Latest / SuperToast / Como liderar a transformação com AI

Transcript

Como liderar a transformação com AI · SuperToast

0:00
Supertos by Instint. Olá.
0:04
Eu sou a Maria Inteligente. E eu sou o Manuel génio.
0:07
Somos inteligências artificiais, parte do super toas tay.
0:11
Vamos começar com um número que, francamente, devia fazer soar,
0:16
alarmes em todas as salas de administração 70%. 70%.
0:22
Exato 7 em cada 10 grandes projetos de transformação,
0:25
incluindo os que envolvem AEAI. Falham simplesmente não atingem
0:29
os objetivos. Um paradoxo incrível, não é?
0:32
Temos esta tecnologia a evoluir a uma velocidade alucinante.
0:36
E, mesmo assim, a maioria das empresas não consegue
0:39
implementá-la com sucesso. É verdade, e é por isso que o
0:41
material que vamos analisar Hoje é tão importante porque ignora e
0:45
bem o ruído sobre algoritmos e foca-se na questão central.
0:53
Driving forces, a fonte que temos, não é um manual de
0:56
programação, é um guia de liderança.
0:58
O argumento principal é que a barreira ao sucesso com AI
1:02
pronto raramente é a tecnologia é a psicologia da organização
1:06
exatamente. O que NOS leva à nossa missão
1:09
aqui Hoje não vamos discutir se as empresas devem adotar AI essa
1:14
questão. O mercado já respondeu.
1:16
Já está mais que respondida. O que?
1:17
Vamos dissecar é o como? Como é que um líder consegue
1:21
navegar esta transição? No fundo, o material que temos é
1:24
um plano de ação para CEOs. CTOSEA nossa tarefa é extrair as
1:29
estratégias mais práticas e essa.
1:31
Distinção é tudo porque se o problema é a gestão da mudança,
1:34
as ferramentas são outras. Não falamos de engenheiros,
1:38
falamos de comunicação de cultura.
1:40
O fracasso não está NOS servidores, está NOS corredores.
1:44
Precisamente está na mente das pessoas.
1:46
OK, vamos então analisar ISTO em detalhe.
1:48
A primeira grande ideia que o material sublinha é que temos de
1:51
parar de ver a resistência à mudança como um problema.
1:55
E começar a vê-la como um dado. Exato é uma reação humana, é
1:59
natural. A preocupação de um colaborador
2:01
com o seu emprego, com a sua relevância.
2:04
Isso não é irracional, é expectável.
2:07
O que é fascinante aqui é mesmo essa mudança de perspetiva?
2:10
O documento argumenta que o maior erro da liderança é tratar
2:13
a resistência como um obstáculo a ser, Sei Lá, esmagado.
2:17
Ou contornado. Ou contornado sim, em vez disso,
2:20
deve ser tratada como a principal variável a gerir o
2:24
medo, a incerteza. Segundo a fonte, este é o
2:27
verdadeiro bug do sistema a. Tecnologia funciona a.
2:30
Tecnologia funciona? É a implementação humana que
2:34
falha e para resolver esse bug humano, o material propõe uma
2:37
estrutura muito clara, assenta em 3 pilares.
2:40
O primeiro soa familiar, mas tem uma nuance importante, liderança
2:44
visível e comprometida a palavra-chave aqui é visível,
2:48
certo? E visível, não é só aprovar um
2:50
orçamento e depois pronto delegar no Departamento de I.
2:54
T eu estar na linha da frente. Exatamente, a fonte insiste que
2:57
o líder tem que ser o Evangelista chefe.
3:01
E isso manifesta-se de 2 formas. Primeiro tem de comunicar o
3:04
porquê. Í incessantemente.
3:06
Ou seja, como é que esta aposta em ai serve a missão da empresa?
3:11
Isso mesmo, como é que NOS vai tornar melhores?
3:14
Não é? Tecnologia pela tecnologia, é
3:16
tecnologia ao serviço de um propósito.
3:18
Essa ideia de líder visível soa bem, mas sejamos realistas.
3:23
Um CEO tem 1000 prioridades. Não há o risco de ISTO ser visto
3:27
como. Como teatro, uma encenação.
