Latest / M365.FM – بودكاست Microsoft 365 وCopilot والذكاء الاصطناعي بالعربية / حوكمة وكلاء Copilot: تحكّم كامل عبر مركز إدارة Microsoft 365 وCopilot Studio (دبلجة بالذكاء الاصطناعي)
Transcript
- 0:00هل أنت مستعد لعشرة أيام من مايكروسوفت 365 وكو بايلوت والذكاء الاصطناعي وأشر
- 0:05ومع الأشخاص الذين يصيغون مستقبل العمل
- 0:07في يناير المقبل يعود مؤتمر M365 كون بحجم أكبر من أي وقت مضى
- 0:12انضم إلينا في جلسات حية وعروض تجريبية واقعية ومعرفة عملية من خبراء مايكروسوفت وأبرز المتخصصين في المجال حول العالم
- 0:18لا شرائح عرض تقليدية ولا مصطلحات جوفاء لا تنتهي
- 0:22نحن نتناول التحديات الحقيقية
- 0:23كو بايلوت ستوديو ووكلاء الذكاء الاصطناعي وفابريك والأمان والحوكمة والأتمتة
- 0:29سواء كنت خبيرا في تكنولوجيا المعلومات أو مطورا أو قائد أعمال
- 0:33فهناك جلسات صممت خصيصا لك على مدار عشر أيام كاملة
- 0:36يمكنك استكشاف تقنيات متعددة والتواصل مع مجتمع عالميا
- 0:40شاهد الفعاليات مباشرة واكتسب رؤى عملية لتطبيقها في مؤسستك
- 0:44يناير 2027 عشر أيام ومجتمع مايكروسوفت واحد
- 0:49التسجيل مفتوح الآن
- 0:51أحجز مكانك اليوم
- 0:54الموقع هو m365.net
- 0:59انضم الآن عبر m365.net
- 1:02ونراكم مباشرة في يناير
- 1:04ماذا سيحدث إذا بدأت وكلاء الذكاء الاصطناعي في اتخاذ قرارات دون أن تلاحظ ذلك حتى
- 1:09في جلسة اليوم سنستعرض سبب كون الحوكمة لم تعد خيارا
- 1:11وكيف يمكن لمركز إدارة مايكروسوفت 365 أن يمنحك لوحة التحكم المفقودة
- 1:16سترى الأدوات الدقيقة التي تساعدك في منع وكلائك من الخروج عن السيطرة
- 1:19مع الاستمرار في تمكين فرقك من بناء ما يحتجونه
- 1:21إذا كنت تتساءل عن كيفية الاستفادة من مزايا كوبايلوت دون فقدان الرقابة
- 1:25فأنت في المكان الصحيح
- 1:27لماذا تثير وكلاء الذكاء الاصطناعي مخاوف الكثير من المؤسسات؟
- 1:30ما الذي يجعل الشركة تتردد بينما تبدو فوائد وكلاء الذكاء الاصطناعي واضحة جدا على الورق
- 1:34تقليل العمل اليدوي واتخاذ قرارات أسرع واستخدام أفضل للبيانات
- 1:37على السطح يبدو الأمر مكسبا سهل الموافقة عليه
- 1:40ومع ذلك عندما ينتقل الحديث من شرائح العرض إلى التنفيذ الفعلي
- 1:44ترى فرق القيادة تبدأ في التراجع
- 1:45هذا التردد لا ينبع من نقص الإيمان بالتكنولوجيا
- 1:48بل ينبع من الخوف مما قد يحدث بمجرد بدء تشغيل مئات أو حتى آلاف العمليات المؤتمتة الصغيرة في الخلفية دون رقابة واضحة
- 1:56لقد أبقى التوتر بين الوعود الهائلة وحالة عدم اليقين المماثلة العديد من المؤسسات عالقة في وضع التجربة لفترة أطول بكثير مما توقعوا
- 2:04الحقيقة هي أن وكلاء الذكاء الاصطناعي تثير قلق الناس لأنها لا تعمل مثل الأدوات الأخرى
- 2:09يمكنك التحكم في تثبيت الموظفين لتطبيق إنتاجية جديد أو حضر البرامج عبر إدارة نقاط نهاية
- 2:13لكن الوكلاء لا يندرجون بدقة ضمن تلك الفئات
- 2:16لقد صمموا للعمل أحيانا بسرعة وأحيانا عبر أنظمة متعددة
- 2:19بمجرد إطلاقهم قد تشعروا وكأنهم يتحركون من تلقاء أنفسهم
- 2:23وبالنسبة لقادة تكنولوجيا المعلومات المدربين على التفكير من منظور السيطرة والتوحيد القياسي والحوكمة
- 2:27فإن فكرة وجود عمليات خلفية غير مرئية تشكل تدفقة المعلومات الفعلية قد تبدو وكأنها فقدان كامل للسيطرة على المؤسسة
- 2:32هناك الكثير من الأمثلة التي توضح كيف يتطور هذا الأمر
- 2:35يطلق فريق بحثي روبوتا لسحب مجموعات البيانات وتنظيمها
- 2:38يلاحظ شخص آخر عمله فيقوم بنسخه مع إجراء تعديلات طفيفة
- 2:41في غضون أسابيع لا تعود الشركة تدير وكيلا واحدا خاضعا للحوكمة الجيدة
- 2:44بل تدير عشرون نسخة منها اختلافات صغيرة
- 2:46وبدون تحكم في الإصدارات وبلا مالك واضح
