 0: Vertriebsmanagement, Marktstrategie – das gehört ja alles zusammen und oft einzeln gedacht wird Und er führt dabei zu großen Erfolgen.
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  Speaker 0: Denn den richtigen Preis zu finden und nicht jeden Rabatt mitzumachen, das ist halt eine Schlüsselkompetenz für Unternehmen heute mehr denn je!
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  Speaker 0: Wir sprechen über Grundprinzipien, Tools die helfen und vieles weitere.
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  Speaker 0: Herr Müller ich grüße Sie.
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  Speaker 1: Hallo Herr Giersch freut mich sie kennenzulernen.
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  Speaker 0: Ich fange mal so an, warum haben Sie so viel zu tun?
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  Speaker 0: Also anders formuliert die Frage was läuft beim Preismanagement im Mittelstand in Familienunternehmen oft schief.
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  Speaker 1: Naja, der Mittelstand in Deutschland ist natürlich geprägt von einer gewissen Kleinteiligkeit und entsprechend sind die Unternehmen auch häufig ja noch nicht ganz so weit wie manchen großer Konzernen.
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  Speaker 1: Nicht ganz soweit was die IT-Ausstattung angeht, nicht ganz soveit das die Managementstrukturen angeht und ganz sicher auch nicht ganzso weit was die Manpower schlichtweg angeht.
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  Speaker 1: Und ganz häufig ist es so dass in den mittelständischen Familienunternehmen bei uns im Land gar keine dezidierten Ressourcen gibt, also Personen gibt die sich mit dem Thema Preismanagement intensiv beschäftigen.
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  Speaker 1: Insofern gibt es da natürlich noch ganz viele Baustellen und Herausforderungen zu meistern.
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  Speaker 0: Ja das ist ja eine Querschnittsaufgabe oder?
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  Speaker 0: Also da braucht man ja irgendwie Vertriebmarketing, man braucht natürlich die Finanzen und wahrscheinlich haben wir nur ganz viele vergessen.
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  Speaker 1: Ja ganz sicher, aber es ist eine Quersionsaufgabe definitiv und es ist vor allem auch eine Management-Aufgabe.
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  Speaker 1: Und der neudeutsche Begriff dazu ist natürlich Management Attention.
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  Speaker 1: also sprich das Management, das Topmanagement muss dem Thema natürlich auf notwendige Aufmerksamkeit schenken und sich da auch vor den Karren spannen.
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  Speaker 1: nun ist es aber so dass sie natürlich im Mittelstand ja eben dünne Strukturen haben.
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  Speaker 1: Und am Ende des Tages ist es auch schwer überall die notwendige Fachexpertise in einer Person zu vereinen, von daher wie gesagt das Preismanagement im Mittelstand ist häufig noch unterrepräsentiert in Manpower und auch in Attention.
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  Speaker 0: Jetzt würde man ja sagen, bei einer Preisstrategie kommt es auf Dinge an wie finanzielle Größenheit.
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  Speaker 0: Umsatz im Zweifel dann die Marge am Ende der Gewinne.
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  Speaker 0: so und das kann ja nicht so schwer sein.
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  Speaker 0: aber ist es wenn man es richtig macht doch komplexer?
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  Speaker 1: Ja, es ist genau so wie Sie es beschreiben.
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  Speaker 1: Also man kann das natürlich und das... Es ist ja so sehr eine Tatsache.
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  Speaker 1: also jedes Unternehmen hat ja Preise für die Produkte und Artikel und hat auch in gewisser Weise international, in all Regeln falls im internationalen Kontext, in irgendeiner Form differenzierte Preise.
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  Speaker 1: aber der Clou im Preis Management oder in der Pricing Excellence liegt ja genau darin möglichst smart die Prozesse zu gestalten, die Organisation zu gestalten und vor allem auch die preis Differenzierung zu gest alten.
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  Speaker 1: Das ist etwas, was erfahrungsgemäß nicht nebenbei im Tagesgeschäft einfach so entsteht.
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  Speaker 1: Zumindest in das Martinweise sondern womit man sich eben auch einfach strukturiert und systematisch beschäftigen muss und dem auch die notwendige Zeit und Raum geben muss.
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  Speaker 1: Und typischerweise braucht man zumindest mal einen zentralen Aufschlag um das Ganze sagen wir mal in Fahrt zu bringen und System ins Leben zu bringen.
