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As empresas perderam a confiança nos product managers? - Marcell Almeida · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Chod e sejam
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bem -vindos ao Pronto de Goruz, o podcast com a voz
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por trás dos produtos e hoje nesse episódio é um
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episódio de Quebrar ou Disturir, Fique Fixe, Fake
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News e etc. Por que? Porque
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ele está entre nós. Tudo bem Marcel? Eu
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te chego de tudo bem prazer estar aqui e
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realmente vamos quebrar várias fanficks aí, né? É
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isso, vamos quebrar várias fanficks pra você que caiu
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numa dessas fanficks e achou que Marcel Almeida
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nunca estaria no PG. Olha só, ele aqui com fundo
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roxo, tudo bonitinho, porque ele é CEO da PM3 e tem
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uma vasta experiência em várias empresas desde a 99
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até a Nubank e vai nos falar um pouco sobre a
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comunidade e também sobre uma questão que eu tenho
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pensado bastante ultimamente e que conversando com
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Marcel, eu falei, pô, faz sentido Marcel vim agora,
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nesse momento em que a gente precisa unir a
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comunidade. Por que? Ou
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Marcel? As empresas não confiam nos
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PMs? Olha, eu acho que essa confiança
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vem sendo diminuída nos últimos anos e por menos,
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a gente teve esse bom todo, grandes contratações e
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entrou muita gente no mercado que não tava pronta
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pra ser um PM ou achava que o PM era uma coisa e
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descobriu que o PM era outra. Então
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até mesmo esse entendimento, o que que o PM acha que
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ele é e o que que o gestor acha que ele é,
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normalmente é diferente, normalmente é diferente. O
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PM às vezes acha que ele que vai tomar todas as
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decisões do produto e direcionar o negócio, e não
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é, ele é parte de um mecanismo muito maior que a
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empresa inteira, que aquele produto inteiro. Então
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eu acho que sim, tá, menina resumida? Eu
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acho que sim, essa confiança vem sendo perdida
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e a gente tem que recuperar elas, tem que
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mostrar o valor da área de produto, valor dos product
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managers e principalmente trabalhar melhor em
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conjunto. Acho que é o que, como área, a
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gente errou de certa forma nos últimos anos também. E
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uma dessas, dessas coisas que a gente precisa fazer,
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que é a união da área, a gente tá nesse primeiro
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passo aqui, que é unir as comunidades, né? Eu
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fui no podcast da PM3, o Marcel tá aqui, o Falinazza
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vai tá aqui também. Então esse crossover tão esperado
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depois de cinco anos tá acontecendo por um bem, em
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comum, por um bem maior que é tentar, tentar, né?
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Fazer, fazer com que a nossa área
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de produtos volte pra sua essência e as empresas
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comecem a confiar. E aí vem, ó aí, tava
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terminando o meu monólogo aqui. Vim,
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pintou, né, uma pergunta aqui, Marcel, você acha que
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com o tempo a gente perdeu, ou a gente perdeu
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criou -se uma um lance de tipo confundir a disciplina
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com cargo? O que eu quero dizer? Existe
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a disciplina de produtimento, gerenciamento
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de produtos, gestão de produtos. Existe
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o papel, o cargo, é de produtimento e as outras
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siglas. Aí, você acha que nesse tempo
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a gente meio que tá confundindo disciplina com
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papel? Tem o que? Eu
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acho que é impossível nosso confundir, eu acho que isso
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se confunde em todas as outras profissões, é até
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natural. Só que eu vejo uma confusão
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em diferentes níveis quando as falas de produto, que
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vão pegar a empresa no comecinho, uma empresa nova.
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Geralmente os founders são as pessoas
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de produto, estão com aquela visão e querem
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implementar ou criar alguma coisa para um mercado. Vai
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crescendo, falam, ele não consegue mais dar conta,
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foi uma pessoa de produto. Beleza,
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essa história eu acho que todo mundo concorda. O
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problema é quando a gente começa a ter empresas muito
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grandes e o produto é a empresa. Então,
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um e -commerce, o produto do e -commerce é a empresa.
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O Netflix, como para
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exemplificar, o Netflix, o produto em si é a empresa
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inteira. Então, é impossível um PM ou NPM
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cuidarem do Netflix sem falar com as outras áreas.
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Então, no final das contas, a
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disciplina de gestão de produto acaba sendo de todo
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mundo que trabalha nesse produto Netflix. Obviamente,
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dentro da sua expertise, dentro da sua caixinha,
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dentro de algumas coisas, mas todo mundo querendo não
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impacta o produto, todas as pessoas impactam. E
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para mim está cada vez mais óbvio e a gente como
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pessoas de produtos tem que ter a humildade, que é o
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seguinte, a área de produtos, a área não, o
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produto é muito importante para ser de uma pessoa só,
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para ser de uma área só. Então,
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a distinta e a humildade, falar gente, o produto é
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de todo mundo, no ano passado a PM3 até brincava
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com a frase, meu produto, minhas gégoras, inclusive
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foi uma grande brincadeira que a gente estava lançando
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a empresa, ele criou o Maskanec no nosso começo. E
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a Netflix se deu conta que depois várias pessoas até
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CEOs, viam essa camisa e pensavam assim, ah, lá veio
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o pessoal de produto, achando que só eles mandam
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e a gente escreveu essa frase, nem pensou muito,
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era só uma brincadeira para ser uma frase qualquer. E
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eu entendo a interpretação que essas pessoas tiveram,
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a gente nem usa mais a frase. Eu
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entendo que elas acharam que produtos estavam se
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fechando, porque é o que acontece no dia a dia.
