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#360 - Por que 56% das empresas já têm um Chief AI Officer · Os Agilistas

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Bom dia, boa tarde, boa noite. Começamos mais um episódio dos
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agilistas, o podcast que é o seu radar de inovação, tecnologia e
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negócios. Eu sou o Samuel e hoje a gente
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vai discutir o que significa liderar tecnologia na era da
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IAEO. Nosso convidado é o Francisco
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Massaro, que é coordenador do MBA em tiffa, IE.
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Data Officer da fiap e tem vasta experiência, anos de experiência
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e como executivo de tecnologia em grandes empresas.
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Multinacionais, tudo bem? Tudo bem, são meu obrigado pelo
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convite. Já me sinto da casa.
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É a segunda vez com vocês. Já gravou enzimas com a gente,
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estamos aí junto de novo. Vamos lá?
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Para a gente começar, eu vou trazer uns dados aqui de uma
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reportagem que é bem importante. Uma pesquisa recente, ela mostra
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que 56% das organizações já nomearam um teafer i Officer e
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outras 31 pretendem criar o cargo ainda esse ano, em 2026.
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E aí isso reacende uma é um questionamento importante, né?
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Sobre o papel do CIO dentro das empresas e essa busca por
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executivos que tem esse conhecimento de IA para ser um
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TIF, AI Officer, digamos assim, tem crescido bastante no mercado
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brasileiro. Eu vou te fazer uma pergunta que
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pode ser óbvia, mas eu vou fazer mesmo assim, que é assim.
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O que que tem motivado essa demanda, essa busca por esse
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executivo de IA? Sim, existe toda uma pressão
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para. Uso escalado é da IA nas
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organizações e além das organizações, portanto Toy a ela
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é uma tecnologia que ela se apresenta com potencial de ir
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muito além da Fronteira organizacional, tocando
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oportunidade de reconfiguração de mercado, reconfiguração de
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ecossistemas e, até mais que isso, criar novos mercados e
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novos ecossistemas. Mas junto com isso, existe todo
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um movimento também de macroeconomia e geopolítica em
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torno da inteligência artificial que tem feito com que os
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executivos. Motivos?
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Desde o Word da companhia até os middle management coordenem e
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formulem estratégias nessa direção.
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Mas aí existe uma zona de conflito, que é exatamente essa
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Fronteira de atuação do CIO que a gente vem falando já há alguns
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anos. Muito do CIO ambidestro, que é
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aquele CIO que, conforme o Gartner traz pra gente, mantém a
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luz acesa, sustenta a operação, mas ao mesmo tempo tem que
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buscar uma inovação de fundo tecnológico, trazer um fator
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novo aí para organização. Mas a gente também tem.
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Percebido que dentro desse excesso de expectativa da da
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liderança em torno da ya OCEO, muitas das vezes se vê como a
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atuação não tão em condições de estar focado em fazer uma
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escalação, uma hiperescalação da ya na organização.
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Por isso, muitas das organizações, principalmente as
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interprises, as maiores, têm escolhido trazer um executivo
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com um mandato dedicado à inteligência artificial.
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Mas aí começa uma série de conflitos que a gente vai
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explorar um pouquinho. Que se não forem bem
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endereçados, essa decisão acaba sendo uma decisão que não vai
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trazer o resultado que essa liderança espera.
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Então, a perspectiva da atuação do ceio, ela acaba se expandindo
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é para além da ambidestria, para acompanhar esse movimento em
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organizações que também não tomam a decisão de ter um.
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Um executivo dedicado a escalar o hiper escalar EAO.
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Se eu conseguir ampliar seu guarda chuva de forma robusta
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para sustentar todo o nosso bom português, equilibrar todos
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esses pratos que se apresentam. Então, assim, você me fez pensar
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em 2 perguntas aqui. Mas eu vou primeiro para essa
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diferenciação entre os cylebis, né?
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Porque a gente tem hoje OCIOA gente tem OCAIOEA gente tem OCDO
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também que podem ter. Algum overlap ali de posição, de
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responsabilidade, mas a gente precisa buscar dentro da
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organização que essa sobreposição não aconteça.
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E aí eu queria te perguntar assim, como fazer isso?
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Não é, já que você participa da formação um pouco dessa galera?
