Latest / Neuro-Performance / Neuro-Performance Special: Führungskräfte-Workshop
Transcript
- Nina: Guten Morgen. Hallo, hallo. Moin Moin aus Hamburg. Guten Morgen. Hallo. Guten Morgen. Guten Morgen, liebe Lina. Hallo. Ihr seid alle so krass pünktlich. Ihr habt noch zwei Minuten, falls ihr noch was zu trinken holen mögt. die Ecke hüpfen. Guten Morgen. Guten Morgen. Hallo. Einige von euch im Auto. Guten Morgen, Oliver. Nee, noch nicht. Falsch gelesen. Aber sind einige heute Morgen im Auto auf jeden Fall auch dabei. Freut mich sehr. Wir starten pünktlich 8. Mit roundabout 55 Anmeldungen. Also ein paar kommen auf jeden Fall hier gleich noch dazu. Ich stelle euch mal auf stumm, also nicht wundern. auf mich, damit ich sprechen kann und lade euch ein, euch die nächste Stunde Zeit für das Thema zu nehmen, alles abzuschalten, was vielleicht gerade mal keine Priorität haben darf, Teams, Nachrichten, Handy oder sonstiges, damit wir hier gleich eine Stunde lang gut durch die Inhalte durchrocken können. Erste wichtige Frage, könnt ihr mich gut hören? Schon mal den Technikcheck mit euch, dann gebt mir einen Nicken oder einen Daumen. Fantastisch. Zweite wichtige Frage, dass ihr mich hören könnt, haben wir geklärt. Zweite wichtige Frage, könnt ihr meinen Bildschirm sehen? Auch da mal gerne kurz einen Daumen geben. Fantastisch, hab das geklärt. Richtig gut. Wenn ihr die Möglichkeit habt, die Kamera anzumachen, vorausgesetzt ihr sitzt jetzt nicht gerade im Auto oder auf dem Fahrrad mit Fahrradhelmen, da mag das vielleicht unangenehm sein, dann natürlich nicht. Aber macht gerne die Kamera an, wenn ihr mögt. Das ist bisschen schöner für die Interaktion. damit ich euch sehen kann, ihr euch untereinander sehen könnt und wir auch ein bisschen in die Interaktion zwischendurch gehen können. jetzt haben wir noch ein paar Leutchen rein. Guten Morgen, guten Morgen. Für alle, die gerade erst reingekommen sind, gerne Kamera anstellen, wenn ihr mögt, wenn das sich angenehm anfühlt, weil ihr nicht gerade im Auto sitzt oder auf dem Fahrrad oder anderswo. und fühlt euch auch eingeladen, gerne Papier und Stift dazu zu nehmen. Die Leute, die mich kennen, wissen, dass ich sehr gerne mit Papier und Stift arbeite. Das ist nämlich der beste Weg, das Wissen direkt in unser Gehirn zu ballern. Yay, bei Rike sehe ich schon. Fantastisch. War das das Learning Journal, Rike? Ich habe unbewusst Werbung reingeschmörchen. Okay. Mega. Für diejenigen, die schon da sind und pünktlich sind, ich habe eine Frage für euch mitgebracht. für euch alle. Die braucht vielleicht bisschen Denkzeit. Deswegen klicke ich schon mal eine Folie weiter, während hier gleich noch ein paar Leute reingeflogen kommen. Nämlich die Frage, wie viele unentschiedene Dinge warten gerade auf dich? Also gerne mal durchzählen. Mag vielleicht ein bisschen unbequem sein, dieser Frage. Ist aber nicht schlimm. Wir sind hier alle unter uns. Sind alles Führungskräfte. Ein paar Kollegen, Kolleginnen aus dem People Culture, HR Bereich, aber hauptsächlich Führungskräfte. Deswegen seid da gerne mal ehrlich mit euch selbst und zählt gerne mal durch. Wie viele unentschiedene Dinge warten gerade auf dich? Und einfach nur mal die Zahl aufschreiben. Gar nicht aufschreiben, was das alles ist. Ich glaube, dann ist wieder so Kopfschmerz vorprogrammiert, aber gerne mal ganz ehrlich kurz über den Daumen. Wie viele unentschiedene Dinge warten gerade auf dich? Marco schreibt sieben. Das ist sehr schnell. Okay, spannend. Mal gucken, was wir noch zu haben. Steffi überlegt noch. Das sind zu viele. Fünf bei Bettina. Zehn bei Rike, okay. So, jetzt geht Schlag auf Schlag. 15 bei Katja. Steffi hat auch einiges. Okay, also einiges. Keine heute 0 stehen. Keine 0. Hätte mich auch überrascht, sonst wärst du wahrscheinlich heute früh nicht dabei gewesen. Ich freue mich sehr, dass wir uns gemeinsam die nächste Stunde etwa Zeit nehmen. Schon einmal vorweg. Wenn du geglaubt hast, wir reden heute über Zeitmanagement, dann muss ich dich leider entscheiden. Enttäuschen, war der Begriff. Enttäuschen. Wir reden heute nicht über Zeitmanagement und wir reden heute früh auch nicht über Selbstorganisation und wir werden auch nicht über Achtsamkeit sprechen, obwohl das ein wichtiges Thema ist. Ich hoffe, ihr könnt das alle unten links lesen. Das habe ich bewusst noch mal reingeschrieben. Aber das sind heute nicht die Themen, über die wir heute sprechen. Das sind nicht die Themen, für die ihr heute da seid. Stattdessen geht es etwas, was unter diesen Themen liegt. was wir uns heute konkret anschauen. Ich freue mich sehr, viele von euch kenne ich, viele von euch sind mir schon mal in einem meiner Formate begegnet, deswegen ein herzliches Hallo und schön zurück. Und alle, die noch nie in einer meiner Veranstaltungen dabei waren, der Stelle nochmal ein ganz kurzes herzliches Willkommen. Ich beschäftige mich primär mit den Themen, wie wir Führungsteams, wie wir euch als Führungskräfte gut unterstützen können, indem Entschädigungsstrukturen aufgebaut werden, die euren Tisch nicht voller, sondern hoffentlich leerer machen und arbeite da mit diversen Unternehmen zusammen und werde euch heute auch durch die nächste Stunde durchführen. Warum rede ich darüber? Warum ist mir das so eine Herzensangelegenheit? Weil ich selber erlebt habe in der Deutschen Bahn, hallo Katja, ich habe gesehen, sind einige heute aus der Deutschen Bahn dabei, dass ich selber erlebt habe, was es bedeutet als Führungskraft mit einem großen Team, wo dann auch noch selber Führungskräfte drin sind, für die wir verantwortlich sind, die wir führen oder Teamlead. Was es bedeutet in einer Zeit, die ehrlicherweise immer anspruchsvoller wird, immer wieder Prioritäten zu jonglieren, die sich nicht mehr wöchentlich, sondern oft schon täglich und manchmal auch stündlich verändern. Und genau deswegen schaue ich mit euch auch heute auf das Thema, euch da einiges an Inputen mitzugeben, auch aus der Befragung, die wir vorab gemacht haben, euch dann aber vor allem nach den etwa noch nächsten 55 Minuten gut getimt dieses Chart drauf zu gucken, was konkret die drei Stellen sind, an denen bei euch Tempo verloren geht, damit ihr