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  Speaker 0: Wir werden jetzt heute in der Knappenheimschule nicht jedes Unterthema abdichten können, aber fangen wir mal an auf was es im Wesentlichen ankommt.
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  Speaker 0: Also ich glaube die Positionierung des Unternehmens beziehungsweise vor allem natürlich der Produkte also bin ich im Discounter oder im weiß ich auch nicht Hochpreissegment unterwegs jetzt mal ganz platt.
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  Speaker 0: das ist doch glaub ich schonmal eins der wichtigeren Sachen.
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  Speaker 1: Ja, definitiv natürlich die allgemeine Preis-Leistungspositionierung oder Marktpositionierung.
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  Speaker 1: Das ist das rahmengebende Element kann man vielleicht sagen.
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  Speaker 1: Typischerweise wird der deutsche Mittelstand dann eher im Premiumsektor unterwegs sein.
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  Speaker 1: Nichtsdestotrotz... muss man den Blick schon noch mal mindestens eine Ebene, auch aus der strategischen Sicht einer Ebene tief erwerfen.
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  Speaker 1: Im Sinne von welcher Artikel-, Produktgruppen habe ich denn in meinem Leistungsportfolio also... ... für sich und auch Dienstleistungsportfolio.
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  Speaker 1: Also nun da schon mal die Differenzierung... ...und genauso habe ich das natürlich auf der Kundenseite, in der Kundenstruktur oder in der Industriestruktur, die ich beliefere.
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  Speaker 1: Auch da gibt es Ansätze zu differenzieren und das smarter zur Gestaltung als mit der Gießkanne überall... ...mit gleichen oder ähnlichen Preisen durchzugehen.
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  Speaker 1: Das ist nur die strategische Perspektive.
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  Speaker 1: und ja, ich beschreib's ja an meinem Buch, da bin ich aber... Natürlich auch nicht der einzige Preis in Exzellenz, um fast nur mal mehrere Dimensionen.
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  Speaker 1: und abgeleitet aus der Preisstrategie gilt es gerade in den heutigen Zeiten ja auf die richtigen zukunftsweisenden und zukunftssicheren Preismodelle abzuleiten.
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  Speaker 1: Und Last Note lehst doch mit der wichtigen Governance und Systemtechnik sprich IT abzusichern oder Technologie abzuschirren.
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  Speaker 0: Kennen Sie das?
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  Speaker 0: Der Monatsabschluss steht an und statt strategisch zu arbeiten, verliert sich Ihr Team zwischen Rechnungen, Exelisten, Freigaben und Rückfragen.
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  Speaker 0: Genau hier setzt Sage Intact an!
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  Speaker 0: Die cloudbasierte Finanzierungsmanagement-Lösung automatisiert zentrale Finanzprozesse und schafft Transparenzgeschwindigkeit und Kontrolle in Echtzeit.
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  Speaker 0: Gerade im Rechnungseingang wird der Unterschied schnell sichtbar.
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  Speaker 0: Der Rechnungs-Eingangsassistent liest eingehende Rechnungen automatisch aus, gleicht sie direkt mit Bestellungen ab – er stellt Buchungsentwürfe und lernt kontinuierlich aus ihren Prozessen.
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  Speaker 0: Das Ergebnis?
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  Speaker 0: Schnellere Abschlüsse, weniger manuelle Aufwand, weniger Fehlerquellen und unternehmerischen Impact.
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  Speaker 0: Wenn sie neugierig geworden sind, probieren Sie es einfach aus aller Infos unter sage.com-mum also sage.com slash m-u-m und mehr dazu auch in den Shownauts.
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  Speaker 0: Okay, also Technologie kümmer später zu tatsächlich ... Sie haben ja auch Kundenperspektive Portfolio Perspektive genannt.
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  Speaker 0: Es gibt eine zeitliche Perspektive inklusive natürlich auch so gewisser Rahmenbedingungen.
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  Speaker 0: Also man ist ja nicht im luftleeren Raum, wenn ich jetzt im KI-Zeitalter so tue als ob Medien genauso konsumiert werden wie vor fünf Jahren dann würde ich wahrscheinlich die falschen Preise für meine Produkte anbieten oder gar die falsche Produkte oder so als Beispiel diese Dinge wichtig inwiefern?