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Aí, interessante, tem essa atuação na fiap, tem a
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experiência executiva, né? No No passado, antes dessa
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última posição do CIO que eu que eu ocupei, eu fui é diretor de
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transformação digital. Então eu fui OD não de deita de
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digital CDO. Pra pra digital.
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Ou seja, participei dessa arena de embate de forma direta e
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antes disso também por muitos anos no setor de bens de
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consumo, eu fui Business partner de de ti, é responsável por essa
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interface ti negócio e a terceira frente de Batalha que
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me traz um pouco de contexto pra pra gente discutir esse esse
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tema mais em profundidade. Esse foi um tema de pesquisa do
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mestrado e alinhamento estratégico.
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Tem negócio papel do cid. O versus CIO está muito aí.
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Do que eu pesquisei, acabei publicando depois 2 erros comuns
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que a que eu vejo. Por exemplo, quando quando há um
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mandato de Caio numa organização ou de cid, ou tanto de digital
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como data, reduzir o mandato do cio para acomodar esse novo
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executivo e não usar isso como uma fonte de sinergia,
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amplificação, ou no bom inglês, algumentation aumento de
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capacidade, amplitude. E o segundo elemento é
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messiânico. As empresas geralmente têm a
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visão que esse executivo, ela vai entrar com um Messias, vai
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as fazer Milagres, acelerar os. Seja traduzindo para o nosso
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público, há um excesso expectativa em relação a esse
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executivo. E esse excesso de expectativa é
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um fator de fracasso iminente, porque à medida que que você não
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gerencia bem a expectativa, a expectativa está inflada, não é
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realista. O mandato fica um mandato
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difícil de ser realizado numa faixa de tempo que a organização
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espera uhum, que geralmente são os ciclos lá de 12 anos para uma
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transformação de maior envergadura acontecer.
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E resumindo, para nosso público, ao invés de reduzir o mandato do
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CIO, aí. Expandir, agregando o potencial
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desse novo executivo numa colaboração, numa zona de
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colaboração e cooperação muito forte e premissabe bem, qual o
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mandato desse executivo para que as expectativas não estejam
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infladas e realmente ele possa produzir valor já no curto prazo
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para empresa? Enquanto você estava
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respondendo, eu estava pensando, aqui é porque é muito, pelo
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menos na minha cabeça. É muito difícil separar uma
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coisa da outra assim, sabe? Do que seria uma
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responsabilidade de uma pessoa, de um CIO, né, que está ali com
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ATI no dia a dia? E o que seria a responsabilidade
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do CIO ou do Caio? Aí, como a gente diz, como que a
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gente separa isso? Da da da minha experiência como
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diretor de transformação digital no setor industrial, 3 anos e
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meio nessa atuação é realmente quando eu entrei na empresa, eu
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não entrei respondendo por um executivo mais sênior de.
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Tecnologia na época eu entrei respondendo por um VP de
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marketing regional Na Na empresa e não estava muito bem, muito
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certo, muito bem detalhado. Essas Fronteiras, sim, essas
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divisas. Né ou é difícil, né?
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É muito novo. Né?
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É, ou como as empresas geralmente usam o mercado, usa
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esses 2 termos? É feudocilo, né?
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Não estava bem delimitado isso, então uma decisão estratégica
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que eu acabei tomando e fez diferença aí para para gerar
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valor nesses 3 anos e meio foi não fazer um Shadow.
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Da ti não tentar reproduzir a escala da ti pra desenvolvimento
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de soluções ou contratação de soluções de mercado e tão pouco
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ou muito menos querer sustentar essas soluções no lugar da ti.
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Então eu atuei como um integrador pra alavancar essa
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escala da ti de desenvolvimento e sustentação, trazendo mais
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alinhamento estratégico, mais prioridade, mais visão de road
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mapic de produtos que nós precisávamos desenvolver.
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Inclusive nessa época ter tivemos um Marco.
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Que foi a criação de uma área de um laboratório de ciência de
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dados, empresa com uma governança muito forte nos
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Estados Unidos. Nós implantamos um laboratório
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de ciência de dados no Brasil, com uma abrangência.
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Primeiramente, América do sul e estabelecermos que o escopo
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desse laboratório, até o próprio nome, laboratório, dava
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referência direta a isso, seria experimentação, desenvolvimento
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de provas de conceito, MVPs para testar hipóteses de valor e
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viabilidade técnica da das soluções dos modelos preditivos.
