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221. Hai delegato e ora è peggio di prima? In 19 minuti ti spiego come invertire la rotta · Grassi Risultati in Odontoiatria

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  SPEAKER_00: Hai delegato qualcosa al tuo team e adesso stai gestendo le conseguenze di quello che è successo dopo.
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  SPEAKER_00: Oppure hai provato a delegare qualcosa al tuo team e ti sei ritrovato a dover riprendere in mano tutto solo due settimane dopo.
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  SPEAKER_00: Perché era sbagliato, o perché era incompleto o perché non era come lo avresti fatto tu.
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  SPEAKER_00: Risultato?
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  SPEAKER_00: Hai ancora tutto in mano tu, con in più il peso della frustrazione.
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  SPEAKER_00: E probabilmente so esattamente cosa ti stai dicendo nella testa in questo momento.
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  SPEAKER_00: Le persone che ho non sono all'altezza.
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  SPEAKER_00: Se vuoi le cose fatte bene, devi farle tu.
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  SPEAKER_00: Ho provato, ho provato a delegare, ma no, non funziona.
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  SPEAKER_00: Aspetta, ascolta, nessuna di queste tre conclusioni è vera, né tantomeno è corretta.
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  SPEAKER_00: Il problema non è il tuo team.
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  SPEAKER_00: E il problema probabilmente non è nemmeno che non sai delegare.
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  SPEAKER_00: Il problema è che quasi sicuramente stai usando il tipo di delega sbagliata.
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  SPEAKER_00: Esistono due modi per delegare che all'esterno sembrano identici.
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  SPEAKER_00: Il problema è che producono risultati opposti e quasi nessun titolare conosce la differenza.
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  SPEAKER_00: In questa puntata facciamo la distinzione esatta tra le due.
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  SPEAKER_00: Ti spiego come riconoscere quella che stai usando e come passare a quella più efficace in un metodo molto semplice fatto semplicemente di 6 step.
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  SPEAKER_00: Se continui a fare tutto tu nonostante i tuoi sforzi di delegare, questa puntata potrebbe essere illuminante.
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  SPEAKER_00: Ciao e benvenuta o benvenuto in questo nuovo episodio di Grassi Risultati in Odontoiatria, il podcast nel quale trovi strategie e tattiche per la crescita etica del tuo studio dentistico.
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  SPEAKER_00: Ti è più facile seguire le puntate e soprattutto mi segnala che sei interessata o interessato a questi contenuti e mi spinge anche a farne di più dello stesso tipo.
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  SPEAKER_00: Mi sono serviti 30 anni di imprenditoria e 15 anni al fianco di più di 3800 professionisti del tuo settore per razionalizzare e schematizzare le informazioni, gli strumenti, le indicazioni che trovi all'interno di questo podcast.
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  SPEAKER_00: Se segui il podcast, ascolti le puntate e metti in pratica quello di cui parliamo qua, i tuoi risultati aumentano.
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  SPEAKER_00: È una promessa, partiamo dalla distinzione fondamentale, in modo che togliamo qualsiasi tipo di ambiguità.
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  SPEAKER_00: Delega di scarico rispetto a delega di sviluppo.
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  SPEAKER_00: La delega di scarico è quella con la quale sposti un compito dalla tua agenda a quella di un'altra persona.
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  SPEAKER_00: Il tuo obiettivo, magari non dichiarato ma evidente, è non occupartene più.
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  SPEAKER_00: Il tuo obiettivo reale, spesso inconsapevole, è alleggerirti nel breve.
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  SPEAKER_00: Il punto è che con la delega di scarico non costruisci niente e potenzialmente inneschi una bomba.
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  SPEAKER_00: Ma ci arrivo tra un istante.
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  SPEAKER_00: La delega di sviluppo invece è quella con la quale trasferisci una responsabilità su un'altra persona e contemporaneamente la fai crescere su quella questione.
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  SPEAKER_00: Il tuo obiettivo con la delega di sviluppo è triplice: liberare il tuo tempo, far crescere un membro del team e aumentare i risultati dello studio.
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  SPEAKER_00: La differenza è che la delega di scarico ti dà una soddisfazione nel breve periodo, ma ti ammazza nel lungo periodo.
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  SPEAKER_00: La delega di sviluppo invece è un investimento che fai che ti semplifica la vita un po' meno nel breve, ma crea un asset nel lungo periodo.