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  Speaker 1: Ja, natürlich.
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  Speaker 1: Ganz entscheidend wichtig.
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  Speaker 1: Sonst wäre man ja auch nach einem Aufschlag für alle Zeiten fertig mit dem Preising.
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  Speaker 1: also die Märkte verändern sich, die Kundenstrukturen verändern Sie.
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  Speaker 1: Jeder merkt das an eigenen Einkaufsverhalten, Digitalisierung, KI-gestütztes Einkaufs Verhalten etc.
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  Speaker 1: pp.
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  Speaker 1: Das nimmt ja alles immer mehr an Fahrt auf.
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  Speaker 1: Das merkt jeder bei sich selbst und es merkt natürlich auch die Unternehmen.
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  Speaker 1: Das heißt jetzt nicht zwangsläufig, dass sich Märkte von heute auf morgen komplett verändern.
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  Speaker 1: Aber Schritt für Schritt ist da doch immer Bewegung drin und jeder der sich damit beschäftigt weiß auch die Konzepte, die wir vor fünfzehn oder zehn Jahren gefahren haben sind auch heute nicht mehr zeitgemäß.
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  Speaker 1: Auch da muss man nachsteuern?
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  Speaker 1: mindestens Ja, irgendwie auf andere Füße das ganze stellen.
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  Speaker 1: Die Frage mit der ich häufig konfrontiert bin ist inwiefern man alles mit einem mal verändern muss oder ob man auch schrittweise vorgehen kann.
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  Speaker 1: und Ich bin definitiv ein Freund davon an der Stelle schrittweise vorzugehen, weil Sie haben es gerade schon gesagt.
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  Speaker 1: Kein Unternehmens auf der grünen Wiese also zumindest mal nicht der deutsche Mittelstand.
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  Speaker 1: in aller Regel gründet man ja keinen einen Geschäftsbereich gerade auf der Grünwiese sondern hat ein lebendes Portfolio Kundenstrukturen über Jahrzehnte gewachsen eine Kultur und eine Historie.
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  Speaker 1: Der muss man auch gerecht werden Und das hilft meiner Erfahrung nach da gar nichts zu sagen.
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  Speaker 1: so jetzt Revolutionieren bei unserer eigenen Unternehmen oder sagen wir unser eigenes Preising und suchen uns einen Stichtag.
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  Speaker 1: Und an dem Tag von heute auf morgen schalten wir oben machen alles anders, mindestens wird man ja immer eine Transformationsphase haben.
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  Speaker 1: Und viel eher noch wird man sagen naja es gibt Teilbereiche in denen wir jetzt anfangen was Dinge zu verändern und nachzusteuern und so einfach pö-a-pö in den Veränderungsprozess zu kommen.
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  Speaker 1: Und letzter Satz dazu das ist nämlich auch richtig Preising ist auch immer eine Daueraufgabe, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
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  Speaker 1: Natürlich macht es Sinn gerade wenn man sich noch nie systematisch mit dem Preising auseinandergesetzt hat in einem einmaligen Projekt Aufschlag die großen Leitplanken zumindest zu setzen.
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  Speaker 1: aber am Ende des Tages ist es im kontinuerlichen Erwässerungsprozesse immer weitergehen muss
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  Speaker 0: Klar, und in Familienunternehmen läuft das ja noch mal anders als im Konzern.
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  Speaker 0: Sie haben ein eigenes Kapitel auch zugemacht, dass ich wahnsinnig spannend finde.
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  Speaker 0: Können sie es kurz zusammenfassen?
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  Speaker 0: Was ist bei Familienunternehm doch ein bisschen anders im Bezug auf Preismanagement?
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  Speaker 1: Zum Einen ist natürlich die Kultur von Familienunternehmern.
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  Speaker 1: Die Kultur im Sinne von langfristigkeit... Nichts Neues, wenn ich sage dass Familienunternehmen langfristiger Ticken und nicht in Quartalenticken nicht so sehr ergebnisgetrieben sind.
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  Speaker 1: In der kurzen Frist.
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  Speaker 1: aber das hat natürlich auch Auswirkungen darauf wie über Jahre und Jahrzehnte eben Preising oder Preise gesetzt werden Preisfindungsprozesse stattgefunden haben.