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Porque produtos se fecha para as
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outras áreas, acha que é o dono da razão e que vai
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tomar todas as decisões e criar silos, que silos de
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necessários, porque de novo o produto é muito
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importante para ser cuidado por uma área só. Antes
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de a gente se aprofundar nesse tema, nessa conversa
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aqui, RECAPS, você que está ouvindo o Spotify e Apple
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Podcast, clique no botão seguir e deixe suas cinco
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estrelas, por favor se nos ajuda, estamos quase batendo
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600 classificações lá, né, 4 .9 no Spotify, então por
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favor deixe suas cinco estrelinhas, também tem o
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campo de comentários no Spotify, não é, é o
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podcast também, então deixe seu comentário, deixe sua
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pergunta, fale o que você acha. E
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você que está assistindo a gente pelo YouTube, clique
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no botão inscrever -se, deixe seu curtir e
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compartilhe para a letra, tá bom? E
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esse episódio é um oferecimento da Terra, olha
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só, a maior e melhor escola de carreiras digitais
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do Brasil, Equissar da América Latina, está aqui
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nesse ano com a gente na Proj. Gurus,
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a gente está oferecendo esse episódio, o link com
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desconto exclusivo do PG está na descrição, além
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disso, amplitude, está também com a gente nesse
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ano, amplitude é a maior e única, na minha opinião,
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plataforma de Proj Analytics, né, porque não
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tem outro, ah, o Google, ah, o GA, tá bom, só o
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GA, o resto é o resto, eles estão com a gente e
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eles fizeram um ebook especial para você que está
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nos assistindo nos ouvindo, o link está na descrição
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também, que é Proj Analytics, Fordumis, esse é
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em inglês, tá, mas é legal, então clica no link,
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baixe o ebook e é isso, tá bom? Vamos
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para o episódio que é, vamos nos aprofundar mais
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nesse ponto de as empresas não confiam nos PMs,
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porque, porque no ano passado, no ano passado
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fomos pegos de surpresa com o pronunciamento do senhor
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da Airbnb, um carinha lá que gosta, né, também,
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sobre uma atualização no papel do private manager na
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empresa, a Airbnb, algumas pessoas pensam que esses
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outros tipos de movimentos indicam que algumas empresas
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estão se tornando desiludidas com o papel dos
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private managers, na sua opinião, Marcelo, tirando
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toda a polêmica, eu sei que você gosta do Brian,
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tirando toda a polêmica, na sua opinião, existe, você
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já falou que sim, mas existe essa tendência de
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mudança de papel, atrelada a confiança, ou foi, ou
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está sendo só um mal entendido, existe essa,
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essa, essa questão de, por mais empresas, vão começar
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a mudar o papel do private managers, isso, isso faz
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sentido? Eu acho difícil, mas empresas
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mudarem do jeito que a Airbnb fez, acho que foi
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uma mudança muito diferente, eles colocaram o private
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managers, enfim, acho que foi bem específico para o
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contexto da Airbnb, até porque aparentemente o Brian
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Chesque está na operação da empresa, não é aquele CEO
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mais alto -univ, então acho que é bem específico, é
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bem específico, é, eu acho muito difícil as empresas
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começarem a mudar e adotar esse modelo da Airbnb da
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noite para o dia, acho que a gente já tem que ver o
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que vai acontecer lá, a passagem no Senado é muito
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novo, se a gente for ver a Apple, a Apple também, a
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Microsoft também, todos eles têm private managers e
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existe essa conexão entre products e private managers,
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porque são empresas grandes, com alta complexidade, um
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ciclo de desenvolvimento, querendo ou não, um pouco
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mais lento, dado o tamanho, então eu acho difícil virar
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uma regra do pelo menos do jeito que está lá, acho
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que não é o novo Spotify que todo mundo sai
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copiando, no novo squad de Spotify, não acho que é
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isso, mas eu vejo uma tendência de mais áreas
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assumirem um pouco do que a gente acha que é o
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papel do private manager, porque assim, vou cair um
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pouco aqui no Vale Comum de citar o Martikhegan em
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criticar ele que todo mundo vai fazer, mas o
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Martikhegan, você pega o livro em spards, tem muitas
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coisas que o PM faz, ele inclusive fala assim, não
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dá para um PM fazer tudo isso em 40 horas, se você
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quer ser PM, quer ser bom, você tem que trabalhar mais
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horas, ele fala bem no comecinho do livro, e
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realmente não dá, é impossível fazer tudo
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aquilo, às vezes é impossível fazer tudo aquilo
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em duas semanas, dado as reuniões e tantas coisas
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que acontecem, então é natural que outras áreas
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meio que peguem um pedaço, aí depende de cada
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contexto, não acho que tenha uma regra aqui, mas
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o objetivo de todo PM, de toda equipe de produtos, e
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aqui eu coloco até os engenheiros nessa equipe de
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produtos, entregar resultado, é entregar algo na mão do
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usuário, você medir, aprender, ter o feedback,
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entregar algo melhor na sequência, ou se eu posso
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poder contar com outras áreas, e outras pessoas que
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me apoiarem nisso, melhor ainda, então tenho que
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saber jogar junto, eu acho que o Airbnb tentou
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resolver isso mudando cargos, mas tem várias
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outras maneiras de resolver isso, e uma delas, acho
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que essa conversa que a gente está tendo, essa
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discussão que já está rolando na comunidade de
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produtos também, para a gente se aproximar de
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outras áreas. Entre um outro ponto, que é
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percepção de valor, você falou em gerar valor, fazer
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entregas de valor, etc. Você
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acha que a gente perdeu o time para validar o valor
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dos product manager e da área de produtos como uma
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área estratégica, principalmente ali durante a
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pandemia, porque era um contexto em que se
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esperava, pelo menos pelo que eu tenho visto ou