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  SPEAKER_00: È come tutti gli investimenti a lungo termine.
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  SPEAKER_00: Forse all'inizio ti costa un po' di più, ma su proiezione temporale lunga è assolutamente imbattibile.
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  SPEAKER_00: Fatto sta che con la delega di sviluppo quello che ti arriva è quello che hai sempre desiderato: uno studio che funziona senza la tua presenza costante e necessaria e soprattutto senza mai rinunciare alla qualità.
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  SPEAKER_00: Partiamo dal riconoscere se stai facendo delega di scarico.
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  SPEAKER_00: Poi capiamo insieme come fare efficacemente delega di sviluppo.
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  SPEAKER_00: Ora, delega di scarico, cinque sintomi, se ne riconosci, due o più ci sei probabilmente dentro.
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  SPEAKER_00: Sintomo numero uno, deleghi l'attività ma non tanto il risultato.
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  SPEAKER_00: Dici alla persona che cosa deve fare, ma non specifichi chiaramente il risultato che deve ottenere.
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  SPEAKER_00: Esempio, dici alla tua segretaria, da oggi gestisci tu i pazienti che non vengono da più di sei mesi visto che Maria è in maternità.
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  SPEAKER_00: Hai delegato un'attività, non hai delegato un risultato.
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  SPEAKER_00: La delega avrebbe dovuto contenere, che ne so, voglio che ogni mese almeno 10 pazienti che non vediamo da un po' vengano riattivati.
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  SPEAKER_00: Fai le telefonate.
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  SPEAKER_00: Quando deleghi solo l'attività, la persona si sente nel giusto quando ha fatto semplicemente le telefonate, perché ha fatto il compito che le hai assegnato, anche se l'agenda è rimasta completamente vuota.
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  SPEAKER_00: Perché, se ci pensi, il suo compito consisteva nel fare le chiamate, non nel riattivare i pazienti quando deleghi semplicemente un compito.
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  SPEAKER_00: Guarda che non è solo semantica, eh.
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  SPEAKER_00: E non capire la differenza fa sì che ti ritrovi a chiederti perché la situazione della saturazione non migliora anche se state facendo i richiami per riattivare i pazienti.
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  SPEAKER_00: Sintomo numero due, non definisci confini decisionali.
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  SPEAKER_00: Non dici alla persona a cui hai delegato un compito quali sono i confini all'interno dei quali può decidere senza interpellarti.
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  SPEAKER_00: Risultato?
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  SPEAKER_00: Due scenari possibili, entrambi tossici.
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  SPEAKER_00: Scenario numero uno: la persona ti chiede tutto, non decide niente.
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  SPEAKER_00: Tu sei sempre quel maledetto collo di bottiglia e la delega esiste sulla carta ma non esiste nei fatti.
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  SPEAKER_00: Scenario numero due, la persona decide cose che non doveva decidere e tu ti ritrovi nei casini.
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  SPEAKER_00: Senza confini decisionali chiari, le persone chiedono troppo o chiedono troppo poco.
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  SPEAKER_00: Non chiedono mai la quantità giusta di volte.
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  SPEAKER_00: E questo è sempre un male.
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  SPEAKER_00: Sintimo numero tre, brutto, eh.
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  SPEAKER_00: Riprendi il controllo al primo errore.
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  SPEAKER_00: La persona prova, sbaglia, tu intervieni della serie Scansati.
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  SPEAKER_00: Faccio io.
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  SPEAKER_00: Stai comunicando tre cose contemporaneamente tutte sbagliate.
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  SPEAKER_00: Uno, non mi fido veramente di te.
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  SPEAKER_00: Due, gli errori sono inaccettabili.
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  SPEAKER_00: Tre, guarda, lascia stare, meglio che non ti assumi responsabilità.
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  SPEAKER_00: Risultato: la persona impara a non provarci più.
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  SPEAKER_00: E tu, tra l'altro, cornuto e mazziato, hai anche un'altra prova del fatto: è qui se non faccio tutto io non si va avanti.
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  SPEAKER_00: Profezia.
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  SPEAKER_00: Che si autovvera, o masochismo, eh, vedi tu.
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  SPEAKER_00: Sintomo numero quattro: non alleni il pensiero e la capacità critica della persona.
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  SPEAKER_00: Io lo so, eh.