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  Speaker 1: da kommt viel mehr auf Partnerschaften Langelebigkeit Beziehungen zu Kunden und auch zu Lieferanten natürlich an.
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  Speaker 1: und Kultur auch im Sinne von Personennabhängigkeit.
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  Speaker 1: Die gibt es auch bei großen Konzernen und Unternehmen, das ist klar.
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  Speaker 1: aber die gibt's noch viel stärker bei Familienunternehmen.
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  Speaker 1: nicht selten ist der Inhaber oder der Gründer des Unternehmens nach wie vor derjenige der auch vollständig entscheidet wie Preise gesetzt werden und wie Vertrieb gemacht wird mit allem für und wieder.
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  Speaker 1: Das kann sehr gut funktionieren eine ganze Zeit lang Aber früher oder später wird man ja mal übergeben müssen Und spätestens dann wird es für viele Familien natürlich schwierig, wenn das Preising des Geschäftsführers oder des Inhabers bisher weitgehend unstrukturiert war und eher auf persönlichen Beziehungen beruhte.
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  Speaker 0: Sie nennen das Preis-Garvernenz auch ein Thema, was ich noch gar nicht wirklich so oft gelesen habe – Regeln, Freigaben, Wahnsinneskalationsmomente.
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  Speaker 0: Wahrscheinlich auch gerade bei Rabatten aber kann ja auch nicht immer der Chef entscheiden?
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  Speaker 1: Ja eben genau nicht!
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  Speaker 1: Da finden Sie natürlich alles Mögliche in der Republik.
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  Speaker 1: Also es gibt tatsächlich die Unternehmen, da landet am Ende des Tages alles beim Chef auf dem Tisch.
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  Speaker 1: aber das ist natürlich nicht zielführend.
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  Speaker 1: was man heute haben will ist natürlich ein System, einen Governance-System eben wie ich es schon gesagt habe auf Regeln und Grenzen beruht
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  Speaker 0: Gerade wenn es international wird.
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  Speaker 0: Ein anderes Land, viele Mittelsteine sind ja international.
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  Speaker 0: deswegen schiebe ich das kurz ein Wie viel Freiheit gibt man den im Rahmen der Märkte wie die auch gerade sind?
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  Speaker 0: Das ist nicht so ohne
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  Speaker 1: Ja, absolut.
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  Speaker 1: Sie brauchen ein System was schnell ist, was flexibel ist und reagibel ist auf kurzfristige Entwicklungen.
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  Speaker 1: Wir wissen alle das die letzten Jahre haben es ja gezeigt, dass die Krisentaktung immer höher wird und die Spezialfälle in den Märkten immer mehr zunehmen, immer mehr Sondersituationen, die aufeinander folgen als ein schnelles, flexibles, reagibles System, das eben gleichzeitig regeln und Grenzen erfolgt.
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  Speaker 1: muss tatsächlich diesen Trade-Off schaffen, das einerseits im System zu behalten, ein System integriert zu haben und nur das eskalieren zu lassen, was wirklich eskaliert werden muss.
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  Speaker 1: Und gleichzeitig eben Freiheitsgrade zu haben die es mir möglichen oder dem lokalen Vertrieb im Zafelsfall ermöglichen auf Sondersituation auch schnell zu reagieren.
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  Speaker 0: Dann kommen wir zur total einfachen Gretchenfrage, wie man den richtigen Preis findet.
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  Speaker 0: Und da fangen wir vielleicht mal mit der Unterscheidung an dass es ja nun Brutto- beziehungsweise Listenpreise gibt und thirty fünf gefühlt verschiedene Arten von Konditionen Preisanpassungen sprich Rabatte und Co.
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  Speaker 0: Das schöne Wort preiswasserfall das hat mich auch sehr gefixt das konnte ich mir gut merken.
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  Speaker 0: was ist
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  Speaker 1: Reißwasserfall?
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  Speaker 1: ist einfach ausgedrückt, der Weg vom Listenpreis zum Netto-Preis nach allen Abzügen.
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  Speaker 1: Also die Frage was steht sozusagen in meinem Katalog und meiner Veröffentlichung?
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  Speaker 1: Was ein Produkt im BtoB wert ist und was zahlt der Grund am Ende des Tages nach allen abzügen?
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  Speaker 1: tatsächlich Und dazwischen gibt es natürlich, ich sag mal beliebig viele Stufen.