da wirklich einen Abgleich für euch machen könnt und schauen könnt und Inspiration, Input-konkrete Werkzeuge für euch mitnehmen könnt, an ganz konkreten Stellen zu arbeiten. Und damit es konkret wird, hilft es immer, konkrete Fallbeispiele drauf zu gucken. Und genau die habe ich euch heute auch mitgebracht. Und natürlich gucken wir auch, warum, hey, einfach noch mehr delegieren nicht wirklich die Lösung ist. Auch da gehen wir heute rein. Der Chat ist die ganze Zeit offen. Schreibt eure Fragen rein. Ich habe einen Blick auf den Chat. Wenn ich nach rechts gucke, dann ist es einfach, weil ich einmal kurz in den Chat gucke, ob da was steht. Ansonsten nehmen wir uns aber auch am Ende der heutigen Stunde die Zeit, live nochmal auf eure Fragen. einzugehen. So, ich hoffe, ihr seid alle eingenordet und seid ready. Gebt mir doch mal ein kurzes Zeichen. reicht ein Nicken, mir reicht eine Hand hoch, mir reicht ein Emoji im Chat, aber dass ich weiß, ihr seid hier, seid präsent und ihr habt Bock auf das Thema. Sonst muss ich mich noch mehr anstrengen und noch mehr Energie hier reinbringen. Okay, cool. Ich sehe hier ein paar Daumen. Sehr gut. Dann steigen wir direkt ein. Und kleiner Spoiler, es lohnt sich, bis zum Ende zu bleiben, denn ich möchte euch am Ende ganz kurz die Geschichte erzählen von einem Geschäftsführer. bei dem vor noch fünf Jahren, lange, lange Zeit zurück, jede Entscheidung auf seinem Tisch lag und der mir letzte Woche aus seinem Urlaub geschrieben hat, total entspannt. Spoiler, es ist möglich. Gucken wir am Ende noch mal drauf, also unbedingt da bleiben. Fangen wir an. Fangen wir mit einem Fall an, auch aus meiner Arbeit, meiner Führungskräftebegleitung. Ein Gespräch, was ich Anfang diesen Jahres geführt habe. Und was sehr, sehr typisch ist, eine Anfrage, die ich sehr, oft bekomme. Und ich nehme euch mit, zu zeigen, was so Themen sind, gerade auch andere Führungskräfte rumtreiben. zack, diese Führungskraft, ein Bereichsleiter verantwortlich für 40 Köpfe im eigenen Team, kam auf mich zu mit dem Wunsch für einen Workshop. Wie viele von euch kennen das? Wir haben Problemchen und die erste Lösung ist vielleicht ein Workshop. Ich liebe Workshops. Hier sitzt heute früh ein Workshop. Aber der entsprechende Bereichsleiter hatte schon eine ganz konkrete Vorstellung. Wir brauchen mehr Priorisierung. Also haben wir miteinander gesprochen und haben uns angeschaut, was denn wirklich hinter Priorisierung steht. Und Überraschungen und alle Kolleginnen und Kollegen aus dem Bereich People und Culture werden jetzt vielleicht schmunzeln. Es war ein Gespräch und kein Priorisierungsworkshop. der dabei rausgekommen ist. Denn Priorisierung war nicht das große Problem, sondern tatsächlich ging es ein ganz anderes Thema. Das Problem war nicht die Team-Auslastung von seinen 40 Leuten in seinem Team, sondern, vielleicht habt ihr auch schon eine Ahnung, Das Problem war, dass viel zu viel über die eigene Stelle lief, über seine Stelle. Jetzt mal ganz freundlich formuliert und hey Leute, war auch Führungskraft. Die Führungskraft war das Problem in dem Fall, in diesem spezifischen Fall an der Stelle. Es waren nicht zu viele Aufgaben, sondern es waren einfach viel zu viele Entscheidungen, die bei ihm lagen. Kurze Rechenaufgabe. Wie viel von eurer Zeit geht pro Woche Entscheidung drauf. Keine mathematische Formel, auch wenn ein Stein hinter mir hängt, aber jetzt nicht irgendwie ganz konkret spezifisch werden, sondern einfach mal eine grobe Schätzung, wie viel von deiner Woche geht für Entscheidungen drauf. Wirklich mal schätzen alles, was bei euch ankommt. Einmal grob durchgehen. Ich weiß noch so zurück, da kamen so Dinge wie von, dürfen wir in Cajoring für unser Team-Meeting besprechen? Wollen wir die blauen Kugelschreiber oder die schwarzen Kugelschreiber? Jede Führungskraft kennt das, andere mögen jetzt vielleicht schmunzeln. Aber so große Themen von strategischer Ausrichtung, welche Technologie wird eingekauft, welche Lernplattform brauchen wir, bis hin zu den kleinsten Entscheidungen, das Toilettenpapier ist aus. Auch das. Also, einmal grob durchrechnen am Kopf. Ich bin sehr gespannt. Schreibt die Zahl gerne wieder in den Chat rein. Grob geschätzt, wie viel von eurer Woche für Entscheidungen. drauf geht. Es gibt kein richtig oder falsch. Nur ihr könnt das beurteilen. Während ihr noch am Schätzen seid, wie gesagt 40%, habe ich euch natürlich eine Standardzahl mitgebracht. Es gibt ja immer so schöne gewisse Studien. Und diese Studie hier von McKinsey mit etwa 1259 Führungskräften hat herausgefunden, dass 37 Prozent der Arbeitszeit von Führungskräften für Entscheidungen draufgeht. Rike, gar nicht so weit entfernt von dem Standard. Natürlich kann es da jetzt ganz viele Variationen geben. Viel höher, viel niedriger, darum geht es gar nicht. Aber ich finde spannend, mal drauf zu gucken aus dieser Befragung, wie viel wirklich für eine Führungskraft im Durchschnitt an Zeit für Entscheidungen draufgeht. Und bei einer 40-Stunden-Woche sind wir dann mal locker Bei 15 Stunden. 15 Stunden pro Woche. Und die Frage ist ja, wie viel von den 15 Stunden werden jetzt wirklich effektiv getroffen? Entscheidungstreffen ist ja gut. Es gibt diverse Unternehmen, können keine Entscheidung treffen, da dauern Entscheidungen, dauern und dauern. Deswegen ist Entscheidungstreffen natürlich grundsätzlich gut. Aber die Frage ist, wie viel dieser Entscheidungen sind effektiv gut? Ist es gut, dass du als Führungskraft vielleicht entscheiden musst, ob der Stift jetzt in schwarz oder blau schreibt? Wahrscheinlich nicht so eine wertvolle als wenn du entscheiden magst, Technologie ihr vielleicht für die nächsten 5 bis 10 Jahre implementieren wollt in eurem Bereich. Die Studie hier, die ich gerade schon gezeigt habe von McKinsey, 61 % dieser 15 Stunden gelten als ineffektiv genutzt. Und das sind immer noch neun Stunden. Und die Befragung hier hat auch drauf geguckt, ob es eine Unterscheidung gibt zwischen Sandwich-Position, in größeren Organisationen als in flacheren Organisationen. Und das Ergebnis war, dass in Sandwich-Position sogar noch mehr Prozent darauf anfallen. Erkennt ihr euch hier wieder? Kurzes