- 2:49الآن يتخذ محلل في برلين قرارات بناء على مجموعة بيانات تختلف قليلا عما يستخدمه مدير في نيويورك
- 2:55ويحتار قسم المالية لأن كل الإصدارين يغذي تقاريرهم
- 2:58كرر هذا في عشرات الأقسام حيث يحاول كل منها تسريع عمله
- 3:01وفجأة يتحول تعزيز الإنتاجية إلى تساؤل حول أي الأرقام يمكن الوثوق بها فعليا
- 3:07لقد رأينا أيضا حالات تجاوزت فيها الأتمتة حدودا كان ينبغي عدم المساس بها
- 3:11كان لدى إحدى الشركات نص برمجي داخلي ينقل معلومات العملاء بهدوء بين الأنظمة لتسهيل عمليات الإلحاق
- 3:17لكن لم يراجع أحد ما إذا كانت عمليات نقل البيانات تتبع معايير الامتثال
- 3:21عندما وصل المراجعون لم تستطع المؤسسة تقديم سجل بمن كتبه أو سبب تشغيله أو القواعد التي أتبعها
- 3:28لم يكن ذلك فشلا في قدرات الذكاء الاصطناعي بل كان فشلا في الرقابة
- 3:32تكنولوجيا صممت لتوفير الوقت تسببت في أكبر معضلة امتثال واجهتها شركة منذ سنوات
- 3:37ليس من الصعب معرفة سبب رد فعل القادة بحذر
- 3:40إن إدخال وكلاء دون حدود يشبه إعطاء كل موظف طائرة بدون طيار وتركهم يطيرون بها أينما يريدون
- 3:46قد تقلع الأوائل بسلاسة لكن سرعان ما تصطدم واحدة بمبنى وتختفي أخرى دون أن يعرف أحد أين ذهبت
- 3:52وتعيي ثالثة هبوط مروحية إنقاذ
- 3:54بدون برج مراقبة تصبح التكنولوجيا ذاتها التي كان من المفترض أن تزيد الكفاءة خطرا عاما
- 4:00ينطبق المبدأ نفسه على العمل المعرفي
- 4:03الأتمتة بحد ذاتها ليست مصدر الخوف بل غياب السيطرة هو المصدر
- 4:07تؤكد الدراسات الاستقصائية ما يمكنك تخمينه بالفعل من هذه القصص
- 4:10يشير المسؤولون التنفيذيون باستمرار إلى الانتثال والأمن وتسريب البيانات كمخاوفهم الأساسية بشأن الذكاء الاصطناعي في المؤسسات
- 4:16نادرا ما يتعلق الأمر بما إذا كانت التكنولوجيا تحقق نتائج
- 4:19المخاوف هي أن تتسرب معلومة خاطئة أو أن يتخذ روبوت إجراء لا يمكن لأحد تتبعه بأثر رجعيا
- 4:25المخاطر لا تقتصر فقط على الأخطاء التشغيلية
- 4:28بل تمتد مباشرة إلى السمعة والمخاطر التنظيمية وثقة العملاء
- 4:32يستغرق الأمر سنوات لإعادة بناء الثقة عندما يعتقد العملاء أن أتمت تكشفت بيانات لم يكن ينبغي لها ذلك
- 4:37لهذا السبب من المهم تسمية المشكلة الحقيقية بشكل صحيح
- 4:40الشركات لا تخاف من وكلاء كوبايلوت أنفسهم
- 4:43بل تخاف من فقدان الرؤية عليهم
- 4:45إنهم يخافون من نسيان من بنى أي وكيل ومتى تمت مراجعته آخر مرة
- 4:48أو سبب قيامه بسحب معلومات من أنظمة حساسة
- 4:51المشكلة ليست في البرنامج بل في غياب ضوابط الأمان التي تجعله موثوقا
- 4:54ويمكن التنبؤ به ومتوافقا مع سياسات المؤسسة
- 4:57بمجرد رؤية الأمور من هذا المنظور يصبح الطريق نحو المستقبل أكثر وضوحا
- 5:00وهنا تكمن مفاجأة معظم الناس
- 5:02لوحة التحكم التي تشعر العديد من المؤسسات بأنها مفقودة موجودة بالفعل داخل مايكروسوفت 365
- 5:06إنها ليست إضافة منفصلة وليست ميزة مخفية مدفوعة
- 5:10بل هي جزء لا يتجزأ من مركز الإدارة
- 5:13ورغم أن العديد من المؤسسات تستخدم تلك البوابة فقط لتخصيص الترخيص أو سياسات تيمز الأساسية
- 5:17فقد أصبحت بهدوء برج مراقبة الحركة الجوية لوكلاء كوبايلوت
- 5:21بمعنى آخر ضوابط الأمان التي تحتاجها موجودة بالفعل أمامك
- 5:24السؤال الوحيد هو ما إذا كنت قد فتحت اللوحة الصحيحة
- 5:27لوحة التحكم التي لم تكن تعلم بوجودها
- 5:30ماذا لو كانت قمرة القيادة لإدارة وكلاء الذكاء الاصطناعي لديك أمامك مباشرة
- 5:33ومعظم المسؤولين ببساطة لم يلاحظوا ذلك
- 5:35قد يبدو الأمر غير مرجح
- 5:36لكن الحقيقة هي أن مركز إدارة ميكروسوفت 365
- 5:39يحتوي بهدوء على عجلة القيادة التي تبحث عنها الكثير من المؤسسات