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Prescritivos antes escalar, aí no momento que a gente chegasse
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na decisão de escalação, aí ATI entrava forte colocando uma
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governança robusta para a partir dali, AA solução amplificar sua
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sua proposta. Impacto em termos de valor?
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Então, na prática, acabei vivendo esse cenário do mandato,
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não bem estabelecido, Fronteiras não bem estabelecidas e tive
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que, como a gente costuma dizer, é fazer uma manutenção do avião
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em em pleno voo. Então esse é meu aconselhamento.
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Não tentem reproduzir escala da da outra área, entrar numa zona
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de conflito de chat. ESIM, tentem aumentar as
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capacidades um do outro, e o próprio CIO precisa ver esse
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tipo de profissional como um aliado, alguém que veio
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realmente para amplificar o valor da tecnologia na
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organização. Voltando um pouco para o papel
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do CIO mesmo agora, assim, porque você até falou aí do
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ambidestro, né? De equilibrar a parte da
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sustentação com a inovação, escala e tal, pensando nesse
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novo papel, digamos assim, é do CIO, né?
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Essa nova competência que ele precisa ter.
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Como que. Altera o perfil dele, o que que
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o que de novo, ele precisa trabalhar nele para responder
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essas novas necessidades? É essa pergunta.
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Ela tem um fundo histórico. A gente tem uma lente muito
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ampliada para os. 4 últimos anos que tem sido a chamada era da IA
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desde o ano. 4 anos? Né?
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É, era fazer em novembro, né? O ChatGPT 3.0 em novembro
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completa aí 4 anos de lançamento, então uma era aí
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relativamente nova. Mas se nós observarmos a atuação
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do CEO, tem sido reconfigurada muito fortemente de 2011 para
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cá, que marca o que a gente teve em 2011.
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A tal da jornada cloud first começou a emergir nas
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organizações. Antes disso, o CEO tinha uma
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autoridade muito. Hierárquica, porque as soluções
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estavam lá, um premist instalada nos datacenters, dentro da
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organização em geral, né? Então o CEO tinha controle total
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desse ambiente. Aí, com AO cloud first, essa
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autoridade hierárquica começou a se transformar numa autoridade
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legitimada, porque o CEO começou a ter uma atuação mais
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ecossistêmica, tendo que influenciar parceiros
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estratégicos, fornecedores que caminharam inevitavelmente uma
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posição de parceiro estratégico, porque estavam detendo.
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A infraestrutura, a gestão operacional da infraestrutura da
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TI, dessas essas organizações que se tornaram crowdforest ou
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híbridas, enfim, e aí é interessante a gente olhar que
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não não apenas os nós de contrato famosos SLAS, eles
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legitimam a autoridade do CEO sobre esses fornecedores.
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Tem muito também de influência nesse ecossistema para.
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Que realmente esse essa parceria Flu aconteça da melhor, da
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melhor forma. EAIA, essa era da IA só tem
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amplificado essa perspetiva do CIO ecossistêmico OCIO que sim,
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lidera bem e hierarquicamente a organização, a sua estrutura, o
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seu mandato das portas para dentro da empresa, mas que
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também exerce essa influência, essa orquestração a nível é
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ecossistêmica. Por isso que eu tenho trazido
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uma perspetiva um pouco mais reconfigurada dessa ambidestria
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que é a tal da multidestria. A amplitude do do CEO para além
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da organização? Sim, tem que manter a luz acesa.
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Isso é importantíssimo, sustentar a operação do negócio
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que ele serve. Mas, além disso, buscar inovação
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e buscar inovação para além das Fronteiras da organização,
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impactando o mercado, impactando o ecossistema que essa é a zona
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de amplitude que uma tecnologia de amplo potencial de impacto
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com uma inteligência artificial traz hoje para economia de forma
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global. E aí, continuando no?
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Nas competências do CIO, tem uma pesquisa da BCG que fala que
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OCIO é o cilevel com a segunda menor permanência média em uma
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organização, atrás só do presidente.
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É de novo. Acho que é uma pergunta óbvia,
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mas o que é importante fazer é, por que que você acha que esse
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cargo é tão desgastante que as pessoas mudam tanto ou saem dele
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sim, com tanta recorrência? A própria baixa longevidade do
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presidente do CEO é um fator que influencia e eu trago para você
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uma pesquisa fresca aí da. Da da talensis desse cenário, no
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ano ano passado no Brasil, mais de 230 CEOs de grandes empresas
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deixaram suas cadeiras. Era um lugar novos, novos
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presidentes, né? Novos, novos mandatários, né?