Stimmungsbild. Gebt mir mal wieder ein Zeichen, nicken, Daumen reicht mir, ob ihr euch angesprochen fühlt. Das wäre nochmal super spannend zu erfahren. Und ich sehe auch hier schon wieder ein paar Daumen von Matthias, von Rike, von Marco. Spannend, oder? Also irgendwie. erleben wir alle Ähnliches an der Stelle. Wenn ihr für euch gerade eine Zahl ausgerechnet habt oder geschätzt habt, weil jede Woche ist ja auch anders, insbesondere wenn ihr vielleicht gerade diese Woche aus dem Urlaub zurückgekommen seid, dann schaut auch mal gerne auf die Rechnung, wie viel euch das im Jahr kostet. Ich weiß, das ist eine schmerzhafte Rechnung, aber Zahlen sind immer der Spiegel der Realität, mit dem wir arbeiten können. Das Beispiel hier für die Zahlen von gerade eben gehen wir von der 40-Stunden-Woche aus. Wenn du 15 Stunden pro Woche für eine Entscheidung aufbringst, 9 Stunden davon vergeudest, ist das ein Tag etwa plus minus pro Tag. Hochgerechnet, und das ist eine sehr einfache Schulrechnung, sind das über zwei Monate im Jahr. Zwei Monate, die uns sicherlich an anderer Stelle fehlen. Das Problem Diese zwei Monate stehen in den wenigsten Statistiken. Sie stehen nicht in der Überstundenliste als zwei Stunden diese Woche mal wieder oder heute zu viele Entscheidungen getroffen, die nicht in meinem Tanzbereich gehören. Diese Stunden, diese zwei Monate werden nicht wirklich sichtbar im laufenden Jahr. Vermutlich werden sie langsam sichtbar, weil wir auf das Jahresende zulaufen und gucken, hui, was steht denn noch an dieses Jahr? Was sind unsere strategischen Projekte? Dann werden sie sichtbar. Und das sind so die Momente als Führungskraft. Vielleicht kennt ihr sie, wo man mit dem Controlling zusammensitzt und Schluckauf bekommt und versucht, die eigenen Zahlen zu erklären, wo man gerade steht und was eigentlich noch alles ansteht. Ja, und der Bereisteilte, von dem ich euch gerade erzählt habe am Anfang, bei dem hat die Rechnung konkret ergeben, dass es genau diese zwei Strategieprojekte waren in dem Fall, die er nicht durchgesetzt bekommen hat. weil er einfach viel zu sehr am operativen Tagesgeschäft hing. Operatives Tagesgeschäft, auch so ein Thema. Wer von euch kennt das? Viel zu viel im operativen Rumtanzen, wobei der Tanzbereich eigentlich ein ganz anderer sein sollte. Wenn ihr euch angesprochen fühlt, hier, hey, wir sind unter uns, gerne mal im Chat teilen oder die Hand hochheben, zu sehen, hey, mir geht's nicht alleine so. Es kann sich nämlich ziemlich erhinsam anfühlen als Führungskraft. Vor allem weil dann sehr schnell irgendwelche Glaubensmuster entstehen. Die anderen bekommen das alle hin. Ist so, erlebe ich täglich in meiner Arbeit mit wirklich ganz tollen Führungskräften, die dann irgendwelche Schubladen aufmachen, die absolut unberechtigt sind. Vielleicht hast du schon beantwortet, welche zwei Projekte bei dir bis Jahresende liegen bleiben. Vielleicht bist du aber auch genau deswegen hier, drauf zu gucken, welche Projekte nicht mehr liegen bleiben, weil du heute ein wenig Handwerkzeug mitnimmst, das Thema Entscheidung treffen anders im Team anzugehen. Und darüber hinaus, es geht ja nicht nur die Zeit, die wertvoll ist, es geht ja auch die Menschen, dahinter sitzen. Die Menschen, die gehen. Das Problem, was wir gerade besprochen haben, betrifft auch Menschen. Denn Menschen, die nicht entscheiden dürfen, entwickeln sich nicht. Welche Kollegen und Kolleginnen aus HR, aus People and Culture können das bestätigen? Gerne mal handhoch im Chat schreiben oder uns ein Signal geben, denn wir alle kennen das doch irgendwie. Zumindestens von den High Performern, von den Leistungsträger, Leistungsträgerinnen. Diejenigen, die sich nicht weiterentwickeln, die gehen. Die suchen sich was anderes. Ist einfach grundsätzlich so. Und dann bleibt ihr mit den Leuten sitzen, die das ganz bequem finden, keine Entscheidung treffen zu müssen. Nicht so ein geiles Szenario für uns als Führungskräfte. Die Gallof-Studie dazu, auch super interessant für diejenigen, sich dafür interessieren, kann ich total empfehlen, vielleicht auch schon gelesen, sagt, Mitarbeiter, die sich nicht gebunden fühlen, suchen 13-mal häufiger einen neuen Job. Ja, 13-mal häufiger. Und die Zahlen, darunter stehen, dass etwa 39 Prozent der Beschäftigten sich emotional nicht gebunden fühlen und deswegen aktiv auf Jobsuche sind im Vergleich zu nur drei Prozent, die gebunden sind emotional an die Arbeit und auf Jobsuche sind, sagen ja sehr klar, was die Folgereaktion sein kann, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder auf dem Weg dahin sind, das Unternehmen zu verlassen. Und Achtung, wir mögen das super gerne als HR-Frage natürlich abtun. Das ist ein HR-Thema. Aber ganz ehrlich, auch noch für mich ein sehr schmerzhaftes Thema, als ich in Führung war. Diese 70 % dazwischen, die gerade nicht auf der Folie waren, die lassen sich immer auf Führung zurückführen. Ob jemand bleibt oder nicht bleibt, entscheidet sich genau dort. wie die Person mit der Führungskraft gebunden ist. Und da kann irgendwann auch HR nur noch wenig tun mit Gehalt oder mit irgendwelchen anderen Boni-Geschichten, die mir eben die Leute vielleicht bisschen länger halten, aber wir alle, die unsere Arbeit lieben, wissen, dass wir das aus einem anderen Purpose, aus einem anderen Grund tun. Also teurer Preis, einmal in die Zahn geguckt. Jetzt geht es aber die Ursache und vor allem darum, was ihr können, was ihr mitnehmen könnt, weil im Endeffekt geht es ja auch euch. Ihr seid diejenigen, die viel zu viel auf dem Tisch haben und Entscheidungen treffen, die vielleicht oder sehr oft an andere Stelle getroffen werden sollten. Ihr habt in Vorbereitung für heute von mir eine E-Mail bekommen. Manche mögen sie schon letzte Woche bekommen haben, andere haben sie noch heute früh bei der Anmeldung bekommen mit einem Selbsttest. Wenn ihr den Selbsttest nicht gemacht habt, nichts schlimmes. Ihr könnt ihn wiederholen. Es liegt in eurer E-Mail-Inbox. Ansonsten teile ich nachher auch noch mal den Link. Macht ihn auf jeden Fall total wertvoll. Ich habe für heute die drei häufigsten Aussagen mitgebracht aus den Testergebnissen, die mir jetzt