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ouvido, é que se esperava de muitos product manager,
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uma visão muito mais estratégica, muito mais,
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porque era time to market, enfim, etc. Você
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acha que a gente perdeu o time, que é esse momento
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em que todas as empresas precisam ser eficientes e
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entregar valor rápido? A gente parece que a gente
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meio que parou, assim, tipo, a gente não estava
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preparado. Eu acho que a gente perdeu o
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time, mas eu não acho que é culpa do PM. Ele
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é um dos culpados, não é só dele a culpa, e de
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novo vai mudar a empresa para mudar a empresa, mas
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é errado a gente culpar os product managers, dado que
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todas essas empresas tinham depths técnicos e processos
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ou outras coisas que causam a gente não, ou que não
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tinha um time de desenvolvimento pronto para
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lançar rápido, ou porque o time de design também não
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estava preparado, porque queria fazer discovery ou
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enfim. Então, assim, não é só culpa do
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PM, mas aí vem um ônus e bônus da nossa profissão.
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Quem dá boa notícia é o PM e
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ele recebe alguns loads por isso, a equipe junto
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também. Quando vem má notícia do tipo,
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não entregamos, a meta está abaixa, quem lava porral é
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o PM. Então, acho que nesse caso é o
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que aconteceu. Então, as pessoas culpam o PM por
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não ter sido estratégico, por não ter aproveitado o
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timing, por não ter acelerado as inovações na
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pandemia, mas por querendo não muita coisa saiu, muita
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coisa aconteceu, mas não dá para um PM fazer toda a
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mudança necessária. Tem que vir de cima, tem que
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estar alinhado o cara de produto, enfim, queria
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evitar chover no molhado, mas de maneira resumida, as
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pessoas de produto, quando a gente fala assim, pessoas
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de produto, a gente pensa product manager, mas para
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mim todo mundo é uma pessoa de produto. Quando
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a empresa é um produto, obviamente quando a empresa
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é um serviço, não, mas quando a empresa é um
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produto, um iFood, pegar uma empresa brasileira, o
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iFood, sem o mecanismo do aplicativo, não tem iFood,
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a empresa inteira é um produto. Então,
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é aplicado dizer que são só os product managers que
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não trouxeram a inovação no timing certo. Você
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tocou no ponto que é sobre a questão de não ser só
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os product managers, concordo, concordo, é, mas
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concordo, ponto. E aí você falou sobre o
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lance da empresa, de todo mundo. Você
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acha que está tendo uma, eu tenho pensado muito nos
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últimos dias sobre isso. Você
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acha que a gente tem, a gente não, as empresas
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estão terceirizando ineficências delas para os
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product managers? O que eu quero dizer com
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isso? Muitas empresas contratam seniors
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com a seguinte, com o seguinte pro texto. Não,
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não, vou contar seniors porque o senior chega
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jogando. Só que se você não tem um
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mínimo é organizado, o senior ele não vai chegar
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jogando. É bem capaz que ele comece a
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fazer uma leitura de ambiente e comece a querer
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arrumar a bagunça ou estruturar e aí ele pode
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ficar frustrado porque se coloca muito uma obrigação,
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vou contar um PMCN, ele vai me ajudar a criar a
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visão de produto, a estratégia, o roadmap, os
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papéis de responsabilidade, a estruturação do tipo, um
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pensamento de produto porque agora a gente tem que ser
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produto. Eu acho que tem algumas
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empresas que estão terceirizando para os PMs e
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GPMs também, vou jogar na conta dos PMs também. Uma
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responsabilidade, revolução ao tempo forte aqui, peço
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desculpa ao audiência, aos stakeholders, mas que é uma
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ineficiência ou uma da alta liderança ou da liderança
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em estruturar a área, dar condições, dar um ambiente
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para que você possa contratar um PMCN e ele
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chega jogando. É muito raro, né? Sim,
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eu vou citar dois exemplos aqui que eu acho corroboram
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e eu só te concordo, os exemplos podem tendibilizar
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mais até. Não vou citar as empresas, mas
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uma delas há anos atrás tinha uma área de Prolative
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Operations. E aí, cara, a área de
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Prolative Operations fazia tudo isso que falou,
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reajamento estratégico, a visão de produto, as boas
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práticas, as definições de como ia ser feito os
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testes AB e as ferramentas que usavam, a jogasse lá e
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tudo. E aí eu lembro que eu
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perguntei para o Red, o que o CPO faz? E
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aí era uma conversa de bastidores e ele falou,
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porra, eu não sei, porra, a pergunta não sei, porque
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para mim ele devia fazer isso e não ter uma pessoa
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de Prolative Operations que fazia isso e ele só dizia
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assim ou não. Então concordo que é parte dessa
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terceirização. Mas ao mesmo tempo a gente tem
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casos de empresas que também não sabem o que é
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a visão de produto e vem a gente falando de produto,
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na hora, elas acham o que precisam e muitas vezes
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não. E aí você estava a fazer uma
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empresa da área de saúde anos atrás também, vou
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conversar com eles, eles falaram que eles queriam
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alguém para trazer a visão de produto, para estruturar
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e trazer o pensamento e era isso. Eles
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nem iam no nível de experimentação, ciclo de
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feedback, nem chegar a nem nesse ponto, faria só visão
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de produto e tal. Só que modelos de negócio
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deles eram SASS e eles vendiam BitB e eles vendiam
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para clínicas, hospitais e etc. E
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mandam uma grande fonte de receita deles, era que
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chegava um grande hospital, eu vou supor aqui o
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Einstein e falava assim, olha, eu quero a FiturX,
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eles falaram tá bom 100 mil reais para eu
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implementar, mas a assinatura recorrente que eu
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vou te cobrar aí. É o Einstein que pagava.