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  Speaker 1: Es gibt Unternehmen die kommen damit sehr wenig Stufen aus aber es gibt auch Unternehmen mit sehr vielen Stufen arbeiten.
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  Speaker 1: Ein Stufen heißt wir ziehen vom Listenpreis in BtoB in aller Regel in irgendeiner Form Rabatte ab.
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  Speaker 1: Wir haben irgendwo einen Rechnungspreis von einem Rechnungpreis gehen Skonti ab Vielleicht gibt's noch Rückvergütungen und Boni vielleicht gibt's auch sowas wie Naturalrabatte Und selten gibt's nur den einen Rabatt, sondern es gibt dann eben ja den Partner-Rabatt.
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  Speaker 1: Den Freundschafts-Rabad und dem schönes Wetter-Rabbatt.
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  Speaker 1: Objektrabatte
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  Speaker 1: etc.,
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  Speaker 1: Sonderrabatte, Aktionen, Promotions.
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  Speaker 1: das heißt dieser Wasserfall der kann beliebig kompliziert sein in den Unternehmen.
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  Speaker 1: was wichtig ist zu erkennen dass jedes Element im Wasserfall eigentlich eine Funktion hat bzw.
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  Speaker 1: eine Function haben sollte, wenn ich einen Listenpreis habe dann hatte an aller Regel die Funktion einfach der Preiskommunikation und der Kommunikation von Preisabständen innerhalb meines Portfolios an die Welt da draußen.
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  Speaker 1: Ich zeige einfach welches Produkt in meinen Portfolio wertiger als ein anderes.
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  Speaker 1: Rabatte hängen oder sollten hängen an Leistungen des Kunden.
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  Speaker 1: Da gibt es diesen alten Spruch Give and Take, kein Rabatt ohne Gegenleistung.
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  Speaker 1: also der Kunde muss etwas dafür tun dass er den Rabatt bekommt.
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  Speaker 1: Der Rabatt ist die Leistung des Unternehmens und der Kunte tut irgendwas im Gegenzug.
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  Speaker 1: Es kann Lagerhaltung sein das kann langfristige Bestellsicherheit sein Das kann auch ein gewisser Share Wallet sein Kann man sich alles möglich ausdenken in BtoB aber es muss irgendeine Form von Gegenleistungen geben.
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  Speaker 1: Und so zieht sie es letztlich durch den ganzen Wasserfall eben hindurch.
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  Speaker 1: Und immer wieder spannend, gerade in Familienunternehmen wie intransparent dieser Wasserfall ist.
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  Speaker 1: Nicht nur für Externe.
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  Speaker 1: also es nicht nur so dass der Tobias Müller darauf schaut und erst mal nicht versteht welcher Kunde da eigentlich welchen Preis zahlt sondern erschreckenderweise eben auch genau intern.
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  Speaker 1: Also intern ist oft gar nicht so klar was kommt netto netto raus wenn wir alles abziehen bei einem Kunden bei einer bestimmten spezifischen Leistung Wie viele zahlte er eigentlich noch?
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  Speaker 1: Und dann ist es klar, wenn ich da eine Intransparenz habe... ...dann hab' ich auch gleichzeitig einen Intransparent zu meinem Deckungsbeitrag.
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  Speaker 1: Am Ende des Tages weiß ich eigentlich gar nicht mehr woher mein Geld kommt.
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  Speaker 1: Ich kann's in der FIBO sehen.
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  Speaker 1: Ich hab' Geld verdient!
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  Speaker 1: Aber wo genau?
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  Speaker 1: wie viel ist häufig im Alltag nicht so transparent gerade in Familienunternehmen?
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  Speaker 0: Ich bin halt da immer meine Frau, die ist vom großen US-Unternehmen das grundsätzlich keine Rabatte gibt.
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  Speaker 0: Also die hat eine menge komplizierte Diskussion aber die nicht.
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  Speaker 0: und wir Medienonkel hier ich war ja auch mal Geschäftsführer von der Medientochter sozusagen kenne ja nichts anderes außer diese Diskussion.
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  Speaker 0: Und mein Erlebnis ist natürlich dass der Vertriebler an der Front sozusagen auch ne gewisse Freiheit haben will Und übermäßig hohe Transparenz gar nicht so schätzt, weil ich meine jeder kann was verkaufen wenn er der Rabatt ordentlich geben darf.