- 5:43المفارقة هي أن العديد من فرق تقنية المعلومات تفتح البوابة يومياً
- 5:46لكنها تستمر في تجاوز الأجزاء الأكثر أهمية لحوكمة الوكلاء
- 5:50عند التفكير في الأمر
- 5:51هذا أحد تلك المواقف التي تعمل فيها الألفة ضدك
- 5:54أن تفترض أنك تعرف ما في الداخل
- 5:56لذا لا تتوقع العثور على أدوات تحكم جديدة مخفية خلف علامات تبويب تتجاهلها عادة
- 6:00لسنوات تم التعامل مع مركز الإدارة كلوحة مرافق أساسية
- 6:03تفتحه لتوزيع التراخيص أو تهيئة صناديق بريد اكستشينج
- 6:07أو ربما تعديل سياسة فريق أو اثنتين
- 6:09إنه مساحة العمل الأساسية لربط الميزات بالمستخدمين
- 6:12والتأكد من حصول الأشخاص الذين يرسلون التذاكر على الخدمات التي يطلبونها
- 6:16ما يتم تجاهله غالبا هو مدى ثراء هذا المركز الذي أصبح عليه الآن
- 6:19خلف نفس الواجهة توجد مجموعة متزايدة من الميزات المصممة لمساعدة المسؤولين
- 6:23ليس فقط في إدارة من لديه صلاحية الوصول
- 6:24بل في كيفية إنشاء الأشخاص للأتمتة واستخدامها ومشاركتها
- 6:27إذا كنت قلقا بشأن خروج وكلاء كوبيلوت عن نطاق السيطرة
- 6:30فإن ضوابطهم لا تبعد عنك أكثر من بضع نقارات
- 6:33هذا التباين واضح
- 6:34تدور محادثات كاملة في منتديات تقنية المعلومات حول الخوف من فوضى الذكاء الاصطناعي
- 6:38أو ظهور روبوتات غير مصرح بها في الأقسام
- 6:41أو أتمتة تلمس بيانات حساسة
- 6:43أو تكرار سير العمل مع وجود اختلافات طفيفة لكنها ضرة
- 6:46ومع ذلك تعبر نفس هذه المؤسسات عن مخاوفها
- 6:48بينما نادرا ما تلتفت إلى لوحة المعلومات المركزية المصممة لمنع ذلك تماما
- 6:52إنه أنفصال غريب
- 6:53نحن نخشى فقدان السيطرة
- 6:55لكننا لا نستخدم لوحة التحكم الموجودة بالفعل لتنسيق المسار
- 6:58هذا يشبه الشكوى من حركة المرور غير المتوقعة مع تجاهل إشارات المرور الموجودة عند الزاوية
- 7:03تخيل سيناريو نموذجيا داخل شركة كبيرة
- 7:05لدى قسم التسويق شخص يبني وكلاء لجمع ملاحظات العملاء
- 7:08بينما يصمم قسم العمليات روبوتا لتبسيط تتبع الطلبات
- 7:11لا شيء من هذا يندرج ضمن تقنية المعلومات غير المصرح بها
- 7:13شادوئت عن قصد
- 7:14إنهم مجرد موظفين متحمسين يحاولون تسهيل مهام عملهم اليومي
- 7:17ولكن عند إطلاق هؤلاء الوكلاء يتشتتنا في صوامع بيانات منفصلة دون سجل موحد
- 7:21بحلول الوقت الذي يعثر فيه فريق تقنية المعلومات عليهم
- 7:23يستحيل معرفة من يملك ماذا أو ما هي مصادر البيانات التي يستخدمونها
- 7:26فجأة تتحول المحادثات مع قسم الامتثال إلى عمل تحري
- 7:29من الذي قام ببناء هذا بالفعل
- 7:31متى تم تحديثه
- 7:32ما هي الأذونات التي ورثها بهدوء
- 7:34بدون إشراف واضح يمكن حتى لأصغر عمليات الأتمتة أن تتفاقما لتصبح ثغرات امتثال لم يخطط لها أحد
- 7:38يعالج مركز الإدارة هذا الأمر مباشرة من خلال تجميع كل تلك الأنشطة غير المرئية في مكان واحد
- 7:43بدلا من التخمين يمكنك معرفة الوكلاء الموجودين والموصلات التي يعتمدون عليها
- 7:47ومن لديه صلاحية تعديلهم أو نشرهم
- 7:49تحدد السياسات المجموعات المسموحة لها بإنشاء الأتمتة في المقام الأول
- 7:53مما يعني أنه يمكنك الفصل بين التجريب والنشر الرسمي
- 7:56هذا أمر بالغ الأهمية لأن بناء نموذج أولي داخلي ضمن فريق واحد يختلف تماما عن أعداد شيء يؤثر على نظام إدارة علاقات العملاء
- 8:02CRM أو الموارد البشرية بالكامل
- 8:04يتيح لك المركز الحفاظ على فصل هذه الأجزاء عن بعضها البعض
- 8:07تضيف الأذونات طبقة أخرى من الأمان
- 8:09من السهل تخيل المخاطر إذا كان بإمكان كل موظف متحمس ليس فقط بناء الوكلاء
- 8:13بل إطلاقهم ليعملوا على مستوى المؤسسة بالكامل
- 8:16النموذج الأفضل هو السماح بمشاركة أو سعى في بناء الأفكار مع قصر سلطة النشر على أدوار محددة