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Chegava depois um hospital, sei lá,
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da rede Dora e falava, olha, eu quero essa FiturX,
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muito parecida ou igual. Eles
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falaram tá bom, 100 mil reais, tava pronta a Fitur,
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mas eles cobravam mais 100 mil reais e depois só
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habilitavam, eles criaram um mecanismo por trás de Togo
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de habilitar, desabilitar fosalidades e cobravam para
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habilidade, desabilitar, incrível. Mas
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se você parar para pensar, tem um pouquinho de produto
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nisso, mas é um produto interno que essas FiturX de
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Togo, mas eles estavam com uma ótica de projeto, cada
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venda que entrava da empresa era um projeto, e
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às vezes tinha customização. E
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porra, tá errado? Zero errado, sensacional, já era
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receita, aumenta para cacer o ticket médio deles,
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aumenta a retenção e aí eu falava para eles porque
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vocês querem um produto. Vocês
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precisam de alguém que vai organizar processos aqui de
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vocês e organizar a casa, mas não é produto, tá
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ótimo modelo de negócio de vocês, porque vocês precisam
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é outra coisa, então tem essa confusão, então eu nem
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acho que é na maldade que vem a terceira organização,
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é que as pessoas não têm, a alta gestão, o
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empreendedores, celebas não têm um entendimento do que
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é a gestão de produto em si. Claro
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que dá para fazer gestão de produto nesse modelo de
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Togo e customização, mas não era a maior dor deles,
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não era a necessidade de core deles, eles estavam
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desorganizados internamente. O
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modelo de negócio estava funcionando, a visão estava
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funcionando. Claro, uma pessoa de produto pode
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somar e adicionar muito ali e trazer uma visão de mais
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longo prazo, pode, não era o caso ali deles, acho que
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eles estavam ainda muito cedo para isso. Então,
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resumindo, eu acho que não é na maldade, a
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satirização, mas ela acontece bastante e acontece
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de maneira desalinhada. O PM achando que vai tomar
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todas as decisões de um negócio e ele não vai, ele
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não vai tomar, nem vai ter autonomia para tomar. Isso,
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porque muitas vezes a empresa contrata muitas
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pessoas de produtos com esse approach de tipo,
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vamos estruturar de produtos, só que quando
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você chega lá, já tem uma definição que é projetizada,
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qualquer mudança ou sugestão, ela é rapidamente
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negada, porque já está criando um modelo, e aí
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você falou sobre prod, operação, a gente não vai
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aqui, mas eu acho que é de novo o
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problema de entendimento, eu já vejo a empresa, eu acho
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bem errado, mas são pessoas muito boas que estão
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fazendo isso, mas já vi empresa usando pot prices
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como uma área de capacitação, é isso, é
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isso, uma área de capacitação, 80 % do tempo
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da área, capacitação de pessoas e o resto, e aí
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tem outro problema que eu também vejo de product
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operations do jeito que a gente está implementando no
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Brasil e muitas empresas que as empresas estão
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focando em product operations ser algo que no
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final dos contos ela é a empresa inteira, não é só