vorlagen. Und die mag ich jetzt einmal mit euch durchgehen. Und wenn das mit euch in Resonanz geht, dann auch gerne mal in den Chat schreiben, damit ich weiß, wie viel hier in dem Raum heute Resonanz ziehen kann von den Ergebnissen. Nummer eins. Ich erkläre Dinge mehrfach und trotzdem kommt am Ende etwas anderes zurück, als ich gemeint habe. Wer erkennt sich hier wieder? sehe ein bisschen nicken. Ich sehe ein bisschen nicken. Wer hat just ein neues Beispiel aus dieser Woche? Direkt diese Woche erlebt. Katja Dusch-Munzer, hast du ein Beispiel mitgebracht? Würde dir sofort was einfallen? Katja Laffmuth? Mir würde tatsächlich sofort was einfallen, ja. Kannst du das Teilen in zwei Sätzen, ohne zu viel Privates aus der Deutschen Bahn preiszugeben? Ja, genau. Also schlicht und ergreifend ein Antrag zur, ich sag mal, Nutzung von diversen freien Zeiten aus Urlaubsansprüchen, was wir haben, der ganz klar besagt, was dazu einzureichen ist. Das steht sogar da drin. Die Mitarbeiterin reicht das nicht ein. Ich gebe es zurück und sage das und das benötige ich von dir. Es kommt trotzdem nur die Hälfte zurück. Spannend, oder? Wir gehen da nicht tiefer rein, aber spannend. Beispiel 2. Entscheidungen, die mein Team treffen könnte, landen wieder bei mir. Weil unklar ist, wie weit es gehen darf. Also wie weit entschieden werden darf, wie weit der Tanzbereich ist. Wie viele von euch fühlen sich angesprochen? Und keine Sorge, Riki, ich werde jetzt nicht dich dein Beispiel fragen. Aber wie viele von euch fühlen sich gerade angesprochen? Kennt ihr das? Rike hat auf jeden Fall die Hand gehoben. Steffi auch. Einige von euch. Marco, magst du in ein, zwei Sätzen erzählen, was dein Erlebnis war, ohne dass Daten rausgelangen, die nicht für irgendwelche anderen Ohren sind? Ja, na klar, gerne. Also du hattest eigentlich jetzt bei dir in den Texten vorher auch schon beschrieben, also wirklich das Team, Short City Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, jetzt bei Kundengesprächen oder, oder. Und das ist wirklich die Krux der Sache, weil für alle nicht ganz schwarz-weiß geklärt ist, wie weit darf es gehen oder wie weit darf die Person die Verantwortung da übernehmen. Wenn das nicht wirklich schwarz-weiß ist, ins Grau wagt sich dann niemand rein und dann kommt es halt wieder zum Tisch zurück, der eigentlich dann nur delegiert hat und das kostet Zeit und Energie. Aber manchmal muss man dann auch wirklich ins Spiel gucken und wirklich für das schwarz-weiß sorgen, auch mehrfach. Da ist keiner schuldlos daran. Aber ja, es kommt immer wieder. Danke dir. Ich habe ein drittes Beispiel, wie schon angekündigt. Bei uns ist alles gleichzeitig dringend. Es gibt keine Reihenfolge. Es gibt nur Parallelität. Wer fühlt sich hier besonders angesprochen? Kennt ihr das? Alles gleichzeitig wichtig. Auf jeden Fall bei Bettina. Markus, du kennst das auch. Hast du ein Beispiel, was dir just einfällt, vielleicht jetzt nach dem Urlaub oder kurz vor dem Urlaub, was schon direkt wieder aufgeploppt ist, wo du denkst, halleluja, kann doch nicht wahr sein, Markus? Ja, eigentlich schon. Also wir haben einige Themen im Moment am Tisch, weil in der Firma auch gerade restrukturiert wird, ein Carve-out ansteht von einem Talbereich der Firma. Und du hast jeden Tag neue Themen, die alle priorisiert werden. Ich habe dir ja geschrieben, Ich habe mir mittlerweile angewöhnt, ich rede da mit meinem Chef und sage, da kann ich alles machen, du musst mir sagen, willst du das oder das haben, aber beides geht nicht, auch mein Team etwas zu schützen, weil das einfach nur weiterzuleiten, dann kommt nichts dabei raus. Aber die Lernkurve muss ich ganz klar sagen, ich bin mittlerweile schon lange im Geschäft und das hat auch jahrelang gedauert, dass ich heute das so mache, wie ich es mache. Das hätte ich früher so nicht getan. Danke, dass du das nochmal so sagst. Bestimmt auch ganz spannend für Führungskräfte, die ganz neu in Führung sind oder die in Führung gehen oder Personaler, die für Führungskräfte Angebote machen. Es ist wirklich diese Lernkurve. Und gerade für neue Führungskräfte, das hat wirklich dieses Potenzial, sich zu vergleichen, sich zu hinterfragen. Warum kriege ich das nicht hin? Also es ist eine ganz gefährliche Kurve, deswegen dein Feedback, Markus, absolut relevant. Danke, dass du das noch mal so gesagt hast, dass wir uns das tagtäglich immer wieder auch hinter die Ohren schreiben dürfen. Und es ist nicht immer ein Gesichtsverlust bedeutet, auch mal zur Führungskraft zu gehen und zu sagen so, ja, was willst du denn? Ich kann dir jetzt keine Empfehlung aussprechen, weil du deine Meinung tagtäglich wieder neu änderst. Also manchmal fehlt doch einfach die Beständigkeit an der Stelle. Cool, danke euch dreien fürs Teilen. Wir gehen direkt weiter. und schauen uns einmal an, was auch eure Anmeldungen gebracht haben. Ich habe euch ja bei der Anmeldung gefragt, was beschäftigt euch gerade? Und durch den Pulscheck, den einige auch von euch schon ausgefüllt haben vor dem heutigen Event, kamen auch einiges zurück. Die meisten von euch heute hier sind dabei, weil zu viel auf eurem Tisch liegt, zu wenig Zeit dafür ist, das zu bearbeiten und alles gleichzeitig natürlich gemacht werden muss. Und was total spannend war, war der Pulscheck, denn da war so das Hauptergebnis von den 21 Personen, die den schon gemacht hatten, bis heute früh fünf. Da habe ich das letzte Mal die Ergebnisse geschaut. Da kam nämlich raus, dass er ungefähr die Hälfte als Antwort hatte. Bei uns kommt aber nicht so richtig an. Auch spannend, oder? Man macht und macht und tritt und tritt und läuft und läuft und irgendwie kommt aber trotzdem nicht so richtig an. Da gehen wir mal rein, das gucken wir uns mal genauer an. Und keine Sorge, wie bereits gesagt, wenn du den Test nicht gemacht hast, diesen Pulscheck, kannst du natürlich auch noch genauso später machen. Die Impulse sind trotzdem mega wertvoll jetzt. Also gehen wir mal direkt rein. Drei Stellen, an denen bei euch Tempo verloren geht. Bis hier gerade war nice to have. Jetzt ist meine Empfehlung, Stift dabei haben. Und jetzt kommen keine... Rocket Science Dinge, keine Raketenwissenschaft, sondern