- 8:22من الناحية العملية قد يبدو هذا كمحلل ماليين ينشئون مسودات وكلاء لتلبية احتياجات تقاريرهم
- 8:27بينما يقرر فريق حوكمة تقنية المعلومات فقط ما إذا كانت تلك المسودات ستصل إلى بيئة الإنتاج
- 8:32من خلال تهيئة هذه القواعد داخل مركز الإدارة فإنك تقرر مسبقا من يضع قواعد هذه المساحة
- 8:38تكمل التقارير هذه الدورة
- 8:40بدلا من انتظار حدوث عطل لاكتشاف وجود روبوت يمكنك تتبع اتجاهات الاستخدام ومعرفة الأقسام التي تجري تجارب مكثفة
- 8:46وإجراء عمليات تدقيق دون ملاحقة جداول بيانات عشوائية
- 8:49هذه الرؤية المستندة إلى البيانات لا تغطي الامتثال فحسبه بل تثري الاستراتيجية أيضا
- 8:54إذا لحظت أن فرق الدعم تنشئ بشكل متكرر وكلاء متشابهين
- 8:57فربما حان الوقت للاستثمار في حل موحد بدلا من ترك عشرات النسخ المتشابهة تعمل دون رقابة
- 9:10دون رادع تخيل مركز الإدارة كبرج مراقبة الحركة الجوية
- 9:13يتم تسجيل كل خطة طيران وتتم الموافقة على كل إقلاع وفقا للسياسة
- 9:17ولا تحدث تصادمات ببساطة لأن هناك من يراقب السماء بأكملها
- 9:20بمجرد أن تدك أن لوحة تحكم مركزية واحدة تمتلك هذه القوة بهدوء
- 9:24ستتوقف عن معاملة الوكلاء كتهديد خفي وتبدأ في تشغيلهم كعمليات منظمة
- 9:28ومع وضع هذا الإطار يتغير محور الحديث
- 9:31لأنه بينما يحصل المسؤولون على رقابتهم
- 9:33لا يزال الموظفون بحاجة إلى مساحة للبناء والتجربة دون تجاوز تلك الحدود
- 9:37وهذا بالضبط ما يتدخل فيه كوبايلوت ستوديو
- 9:40ابتكار بلا فوضى
- 9:41هذا هو كوبايلوت ستوديو في العمل
- 9:43كيف تتيح للموظفين إنشاء حلولهم الخاصة المدعومة بالذكاء الاصطناعي دون جر المؤسسة إلى الفوضى
- 9:48هذا هو التحدي الرئيسي عندما يتعلق الأمر باكوبايلوت ستوديو
- 9:52فمن ناحية صممت هذه الأداة لإطلاق العنان للإبداع عبر الأقسام
- 9:55مما يمنح الأشخاص الذين يذكون نقاط الألم اليومية لديهم الفرصة لأتمتتها مباشرة
- 10:00ومن ناحية أخرى
- 10:01فإن توزيع أدوات البناء دون رقابة قد يؤدي بسهولة إلى موجة من سير العمل غير المنضبط
- 10:05مما يترك قسم تكنولوجيا المعلومات في حيرة لمعرفة ما يجري فعليا
- 10:09إنه توازن يبدو معقدا للوهلة الأولى
- 10:11هل تمكن المستخدمين وتخاطر بالفوضى
- 10:13أم تقيد كل شيء وتخنق التقدم
- 10:22وحتى نشر وكلاء لتحسين طريقة عملهم
- 10:25الفرق بين هذا وبين أتمتة أفعلها بنفسك في الماضي بسيط
- 10:29حواجز الحماية مدمجة بالفعل في المنصة
- 10:31بدلا من مطالبة تكنولوجيا المعلومات بالتنظيف بعد وقوع الأمر
- 10:35يستخدم ستوديو نفس مبادئ الحوكمة التي تديرها في مركز الإدارة ويدمجها مباشرة في بيئة التصميم
- 10:40هذا ما يجعله عمليا بدلا من كونه محفوفا بالمخاطر
- 10:43ومع ذلك يظل التوتر لدى المسؤولين حقيقيا جدا
- 10:46إذا رأيت ما يحدث عندما يحصل الموظفون المتحمسون على أدوات البرمجة
- 10:49ستعرف مدى سرعة تحول التجريب البسيط إلى اعتماد بالغ الأهمية للمهام
- 10:53المشكلة ليست في سوء النية
- 10:55يريد معظم المستخدمين فقط حل الاختناقات التي تواجههم
- 10:58ولكن عندما تبدأ هذه الحلول المبنية محليا في التفاعل مع بيانات العملاء
- 11:01أو السجلات المالية أو ملفات الموارد البشرية
- 11:04فإنك تنتقل سريعا من تجارب مفيدة إلى نطاق الامتثال
- 11:06وبمجرد تجاوزك لهذا الحد تصبح المساءلة والرقابة أمرا لا غنى عنه
- 11:11تخيل هذا السيناريو
- 11:12يقوم محلل مالي ببناء وكيل يسحب أرصدة العملاء تلقائيا وينشئ تقريرا أسبوعيا
- 11:17إنه يوفر ساعات من العمل اليدوي ويصبح شائعا بسرعة
- 11:21يستخدمه بضعة زملاء وسرعان ما ينتشر عبر القسم
- 11:25ولكن إليك المعضلة
- 11:26من الذي ضمن أن الوكيل لم يكشف عن حقول حساسة