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product operations, acaba impactando a empresa
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inteira, e aí você fala product operations parece
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que é da área de produtos, e não é, você está no
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centro da empresa inteira, porque é a operação de
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produtos e o produto e a empresa, já era uma
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confusão danada, já era ineficiência e aumenta esse
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estigma de área de produtos não entregando nada, isso
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não devia a área de produtos, não devia, é
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diferente do design ops, do DevOps, de sales ops, o
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product ops não trabalha só para de um trabalho para
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outras áreas também, não deveria ser um product
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operations na minha opinião, mas então, dando minha
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opinião aqui, eu acho que de certa maneira ainda não
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flopou, mas tendo a flopar se a gente continuar usando
22:03
da maneira errada, fazer detalhentações erradas, é
22:06
minha... Oh, isso daí é a resposta do
22:10
Marcel, só que eu vou deixar bem claro, a
22:13
resposta do Marcel, eu não irei entrar nessa, ou de
22:20
twist, você falou sobre product operations, e você
22:23
acabou de responder uma pergunta que eu queria
22:25
fazer para você, mas eu vou deixar um pouco mais
22:27
abrangente, porque é product operation, program manager,
22:32
product marketing, todos esses papéis, você acha que
22:40
no final do dia, depende muito mais da empresa, eu
22:45
acredito que sim, do que necessariamente do papel em
22:50
si, o que eu quero dizer, você acredita que esses
22:52
papéis, em algum determinado momento do dia, estão
22:56
realmente conflitando ou realmente eles podem
23:01
coexistir harmoniosamente, porque para mim me parece
23:05
de longe, me parece às vezes meio loque querendo
23:12
controlar todas as linhas do tempo ali, na TVA, na
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TVA, tipo, tem o program manager, tem o product
23:20
operation, tem o product marketing, tem o product
23:23
manager, tem alguma outra coisa que inventam, tem os
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agilistas, então é muita coisa, não? Eu
23:33
acho que isso aumenta a complexidade muitas vezes de
23:36
maneira de necessária, e volta a ponto, alguém que
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viu num curso, num case alguma coisa, falou, vou
23:41
fazer igual, a gente não aprendeu ainda que só
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copiar o modelo do Spotify não funciona, porque nem o
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Spotify usa direito, mudando o Spotify, tem até o
23:50
artigo da galera do Spotify falando isso, vamos parar
23:53
de copiar, acho que parar de copiar a estrutura de
23:56
empresa não vai funcionar, e eu acho que, vou dar
24:02
exemplos que eu vivensei com o product marketing, eu
24:04
trabalhei com o product marketing no Viva Real e
24:07
no Nubank, no Nubank, acho que agora eles mudaram o
24:09
nome, mas na época chamava Branding Managers, era o
24:12
que o product marketing faz, funcionava muito bem,
24:16
tipo realmente tirava uma carga do PM de pensar no
24:19
Google Market, de pensar em comunicação e tudo mais,
24:22
era ótimo, ao mesmo tempo já trabalhei em empresas
24:27
que deu conflito, e nem era Plant Repressions, mas
24:30
era um cargo que fazia algo parecido, que usava
24:33
métricas e trago, era uma mistura de Plant Repressions
24:35
com program managers, dava pau, porque o PM queria
24:38
fazer um planejamento específico, dar um tom
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específico, rodar os ciclos de feedback específicos, e
24:44
era diferente em cada time, porque cada time tinha um
24:46
tempo diferente, e aí tinha uma pessoa querendo
24:50
padronizar como o software ia ser feito, como a gente
24:53
ia testar o produto, como a gente ia validar, fazer
24:55
umas métricas, não dá cara, desculpa, perfis diferentes
24:58
para mercados diferentes, com tempo de desenvolvimento
25:01
diferente, porque uns produtos são antigos de 10
25:03
anos, outros de 6 metros, eu consigo ser mais rápido
25:06
no outro 6 metros, então dava sempre problema, e aí
25:11
você perdia a velocidade, porque se ficar desfrutindo,
25:13
burocracia, e aí coloca a pessoa de prato marketing
25:17
no meio, é mais burocracia, porque ela também ficava
25:19
presa, não conseguiu lançar, então troca comunicação,
25:21
então faz esse aqui primeiro, então é óbvio que
25:26
mais pessoas aumentam a complexidade de lidar no
25:29
dia a dia, então se for abicionar mais pessoas tem
25:31
que ser muito bem pensado, tipo eu preciso sim de
25:35
prato marketing, ele vai fazer esse escopo aqui, e
25:38
eu vou desafogar o PM, porque o PM não está
25:39
olhando para isso, ótimo. Agora
25:41
você enfia alguém no meio, quando não é um grande
25:44
problema, e aí volta o operations novo, já vi isso
25:48
acontecer muitas vezes com o Prato Price, porque é um
25:50
problema da liderança, a liderança não está
25:53
conseguindo fazer aquilo, nem é a principal dor da
25:56
equipe dela, e ela coloca alguém lá que é forçada a
25:59
padronizar as coisas, nem a pessoa às vezes concorda
26:01
direito, então porra, é óbvio que vai dar ruim.