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  Speaker 0: Die Kunst ist halt und er sagt dann immer entweder hätte ich den Rabatt gegeben oder gar nichts verkauft.
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  Speaker 0: also das ist diese Alltagsdiskussion ganz platformuliert?
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  Speaker 1: Ja absolut!
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  Speaker 1: Das sind die Alltagsskursionen, es sind Diskussionen in allen Unternehmen die ich kenne geführt werden, die natürlich auch mit mir geführt
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  Speaker 0: Und welche Rabatte kommen dann oft so dazwischen, wo sie sagen?
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  Speaker 0: Die werden auch falsch gegeben.
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  Speaker 0: Falsch verstanden kann man es ein bisschen eingrenzen.
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  Speaker 0: also Es gibt skontrobonus natural rabattel auch die ich ganz oft falsch erlebe Auch definiert werbekosten zuschüsse und so weiter.
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  Speaker 0: Also gibt es so können wir spezifizieren gerade welche typos von sonderkondition Da ganz oft falsch benutzt wird.
• 17:30
  Speaker 1: Das ist total branchenspezifisch, ehrlich gesagt.
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  Speaker 1: Aber ein paar Klassiker in einigen Branchen zumindest es hoher Bonus also Jahresrückvergütung oder Quartalsbonie die sich praktisch immer dadurch auszeichnen dass sie relativ intransparent sind und häufig schwer steuerbar sind weil auch auf Seiten des Einkäufer ... die anders gehandhabt werden.
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  Speaker 1: Die gehen ja nicht in den Tagespreis ein, sondern... ...die sind im Prinzip immer der... Man sagt mal so leichtfertig der Porsche das Einkäufe oder das kaufenden Unternehmens am Ende des Jahres,... ...weil ich diese Rückbegütung und Ausschüttung bekomme.
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  Speaker 1: Also Boni sind ein Klassiker dafür, dass sie intransparent und schlecht genutzt sind.
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  Speaker 1: Aber was anderes ist natürlich die Sonderer-Batte, Objektrabatte, Projektrabatte.... oder manche nennen es auch Volumenrabatte.
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  Speaker 1: In dem Moment, wo der Kunde mit einem großen Auftrag winkt in B to B ist man natürlich schnell dabei dann doch relativ leichtfertigt, relativ hohe Rabattesummen zu geben und gleichzeitig muss man auch fair zugeben das ist auch der Punkt der am intensivsten oft zu diskutieren ist und am schwersten klar zu steuern ist weil sich in so einer Situation leider eben alle anbietenden Unternehmen Irrationale Beginn zu Verhalten.
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  Speaker 1: Und nur weil ich dann sage, Ich habe jetzt eine besonders clevere Governance und weiß wie ich mein Deutsch Trappat steuere heißt es noch lange nicht dass man Wettbewerb das tut.
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  Speaker 1: Und ich gewinne nichts wenn der Wettblatt mir alles jedes Mal die Butter vom Brot schnappt.
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  Speaker 1: also muss man schon smart vorgehen und durchaus auch den Wettberg im Blick haben
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  Speaker 0: Das ist klar.
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  Speaker 0: und dieser gepflegte Preiskampf Also typischer Fall Wenn der eine Discounter brutal runtergeht müssen alle anderen schnell folgen Hat ja auch Nachteile, vorsichtig formuliert.
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  Speaker 0: Also wie stehen Sie dazu?
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  Speaker 1: Es hat definitiv Nachteil.
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  Speaker 1: Ich habe in meiner Karriere wenn ich es so nennen darf schon mehr als einmal Unternehmen gesehen die sich in einem eigentlich Olikopol oder fast schon Monopol mag trotzdem gegenseitig die Marschen kaputt gemacht haben, weil man immer mehr haben wollte und dass eben immer nur über Rabatte sich Magnenteile kauft.
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  Speaker 1: Das heißt das ist eigentlich völlig irrational.
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  Speaker 1: aber es kommt eben zu solchen Situationen.
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  Speaker 0: Auch manchmal persönlich konnotiert oder auch so ein bisschen... Ja
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  Speaker 1: auch absolut!
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  Speaker 1: Also gerade in Familienunternehmen gibt's das natürlich auch.