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  SPEAKER_00: Quando una persona viene da te con un problema, dai a quella persona la soluzione.
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  SPEAKER_00: Magari ti scoccia, ti innervosisce, ma dare la soluzione è più veloce, è più rassicurante.
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  SPEAKER_00: E poi dai, ammettilo.
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  SPEAKER_00: Tu a risolvere problemi sei speciale.
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  SPEAKER_00: Ma vedi ogni volta che alla persona dai una risposta invece di fare una domanda o di farla ragionare, le stai insegnando che il pensiero è tuo compito, non suo.
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  SPEAKER_00: Le attivi le mani, ma non le attivi il cervello.
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  SPEAKER_00: E poi ti chiedi perché non prendono mai iniziative.
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  SPEAKER_00: Sintomo numero cinque della delega di scarico, non monitori.
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  SPEAKER_00: Hai delegato, te ne sei dimenticato, te ne occupi più, se ne occupa lei.
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  SPEAKER_00: Fai quella che io chiamo l'abdicazione della responsabilità.
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  SPEAKER_00: E poi tre mesi dopo riprendi tutto in mano e ti dici lo sapevo, dovevo farlo io.
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  SPEAKER_00: Delegare non significa abdicare, significa trasferire l'esecuzione mantenendo la responsabilità.
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  SPEAKER_00: A meno che tu non voglia trasferire anche quella, ma non è sinceramente e sicuramente questo il modo per trasferire anche la responsabilità, oltre che un compito.
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  SPEAKER_00: La delega senza checkpoint di controllo si trasforma in una valanga di problemi in arrivo.
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  SPEAKER_00: Ok, abbiamo individuato i cinque sintomi della delega di scarico.
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  SPEAKER_00: Tra l'altro sono curioso, scrivimi qua sotto nei commenti quelli che vedi succedere di più.
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  SPEAKER_00: Non a te, ovviamente, a un qualche tuo amico o collega.
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  SPEAKER_00: Te, a te no, a te no.
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  SPEAKER_00: Visti questi cinque, scrivi sotto nei commenti.
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  SPEAKER_00: Visti questi cinque, andiamo dentro invece a capire quali sono i sei elementi per fare bene una delega di sviluppo.
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  SPEAKER_00: Occhio, eh! Se ne salti anche solo uno, potresti ricadere nella delega di scarico.
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  SPEAKER_00: Elemento numero uno: devi comunicare chiaramente il risultato atteso.
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  SPEAKER_00: Non l'attività, il risultato prima di tutto.
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  SPEAKER_00: Non chiami i pazienti morosi, ma tieni i crediti scaduti complessivi sotto i 2000 euro.
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  SPEAKER_00: Non tieni in ordine la sala d'attesa, ma fai in modo che i pazienti percepiscano sempre un ambiente curato, un ambiente accogliente in qualsiasi momento della giornata.
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  SPEAKER_00: Elemento numero due, devi definire gli standard accettabili dei risultati attesi.
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  SPEAKER_00: Definire il risultato a volte non basta.
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  SPEAKER_00: Devi definire quello che è lo standard accettabile di quel risultato, a meno che non sia quantificato specificatamente come nell'esempio di prima.
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  SPEAKER_00: Creare una situazione di accoglienza piacevole per i pazienti è molto vago e molto generico.
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  SPEAKER_00: Zero pazienti che lasciano feedback negativi sull'accoglienza, né questionario di soddisfazione, è qualcosa di molto specifico.
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  SPEAKER_00: Senza standard ognuno applica il suo standard.
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  SPEAKER_00: E lo standard delle persone a cui deleghi nella maggior parte dei casi è inferiore al tuo.
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  SPEAKER_00: Non per colpa loro, ma perché è normale che sia così e perché non gli hai mai esplicitato quelli che magari sono i tuoi standard.
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  SPEAKER_00: Elemento numero tre chiarifica i margini decisionali.
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  SPEAKER_00: Devi spiegare chiaramente alla persona su cosa può decidere in autonomia, su cosa deve consultarti e su cosa devi decidere tu.
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  SPEAKER_00: Ipotizziamo che deleghi alla segreteria la questione del recupero dei crediti di cui parlavamo prima.
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  SPEAKER_00: I margini decisionali in questi casi possono essere, che non so, fino a 1500 euro, a totale autonomia e può anche rimodulare, ripianificare un piano di pagamenti, un piano di rientro con il paziente.