26:05
Qual que são as críticas que
26:07
você ouve no dia a dia sobre os private managers,
26:11
ou Marcelo, e como que essas críticas que você
26:14
ouve, pode estar afetando a confiança das empresas nesse
26:23
papel, porque, quem se falou no começo do
26:27
episódio, pode ser que a gente esteja caminhando
26:30
para, não sei, a área de produto perder a confiança
26:35
que a área de agilidade sabe. Eu
26:39
gosto muito desse paralelo de agilidade do produto,
26:41
porque, você ia pensar aqui 10 anos atrás, um pouco
26:46
mais até 12, 300 anos atrás, a agilidade estava
26:48
no auge, quando o mundo falava e achava que era
26:50
esperança para diversos problemas de tecnologia, e
26:54
não era assim como não é produto. Acho
26:57
que não vai ter a bala de prata. O
27:01
que eu vejo as pessoas falarem, principalmente as
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pessoas que não são de produto, são as pessoas que
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não são de produto, porque são elas as mais
27:08
importantes no que eles têm que ouvir, pessoas de
27:11
negócio, nas áreas tangíveis. Elas
27:13
falam, vou citar aqui algumas frases curiosas, ah,
27:16
lá vem o cara de produto, vai passar 6 meses de
27:18
discovery, e vai me entregar tudo o que eu já
27:21
sei, é verdade, e a culpa é da nossa, da área das
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pessoas de produto. É clássico, a gente entra na
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empresa e fala assim, isso é um problema, então, vou
27:31
fazer um discovery, ela esquece que já tem 10 anos
27:34
de empresa, 10 anos de discovery, 10 anos de
27:37
feedback no NPS, de suporte, de ticket, de
27:40
tudo, de reclamar aqui, whatever. O
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que você vai passar a ser mesmo no discovery, cara?
27:45
Não sei que seja um produto
27:46
novo, que ninguém sabe nada, porra, entrega
27:50
resultado primeiro, faz um paralelo, e acontece muito.
27:55
Mais do que a gente imagina, e
27:56
eu acho que acontece porque as pessoas de produto têm
27:58
uma tendência de serem seguras, de ter medo de
28:02
tomar decisão, tem medo, não só produto, as pessoas,
28:05
no geral, tem medo de tomar uma decisão, tem medo
28:06
de fazer uma aposta que pode dar errado, e aí quer
28:08
me tigar todos os discos possíveis, e ela não sabe,
28:10
não percebe que tá se queimando. E
28:12
aí a pessoa de negócio não gosta. É
28:14
claro que tem maneiras de você me tigar isso, e de
28:18
colocar a pessoa de negócio do onboard, mostrar o que
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tá acontecendo de evolução no discovery, claro, tem
28:23
maneiras de te fazer isso. Mas
28:26
o problema nem é sempre esse, é que você demora a
28:28
entregar resultado. Outra coisa que eu vejo muito, e
28:32
alguns dos negócios já visciou, falando, ah, ela
28:34
vem, pessoal de produto, principalmente na minha
28:36
empresa, não tem pêndo. Ele não sabe que tem sim
28:38
alguém que tá pro buraco, ele fala, não tem, não
28:41
tem. Só não tá com esse nome. Ele
28:43
fala, não gosto de pêndo porque eles vêm querendo
28:45
burrocratizar tudo. É, isso vai acontecer? É
28:50
uma pessoa que vai precisar de um certo processo pra
28:53
rodar. É claro, vai ter o PM mais
28:55
burocrático do planeta, que trabalhou em empresas
28:57
tradicionais, e vai ter o PM de Tartupeiro que vai
29:01
seguir o jogo e burrocapsal menos possível. Mas
29:05
existe esse estigma, e acho que é o fato de existir
29:10
tantos perfis diferentes que vieram de tantas áreas
29:12
diferentes, e aí você vê que no momento de a PM
29:13
que no passado a pessoa era PMO. Então
29:17
ele tem uma veia um pouco mais processual, um pouco
29:21
diferente. E aí você coloca isso com o
29:23
perfil de um executivo, se o executivo tiver um perfil
29:26
executor ele vai ficar frustrado. Então
29:29
sim, eu acho que a gente tem que mudar esse jogo
29:33
colocando as pessoas de negócio junto da área de
29:37
produto e pensando em negócio, em número de
29:39
negócio, em métricas de negócio. Receita,
29:43
renovação, churn, para de ficar olhando só para a
29:46
NPS, você tem que pegar resultado. Você
29:49
tem que mostrar que o seu salário se paga. E
29:51
isso é outra coisa. Os PMs não pensam, cara, o
29:54
que eu estou fazendo aqui está pagando o meu salário.
29:58
As métricas do meu time pagam
29:59
o meu salário. E aí ah, mas o meu produto
30:01
não está diretamente correlacionado à receita.
30:04
Tudo bem. Mas
30:05
seu produto é de, é um backoffice? Se
30:08
você aumenta a eficiça do backoffice, as pessoas
30:10
respondem mais rápido, você precisa contratar menos
30:12
gente, você economiza quanto? Calcula
30:14
isso. Pode ser que pague o seu
30:16
salário. Então pô, é dinheiro. No
30:21
final dos contos é dinheiro o que importa e a gente
30:23
tem que conseguir fazer essa conversão. Você
30:27
passou alguns pontos aí? Na sua visão, nessa longa
30:31
caminhada sua, como seu, na PM3, e também trabalhando,
30:36
desde PM até cadeia de liderança de produtos, quais
30:40
são as habilidades ou qualidades que se ausentes
30:45
em um project manager podem levar a uma perda de
30:49
confiança por parte das empresas, que nem se falou
30:52
agora, né? Uma delas, pelo que eu já
30:55
percebi na sua resposta, é a questão do senso de
30:58
negócio, né? Não saber como que a empresa
31:01
ganha dinheiro. Deu só como ganha como como
31:03
ela pode ser mais eficiente gastar menos. No
31:07
final é isso. Toda empresa quer lucrar mais e
31:09
gastar menos. Você que é um PM, você tem
31:11
essa obrigação. Não interessa se é lançando uma
31:13
feature nova, se é otimizando um funio de
31:15
onboarding. Não interessa. Você
31:18
tem que, ou fazer ela gastar menos, ou aumentar a
31:20
receita e ver se você se paga, se o squad se paga
31:22
e colocar isso na mesa. E aí vem o segundo ponto que
31:26
tá conectado com esse, que pra mim é o maior pecado
31:29
dos PMs, é a comunicação. Tem
31:33
que saber falar bem, tem que ter aboratória, tem que
31:35
saber convencer, tem que saber montar uma boa
31:37
apresentação e mostrar e conectar os pontos e trazer
31:41
um boar racional, com certeza. Com
31:43
certeza, absolutíssima. Nossa,
31:46
até... Vem um negócio que fez esse
31:48
fórum. Com certeza, absolutíssima. Mas,
31:51
você também tem que pegar isso e conectar sempre com
31:54
o negócio. Você tem que puxar pro negócio,
31:58
e falar, olha, a gente tá fazendo isso e isso aqui,
31:59
porque te acha que vai diminuir o Tiana em x %?
