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Hoja de ruta de 12 meses para integrar robótica en una pyme · Robots Humanoides

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  ¿A ver, la idea de meter robots en una PYME suena bueno, suena
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  genial, verdad? Hasta que uno se pone a pensar
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  en el coste, en el lío que puede montar, y ahí es donde entra el
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  miedo, lógicamente. ¿Cómo se da este paso tan grande
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  sin que el negocio salte por los aires?
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  Bueno, pues justo para eso vamos a desgranar una hoja de ruta de
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  12 meses pensada para evitar ese caos.
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  Vale, pero antes de meternos en faena con la solución, con el
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  plan, es súper importante que hablemos de algo del error más
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  típico, el más frecuente y, sobre todo, el más caro.
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  Que cometen muchísimas empresas cuando se lanzan a esto de la
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  automatización. ¿Y es que la pregunta del
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  1000000 es esa, no automatizar o no automatizar?
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  La competencia aprieta, el mercado, presiona, todo el mundo
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  habla de eficiencia, de tecnología y, claro, la
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  tentación de saltar de cabeza por el robot más nuevo es
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  enorme, pero cuidado, porque empezar por el final por la
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  tecnología es una trampa en la que caen muchísimos.
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  ¿Y cuál es el resultado de esa precipitación?
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  Pues casi siempre el mismo, un proyecto piloto precioso, esos
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  que quedan genial en el PowerPoint que parece que
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  funciona. Pero que luego es imposible de
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  llevar a la práctica de escalar. Se queda ahí como un experimento
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  de laboratorio que nunca pisa al mundo real, porque nadie se paró
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  a pensar en cómo integrarlo de verdad en el día a día.
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  ¿Entonces, para no acabar con un piloto bonito pero inútil, hace
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  falta un cambio de chip? Uno fundamental.
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  Hay que entender un principio que es bueno, es la base de todo
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  y hay que entenderlo mucho antes de empezar a mirar catálogos de
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  robots. Y aquí lo tenemos.
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  Esta es la idea central, la frase que lo cambia
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  absolutamente todo. Leámosla bien, la robótica no es
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  un proyecto tecnológico, es un proyecto de transformación
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  operativa, o sea, no va de comprar un cacharro nuevo, va de
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  cambiar como funciona la empresa.
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  Si esta idea cala, si se entiende de verdad todo lo que
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  viene después, se ve con una claridad totalmente distinta.
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  ¿Y por qué decimos que es una transformación operativa?
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  Pues muy sencillo, porque un robot no es una isla, pensemos 1
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  segundo, un robot lo toca todo, toca los procesos porque hay que
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  rediseñarlos, toca las personas porque sus trabajos cambian.
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  Toca los datos y la integración porque genera información que
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  hay que gestionar y por supuesto, toca la seguridad y
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  los riesgos. Por eso, y esto es clave, el
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  orden en el que se hacen las cosas importa infinitamente más
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  que la velocidad. Muy bien.
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  Con este principio ya claro en la cabeza vamos a lo práctico,
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  vamos a ver esa hoja de ruta de 12 meses.
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  Paso a paso, esta imagen de la escalera lo clava.
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  No se trata de dar un salto al vacío y esperar caer de pie.
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  No se trata de subir peldaño a peldaño de forma estructurada,
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  ganando conocimiento y sobre todo seguridad en cada paso que
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  damos. Y aquí está el mapa completo.
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  Son 5 fases repartidas a lo largo de un año, los meses uno y
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  2 son para la fase uno, alinear y entender después meses, 3 y
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  cuatro. Fase 2, preparar el terreno a
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  mitad de año, meses 5 y 6, la fase 3, diseñar el piloto la
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  parte más larga. De los meses 7 al 9 es la fase
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  cuatro, ejecutar y aprender y terminamos el año meses 10 a 12.
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  Con la fase 5 decidir y escalar vamos a ver cada una.
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  Empezamos con la fase uno. Alinear y entender, son los 2
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  primeros meses y sinceramente son cruciales.
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  El objetivo aquí, y que quede claro, no es elegir un robot.
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  El objetivo es crear criterio interno.
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  Se trata de identificar 2 o 3 problemas reales de la
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  operación, sentar a los distintos departamentos para que
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  se pongan de acuerdo en qué esperan de todo esto y formar a
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  la gente clave. Al final de esta fase lo que
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  tenemos que tener es una lista de problemas candidatos, bien
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  priorizada. ¿Y qué pasa si nos saltamos esta
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  fase por las prisas? Pues es el camino directo al
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  desastre. Es literalmente comprar
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  tecnología sin saber para qué es como ir a la farmacia y comprar
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  el medicamento más caro, sin tener ni idea de lo que te pasa,
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  un sinsentido total. Vale, vamos a la fase 2,
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  preparar el terreno. Aquí es donde las intuiciones se
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  tienen que convertir en decisiones informadas.
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  Cogemos el problema que hemos priorizado en la fase anterior y
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  lo analizamos hasta el último detalle.