die kleinsten Dinge, die euch helfen sollen, Alltag drauf zu gucken. Das ist mir noch mal total wichtig, weil ich weiß, dass ihr für Raketenwissenschaft alle keine Zeit habt als Führungskraft, sondern wirklich kleine, kleine, kleine Impulse zum Draufgucken, Mitnehmen. Also, die drei Stellen. Erstens, der Auftrag kommt nicht an. Zweitens, die Entscheidung läuft zurück. Und drittens, alles hat dieselbe Priorität. Gehen wir da mal bisschen tiefer rein in die drei Gründe, die wir gerade auch schon ein wenig aufgemacht haben zuvor. Da gibt es jetzt Parallelitäten, wie ihr gleich sehen werdet. Also, bevor wir das machen, noch mal kurz ein Framing. Wir haben heute zwei Gruppen. Wir haben auf der einen Seite Führungskräfte, aber auch Personaler hier heute im Raum sitzen. Und wir haben hier heute auch viele Führungskräfte im Raum sitzen, die in einer Transformation sitzen, die in einer Restrukturierung sitzen, in einem Car V, wie wir gerade gehört haben. Wichtig für euch zu verstehen, es passiert an allen Stellen gleichzeitig. Und wenn sich kurzfristig Aufträge ändern, dann hat das sofort auch Impact auf Zuständigkeiten, auf Delegation, auf was kommt an, was darf jetzt noch entschieden werden. Also ganz viel Unsicherheit, die sich damit durchzieht. Das heißt, wenn du heute hier sitzt, weil du das Thema Transformation, Restrukturierung, Craft-Out oder Ähnliches auf dem Tisch hast, dann kann es sein, dass gleich alle drei Themen für dich absolut relevant sein können. Und wenn du heute hier sitzt und sagst, ich bin für meine Führungskräfte da. Ein Moment. Sorry, zu viel gesprochen, zu wenig Wasser, das hole ich gleich nach. Wenn du heute als Personaler dabei bist und drauf guckst, wie du deine Führungskräfte gut begleiten kannst, dann auch hier gerne mal direkt in Personas überlegen, wen das vielleicht direkt adressieren könnte, damit du direkt danach in die Umsetzung kommen kannst und das, was wir jetzt machen, nicht im digitalen Schreibtisch versinkt und danach nichts damit passiert. So. Das als kleines Framing, aber gehen wir direkt rein und gucken uns mal zuerst das erste Thema an. Der Auftrag kommt nicht an. Du gibst ein Ziel vor. Du weißt ganz klar, was gemacht werden muss. Die andere Person hört eine Aufgabe. Der Auftrag verliert also auf dem Weg nach unten oder auf dem Weg dorthin, wo er umgesetzt wird, seinen Zweck. Was ankommt ist dann ein To-do. Und über ein To-do, wie wir alle wissen, kann man nicht eigenständig entscheiden. Katja, passt das so bisschen zu dem Beispiel, was du gerade mit uns geteilt hast? Ja, würde ich sagen. Passt gut rein. Bauen wir Standort B aus? Du willst eine Entscheidungsgrundlage und eine Empfehlung haben von dem Team. Was kommt es gegenüber an? ich soll die Zahlen zusammenstellen. Was bekommst du zurück? Eine vollständige Excel-Tabelle, richtig Doktorarbeit. Die Person hat sich richtig krass viel Zeit genommen. Also auch Wertschätzung an der Stelle. Aber es ist schlicht nicht das, du brauchst. keine Empfehlung bekommen, du weißt immer noch nicht, ob der Standort jetzt ausgebaut werden soll. Und schwupps liegt die Entscheidung wieder bei dir, weil die Person einfach was ganz anderes gehört hat, was ganz anderes verstanden hat. Wie viele von euch kennen das? Vielleicht manchmal nicht die Standortfrage, aber die Klopapierfrage, die wir schon am Anfang hatten. Genua, welches Beispiel hast du? Genom magst du das mit uns teilen, du hattest gerade auch die Hand oben. klappt gerade nicht so mit dem Sprechen. Nicht schlimm, wir kommen nochmal dazu. Zweites Thema. Und auch ganz spannend, dass einige von euch das in der Anmeldung geschrieben hatten. Wie schaffe ich es besser raus aus dem operativen Geschäft und Mikro-Management hin zu mehr Verantwortungsbewusstsein der eigenen Mitarbeiter? Ich war letzte Woche in einem Couching-Gespräch mit einer Geschäftsführerin, mit einer Führungskraft eines kleinen IT-Unternehmens. Hallo, liebe Führungskraft, wenn du das später schaust. Ich weiß, wie wir sich das später anschauen. Und sie hat mich gefragt, Nina? Ich bin aus dem Urlaub zurück, alles liegt wieder bei mir und Aufträge, die ich vor langer Zeit ausgegeben habe, sind immer noch nicht erledigt und ich frage mich gerade wirklich, ob ich mehr ins Mikromanagement gehen soll. Muss ich jetzt wieder anfangen zu mikromanagen, zu gucken, ob die Dinge erledigt werden? Eine Person, definitiv keine Mikromanagerin ist, die ganz viele Leine gibt, die ganz viel Autonomie erlaubt. Was würde ich empfehlen? Mikromanagement, ja. auch wenn gerade der Druck ziemlich hoch ist, auch wenn gerade die Zeit sehr unsicher ist, einfaches Verhalten in das wir hinein verfallen können, weil es eines unserer typischen Schutzmuster und Überlebensmuster ist, kann aber auch die Kette, die wir am Anfang gesehen haben, bestätigen, dass eine Mitarbeiterin, eine Leistungsträgerin beispielsweise immer mehr Sieht, dass sie eigentlich keinen Schaden treffen darf, dass sie kontrolliert wird, kann auch komplett in die falsche Richtung gehen. Deswegen meine Empfehlung auch letzte Woche an die entsprechende Klientin. Guckt zuerst drauf, was der Zweck ist. Warum macht ihr das? Warum wollt ihr ein CRM implementieren? Was ist euer Ziel dahinter? Und erkläre den Zweck vor der Aufgabe. Erstes wozu? Erklär nicht das was. Sag was du zuerst brauchst, was das Ergebnis ist. Danach die Tätigkeit. Und lass dir zurückspiegeln, was die Person verstanden hat. Lass sie dir erzählen, was bei ihr angekommen ist. Wenn man mir das damals erzählt hätte, bevor ich in Führung gegangen bin, hätte ich den Kopf geschüttelt und gesagt, bin ich jetzt im Kindergarten? Die können das doch selber. Wer mal in Führung war, weiß, nein, es ist kein Kindergarten. Es ist ein ganz natürliches Führungsphänomen, dass nun mal genau diese Zeit, vor allem diese zusätzlichen fünf Minuten, die wir uns am Anfang nehmen dürfen, gut investiert sind, sicherzustellen, dass die Person wirklich verstanden hat, was du von ihr möchtest. Wer von euch nimmt sich die Zeit, wirklich den Zweck einer Aufgabe zu erklären? Rhetorische Frage an der Stelle. Wer teilen mag, ist auch herzlich eingeladen, natürlich zu teilen. Aber