32:01
Nossa, post test. E
32:02
aí, o terceiro ponto, também pouco dentro de
32:05
comunicação, é trazer pra mesa que tudo é uma
32:08
hipótese. A empresa não vai ter esse
32:10
mindset na maioria das vezes. Mas
32:12
se você coloca no seu linguajá só, nossa hipótese
32:15
essa aqui, vamos testar por três meses, a gente volta
32:17
com resultado em três meses, ou menos, menos
32:19
melhor. Nossa hipótese essa, essas foram
32:22
as três hipóteses, escolhemos pra usar essa
32:24
hipótese, a gente vai tentar lançar daqui a um
32:26
mês. Usa esse linguajá, as pessoas
32:28
vão entender que você tá trazendo experimentos, mas
32:31
que você tá correlacionando com redução de despesa, ou
32:34
aumento de lucro. É isso, PM existe pra
32:37
articular, isso é por isso que ele tá no meio do
32:40
negócio e tecnologia, pra fazer essa articulação. E
32:43
aí, o que ele tiver no dia a dia, é o PM falando
32:46
de use story, reclamando do Gira, falando que ele tá
32:49
perneando o tempo tendo que resolver bug. E
32:52
cara, se esses são seus problemas, é você que tá
32:55
errado. Esses problemas vão existir em
32:57
todas as empresas do planeta, da menor a maior.
33:00
Se você tá perdendo tempo com
33:00
isso, acupessu e você não tá sabendo priorizar seu
33:03
tempo. Aí vem meu quarto ponto,
33:05
priorização de tempo. O PM me adora falar de
33:08
priorizar o backlog dele e não priorizo o tempo dele
33:11
e fica perdendo tempo com o BST. E
33:14
aí, tem que saber alinhar, porra, tá dando muito bug,
33:16
tá dando problema. Passe a puta que liga, pede
33:18
ajuda pra ele, fala pra ele olhar pra isso que
33:20
você tá olhando coisas de negócio. Tem
33:22
que se ver priorizar o tempo, porque senão se vai
33:24
virar um que te brinca muitas vezes na comunidade,
33:26
e outros lugares, a flanelinha de backlog. E
33:29
aí, você virou realmente um analista, se você só faz
33:32
isso. Ah, pontos problemas. O
33:34
Marcel veio ver pra tudo. O
33:37
Marcel, o terceiro ponto tem algumas coisas, uns
33:41
contrapontos. O lance, o lance do do Gira
33:47
e tal. Tem algumas empresas que do
33:53
nada, quer ter Gira. Ah, vamos ter Gira. Aí
33:57
começa a implementar o Gira. Aí
33:59
vem a governança. Aí fica tomando tempo do PM,
34:04
porque tem que seguir o modelo da governança. Então,
34:09
não necessariamente você ri, né? Você
34:12
ri porque você já sabe onde eu vou. Não
34:15
necessariamente, olha, eu já tenho, eu amo os agilistas
34:18
e eu amo o pessoal de governança. Não
34:22
necessariamente, o PM tem controle dessa situação.
34:30
Porque é governança. Então,
34:31
governança está muito mais próximo da alta liderança,
34:34
liderança ali. Enfim, na sua opinião, como que o
34:39
PM consegue distinguir o que está no controle dele,
34:44
em que ele pode tomar essas decisões e tipo, pô,
34:48
caguei pro Gira. Deixa eu fazer aqui no meu
34:50
trelo, aqui no notion. A ponto de eu olhar e falar
34:55
assim, porra, governança é chata pra cacete. O
34:58
shod não gosta de agilista porque ele não sabe o que
35:01
é governança. Ou... Como que faz isso? Bom,
35:06
é ótima pergunta. Quando eu falei que o PM fica se
35:09
preocupando com Gira ou com a de burocracia, não é que
35:12
ele não vai ter que fazer, ele vai ter que fazer. Ele
35:14
tem que fazer. É óbvio que ele pode achar
35:16
que eu posso dar mais dicas aqui de dar uns
35:18
gatos lá e acelerar o processo dele. Mas
35:20
ele vai ter que fazer, ele vai ter que preencher, vai
35:22
ter que estar no Gira ou no sistema que for de
35:24
traqueamento, de desenvolvimento. Vai
35:26
ter que fazer. Eu fiz isso a minha vida
35:28
toda, eu sofria pra caramba. Na
35:30
PM3 a gente não usa Gira, mas a gente usa notion, a
35:32
gente faz, todo mundo faz. Tem
35:35
uma colaboradora nova que entrou, bem nova assim. Na
35:39
PM3 ela falou, ah, e... planilhas,
35:41
não gosta de planilhas, não gosta de powerpoint. Sinto
35:44
muito, você tem que aprender. Ela
35:45
sai o recente de faculdade. Você
35:47
vai ter que usar em qualquer empresa do planeta.