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  SPEAKER_00: Che ne so, con cifre da 5.000 euro in su con pazienti storici, deve venire da te per valutare l'idea che ti propone.
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  SPEAKER_00: E magari con cifre dello stesso tipo, ma con pazienti non così storici, non così legati, con i quali probabilmente c'è da fare qualcosa di un pochettino più coercitivo o qualche azione più legale, devi decidere assolutamente tu e ti devi semplicemente portare un elenco di questi crediti.
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  SPEAKER_00: Senza la distinzione chiara di questi tre livelli, ci metti più tempo, ti ritrovi pieno di domande o ti ritrovi con situazioni spiacevoli da gestire e comunque la persona si muove sempre sulle uova proprio a causa della frustrazione che le sue domande o le sue non domande ti generano.
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  SPEAKER_00: Elemento numero quattro: devi specificare i principali, forse a volte quelli più gravi, errori da evitare.
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  SPEAKER_00: Esplicita in anticipo i due o tre errori che non devono assolutamente commettere.
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  SPEAKER_00: Non per terrorizzare questa persona, ma per proteggerla.
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  SPEAKER_00: Esempio, nelle telefonate i pazienti morosi, mai parlare in presenza di altri pazienti che magari sono in sala d'attesa, mai lasciare messaggi vocali con riferimento al debito e mai usare un tono che possa risultare aggressivo o scocciato.
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  SPEAKER_00: Tra errori chiari, tre paletti chiari.
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  SPEAKER_00: Le persone si sentono molto più libere di provare e di sperimentare quando sanno esattamente quali sono i confini invalicabili delle questioni.
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  SPEAKER_00: Elemento numero cinque devi definire in anticipo quegli eventi straordinari per i quali ti deve coinvolgere.
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  SPEAKER_00: Piccola sfumatura, ma estremamente importante.
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  SPEAKER_00: Quando nell'elemento numero 3 parliamo di confini decisionali, cioè il perimetro entro il quale la persona deve decidere da sola, quello all'interno del quale può barra deve consultarti e quello nel quale decidi assolutamente tu, stiamo parlando di qualcosa di leggermente diverso.
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  SPEAKER_00: Quello riguarda infatti la gestione di tutto quello che è l'ordinario.
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  SPEAKER_00: Questo punto invece parla di tutto quello che è straordinario, di tutto quello che è fuori dall'ordinario.
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  SPEAKER_00: Ad esempio, potresti specificare ad un collaboratore che se un paziente si lamenta per un trattamento o se si è verificata una specifica casistica in seguito a un trattamento, deve immediatamente venire a parlare con te e condividere la questione senza sé e senza ma.
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  SPEAKER_00: Definirlo in anticipo è l'unico modo per evitare che la persona le gestisca male per eccesso di iniziativa o che ti chiami continuamente perché non sa distinguere qualcosa di ordinario da qualcosa che invece ordinario non è, ma è una casistica straordinaria per la quale serve il massimo dell'attenzione.
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  SPEAKER_00: Elemento numero 6, l'ultimo della delega di sviluppo è che devi definire in anticipo i checkpoint di verifica.
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  SPEAKER_00: È fondamentale che vi accordiate per quando vi vedrete per fare il punto di come sta andando il compito delegato.
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  SPEAKER_00: Poi è fondamentale che vi accordiate anche con quale frequenza farete gli appuntamenti successivi di checkpoint di monitoraggio e su quali metriche misurate che quello che viene fatto è fatto in maniera adeguata oppure no.
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  SPEAKER_00: All'inizio della delega, frequenza alta, man mano che la persona dimostra autonomia, frequenza sempre più bassa fino ad arrivare a sganciarsi completamente dalla questione.
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  SPEAKER_00: I checkpoint, attenzione, non sono uno strumento di controllo, sono invece quello che ti permette di far crescere la persona perché sono l'unico vero momento e strumento di coaching a tua disposizione.
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  SPEAKER_00: Bene, ma prima di chiudere questa puntata ci sono ancora due cose estremamente importanti se vuoi fare bene la delega di sviluppo.
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  SPEAKER_00: Perché indipendentemente dalle caratteristiche di una buona delega di sviluppo, ci sono due questioni che devi gestire altrettanto bene.