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E junto com esses novos executivos chaar mendas das
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organizações, vem novas estratégias, vem novos.
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É direcionadores que influenciam toda agenda de tecnologia de uma
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empresa, desde a sustentação até essa orientação ecossistêmica
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que eu, que eu, que eu comentei. Mas, além desse próprio
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movimento de mercado, muitos dos CIOs estão diante de um desafio
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para ajudar as organizações a responderem 2 perguntas críticas
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da era da IA, por que usar IAE? Por que isso é importante agora?
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E aí, 2 decisões têm sido mais drásticas, têm sido tomadas ou
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OCIO realmente é substituído por um novo ou a organização decide.
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Reduzir o mandato do CIO trazendo essa frente de inovação
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ou transferindo essa frente de inovação para um novo executivo,
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que é o ponto que a gente conversou aqui no na no começo
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da conversa. Mas aí assim, até pensando um
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pouco nisso, porque eu imagino que na minha cabeça que é OCIO,
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ele vai sair de uma empresa, mas ele provavelmente vai para outra
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com a mesma cadeira do CIO, né? Ele não vai para ou para 11
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cadeira de presidente ou para algum outro c level, né?
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Mas provavelmente ali para OCIO ou para um cargo novo, tipo um
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CI. CI ou é data e tal?
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Então assim, eu acho que existe um desgaste, claro, mas também
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existe um o desgaste da situação e ele precisar renovar e ir para
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outro lugar, né? Então assim, o papel ele é
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desgastante, mas ele também traz 11 refresh, assim quando você
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vai para um para uma outra organização.
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Não é esse cenário ele ele é ele, ele.
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A gente pode até ser valer de uma metáfora, né?
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Como você tivesse jogando um jogo de Tabuleiro que você mexe
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nas peças, você configura o Tabuleiro.
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Mas é algo. O momento é necessário mudar de
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tabuleira sim ou mudar de? Jogo viciado, né?
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É, ou como Os Americanos costumam chamar, buscar o tal do
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flash start aham, né? Recomeço, enfim, é, é isso.
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Às vezes é necessário sim pra pra que a empresa tenha 11 visão
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de que um novo profissional está assumindo o mandato EE.
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Junto com isso vem uma série de de expectativas novas que
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permita ao profissional se desenvolver AAA, se qualificar
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as vezes dentro de um setor que ele já está mais familiarizado
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ou buscando novos áreas. Aí no sentido mais mais amplo,
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mais disruptivo. Essas mudanças, elas são bem.
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Bem vindas, né? E aí cabe ao profissional aquela
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de novo, mais uma metáfora de abraçar o novo e não só abraçar
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o novo, é fazer ser abraçado de volta.
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E aí, algumas competências são muito importantes, né?
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E vamos vamos nos valer de mais um.
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Um dado de pesquisa, o fórum econômico mundial, tem trazido
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que para diferentes níveis profissionais, não apenas
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executivos, a principal competência dos próximos anos,
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até pelo −2030, vai ser o tal do pensamento sistêmico, essa visão
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do todo que conforme. Como a gente vem explorando aqui
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no escopo da IA, Visa enxergar o impacto da IA para dentro da
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Fronteira da organização e muito além dela.
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E trazendo exemplos, muitas das vezes a gente quer aplicar IA
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dentro da Fronteira ou focado dentro da Fronteira para gerar
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um benefício de curto prazo, fazendo uma otimização de
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processos financeiros, processos de recursos humanos mais
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aumentado ao backoffice. Mas muitas das vezes a gente tem
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negligenciado potencial da IA de reinventar a experiência do
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cliente. E reinventar as relações com
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fornecedores do outro extremo da da da cadeia.
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E essa amplitude é o que dá aí a possibilidade da empresa tirar
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mais valor da IA ainda. E a gente tem vários casos no
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mercado. De empresas que exploraram isso
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lá atrás, a Jon Dear, quando promoveu os tratores analógicos,
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a tratores inteligentes e ao longo da jornada.
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E isso se tornou para Jon Dear uma fonte de receita.