3:31
Essa é a questão central e a fonte responde de forma muito
3:35
direta, ações não apenas palavras e dá um exemplo
3:39
marcante que é o. Líder deve ser o primeiro
3:42
utilizador. Imagina o impacto de um CEO que
3:44
começa uma reunião de Conselho a projetar um dashboard DAIA,
3:48
explicar as suas decisões com base NOS insights daquela
3:51
ferramenta é. Inequívoca diz a Toda A Gente.
3:55
ISTO não é um projeto de IT é a forma como vamos trabalhar e eu
3:59
sou o primeiro a dar o exemplo. Além disso, a presença física do
4:02
líder em workshops, isso vale mais que 1000 e-mails.
4:06
Certo, o exemplo do topo é poderoso, mas e o resto da
4:09
organização? Imagino que haja muito ceticismo
4:12
até medo nas equipas. Como é que se lida com isso sem
4:15
que a iniciativa seja sabotada? Essa é a transição perfeita para
4:20
o segundo pilar. A gestão proativa da resistência
4:24
proativa não reativa. Exato.
4:27
Em vez de apagar fogos, a fonte defende uma estratégia frontal e
4:30
empática. A primeira ação é ser
4:33
radicalmente transparente. As pessoas conseguem lidar.
4:36
Com a mudança, o que as paralisa é a incerteza?
4:39
Então, a liderança tem de comunicar abertamente como os
4:41
papéis vão evoluir. Não só os benefícios, mas também
4:44
isso. Como as funções vão mudar?
4:46
Mas a transparência sem apoio pode até gerar mais ansiedade.
4:50
Se um líder diz, o teu trabalho vai mudar a pergunta seguinte é,
4:54
e o que é que a empresa vai fazer para me ajudar?
4:57
Precisamente, e é por isso que a transparência tem de vir logo
5:00
acompanhada de um investimento sério e visível.
5:04
Em requalificação em appskeling. E não pode ser só um curso
5:07
online obrigatório de todo. Muito clara, falamos de
5:11
programas robustos, personalizados, que mostram um
5:14
compromisso genuíno com o futuro das pessoas dentro da empresa.
5:17
A Mensagem tem de ser o vosso papel pode mudar, mas nós
5:21
estamos a investir em vocês. Valorizamos o vosso conhecimento
5:24
e queremos combiná-lo com novas competências.
5:27
Exato. Mesmo assim, uma Mensagem vinda
5:29
do topo pode parecer distante. Como é que se faz a ponte para o
5:32
dia a dia para o Departamento de Finanças ou de marketing?
5:36
A fonte aborda isso e a solução é brilhante na sua simplicidade.
5:40
É a terceira ação deste pilar. Identificar e capacitar
5:43
Champions internos embaixadores de mudança.
5:47
Isso em cada equipa, há sempre aquelas pessoas mais curiosas,
5:51
mais entusiasmadas. A estratégia é identificá-las,
5:54
dar-lhes formação avançada e transformá-las nesses
5:58
embaixadores. Eles tornam-se a ponte?
6:00
Tornam-se a ponte falam a linguagem dos colegas, traduzem
6:04
o jargão e, mais importante, mostram na prática como aquela
6:08
ferramenta da I lhes poupou 3 horas de trabalho repetitivo.
6:12
São a prova viva. Faz tudo sentido, cria-se uma
6:15
rede de influência de baixo para cima, o que NOS leva ao terceiro
6:18
pilar. Muitas empresas ficam tão
6:21
entusiasmadas que tentam fazer tudo ao mesmo tempo.
6:23
O big Bang tecnológico. Exato, qual é a posição da fonte
6:27
sobre isso? A fonte alerta que essa é uma
6:30
das receitas mais seguras para o desastre.
6:33
O terceiro pilar é o oposto, uma abordagem faseada e baseada em
6:38
valor. Portanto, nada de big Bang nada.
6:42
A tentação é enorme. Mas o risco e o custo são
6:44
gigantes. A estratégia defendida é muito
6:48
mais inteligente. Começar com quickwins projetos
6:51
piloto mais pequenos, mais controlado.
6:54
Exatamente, mas não os pilotos quaisquer têm de ser escolhidos
6:58
estrategicamente para terem alta visibilidade e entregarem valor
7:02
tangível depressa. O objetivo não é revolucionar a
7:06
empresa em 3 meses. O objetivo é criar impulso.
7:10
É isso mesmo, é como mudar a dieta de alguém.