- 11:29من الذي أكد أن مصادر البيانات تطابق قواعد الامتثال للتعامل مع المعلومات المالية
- 11:34وإذا جاء أحد المنظمين
- 11:36فمن سيثبت أن هذا قد تم بنائه ونشره وفقا للسياسة وليس كمشروع جانبيا
- 11:40بدون الهيكل الصحيح يصبح ذلك الروبوت البسيط عبءا ومسئولية قانونية
- 11:44هنا بالضبط يعزز كوبايلوت ستوديو الصورة
- 11:47لا تفترض المنصة أن كل مطور هو مبرمج محترف
- 11:50يتضمن تصميمه بالكامل وسائل حماية للمستخدمين غير التقنيين
- 11:53يحدد المسؤولون الإجراءات المتاحة والمواصلات التي يمكن استخدامها
- 11:57ومن لديه إذن لنشر أي شيء في بيئة الإنتاج
- 11:59قد يشعر الموظفون بأن لديهم حرية إبداعية كاملة
- 12:02ولكن ما يحدث في الواقع هو تجريب محدد بعناية
- 12:05هذا الفرق هو ما يسمح للشركات بتوسيع نطاق اعتماد الوكلاء
- 12:07دون مواجهة مشكلة تكنولوجيا المعلومات الموازية شدؤت
- 12:10نقاط التحكم محددة ودقيقة
- 12:12قد تسمح للجميع في قسم التسويق بإنشاء مسودات للوكلاء
- 12:15ولكن أفرادا معينين فقط هم من يمكنهم نشرها خارج بيئة الاختبار
- 12:18ربما لا تتوفر سوى المواصلات المعتمدة مثل شير بوينت أو ديناميكس
- 12:21بينما يظل أي شيء يتعلق بخدمات خارجية حساسة خارج نطاق الوصول
- 12:25علاوة على ذلك أنت من يقرر إجراءات النظام التي تظل مقيدة
- 12:28على سبيل المثال قد يكون الاستعلام عن قاعدة بيانات أمرا مقبولا
- 12:31ولكن تحديث الحقول الرئيسية مباشرة مقيد لمنع حدوث أضرار غير مقصودة
- 12:34باختصار يمكن للمستخدمين تجربة أفكارهم
- 12:36لكنهم لن ينتهي بهم الأمر بتعديل سجلات الانتاج دون موافقة صريحة
- 12:39هناك تشبيه بسيط يساعد على فهم ذلك
- 12:41الأمر يشبه صندوق الرمال في ملعب الأطفال
- 12:43يمكن للأطفال بناء قلع بقدر ما يريدون داخل الصندوق
- 12:46ولكن هناك حدود واضحة تحيط به
- 12:48يضمن السياج بقاء اللعب آمنا مع ترك مساحة كبيرة للإبداع
- 12:52يجلب ستوديو هذا المفهوم نفسه إلى بناء الوكلاء
- 12:55يحصل الموظفون على شعور بالحرية الذي يحتاجونه للابتكار
- 12:58بينما يعلم المسؤولون بوجود سياج خفي يمنع تحول أي شيء إلى مخاطر حقيقية
- 13:02لذا عندما تقوم بإعداد كوبايلوت ستوديو بالأذنات والسياسات المناسبة
- 13:06يتوقف عن كونه صداعاً أمنياً ويصبح ما كان مقصوداً منه
- 13:09مختبر ابتكار آمناً
- 13:10يمكن للأقسام استكشاف وكلاء مصممين خصيصاً لعملهم
- 13:13وتجربة أساليب جديدة ومشاركة الأفكار الأولية
- 13:15وكل ذلك دون خرق الامتثال أو إنشاء مسارات عمل غير مصرح بها
- 13:18يستمر الابتكار لكن الفوضى لا تحدث
- 13:21وحتى مع وجود تلك الجدران الوقائية
- 13:23لا تزال هناك ضمانة واحدة لا يمكن تجاهلها الرؤية
- 13:26لأنه مهما كانت حواجز الحماية قوية
- 13:27فلا يزال يتعين عليك مراقبة ما يحدث في الوقت الفعلي
- 13:30وهنا يأتي دور المراقبة والتتبع
- 13:32برج المراقبة لمراقبة وتتبع نشاط الوكيل
- 13:35ماذا لو قام وكيلك بهدوء باتخاذ مئات القرارات التي لم ترها قط
- 13:39هذا ليس سيناريو بعيد لاحتمال
- 13:41إنه بالضبط ما يمكن أن يحدث عندما تضع المؤسسة ضوابط
- 13:44ولكنها تنسى النصف الآخر من المعادلة
- 13:46الأذنات والسياسات تشبه الأسوار
- 13:48فهي تخبر الموظفين بالمكان الذي يسمح لهم بالبناء فيه والأدوات التي يمكنه مستخدامها
- 13:52ولكن بدون رؤية واضحة
- 13:53ليس لديك طريقة لمعرفة ما إذا كان شخص ما قد تجول في منطقة غير مفخوصة
- 13:57أو ما إذا كان الوكيل يعمل بصمت خارج النطاق المخصص له
- 13:59المراقبة هي العنصر الذي ينقل قصة الحوكمة هذه برمتها من التخمين إلى الوضوح
- 14:04فكر في كيفية تعامل ناعات مع مشكلة تكنولوجيا المعلومات