wie viele von euch haben vor allem diese Zeit? Jeder einzelne Person, gerade bei einem großen Team wie beispielsweise bei dir, Markus, jeder einzelnen Person erklären zu können, was der Zweck ist. Schwere! Zweitens, die Entscheidung läuft zurück zu dir, nach oben. Haben wir auch schon gehabt das Beispiel gerade? Spannend drauf zu gucken, ist das ein Problem. Ein Problem. Wenn man mit der Führungskraft spricht, als aber auch mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin, gibt es zwei Erklärungen, die mir immer wieder begegnen. Führungskraft. Mein Team übernimmt keine Verantwortung. Es sind immer super spannende Gespräche, die enden dann in den unterschiedlichsten Dingen, wie beispielsweise auch schon gehört, die Generation Z, die wollen keine Verantwortung übernehmen. Wir versuchen uns dann, irgendwelche Argumente herbeizuziehen, warum das so ist, warum Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen im Team. Das sind die Gespräche auf Führungsebene. Das Gespräch auf Team-Ebene. Ich darf doch gar nichts entscheiden. Was darf ich denn entscheiden? Niemand hat je aufgeschrieben, was entschieden werden darf. Vielleicht gibt es Stellenbeschreibung und ganz klar gibt es Stellenbeschreibung, wo drin steht, das ist deine Aufgabe, das ist deine Verantwortung. In der Praxis erlebe ich immer wieder dass jemand die Stellenbeschreibung neben dem Tisch liegen hat und abgleicht, was darf ich hier wirklich. Es braucht, wie wir vorhin auch schon gehört haben, diesen ganz klaren Rahmen. Was ist dein Entscheidungsrahmen? Wie darfst du unter welchen Bedingungen diese Entscheidung treffen? Und ab wann sollst du vielleicht zu mir kommen, einmal mit mir zu sprechen? War übrigens auch ein Feedback für eine Workshop-Anmeldung, Delegation von Aufgaben und das Treffen von Entscheidungen ohne mich ab jetzt. eine Person von euch gesagt. Was hilft also? Wenn es dir genauso geht oder wenn du die Person bist, die genau das geschrieben hat zur Workshop-Anmeldung, dann mag ich dir unbedingt Nummer eins ans Herz legen. Leitplanken statt Einzelfälle. Ich sehe gerade die Sonne kommt in Hamburg. Ich habe einen Schatten. Ist egal, ihr guckt ja auf mein Bild hier. Leitplanken statt Einzelfälle. Was meine ich damit? Ganz konkret, mit den Mitarbeitern auszuarbeiten, nach welchen Leitplanken entschieden werden darf. So etwas wie im deutschen Wortgebrauch eine Regel. Menschen brauchen Regeln an der Stelle, Sicherheit zu fühlen, Entscheidungen treffen zu können. Und wenn ihr von vornherein diese Leitplanken mit dem Team erarbeitet als Entscheidungsunterstütze, dann kommt ihr Schritt für Schritt dahin, dass aus Einzelfreigaben mehr Dynamik entsteht und nicht jede einzelne Frage immer wieder mit Nachfragen bei euch landet, sondern das Team gewinnt immer mehr an Sicherheit. Und wenn es vielleicht wirklich mal der Fall ist, dass es nicht entscheiden kann, dann hat das Team aber ausreichend Sicherheit, auch mal eine Empfehlung auszusprechen. Nicht wie Fall vorhin, wie bei Katja gehört. Und dafür braucht es aber neben den Leitplanken auch die Größen, also die Parameter, zu welchem Betrag, bis wohin du entscheiden Was ist dein Tanzbereich? Wo gebe ich dir die Verantwortung ab? Und ab wann solltest du dich vielleicht doch mal bei mir rückversichern, dass das die richtige Entscheidung ist? Dafür musst du als Firmenkraft natürlich vorher festgelegt haben, was ist die Risikoline? Wo muss ich dann vielleicht auch mal kurz in die Intervention gehen an der Stelle? entsprechend wieder reinzusprengen. Und meistens hilft es dann auch, dem Team ganz konkret sagen zu dürfen, wie teuer ein Fehler sein darf. Wie teuer beispielsweise es sein darf, wenn etwas schiefgeht. Wie viel Zeit jetzt auch mal wirklich verpuffen darf, was Neues auszuprobieren. Damit die Sicherheit da ist, das ist mein Rahmen, das ist die Fehlertoleranz. Hier ist jetzt mein konkreter Tanzbereich, in dem ich aktiv sein darf. Ich habe einen dritten Bereich mitgebracht. Wir steuern auch so ein bisschen auf das Ende schon zu. Was auch viele von euch vorhin gesagt haben, beziehungsweise auch in der Anmeldung geschrieben hatten. Alles hat dieselbe Priorität. Wie viele von euch, bevor wir einsteigen, suchen regelmäßig das Gespräch mit der Führungskraft, Prioritäten abzustecken, so wie Markus uns das gerade beschrieben hat. Wie viele von euch suchen hier wirklich das Gespräch regelmäßig mit der Führungskraft? kann euch von ganz vielen Führungskräften erzählen, denen es schwerfällt, zu tun, aus Gesichtsverlust. Auch weil es häufig dann noch andere Führungskräfte über uns gibt, die ein Verhalten an den Tag legen, das viele einschüchtert, es nicht zu tun. Es ist also nicht immer das Impostor-Syndrom, sondern es ist auch immer abhängig von dem Verhalten über uns natürlich. Und deswegen ist es so wichtig, das Thema drauf zu gucken, wie wir damit umgehen, wenn einfach alles Priorität hat. wenn alles dringend ist, aber nichts entschieden wird. Und das sind diese Beispiele. Es kommen wieder solche deutsche Warnbeispiele. Das sind immer so richtig gute, klasse Beispiele zum Teilen. Ich glaube, das habe ich noch nicht geteilt in der Vergangenheit. Katja, das ist ein Interner an der Stelle. Man sitzt mit topbezahlten Führungskräften an deinem Tisch oder man nimmt sich sogar zwei Tage, sich irgendwie Romantikhotel Hessen oder so einzusperren, über die Strategie zu entscheiden. Und am Ende werden Dinge entschieden, wo die Mitarbeitenden, wenn man sie dann verkündet, nur den Kopf schüttelt und denkt, die nichts Besseres zu tun, was haben die da eigentlich entschieden? Und rückblickend drauf gucken, na klar, was haben wir da eigentlich entschieden, was haben wir da eigentlich gemacht, das war ja voller Käse. Weil einfach alles gleich dringend im Kopf ist. Da kommt dann häufig nur Käse raus. Wie schon am Anfang gesagt, viele von euch haben über den Dauerchange geschrieben. Die Person hier hat bei der Anmeldung geschrieben, Dauerchange im Team, Klarheit und Orientierung in turbulenten Zeiten, Mieten, alles ist dringend und wichtig. Während mein vorherigen Masterclasses dabei war oder Workshops, ich schon eine ganze Menge über das Thema