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  Speaker 1: ja da gibts dann den Erbfeind gegenüber auf der anderen Flussseite und dem gönnt man nichts Aber am Ende kommt es darauf an letztlich doch eine Systemtreue, sich selber zu verordnen.
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  Speaker 1: Weil man wird so einen Markt immer irgendwie erziehen müssen und wurde auch dahinerzogen immer höher Rabatte zu verlangen.
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  Speaker 1: und genauso kann man ja auch dahin wieder erziehen, Rabatte einzuschränken und mit weniger Nachlass zu leben.
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  Speaker 1: aber es ist definitiv nichts was von heute auf morgen funktioniert sondern das wird.
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  Speaker 1: Ich habe vorhin schon mal gesagt, dass wir eine Transformationszeit brauchen und auch dann einen zweibelswann langen Atem brauchen.
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  Speaker 1: Am Ende lohnt es sich für alle Beteiligten und früher oder später will das auch so sein, dass der Wettbewerb versteht was man da tut.
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  Speaker 1: und dann hat man die Transparenz und die Klarheit und die Systemtreue nachhaltig auf beiden Seiten.
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  Speaker 0: Also wie im echten Leben Preiskriege haben selten Gewinner oder ist recht nicht fünfzig Prozent derer, die sie führen.
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  Speaker 0: Und das andere was glaube ich sehr kompliziert geworden ist, ist Services zu bepreisen, oder?
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  Speaker 0: Man hat ja immer häufiger viel drumherum um das eigentliche Produkt und die Dienstleistung und da stellt sich die Frage, wieviel nehme ich dafür in welchem Fall?
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  Speaker 1: Definitiv!
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  Speaker 1: Also Service zu bepreisen war glaube ich noch nie einfach und gerade auch da Familienunternehmen in Deutschland deutschsprachigen Raum kann man vielleicht sagen, tun sich damit extrem schwer.
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  Speaker 1: Warum aus meiner Sicht?
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  Speaker 1: Vor allem deswegen weil sie in aller Regel eine technische DNA haben also die kommen diese Unternehmen häufig eben aus einer Produktentwicklung.
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  Speaker 1: da war ein Gründer vor zwei drei vier Generationen der ein total neues damals Produkt entwickelt hat und damit Teile der Welt sozusagen revolutioniert hat.
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  Speaker 1: Und an diesen Produkten, an dieser technischen DNA hält sich das Unternehmen bis heute fest.
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  Speaker 1: wie machen wir das beste Produkt?
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  Speaker 1: Wir haben das Beste Produkt weltweit und mit dieser Denke bin ich natürlich auch immer nur darauf aus dieses Produkt zu bepreisen aber das rechts und links von diesem Produkt zu einer Premium Positionierung Heute viel mehr gehört nämlich all die verschiedenen Dienstleistungen, Service, Service Level, Lieferfähigkeiten, Verfügbarkeiten etc.
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  Speaker 1: Das übersehen leider immer noch viele.
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  Speaker 1: Herko übersehen auch viele, dass man genau für diese Mehrwerte die man gegenüber anderen Anbietern hat auch Preise verlangen kann und völlig zu Recht.
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  Speaker 1: Es gibt den schönen Begriff von Value-Pricing und Value-Preising stellt ja die Frage wo entsteht Kundenwert und Kundennutzen?
• 22:33
  Speaker 1: Und das weiß Gott nicht nur das physische Produkt!
• 22:37
  Speaker 0: Preis und Wert.
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  Speaker 0: Das alte lateinische Wort, das dahinter steckt... Was wir noch nicht oft kennen sind die neuen Technologien.
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  Speaker 0: Das haben Sie ganz am Anfang angedeutet.
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  Speaker 0: zum Schluss will ich auch gerne zurückkommen.
• 22:49
  Speaker 0: Wie kann Technologie helfen?
• 22:52
  Speaker 0: Fragen wir mal so an bevor wir gleich dazu kommen muss ja auch gefährlich werden können.
• 22:55
  Speaker 0: aber was verändern neue Software Tools usw.
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  Speaker 1: Also Es gibt natürlich vielfältige Software Tools.
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  Speaker 1: Es gibt spezifische Preissing-Software, es gibt spezieliche Angebotssoftware und es gibt natürlich die bekannten ERP und CM Systeme, mit denen bei den Preissingen ganz viele unterstützen können.