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Os dados foram é monetizados ao longo dessa jornada e hoje a Jon
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Dear tem praticamente um ecossistema digital, é na mão
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uma jornada que coincidentemente também começou lá em 2011.
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E a primeira pesquisa de de sucesso estudo de casos de
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sucesso sobre a Jon Dear foi publicado em 2015.
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Há quanto tempo isso isso já faz?
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E aí, trazendo para a realidade brasileira, a gente tem a.
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Caso super já saturado de uso escalado de dados de negócio
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digital emergindo dentro de um player industrial considerado
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mais tradicional. E a Ambev fez isso através de 3
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grandes movimentos, criação é da Zé delivery, um negócio digital
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muito focado no modelo de de distribuição e venda direta ao
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consumidor final, a própria bis, para alavancar as capacidades
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logísticas e se promover como uma empresa de logística, já que
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a Ambev chega em milhões de pontos de venda no Brasil.
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Escala super, Superinteressante para ser fornecida para outros
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parceiros, porque caminhão bom é caminhão cheio em movimento, né?
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E, por fim, a aquisição de uma empresa de tecnologia para
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criação na Ambev tech para criar toda essa capacidade no bastidor
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de desenvolver tecnologia não só dentro da Ambev, mas para além
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das Fronteiras da da Ambev. Então, caso brasileiro aí, já de
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benchmark global, é nesse cenário.
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E assim a gente falou bastante que agora do CIO, né?
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Das principais? Pertença você falou um pouquinho
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aí da principal agenda deles e tal.
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Agora, pensando aí no CIOO que que você acha que para ele se
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diferenciar de um CIO? Quais são as principais
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competências? E também se existe para aquelas
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pessoas que já estão atuando, né?
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Nesse papel, o que que seria a principal agenda deles?
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Aí talvez não para esse ano, mas para os próximos, né?
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Primeiro de tudo, mentalidade esse profissional, talvez ele
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precise menos se. Se há e mais, atuar como 11
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executivo que complementa a atuação ou que aumenta a atuação
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do CEO, como a gente vem, vem conversando.
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E para isso existe. Existem várias competências
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relacionais de entendimento do potencial de valor da IA para
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uma organização, mas para esse entendimento acontecer, o Caio,
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ele precisa ser 11 entendedor, como poucos, do negócio, da
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natureza, da operação que ele serve.
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Os dados são os maiores ativos, é do.
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Uma organização, porque os dados são a grande junto das pessoas,
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são as grandes escolas de integração entre os processos.
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Eles criam tal os tais dos valos streams, né?
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AA relação de valor ponto a ponto numa organização, como por
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exemplo, né? A gente não pensa mais naquela
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perspectiva. Essa é a área de supletchen,
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desde da do embal, onde até o outbound, essa é a área de
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vendas, essa é a área de marketing, essa é a área de
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finanças que processa contas a pagar e receber, Controladoria e
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fechamento etc. A gente pensa no tal do order to
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Cash ou no lead to Cash. É 11 visão ponta a ponta que
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acaba integrando a organização nesse sentido.
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E além de dados e pessoas, a gente tem essa cultura de
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processos muito forte que segue se valendo.
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Então o Caio precisa entrar como um grande entendedor e o
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orquestrado do negócio e orquestrador das relações, desde
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o nível estratégico até o chão da fábrica, chão do centro de
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distribuição, o chão da execução de serviços para que seu valor
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seja seja amplificado. E aí, como eu comentei?
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E essa mentalidade, não reproduzir a escala da ti para
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desenvolver e sustentar soluções. anão ser que o mandato
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deixe isso claro. Você precisa reproduzir.
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Você precisa criar uma bioestria que a gente chama estrutural,
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né? Uma área que vai desenvolver e
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sustentar as soluções ponta a ponta e deixar o CEO lá tocando,
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mantendo as luzes acesas, né? anão ser que isso seja um comum
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acordo, não recomendo. É esse tipo de de ação.
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E aí competências chave como conhecer tecnologia em
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profundidade, conhecer de estratégia e transformação do
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negócio em que ele atua com um componente de conhecimento de
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negócio muito forte, conhecer a tal da governança da IA, mas uma
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governança bidesta, que desenvolva e pense em
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sustentação do jeito certo. Um cibersegurança.