Neurowissenschaft und dass unser Gehirn nicht gleichzeitig alles priorisieren kann. Und je mehr Kontextwechsel wir über den Tag verteilt haben, desto schlechter werden unsere Entscheidungen. Und genau deswegen an der Stelle auch der wichtige Hinweis, je mehr Prioritäten wir auf dem Tisch haben, desto wichtiger ist es, sichtbar Prioritäten zu streichen. Frage, ehrliche Frage. Gelingt es euch wirklich, Prioritäten zu streichen, wenn was Neues reinkommt? Ich kann euch sagen, ich saß häufig mit dem Team dann an den Sachen, auch mit meinen Führungskräften, wir haben drauf geschaut. Okay, was müssen wir denn jetzt streichen, bis Jahresende noch die Ziele zu erreichen? Dann war das wichtig, dann war das wichtig, dann war das wichtig. Keines der Themen wurde irgendwie von der Liste gestrichen. Was hat das dann für die nächsten Ebenen bedeutet? Für die Teams? Die wussten gar nicht mehr, in welche Richtung sie laufen sollten. Deswegen, jede neue Priorität, reinkommt, muss immer ganz offensichtlich eine andere Priorität streichen. Und auch in einer klaren Reihenfolge kommuniziert werden. Drei Dinge nacheinander in der Priorität sind schneller fertig als sechs Dinge gleichzeitig. Wegen dem Kontextwechsel. Wie viele von euch haben das Big Mac Beispiel von mir, was ich in der Vergangenheit schon mal mitgebracht habe, noch greifbar? Gute Zeit, es aufzufrischen. Der Big Mac. Keine Sorge, wir müssen keine McDonalds-Fans sein und auch keine Ambassadors und das Essen ist schlecht, das haben wir als kurzes Framing vorweggesagt, aber... Das Bild dahinter, die Metapher ist super, die dürft ihr euch mitnehmen. Wir alle haben eine begrenzte Menge an Kalorien in unserem Gehirn, die wir tagtäglich nutzen können, gute, klare, strategische Entscheidungen zu treffen. Das ist unser kaltes System, das mal ganz einfach aus der Neurowissenschaft zu übersetzen. Dieses kalte System brauchen wir, in nicht-Auto-Piloten, also in Situationen, wo es uns in unserer Führung erfordert, sehr schnell erkennen zu können, die Situation analysieren zu können und ableiten zu können, was ist jetzt der richtige Weg? Was braucht es jetzt hier? Was sind die Gefahren, wenn ich mich für das und gegen das entscheide? Das ist unser Neokortex, der sehr viel Kaloriemasse verbraucht, weil der muss arbeiten. Unser Gehirn ist faul, das mag nicht arbeiten. Deswegen passiert auch so vieles im Autopiloten. Beispielsweise heute früh, wer sich die Zähne geputzt hat. Wir alle haben uns die Zähne geputzt, hatten es Auto gemacht. Wir mussten nicht viel drüber nachdenken, sind schlafftruckend ins Bad gelaufen. Keine bewusste Entscheidung, hat uns nicht viel Geld oder viel Gehirnmasse gekostet. Aber Führung kostet uns unfassbar viel Gehirnmasse. Jede Entscheidung, die wir treffen, kostet uns unfassbar viel Gehirnmasse. Bedeutet, je mehr wir tagtäglich entscheiden, und da ist es egal, ob es eine strategische Ausrichtung ist, ob es darum geht, wie sieht der Carve-out aus oder ... Soll der Stift jetzt in schwarz oder blau schreiben? Es kostet uns immer Gehirnmasse. Und unser Gehirn hat nun mal eine begrenzte Kapazität, die gleichsatzend ist mit einem Big Mac, jetzt noch mal den Big Mac Vergleich zu setzen, weshalb wir uns immer wieder die Frage stellen dürfen, wie verbrauche ich meinen Big Mac? Setze ich ihn für die richtigen Entscheidungen ein? Wir haben vorhin gesehen, wie viele Entscheidungen Führungskräfte unter der Woche treffen, wie viel Zeit dafür in Anspruch geht. Jede weitere Entscheidung, die wir treffen, qualiert an Qualität. Deswegen fällt es vielen Menschen auch so schwer abends Entscheidungen zu treffen. Oder vielmehr die richtigen Entscheidungen zu treffen, gute Entscheidungen zu treffen. Deshalb auch dieses Sprichwort, warte bis morgen und treffe dann eine Entscheidung, häufiger zu treffen ist, weil es uns dann auch wirklich leichter fällt am nächsten Morgen diese Entscheidung zu treffen. Wenn wir für uns und unseren Tanzbereich, aber auch für den Tanzbereich unserer Teams in der Situation sind, dass nochmal ganz viel Bewegung da ist, ganz viel Veränderung, ganz viel Pace, immer wieder was Neues reingegeben wird von der Geschäftsleitung oder halt die Bewegung am Markt oder auch alle anderen Gründe, die euch einfallen werden, warum da immer so viel Bewegung ist, dann ist es super wichtig für die Performance wirklich drauf zu gucken, was können wir streichen, in welche Reihenfolge gehen wir vor. Und der dritte Punkt Wie setzen wir die Taktung? Vielleicht können wir nicht ein ganzes Quartal warten, noch mal drauf zu gucken, was jetzt Priorität hat, weil einfach alles so dynamisch geworden ist. Aber wir setzen einen Zeitraum, an den wir uns halten, beispielsweise vier Wochen oder sechs Wochen, wirklich innerhalb dieser Zeit die Prioritäten festzusetzen und anhand dieser Prioritäten dann auch zu agieren. Was für unser Gehirn für unser Sicherheitsempfinden absolut relevant ist, gute Entscheidungen treffen zu können. Ihr seid heute hier nicht dabei. noch mehr delegieren zu lernen. Weil, und das ist so der unbequemste Satz, den ich auch lernen durfte, mehr Delegation löst nicht das Problem. Ich hoffe, das ist so bisschen rübergekommen auf den vorherigen Seiten auch, dass noch mehr Delegieren nicht das Problem löst. Delegieren heißt abgeben. Das können wir alle, das ist einfach. Das Problem fängt erst danach an, wenn wir abgegeben haben, wenn die Aufgabe delegiert ist. Weil... Dann wirklich die Frage im Raum steht, wie diese Aufgabe auch gemacht wird, wie wir uns heute angeschaut haben. Wir können zwar, wenn wir delegieren, ganz klar abstecken, wer die Aufgabe macht und können vielleicht auch der Person mitgeben, was der Zweck ist, warum es gemacht werden soll, etc. Aber es gibt immer eine Komponente und das ist auch der Grund, warum immer wieder so viel auf eurem Tisch landet, weshalb Entscheidungen zurück nach oben gehen. Der Grund ist, dass die Person, entscheidet, meistens nicht dazu befugt ist zu entscheiden, wenn sich plötzlich die Situationen verändern. Häufig gibt es nämlich nicht für Unvorhergesehenes eine Regel. Und dann, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert, was mittlerweile die