• 23:16
  Speaker 1: Heute ist es so dass man eigentlich für jede Preislogikpreismethodik, preisfindungssystematik auch eine Softwareunterstützung finden kann Und aus meiner Sicht sollte.
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  Speaker 1: Eigentlich müssen heute Preismodelle softvertikiert sein, warum?
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  Speaker 1: Weil sie nur dann die dauerhafte Transparenz haben.
• 23:37
  Speaker 1: Die Effizienz haben, die Geschwindigkeit haben auch die Klarheit und auch die Steuerbarkeit haben im Sinne von ich weiß an welchen Schräubchen ich drehen kann und wo diese Schräupten eigentlich zu finden sind.
• 23:50
  Speaker 1: Leider auch da wieder Familien unternehmen häufig noch nicht auf Höhe der Zeit, also sprich die gute alte Exzeltabelle mit twenty-fünf Tablos und Unterseiten.
• 24:02
  Speaker 1: Und Formel wir war die haben irgendwie Preise berechnet.
• 24:06
  Speaker 1: Die gibt es in ganz vielen Unternehmen noch und damit einhergehend auch wieder diese Personenappängigkeit.
• 24:11
  Speaker 1: dann gibt's zwei Leute, die diese Exzel verstehen.
• 24:14
  Speaker 1: wenn sie ja in Rente gehen oder den Arbeitgeber wechseln habe ich im Unternehmen nachhaltiges Problemen.
• 24:22
  Speaker 1: Ich kann eigentlich immer nur dazu aufrufen, die Preisfindungsprozesse in der Software zu integrieren und rauszukommen aus separaten E-Mailverkehren etc.
• 24:35
  Speaker 0: Können Sie ein paar Beispiele nennen für Tools je nach Unternehmensgröße im Zweifel?
• 24:44
  Speaker 0: ERP und CRM zu machen.
• 24:46
  Speaker 0: Und wann braucht man gezielte Tools?
• 24:47
  Speaker 0: Ab welcher Größe kann man das irgendwie bei aller Individualität für allgemeiner im Muster erkennen?
• 24:57
  Speaker 1: Das ist jetzt schwer so pauschal, also was ich häufig gerade in BtoB Mittelstand anbietet sind Angebotssoftware-Lösungen.
• 25:06
  Speaker 1: Also der Fachbegriff wäre wahrscheinlich Configure Price Quote, CBQ Software weil die mit so einer Art von Software relativ einfach schaffen.
• 25:16
  Speaker 1: Und sie ist nicht wahnsinnig komplex, ja?
• 25:18
  Speaker 1: Die ist relativ leicht einzuführen.
• 25:20
  Speaker 1: Sie schaffen so eine Art Software ihre Angebotsprozesse deutlich strukturiert dazu fahren, deutlich schneller zu fahren und auch alle technischen Spitzfindigkeiten nenne ich es jetzt mal zu berücksichtigen.
• 25:31
  Speaker 1: Also gerade im BtoB Mittelstand und um Maschinenbau
• 25:34
  Speaker 1: etc.,
• 25:35
  Speaker 1: solche Branchen sind CPQ-Softellösungen aus meiner Sicht ... Ja also... Lowbrainer würde man vielleicht sagen, also das ist wirklich ein hilfreiches Tool was man relativ einfach einführen kann.
• 25:49
  Speaker 1: Für alles was im klassischen Preis-Wasserfall stattfindet, Rabatte und so weiter der reichende Regel die ERP-Systeme, schrägschräg CEM Systeme diese Unternehmen integriert haben.
• 25:59
  Speaker 1: sie müssen Sie nur richtig nutzen.
• 26:02
  Speaker 0: Okay!
• 26:03
  Speaker 0: Das war nochmal ein wertvoller Tipp zum Abschluss.
• 26:05
  Speaker 0: Hemmela vielen vielen Dank für all die Insights und ihre Erfahrungsberichte.
• 26:09
  Speaker 1: Sehr sehr gerne Herr Giersch jederzeit wieder
• 26:11
  Speaker 0: Und auch Ihnen, die Behörerinnen und Hörer, danke fürs dabei sein.
• 26:14
  Speaker 0: Ich sage wie immer bleiben Sie gesund und erfolgreich!
• 26:16
  Speaker 0: Bis zur nächsten Folge –
• 26:21
  Speaker 1: Tschüss!