7:13
Não se proíbe tudo de uma vez, começa-se com um batido saudável
7:16
ao pequeno-almoço quando a pessoa se sente com mais
7:19
energia, o quick Queen fica mais recetivo a outras mudanças.
7:24
Um sucesso inicial mesmo pequeno, gera credibilidade.
7:28
Imagino que parte fundamental disto seja medir os resultados
7:33
constantemente. A fonte usa a expressão medir
7:36
obsessivamente. Cada piloto tem de ter KPIs
7:40
claros desde o dia um, o que é o sucesso?
7:43
Redução de tempo, aumento de qualidade e os dados servem para
7:47
provar o valor e para aprenderes o.
7:49
Que funcionou, o que não funcionou.
7:50
Claro para ajustar a estratégia em pequena escala antes de se
7:54
investir milhões. Agora olhando para estes 3
7:57
pilares, liderança visível, gestão de resistência e
8:01
abordagem faseada. É fácil vê-los como uma lista de
8:05
tarefas, mas o material sugere que a relação entre eles é mais
8:09
profunda e. Aqui está o verdadeiro insight
8:11
estratégico. Não são pilares isolados, é o
8:14
motor, um ciclo, um ciclo virtuoso.
8:16
Um ciclo que se autoalimenta a. Liderança visível do pilar, um
8:20
gera a confiança para se abordar a resistência do pilar 2.
8:24
OK faz sentido. Por sua vez, gerir bem essa
8:27
resistência cria um ambiente onde os pilotos do pilar 3 podem
8:32
ser testados de forma colaborativa.
8:34
Em vez de serem sabotados. Exato e finalmente os resultados
8:37
positivos desses quickens são o combustível que alimenta o
8:41
motor. Provam que a Visão do líder
8:43
estava certa, o que reforça a sua credibilidade e diminui a
8:46
resistência futura. Se faltar uma peça um motor
8:49
para. É uma óptima analogia e para pôr
8:52
este motor a funcionar, o documento avança com um roteiro
8:55
executivo em 6 fases. Não precisamos de as dissecar
8:58
uma a uma, mas uma Visão geral ajuda a tornar ISTO mais
9:01
concreto. Claro, o roteiro é a aplicação
9:04
prática dos pilares. Começa logicamente com a fase um
9:08
avaliação de maturidade, uma análise honesta de onde a
9:11
empresa está, tecnologia, cultura, competências.
9:14
Isso a fase 2 é a estratégia de comunicação.
9:18
A 3 os. Programas de capacitação a 4 os
9:21
projetos piloto. A 5 é o escalamento controlado
9:24
expandir o que funcionou. E a fase 6.
9:27
A última é a institucionalização.
9:30
É o ponto em que AAI deixa de ser um projeto e passa a ser
9:34
simplesmente a forma como trabalhamos.
9:37
É um plano muito estruturado, mas para um executivo a ouvir a
9:41
grande questão é sempre a mesma, como sei se está a funcionar,
9:44
onde está o retorno? ISTO levanta uma questão
9:47
importante que a fonte aborda como é que se mede o sucesso de
9:51
uma transformação que é tão humana?
9:53
E as métricas são reveladoras, a primeira e talvez a mais
9:57
importante, é a taxa de adoção. Ou seja, quem está mesmo a usar
10:01
as ferramentas? Exatamente que percentagem dos
10:04
colaboradores está ativamente a usar as novas ferramentas no seu
10:07
dia a dia. Se este número for baixo, tudo o
10:11
resto falha. E uma métrica muito centrada nas
10:13
pessoas. Outra deve ser a velocidade.
10:16
Sim, o time to valu. Quanto tempo demora até se ver
10:20
um impacto mensurável? Semanas, meses, mas há outra
10:24
métrica que acho particularmente inteligente.
10:27
O, ROI da formação. Essa parece-me difícil de medir
10:31
como é que se liga um curso de formação a um aumento de receita
10:34
e. A fonte reconhece que é difícil
10:36
a sugestão não é procurar uma ligação direta de causa e
10:39
efeito, mas sim correlações. Ah OK.
10:42
As equipas que mais aderiram ao upskiling estão a apresentar
10:45
melhores resultados de 6 meses depois.
10:48
É esse o tipo de pergunta a fazer liga o investimento nas
10:51
pessoas aos resultados de negócio interessante.