Realität ist, geht die Delegation wieder zurück an die Führungskraft. Bei jeder einzelnen Aufgabe heißt konkret, jeder einzelne Aufgabe wo es kein konkretes Ergebnis geben kann, weil wieder irgendwas dynamisch am Markt passiert ist oder irgendwas Unvorhergesehenes eingetroffen ist, ist eine solche Aufgabe, die dann immer wieder zurückgeht. Und das sind häufig Einzelfälle. Es sind niemals Muster, sondern immer verschiedenste Einzelfälle, die zurückgehen. Deshalb immer wieder irgendwas anderes läuft als eigentlich besprochen. Und dann kommt es wieder zu euch zurück mit Rückfragen. Weil die Person nicht weiß, was sie machen soll. Die Brücke kostet jetzt nicht mehr zwei Millionen, sie kostet jetzt fünf Millionen, hat der Bauunternehmer gesagt. Und als Beispiel schon alles erlebt. Was mache ich denn jetzt die Beführungskraft? Stand nicht so im Auftragsgespräch. Oder ein anderes Beispiel, ihr habt sie. Und genau diese Beispiele sind die Gründe, warum ... Tempo verloren geht, diese Warteschlange, wo dann geklärt werden muss. Okay, was machen wir jetzt? Was bedeutet das jetzt? Und jede einzelne dieser Aufgaben, wo es keinen klaren Rahmen gibt, wo es kein klares abgestecktes Tanzfeld gibt, in dem die Mitarbeitenden entscheiden können, ist dann einfach nur eine Verlagerung zurück zu euch. Mit einer zeitlichen Komponente, die hinzukommt, je nach Situation. Heißt, zusammengefasst, Führungskräfte delegieren, mit allen Führungskräften, mit denen ich zusammengearbeitet habe oder zusammenarbeiten durfte, wissen, wie man delegiert. Und gleichzeitig war für viele aber das Problem, das entsteht, wenn der Auftrag abgegeben war. Die Entscheidung ist dann häufig wieder zurückgelaufen, mit einer anderen Dringlichkeit, aus den heute kennengelernten Gründen, weil irgendwas Unvorhersehbares gekommen ist, wieder eine neue Priorität reingekommen ist. oder halt der Zweck nicht ganz geklärt war. Deswegen die Frage. In unserer heutigen Arbeitswelt ist es überhaupt noch möglich mit der ganzen Unvorhersehbarkeit und manchmal auch mit dem ganzen Wahnsinn, das war auch ein Begriff, der in der Anmeldung gewählt wurde, gut zu steuern und zu delegieren? Ja, wir haben es vorhin von Markus gehört. Aber es ist auch eine Lernerfahrung, die wir sammeln dürfen. Und ich möchte euch zum Abschluss nochmal das Feedback von Markus mitgeben. Ein anderer Markus. ein anderer Markus, der heute noch in Südfrankreich ist, sonst wäre er dabei gewesen. Er hat mir nämlich letzte Woche aus seinem Südfrankreich Urlaub geschrieben, weil mega entspannt, weil er wusste, dass zu Hause, also in der Organisation, alles weiter läuft, ohne ihn, weil es Leitplanken dafür gibt. Jeder weiß, was der Tanzbereich ist. Und er wusste, wenn er zurückkommt... sein E-Mail-Postfach nicht mit 300 E-Mails gefüllt ist, von denen er wahrscheinlich Entscheidungen treffen muss, die nicht auf sein Tisch gehören. Es fragt euch vielleicht, okay, aber wie ist das möglich? Markus hat nicht damit angefangen, irgendwelche Tools zu etablieren. Wir brauchen noch einen Planner oder wir brauchen noch eine neue Meeting-Struktur oder wir brauchen noch neue Templates oder Vorlagen. Alles wertvolle Werkzeuge, die super, super wichtig sind, aber mit denen ist er nicht angefangen. Er hat sich wirklich angeschaut, wer darf was in der Organisation entscheiden, ohne mich fragen zu müssen. Und das hat er aufgeschrieben und hat es festgehalten und hat es kommuniziert, damit danach wirklich für alle klar war, wo Markus noch gebraucht wird in seiner Geschäftsleitungfunktion und wo er abgeben kann. Und Markus ist, wie ihr vielleicht gerade gelesen habt, Geschäftsführer einer Größenorganisation. Führungskräfte müssen das Gott sei Dank häufig nicht für die ganze Organisation machen, sondern da reicht das schon für den eigenen Bereich, den Anfang zu machen und vielleicht einfach nur auf das Team schon mal drauf zu gucken und aufzuschreiben, wer trägt eigentlich die Verantwortung. Heißt? Wenn ihr eine Sache anders machen wollt als Markus, der hat nämlich fünf Jahre gebraucht, das umzusetzen, dann fangt mit dem an, was ich gerade auf dem vorherigen Chart mit euch geteilt habe, nämlich drauf zu gucken, wo es hat und dann damit anzufangen und Schritt für Schritt herauszufinden, wer welche Entscheidungsträger sind, dann daran weiterarbeiten zu können mit dem Team und schrittweise dahin zu kommen, dass immer mehr Entscheidungen mit den entsprechenden Rahmenbedingungen ausgelagert werden. Das war ein langer Monolog. Ich brauche einen Schluck Wasser und in der Zwischenzeit möchte ich von euch wissen, was für eure größte Erkenntnis. Schreibt es mal in einem Satz in den Chat, bitte. Was nehmt ihr mit? Die eine Sache. Und die schreibt ihr nicht für mich, die schreibt ihr für euch, weil alles, ihr schreibt, es bleibt und alles, was ihr schreibt, kommt in die Umsetzung. Also gerne mal einen Satz, einen kurzen Satz in den Chat. Ich gebe euch eine halbe Minute. So, jetzt kommt es wieder Schlag auf Schlag. Klare Rahmensetzungen für Entscheidung. Delegation löst mein Problem nicht. Yes, Katja. Ziel versus Aufgabe. Da muss ich viel besser werden in der Definition bei der Übergabe. Danke, Steffi. Prioritäten priorisieren. Nicht zu viele. Yes, Klärung nach Delegation. Spannend. Schreibt sie alle noch rein. Ich lese sie mir nachher in Ruhe durch. Ich möchte zum Abschluss eine Sache mit euch teilen. Ich will drei Dinge von euch wissen. Keine Sorge, nicht noch mit Chataufgaben. Aber ich möchte drei Dinge von euch wissen. Wo stehst du gerade? Einmal reflektieren. Wo stehst du gerade? Wo willst du hin? Vor allem mit Blick auf Ende diesen Jahres, wenn Q4 auch euer letztes Quartal ist mit Zielerfüllung. Ansonsten in deiner eigenen Rechnung. willst du hin? Und was hast du schon versucht? Diese drei Fragen mal ganz ehrlich beantworten. Blatt Papier für euch. Super Reflexionsfrage. Wo stehst du gerade? Wo willst du hin? Was hast du schon versucht? Macht euch sonst auch mega gerne einen Screenshot, wenn ihr gerade nichts zu schreiben habt. Drei super wertvolle Fragen. Ihr braucht keine große Schieß mich tot Analyse mit 100 Sachen. Die drei Fragen sind ein super Schritt, anzufangen.