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Políticas e por aí vai. Por fim, toda essa capacidade de
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relacionamento com o board ou multinível na organização, desde
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o topo até a até a base, é importantíssimo, pensando,
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obviamente, em modelos de organização mais tradicionais.
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Pensaram no terceiro papel que a gente já comentou no sediou, mas
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aí o David data, você acha que ainda tem lugar para ele no meio
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dessas cadeiras todas? Sim, sim, às às vezes acaba
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sendo uma questão de semântica. É, é.
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Que eu fico pensando muito isso? É algumas organizações maiores,
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tem mantido OCDOEE nomeado um Caio mais focado na IA.
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Mas a gente tem que pensar muito na jornada analítica AO
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analítico. Vai lá desde do do descritivo e
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prescritivo que olha tempo passado e presente na
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organização e as relações de causalidade.
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Por que que o passado aconteceu, como aconteceu e por que que
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está acontecendo dessa forma? E aí a começa a entrar muito
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forte a partir do do insight preditivo prescritivo, mas que
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olha para o futuro. Eu vou usar dados para aplicar,
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por exemplo, uma. Mais tradicionalmente falando,
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uma série temporal para fazer inferências sobre o futuro e vou
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reduzindo minha taxa de erro até essa esse insight sobre o futuro
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ser aceitável e reconfigurar planejar a minha operação é em
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torno disso. E o prescritivo é um gestor de
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de riscos, né, pô? Maximizar oportunidades e
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reduzir ameaças. Riscos, né?
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As Fronteiras, elas têm entrado muito forte.
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De repente, num cid ou. Empresa que tem os 3 papéis,
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cid, o Caio ECIO, cid, o olhar c analytics mais tradicional, a
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C&A mais tradicional, e o Caio ir buscar e avançado.
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O que a é essa aí? A generativa, cujo o fomento
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veio lá com com o ChatGPT há 4 anos atrás.
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E aí a gente, que é que agora, então está em volga aí muito
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forte, principalmente desde 2024 para cá.
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Por quê? Porque aí a generativa busca tal
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da automação inteligente, mais do que gerar conteúdo
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generativo, eu vou produzir automação e começar a fomentar o
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que tem sido chamado tal das equipes híbridas, né?
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Aham a equipes formadas por homens e máquinas, né, que é, é
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mais que um algo teórico, algo conceitual, a gente já tem visto
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em algumas organizações. É, a gente já tem.
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Trabalhado é em alguns clientes com equipes mais ou menos nesse
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formato, assim de você ter o deve operando os agentes ali as
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maquininhas, para poder desenvolver e otimizar os
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processos de desenvolvimento. Né?
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Então, certo tem começado muito em Vibe code, dentro da própria
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TIATI tem sim sido protagonista em duplas frentes, né?
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Gerar tecnologia e depois extrair valor.
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Então é um bom bom caso? Sim, tem um caso interessante
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também na Mackenzie próprio SEO alto executivo lá da da da
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Mackenzie. Na verdade, ele tem dado
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entrevistas que hoje a força de trabalho da Mackenzie é composta
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de 40000 pessoas e 20000 bots, 20000 agentes.
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Então a gente já tem visto esse movimento surgindo, inclusive.
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E setores maior maturidade digital, como consultoria e
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estratégia, que é o caso da Mackenzie.
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Legal. E aí pra gente, já indo agora
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pro finalzinho, você que trabalha na formação desses c
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leves, qual que é uma mensagem que a gente pode deixar aí pra
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uma pessoa que está buscando uma cadeira de CIOE, pra uma pessoa
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que está buscando uma cadeira de CI?
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O é de novo aí, como agente duplo, quem, como quem trabalha
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lá na fiap com a formação desses executivos, como quem também tem
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essa essa atuação? No No mercado que que nos traz a
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esse tipo de de posição envolve muita visão e planejamento de
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carreira. Isso é essencial.
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Não adianta a gente ter 11 premissa de visão de futuro, o
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tal do moonshoot, né? Onde eu quero chegar de forma
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exponencial em algum momento? Lá no futuro, geralmente aí no
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nosso, no nosso caso, nossa reflexão aqui, uma posição
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executiva de selevel em tecnologia, se você não tiver um
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bom planejamento orientado, uma autoavaliação.
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De quais são os gaps que você precisa trabalhar em termos de
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competências, em termos de experiências críticas e geração
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de valor para isso acontecer? E eu sempre vim planejando minha
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carreira aí, pelo menos desde 2014.