10:54
E há mais 2 que são cruciais. O índice de satisfação dos
10:57
colaboradores. E por fim aqui, agrega tudo o
11:00
impacto no negócio, ganhos de eficiência, inovação, receita no
11:05
final do dia. É ISTO que justifica o
11:07
investimento. Então, o que é que ISTO tudo
11:09
significa que é um caminho claro, mas também que ficar
11:12
parado tem um custo cada vez maior.
11:14
O que é que a fonte diz sobre os riscos da inação?
11:18
O documento é muito explícito. O primeiro risco, o mais óbvio é
11:23
a perda de competitividade. Os concorrentes que dominarem
11:27
este ciclo vão ganhar uma vantagem que será muito difícil
11:30
de acompanhar. O segundo é uma crise de
11:32
talento, imagino. Sem dúvida os melhores
11:35
profissionais querem trabalhar em ambientes inovadores.
11:38
Uma empresa vista como estagnada vai ter cada vez mais
11:42
dificuldade em atrair e reter talento.
11:44
E é também um custo financeiro direto de esperar, certo?
11:47
Claro o custo da transformação só aumenta com O Tempo.
11:51
Quanto maior for o fosso, mais caro e mais arriscado, será
11:55
fazer o ketchup e o risco final é.
11:59
A simples erosão da relevância no mercado.
12:02
O que NOS leva à conclusão central de todo o material, a
12:04
verdadeira vantagem competitiva na era da I não virá da
12:08
tecnologia em si. Que se está a tornar uma
12:10
commodity? Exato acessível a todos.
12:13
A vantagem real é que é difícil de copiar.
12:16
Vem da capacidade da organização de a integrar de forma rápida e
12:20
eficaz e essa capacidade não é tecnológica.
12:24
Depende da liderança da gestão da mudança das pessoas.
12:28
Inteiramente. É uma inversão total do
12:30
pensamento comum. Não é sobre ter os melhores
12:32
algoritmos. É sobre ter a melhor cultura de
12:35
adaptação. Exatamente o papel do líder com
12:37
uma fonte conclui, é criar as condições para que a não seja
12:41
vista como uma ameaça, mas como uma ferramenta que potencia o
12:45
talento humano. A criatividade, o pensamento
12:48
crítico. As organizações que dominarem
12:50
ISTO não vão apenas sobreviver, vão liderar fazendo um resumo
12:55
final. A Mensagem principal é inegável.
12:58
A transformação com ai é, acima de tudo, um desafio de
13:02
liderança. Para quem NOS ouve e está a
13:04
pensar por onde começar? O documento deixa 3 próximos
13:08
passos muito práticos, que são, na verdade, os primeiros passos
13:12
do Roteiro que falamos. Fazer uma avaliação honesta da
13:15
maturidade da organização, onde é que estamos realmente sem um
13:18
diagnóstico correto? Qualquer plano falha, claro,
13:21
identificar um caso de uso piloto que tenha um alto
13:24
potencial para ser um quiqueen, algo visível que gere entusiasmo
13:29
e terceiro. Estabelecer uma task force
13:31
multidisciplinar com um mandato executivo claro e apoio visível
13:35
do topo. São passos muito concretos, mas
13:38
se me permites, gostava de deixar um pensamento final, uma
13:41
provocação que vem um pouco além do material, mas que ele
13:44
inspira. Força.
13:45
A fundo foca-se si e muito bem em como liderar a implementação
13:50
de AI numa organização? Existente, certo?
13:54
Como adaptar as empresas de Hoje?
13:56
Exato, mas a pergunta que fica no ar é, e se a maior
14:00
transformação de AI não for apenas mudar como as empresas
14:04
atuais operam? Mas.
14:06
Redefinir fundamental. O que é uma empresa?
14:09
Hum as estruturas, organizações nativas de AI que já nascem com
14:14
esta tecnologia no seu ADN, poderão ser estruturadas de
14:19
forma tão diferente, mais ágeis, mais descentralizadas que os
14:24
próprios modelos de liderança que discutimos Hoje, por muito
14:27
bem aplicados, que sejam se tornem obsoletos.
14:30
Essa é a questão a ponderar. Super tost é um projeto
14:38
editorial da instinct. Distribui o futuro Hoje para
14:42
preparar as empresas para o amanhã.