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  SPEAKER_00: Attenzione, spoiler alert! Se applichi i sei elementi e pensi che bastino questi per avere successo con la delega di sviluppo, potresti rimanere deluso o delusa, perché non è solo una questione operativa.
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  SPEAKER_00: C'è una questione psicologica che devi gestire molto bene per evitare di rovinare tutto.
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  SPEAKER_00: Devi diventare tollerante all'imperfezione iniziale.
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  SPEAKER_00: Lasciami spiegare bene.
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  SPEAKER_00: Quando deleghi qualcosa di nuovo ad una persona, il risultato è ovvio che sarà inferiore a quello che produci tu.
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  SPEAKER_00: Sempre.
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  SPEAKER_00: Non perché la persona sia incapace in generale, ma perché magari non ha ancora l'esperienza che hai tu.
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  SPEAKER_00: Tu magari su quel compito specifico hai anni alle spalle di esperienza.
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  SPEAKER_00: Oppure non ha il tuo stesso spessore, non ha la tua stessa maturità, non ha la tua stessa mentalità.
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  SPEAKER_00: Se non accetti questa fase iniziale di imperfezione, non costruirai mai vera autonomia nel tuo team.
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  SPEAKER_00: L'autonomia non nasce mai in un giorno e in un team.
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  SPEAKER_00: È la conseguenza di un percorso.
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  SPEAKER_00: Devi tollerare questo momento iniziale di imperfezione per costruire crescita.
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  SPEAKER_00: Ma ti dicevo c'è anche un'altra questione.
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  SPEAKER_00: La seconda questione per fare quadrare questo cerchio.
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  SPEAKER_00: È importante che basi la delega di sviluppo sulle persone giuste.
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  SPEAKER_00: Devono avere un set di competenze e un atteggiamento a livello minimo necessario per poter portare a casa i compiti che gli hai delegato.
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  SPEAKER_00: Altrimenti non c'è delega ben costruita che possa funzionare perché?
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  SPEAKER_00: Perché è sbagliata alla fonte, perché è sbagliata la persona alla quale viene fatta quella delega.
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  SPEAKER_00: Quindi delega alle persone giuste e tollera le imperfezioni iniziali.
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  SPEAKER_00: Con questo approccio ti garantisco che le tue persone crescono davvero.
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  SPEAKER_00: Non diventano solo bravi esecutori, diventano dei pensatori che decidono quando è necessario, che si assumono le responsabilità del loro ruolo, diventano di fatto degli asset per il tuo studio dentistico.
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  SPEAKER_00: O con questo sistema continuano a presentarsi dei problemi inizialmente, ma vengono gestiti in modo tale che non si presentino più.
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  SPEAKER_00: Nella delega di scarico lo stesso problema, te ne sarai accorta o accorto mille volte, si ripete sistematicamente, ciclicamente.
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  SPEAKER_00: Nella delega di sviluppo viene risolto strutturalmente e non torna.
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  SPEAKER_00: Con questo approccio smetti di essere un pompiere che continua a spegnere incendi a destra e a sinistra e ti riappropri del tuo tempo.
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  SPEAKER_00: Con la delega di sviluppo il tuo team smetti di chiederti tutto.
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  SPEAKER_00: Le persone, vedi, iniziano a portarti soluzioni invece che problemi, perché le hai allenate a pensare.
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  SPEAKER_00: Con la delega di scarico trasferisci un'attività, non costruisci niente, il problema torna e tu continui a rimanere la serva o il servo di tutti quanti.
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  SPEAKER_00: Con la delega di sviluppo trasferisci un risultato, costruisci autonomia, il problema non torna e tu ti liberi davvero.
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  SPEAKER_00: La differenza pratica sono i sei elementi.
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  SPEAKER_00: Risultato atteso, standard, margini decisionali, errori da evitare, momenti in cui coinvolgerti e checkpoint.
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  SPEAKER_00: Avere un team autonomo non è un dono, è una conseguenza.
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  SPEAKER_00: La conseguenza di un titolare che ha smesso di scaricare e ha iniziato a sviluppare.
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  SPEAKER_00: Se questa puntata ti ha aperto gli occhi su qualcosa, fammelo sapere nei commenti.
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  SPEAKER_00: E se conosci un titolare che sta annegando nella delega di scarico, condividila con lui.
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  SPEAKER_00: Io ti aspetto nel prossimo episodio.
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  SPEAKER_00: Ciao!