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Nessa linha é vou colocando os Marcos de carreira.
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Costumo colocar a pessoa assim, compartilhando um pouco da minha
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experiência e não é receita de bolo um pouco do que eu, do que
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eu fiz aí para para chegar nessas posições de diretoria.
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Eu sempre dividi a faixa de tempo no curto prazo, num
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planejamento de carreira no médio prazo, e.
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Um longo prazo, um longo prazo para mim sempre foi uma visão de
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5 anos para frente, curto prazo é curtíssimo o prazo, o ano né,
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né? Geralmente aquele aquele tempo
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que a empresa tem a pressão do Pinel aham nunca os resultados,
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a tecnologia impactando ali no nas metas do ano e o médio prazo
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mais 2 anos para frente, tá um 2026 curto prazo, 2027 28 médio
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prazo e 2829 esse mais 2 anos para fechar esse Horizonte,
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longo prazo e eu sempre IA colocando nesse ano, já me vejo
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em condições. De uma promoção vou justificar
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com essas entregas e com esses estudos desenvolvimento de
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competência no médio prazo quero chegar em tal oposição EE vou
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trabalhando também esses gaps e entregas para justificar, criar
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história para justificar esse crescimento e mais 2 anos para
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frente. Para fechar um ciclo mais de
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longo prazo, e isso te dá 22 benefícios adicionais a tal da
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intencionalidade ser intencional no seu dia a dia.
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Isso é muito importante. Para fazer acontecer.
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E, por fim, se você tem uma boa relação de confiança com seu
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gestor, alinhar isso com ele. Essas são minhas ambições, essa
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é minha intencionalidade. Isso é o que eu estou planejando
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fazer de entrega versus capacitação para fazer essa
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jornada acontecer. Estamos alinhados.
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Tem algum feedback? Quer espaço?
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Quer colar? Agora, para você estabelecer
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esse esse como um acordo EOO chefe, entrar como um
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habilitador desse plano de carreira EE.
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Por fim, se permitir até outros planos, um plano BA.
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Gente, está numa época. Na verdade, se tiver alfabeto
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inteiro de planos até os dedos, seria seria perfeito, né?
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É, mas eu sempre busquei ter um plano BE, pelo menos um plano c,
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inclusive olhando fora da organização que eu, que eu, que
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eu atuo para poder deixar o plano ainda mais realista e
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adaptativa, que são são pontos importantes.
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E aí, olhando para a empresa agora, a empresa, acho que a
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gente já falou um pouco sobre isso, mas queria tentar resumir,
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é para a empresa que pretende separar estes 2 papéis do CIO do
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CIO, qual que é a sua dica ou recomendação?
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De novo, esse movimento já vem acontecendo.
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Fortemente aqui no Brasil há pelo menos 10 anos, com a
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própria figura do do diretor de transformação digital, né?
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O Chief digital Officer, que a gente já vem comentando essas
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decisões de de ruptura, elas realmente tem, que tem que tem
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que trabalhar com aquelas 2 perspectivas que eu coloquei,
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né? Não tem que esse executivo não
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tem que chegar para reduzir o mandato de alguém que já está na
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organização, no caso do CEO, eSIM para amplificar.
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E é preciso fazer um entendimento muito forte daquele
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ponto que a gente explorou e quais são as Fronteiras de
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atuação de cada profissional. Realmente eu não vou criar uma.
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Haiti, eu vou precisar criar uma área separada que vai cuidar
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dessa, dessa inovação ponta a ponta e deixar isso muito claro
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desde o início, para que desde o plano de 100 dias esse novo
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executivo já entre com mandato bem alinhado.
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EE muito focado em acelerar ciclo de aprendizado, já gerar
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quicomins, né? Entregas rápidas, valor rápido
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para a organização que ele vai atuar.
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Então é produzir clareza. Quanto mais clareza se produz,
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melhor. Sabe aquela história assim vou
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vou descobrir depois que o profissional entrar.
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Esse é o primeiro passo para falhar nesse tipo de contração.
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E não são contratações baratas. Não ou não?
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Custo de perda de um executivo desse em.
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Pouco tempo de atuação é alto para uma organização.