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  Hacemos un análisis a fondo del proceso, evaluamos cómo va a
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  afectar a las personas, revisamos todos los requisitos
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  de seguridad, el objetivo es acabar con un caso de uso súper
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  definido, con números, con datos y, muy importante, con unos
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  criterios de éxito clarísimo. ¿Si nos saltamos esto, qué
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  ocurre? Pues que lanzamos pilotos a
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  ciegas, simétricas y en una dirección clara.
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  Es como empezar un partido sin saber dónde están las porterías.
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  Imposible saber si se gana o se pierde porque nunca se
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  definieron las reglas del juego. Ahora sí llegamos a la fase 3,
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  diseñar el piloto y aquí la palabra mágica es acotado.
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  Hay que definir un alcance súper exacto.
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  Si hace falta tecnología, seleccionamos la justa y
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  necesaria, diseñamos una integración mínima con los
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  sistemas que ya existen. Nada de locuras.
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  Y, por supuesto, preparamos al equipo que va a trabajar codo
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  con codo con el piloto. El objetivo no es cambiar la
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  fábrica de la noche a la mañana, es responder preguntas muy
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  concretas. El riesgo aquí es evidente, la
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  ambición desmedida es la peor consejera.
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  Si se diseña un piloto es demasiado grande, demasiado
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  complejo. Es casi una garantía de que será
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  imposible de gestionar o, lo que es peor, que aunque funcione
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  será imposible de escalar después.
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  Y pasamos a la acción fase cuatro, ejecutar y aprender.
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  Durante 3 meses el piloto se pone a funcionar en un entorno
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  real, pero siempre con supervisión y aquí el chip tiene
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  que cambiar por completo. El objetivo principal no es que
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  salga perfecto, es aprender, hay que monitorizar los indicadores
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  clave constantemente, hacer ajustes sobre la marcha.
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  ¿El foco está en el aprendizaje, no tanto en el resultado final,
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  qué hemos descubierto, qué no esperábamos?
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  Eso es o el peligro de no tomarse en serio esta fase de
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  aprendizaje es enorme, es el riesgo de escalar algo sin
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  entender de verdad por qué funcionó.
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  Podríamos estar replicando un éxito que fue pura chiripa, una
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  casualidad y que luego será imposible de repetir a mayor
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  escala. Y llegamos al final del camino
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  de este primer año, la fase 5. Decidir y preparar el escalado.
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  Este es el momento de la verdad, donde todo el aprendizaje se
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  convierte en estrategia pura y dura.
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  Se evalúa el impacto total del piloto tanto a nivel operativo
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  como financiero, se ajustan los procesos internos necesarios y
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  se tomó una decisión clara, basada en datos.
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  ¿Escalamos repetimos el ciclo con otro problema o saben que lo
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  paramos? Si la decisión es escalar de
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  aquí sale una nueva hoja de ruta ya 24 meses y saltarse esta
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  última reflexión estratégica es bueno.
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  Es el último gran riesgo es lanzarse a escalar una solución
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  que si funcionó en pequeñito, pero que la organización en su
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  conjunto no está preparada para sostener ni a nivel de procesos,
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  ni de mantenimiento, ni de personal.
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  Sería como construir un castillo espectacular sobre cimientos de
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  arena. ¿Tarde o temprano se viene
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  abajo, vale? ¿Hemos completado los 12 meses y
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  uno podría pensar que el éxito se mide contando los robots que
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  hay ahora funcionando en la planta, no?
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  Pues no, la verdadera ventaja competitiva que se gana con este
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  proceso es otra cosa, algo mucho más valioso.
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  Entonces la pregunta es lógica, el objetivo de todo este lío de
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  un año es tener robots funcionando sí o sí, y la
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  respuesta que puede sorprender a muchos es no necesariamente el
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  verdadero objetivo, el gran premio.
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  No es el robot, es haber construido la capacidad interna
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  de decidir, de decidir bien. ¿A ver, quedémonos con esto, qué
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  es lo más importante? El verdadero premio de seguir
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  esta hoja de ruta es, primero, tener criterio interno, la
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  capacidad de hacer las preguntas correctas y de que no te la
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  cuele ningún vendedor. Segundo, la experiencia real, lo
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  que se aprende con un piloto en casa no te lo enseña ningún
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  vídeo ni ninguna demo. Y tercero, y lo más importante,
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  el poder de decisión. La confianza para decir sí,
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  adelante no, por aquí no o un mira todavía no, pero todo ello
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  con argumentos sólidos sobre la mesa.
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  Eso es lo que de verdad vale, así que al final todo se resume
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  en esta frase, integrar robótica no es una carrera de velocidad,
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  no va de ser el primero, va de hacerlo cuando de verdad tiene
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  sentido para el negocio. Hoy en día que la tecnología
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  está al alcance de casi todos, lo que de verdad marca la
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  diferencia en no es tenerla, sino saber por qué y sobre todo,
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  cuando usarla. Esa es la auténtica jugada
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  maestra.