- 14:07يحدث عطل ما فيرسل المستخدم تذكرة دعم
- 14:10ثم نسارع لتعقب ما تغير
- 14:11هذا نهج رد فعلا
- 14:13قد ينجح على نطاق ضيق لكنه يتحول إلى فوضى مكلفة عند التوسع عبر مئات الأتمتة
- 14:17مع وكلاء الذكاء الاصطناعي تزداد المخاطر لأن المشكلة قد تظل غير مرئية حتى فوات الأواني
- 14:22قد يعمل سير عمل غير مصرح به لأسابيع قبل أن يلاحظه أحد
- 14:25ليس لأنه فشل بشكل واضح بل لأنه اتخذ بهدوء قرارات بدت كلها صحيحة في الظاهر
- 14:30عندما يسأل أحدهم عن سبب عدم تطابق البيانات
- 14:32تكون قد انشغلت بالتحقيق في الماضي بدلا من منع حدوث ذلك مستقبلا
- 14:35تغير المراقبة هذا الإقاع تماما
- 14:38بدلا من العمل في الظلام تحصل على رؤية مباشرة للوكلاء الموجودين ومن أنشأهم وكيف يتم استخدامهم
- 14:43تدمج مايكروسوفت 365 هذه الرؤية في نظامها البيئي
- 14:47تساعدك تحليلات الاستخدام على معرفة الأقسام التي تتبنى الوكلاء بسرعة
- 14:51ومن هم الأفراد الأكثر بناء لهم
- 14:53وأين قد تبدأ أنشطة غير متوقعة بالظهور
- 14:56تتتبع سجلات التدقيق التفاصيل
- 14:58متى تم تعديل الوكيل
- 14:59وما هي المواصلات التي استخدمها
- 15:01ومن قام بتشغيل إجراءاته
- 15:02هذا النوع من التوثيق لا يرد الامتثال فحسبه
- 15:05بل هو ما يتيح لك فهم البيئة الحية فعلياً بدلاً من التخمين بشأنها
- 15:09تتضح قيمة هذه الرؤية عندما تتخيل سيناريو اعتيادياً جداً
- 15:13يقوم فريق تسويق ببناء وكيل لتحليل استبيانات آراء العملاء
- 15:16يبدأ الأمر صغيراً
- 15:17بحملة واحدة وبضعة آلاف من الإدخالات
- 15:19وتبدو النتائج مفيدة
- 15:21مع مرور الوقت يقوم أحدهم بنسخه لمشروع آخر
- 15:23ثم يأخذ فريق آخر النموذج ويجري عليه تعديلات
- 15:26بدون مراقبة
- 15:27ستصبح لديك عدة إصدارات من الوكيل تعمل بالتوازي
- 15:29وكل منها يصل إلى البيانات بشكل مختلف قليلاً
- 15:32إذا تركت هذه الاختلافات دون مراقبة
- 15:34فإنها تتسرب في النهاية إلى التقارير
- 15:35وتربك صناع القرار في المستويات العليا
- 15:37مع تفعيل المراقبة
- 15:38ستلاحظ الزيادة في استخدام الوكلاء مبكراً
- 15:41وتكتشف التكرار المتزايدة
- 15:43ومن ثم إما توحيد إصدار رسم واحد
- 15:45أو إيقاف النسخ الإضافية قبل أن تصبح مضللة
- 15:48أحياناً تكون الرؤية هي الفارقة بين تصحيح بسيط وحادث يتصدر العناوين
- 15:53خذ حالة وكيل يسحب بيانات مالية حساسة لتسريع التوقعات الداخلية
- 15:57إذا كشف عن طريق الخطأ تفاصيل أكثر من اللازم
- 16:00أو جعل تلك البيانات متاحة خارج القسم المالي
- 16:02فإن مخاطر الامتثال ستتصعد بسرعة
- 16:04لكن مع المراقبة
- 16:05يظهر الوصول غير المعتاد بوضوح في السجلات
- 16:08يمكنك إيقافه أو تعديل الأدونات
- 16:10قبل أن يضطر المنظمون أو العملاء إلى طرح أي أسئلة
- 16:12لا يتعلق الأمر بافتراض أسوأ النوايا لدى المطورين
- 16:15بل يتعلق بإدراك أن أكثر الفرق حرصاً قد ترتكب أخطاء عند التجربة
- 16:19الرؤية هي ما يجعل تلك الأخطاء قابلة للتدارك بدلاً من أن تكون كارثية
- 16:23كما أن التقارير تسهل العلاقة مع المدققين
- 16:26يعلم كل من مر بعملية تدقيق مدى التخبط المؤلم لجمع الوثائق
- 16:30ومعرفة من وفق على ماذا
- 16:31ومتى حدث كل تغيير
- 16:32وما إذا كانت الضوابط مطبقة بالفعل
- 16:34التتبع اليدوي عرضة للأخطاء ويسبب التوتر
- 16:37عندما يحتفظ نظام التقارير لديك بهذه السجلات بالفعل
- 16:40فلن تضطر إلى التخبط بعد الآن
- 16:42يمكنك إنتاج سجل لنشاط الوكيل بتنسيق يتوافق مع التوقعات التنظيمية
- 16:47هذا يقلل من الجهد البشري وخطر التغاضي عن شيء بالغ الأهمية
- 16:51من وجهة نظر تشغيلية
- 16:52فإنه يوفر إيضا ساعات لحصر لها
- 16:54كانت ستضيع في بناء مسارات تدقيق مخصصة بعد وقوع الأحداث