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É porque assim, são 2 papéis e 2 pessoas que têm que trabalhar em
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ampla colaboração, né? Porque assim, por mais que a
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gente fale de Fronteiras, de um papel para o outro, as
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Fronteiras são muito pertinhas uma da outra ali, né?
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Então, assim, se a gente tiver essas 2 pessoas não muito bem
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alinhadas ou com algum grau de competição entre elas, é uma
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receita de boa para dar errado, né?
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Sim, sim, tem. Tem uma jornada que pode
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simplificar um pouco essa essa jornada.
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De repente, o esse profissional, esse executivo, ele começar
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respondendo para OCOOCO, empoderá ele junto com os demais
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executivos, desde o presidente até os pares, e desenvolvendo
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esse profissional até que se tome uma decisão de realmente aí
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escalando ou hiperescalando uma organização, gerando impacto
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além das Fronteiras, aí sim o Caio ganhar.
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Ou se diou ganhar um mandato próprio, uma área própria.
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Esse é um movimento também que eu vejo sendo feito de uma forma
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um pouco mais pragmática, buscando alinhamento,
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orquestração, antes de já criar. Uma área nova a partir desse da
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entrada desse profissional. Gera uma sinergia inicial.
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Exato, exato. E aí massaram pra gente
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finalizar o episódio, eu queria que você deixasse uma indicação,
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um livro, um artigo, alguma coisa aí que você acha
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interessante pro. Pro nosso público, nós estamos
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numa numa era que é muito difícil as pessoas se
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posicionarem como especialistas, né?
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Por essa pungência tecnológica, as tecnologias surgindo cada vez
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mais de forma exponencial, ou especialista.
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Dito especialista, ele em 6 meses já perde na cadeira, tanto
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na academia como nos negócios, de forma muito, muito fácil.
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Então nós estamos numa era de coragem, coragem.
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Por isso. Por isso, eu queria trazer uma
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sugestão de um livro do senhor Mário Sérgio cortella, que
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dispensa aplicações. O último livro é Apresentações,
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o último livro que eu li, inclusive a sorte segue a
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coragem. Isso é um tratado filosófico e
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prático sobre quais comportamentos são esperados?
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Especialmente num contexto de orientação não AAA tecnologia,
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direcionadores, financeiros macroeconômicos, mas orientado a
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pessoas executivo. Ele tem muita responsabilidade.
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Por quê? Porque você não lidera pessoas,
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você lidera líderes de pessoas. É uma camada dupla de
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responsabilidade. Pensando em organizações aí mais
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medicalizadas, que são na maioria ainda no mercado, então.
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A sorte segue a coragem. É um baita livro que te faz aí.
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Apesar de ser curtinho, você não quer ler rápido, você quer ler
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pausadamente para absorver o mar.
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Degustar, né? Como um bom vinho, né?
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Degustar, degustar essa, essa literatura, essa, esse tratado.
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Não é uma boa indicação? O cortella é, de fato, muito bom
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mesmo, né? As ideias dele são
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interessantes, sim. Então muito obrigado pela
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participação aqui. Massara, eu acho que é
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interessante ver. É as lideranças que trabalham
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ali na prática, no dia a dia. Mas também acho que é muito
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interessante ver pessoas que estão formando, estão ajudando a
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formar essas lideranças. É uma visão que que a gente não
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costuma ter tanto aqui assim, né?
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Mas então eu acho bem interessante conseguir trazer
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você para conversar com. A gente me considero um
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privilegiado, abençoado por ter esse tipo de oportunidade e
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dupla atuação. Sou um agente duplo quando eu
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costumo brincar. Mas leva muito a Sério as 2
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atuações em sala de aula. Os alunos vêm com uma
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expectativa muito grande. É de aprendizado, de network, de
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ter seu retorno sobre o investimento de principalmente
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de tempo é acontecendo. E nas empresas também.
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Uma visão mais pragmática, mais conservadora, mais orientada,
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disciplina financeira. Mas tenho aprendido muito nesse
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cenário e, de novo, me considero um privilegiado por essa
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oportunidade. Que bom, obrigado, viu?
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Para quem escutou a gente até aqui e avalie na plataforma de
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streaming preferida, dá para deixar o comentário lá no
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Spotify para a gente continuar essa nossa conversa.
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Dá para acompanhar nosso perfil pelo LinkedIn também.
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E a gente tem tem a nossa newsletter mensal.
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Muito obrigado até o próximo episódio.