- 16:57ما يجعل المراقبة فعالة للغاية
- 16:59هو كيفية إعادة صياغتها للمسئولية بأكملها
- 17:02بدلا من انتظار الشكاوى كإشارة لك
- 17:04فإنك تطور خريطة حية لما يحدث
- 17:06تصبح الاتجاهات واضحة
- 17:07وتصبح المفاجآت أقل احتمالا
- 17:09أنت لا تفرض القواعد بالأذنات فحسبه
- 17:11بل ترى ما إذا كانت تلك القواعد صامدة في الممارسة العملية
- 17:14إنه نفس الفرق بين مراقبة مدينة عبر كاميرات المرور المباشرة
- 17:17بدلا من مجرد الثقة بأن العلامات عند التقطعات كافية للحفاظ على النظام
- 17:21أحد النهجين يمنحك الثقة
- 17:23والآخر يتركك تنتظر بقلق أخبار الحادث التالي
- 17:26لذا عندما تجمع بين ضوابط السياسة والمراقبة
- 17:28يتوقف نموذج الحوكمة لديك عن كونه سلبيا ويصبح استباقيا حقا
- 17:32يتم استبدال التخمين بالرقابة
- 17:34والرقابة هي ما يمنع التركم الصامت للمخاطر التي لا تظهر إلا بعد أشهر
- 17:38لا توفر رؤية برج المراقبة
- 17:40الحماية ضد أسوأ السيناريوهات فحسبه
- 17:42بل تبني الثقة للفرق لمواصلة التجربة مع العلم بأن هناك من يراقب الأفق
- 17:46وهذا يقودنا بشكل طبيع إلى السؤال التالي
- 17:48إذا كانت الرؤية فعالة للغاية
- 17:50فلماذا تقع العديد من المؤسسات في أخطاء الحوكمة الكلاسيكية التي تلغي تلك الحماية ذاتها
- 17:56تجنب أخطاء الحوكمة الكلاسيكية
- 17:59إن أكبر إخفاقات الحوكمة مع وكلاء كوبايلوت لا تأتي من الأدوات المفقودة
- 18:03بل من توفر الأدوات واستخدامها بشكل غير صحيح
- 18:07معظم الأخطاء التي رأيتها في المؤسسات ليست بسبب أن المسؤولين لم يعرفوا بمركز الإدارة أو حتى بوجود كوبايلوت ستوديو
- 18:14المشكلة الحقيقية هي أنه تم تفعيل الميزات دون التفكير في نوع الإطار المطلوب للحفاظ على عملها بشكل صحيح على نطاق واسع
- 18:20الأمر يشبه إعطاء كل قسم مجموعة مفاتيح خاصة به لمكتب مشترك ولكن دون الاتفاق أبدا على من يقفل الأبواب في الليل
- 18:27هناك نمط شائع وهو أن المسؤولين يفترضون أن التنشيط يساوي الحوكمة
- 18:31تظهر ميزة جديدة في مركز الإدارة يتم تشغيل المفتاح ويشعر الجميع بأن المهمة قد أنجزت
- 18:36لكن التكنولوجيا لا تضع الحدود من تلقاء نفسها
- 18:39إذا لم تكن الأذونات واضحة أو لم يتم تشغيل المراقبة أو إذا كانت المسؤولية مقسمة بين فرق مختلفة دون تنسيق
- 18:45فإن الفوضى تتسلل بهدوء وثبات
- 18:47والجزء الأكثر رعبا هو أنها لا تنفجر عادة على الفور
- 18:50يتراكم الأمر ببطء ثم يأتي تدقيق واحد أو حادثة واحدة أو سؤال تنظيمي واحد ليكشف فجأة أن ما كان يبدو سيطرة لم يكن سوى سلسلة من الثغرات التي تنتظر من يكتشفها
- 19:00تتعلق العقبة الأولى بالأذونات
- 19:02إذا لم يحدد أحد من المصنوح له ببناء الوكلاء أو نشرهم أو مشاركتهم فغالبا ما يملأ المستخدمون هذه الفجوة بأنفسهم
- 19:09قد يؤدي ذلك إلى تكرار الوكلاء أو نشر وكلاء في بيئة الإنتاج قبل اختبارهم أو سير عمل يصل إلى بيانات لا ينبغي له الوصول إليها
- 19:15بدون حدود صارمة ينتهي بك الأمر بوجود كتالوج خفي من الأتمتة لا يكتشفه قسم تكنولوجيا المعلومات إلا عندما يتعطل شيء ما
- 19:21إن تفعيل الميزات دون تقييد من يحصل على الوصول ليس تمكينا للابتكار بل هو منح شيكات على بياض
- 19:26العقبة الثانية هي تجاهل المراقبة
- 19:29لقد تحدثت أكثر من مرة مع مسؤولين افترضوا أن إعداد الأذونات كاف
- 19:32بينما في الواقع لم يكن لديهم أي رؤية حول ما إذا كانت تلك القواعد تعمل أصلا
- 19:36وهذا يجعلهم غافلين عما يحدث
- 19:38إذا لم تكن سجلات التدقيق مفعالة لديك فلن تستطيع إثبات من فعل ماذا
- 19:41وإذا كنت لا تطلع على مقاييس الاستخدام
- 19:43فلن تستطيع معرفة الوكلاء الأكثر أنشارا أو ما إذا كانت أنماط النشاط تبدو غير معتادة
- 19:47قد يبدو العمل دون تلك البيانات مقبولا لفترة
- 19:49حتى يطرح جهة تنظيمية خارجية أو حتى فريق الامتثال الخاص بك أسئلة لا يمكنك الإجابة عليها
- 19:54السياسات غير المتسقة هي اللغم الثالث
- 19:56قد يلتزم جزء من المؤسسة بمعايير صارمة
- 19:58بينما يترك جزء آخر باب النشر مفتوحا على مسرعه
- 20:01يضمن هذا التضارب وجود مزيج فوضوي من الوكلاء الخاضعين للرقابة وغير الخاضعين لها في نفس البيئة
- 20:06من الخارج قد يبدو الأمر وكأنك حللت مشكلة الاستراتيجية لأن السياسات موجودة في مكان ما
- 20:11لكن فرق الامتثال ومراجعة الأمان لا تريد فقط دليلا على وجود سياسات
- 20:14بل تريد دليلا على أن هذه السياسات متسقة عبر المؤسسة بأكملها
- 20:18يصبح هذا التباين أصعب في التبرير عندما تخضع مناطق مختلفة للوائح مختلفة
- 20:22ولا تتماشى سياساتك الخاصة معها
- 20:24ثم هناك الحالة التقليدية للملكية المنعزلة
- 20:27ربما يضع قسم تكنولوجيا المعلومات قاعدة ويفترض فريق الأمان وجود طبقة أخرى من التغطية
- 20:31وتفترض وحدات العمل أنها تستطيع النشر كما تشاء
- 20:34تظن كل مجموعة أن هناك من يراقب الحدود
- 20:36لكن في الواقع لا أحد يفعل ذلك
- 20:38يؤدي هذا النقص في الوضوح إلى مفاجآت يمكن تجنبها
- 20:40مثل الأذونات المكررة أو الوكلاء الذين يتسربون لعدم وضوح الفريق صاحب السلطة النهائية
- 20:44هذا بالضبط ما حدث في إحدى الشركات التي تحدثت معها
- 20:47لقد سمحوا لكل موظف بنشر الوكلاء بحرية
- 20:50في البداية بدأ الأمر مشجعا
- 20:52كان بإمكان الجميع التجربة وطرح التحسينات
- 20:54لكن لم يربط أحد بين حقوق النشر وسجلات التدقيق
- 20:57وبعد أشهر طلبت جهة تنظيمية دليلا على من قام بنشر أتمتة معينة
- 21:00ولم يكن لديهم أي شيء
- 21:02لم يكن هناك سجل تتبع ولا مالك رسمي ولا قدرة على الدفاع عن أنفسهم في المراجعة
- 21:07ما بدأ كمحاولة لإطفاء الطابع الديمقراطي على الأتمتة انتهى به الأمر ليصبح فجوة انتثال كبيرة
- 21:11تؤكد هذه الأمثلة كيف يمكن للأخطاء الصغيرة أن تتحول بسرعة إلى مخاطر واسعة نطاق
- 21:15قد يبدو إذن تم تكوينه بشكل خاطئ أو وكيل غير مفخوص أمراً تافهاً في تجربة صغيرة
- 21:20ولكن على مستوى المؤسسة يتضاعف هذا السهو ليتحول إلى مئات الوكلاء الذين يعملون في أماكن مجهولة
- 21:25المشكلات لا تتوسع بشكل خطي
- 21:27بل تتوسع بشكل أسي لأن كل وكيل غير خاضع للرقابة يترك أسئلة مفتوحة حول سلامة البيانات وموثقيتها وأمنها
- 21:33الخبر السر هو أن هذه الفخاخة معروفة جيداً وكذلك طرق تجنبها
- 21:37ابدأ بتحديد حواجز الحماية الأساسية في مركز الإدارة
- 21:40حدد أدواراً واضحة لمن يمكنه البناء مقابل من يمكنه النشر
- 21:43اجعل المراقبة إلزامية لا اختيارية حتى يتم تنبيهك قبل أن يصبح أي شيء مشكلة خطيرة
- 21:48حافظ على اتساق السياسات حتى عبر المناطق حتى تتمكن من دعم إطار عمل الحوكمة الخاص بك بثقة
- 21:53والأهم من ذلك نسق مع فرق الأمن والامتثال لديك منذ اليوم الأول
- 21:57استبعادهم حتى وقت لاحق يؤدي دائماً إلى نتائج عكسية
- 22:00لقد صاغت العديد من المؤسسات بالفعل خطط عمل فعالة
- 22:03قوائم مرجعية لمراجعة سياسات كل ربع سنة
- 22:06وسياسات تربط سجلات التدقيق مباشرة بحقوق النشر
- 22:08وأطر عمل تجرب فيها فرق الابتكار أولاً قبل أن يراجعها قسم تكنولوجيا المعلومات للطرح الرسمي
- 22:13الاستفادة من هذه التجارب تعني أنك لست بحاجة إلى تكرار أخطائهم
- 22:17في كل مرة أبلغت فيها شركة أخرى عن فشل
- 22:18كان السبب عادة هو أن حواجز الحماية كانت موجودة على الورق
- 22:21ولكن لم يتم تطبيقها بطريقة صحيحة
- 22:23من خلال استعاب دروسهم في وقت مبكر يمكنك تجنب التكلفة