35:51
Então, pra mim, em Gira e
35:52
sistemas de gestão do desenvolvimento do software,
35:55
vai ter que ter. Agora, a sua preocupação é essa.
35:59
Se você fala que você não tem
36:00
tempo, porque você está preenchendo Gira, ou você
36:03
está preenchendo errar alguma coisa que está
36:05
acontecendo. Aí eu vou falar algumas coisas
36:08
que já tem muitos anos, acho que eu já posso
36:11
falar. Trabalhei empresas que tinham essas
36:13
burocracias. Você acha mesmo que eu preenchi
36:15
tudo? Meu Deus! Primeiro
36:18
é que eu sabia que ninguém ia ler. Então
36:21
eu preenchei só o que eu sabia que as pessoas iam
36:22
ler, que é geralmente o macro épico, ou o que você
36:25
for usar de nome, é a iniciativa principal. Pode
36:28
ser o épico, enfim. Dali pra baixo, vou te escrever
36:32
o que meu time queria ler. Se
36:34
meu time quisesse um modelo de história perfeito ideal,
36:36
eu escrevia. E eu cheguei, já trabalhei
36:39
com o time que o time de engenharia falou, Marcel
36:41
para descrever esses unsres stories, eu com o usuário,
36:43
que eu nem leio me atrapalha mais, eu já sei
36:46
o que tenho que fazer. Eu fiz o disco para esse
36:47
cultivo, não precisa perder tempo. Ah,
36:50
eu oupe a beleza. Então vou só colocar tasks, então
36:53
o packaging que você quer estraquer. Beleza,
36:55
não dá mal. Ah, vai atrapalhar essa
36:59
desfomidia de métricas de truque pute, não vai ter
37:01
padrão, paciência. Aí quando eu fui implicar
37:06
comigo e acontecia, eu falava, olha, é verdade,
37:09
está meio pulada aqui, mas eu estou entregando x a
37:11
mais de receita e nossa time é o mais rápido de
37:13
todos aqui, a gente entregou mais coisa. Tinha
37:16
discussão, cara. Tinha discussão. Esse
37:20
é um caminho, e nessa época, nem Tia e Iá que
37:22
tem hoje, hoje com Iá, dá o contextozinho para a chat
37:25
de ept, para a Geminaio e o que for, pede para
37:27
preencher os campinhos do giro da ferramenta, copie
37:31
corra. A chance de alguém ler é
37:33
muito baixa, o que você não pode fazer é escrever
37:35
coisa errada para o seu time de engenharia. Você
37:37
não pode fazer, você tem que fazer certinho, ou eles
37:40
têm que ter muito contexto. Eu
37:41
normalmente fazia PRDs grandes, mandava para o
37:44
time, eles liam, às vezes junto na sala, tiravam a
37:47
dúvida, eles quebraram as tasks, só apoiavam. E
37:52
pronto, o meu PRD era como se fosse a iniciativa
37:57
grande ali. Então, eu acho que até mesmo a
38:02
forma de trabalho, eles também se empreendem em
38:04
metodologias antigas. A metodologia lá do scrunk
38:08
foi criada numa época de engenharia de software, mas
38:11
se prende a usar isso. O Jumundo é tão mais rápido,
38:14
é tão mais dinâmico, os devs não tão mais isolados
38:16
numa sala escura, eles saem para a rua, eles usam o
38:19
seu produto, eles entendem o seu negócio, você não
38:22
precisa mais escrever no detalhe, porque é sério, o
38:25
dev não vai ler. E se ele for dele, ele vai
38:27
te falar ó, tá faltando um detalhe aqui, pode trazer
38:30
mais detalhes, a gente rouca e vai ajustando.
38:34
Então, pra mim, o PMI que fala
38:36
que tá perdendo tempo na burocrá, ou ele não tá
38:38
sabendo um jogo de citura para driblar, ou ele tá
38:41
realmente perdendo tempo com as coisas erradas, eles
38:44
estão de tempo, é a prioridade dele, ele tem
38:46
que priorizar o negócio. E de novo, nada contra o
38:51
giro, vai ter que existir, mas a gente também não
38:53
precisa preencher tudo perfeito, porque o valor
38:56
não é esse, de novo, o valor é receita, o redução
38:58
de despesas. Gostou da conversa? Vai
39:00
ter mais. Mas, nesse episódio, termina
39:04
aqui. Ou Marcel, só pra... vai
39:07
terminar assim, sai dele. Você
39:09
acha que algum dia, algum dia, não estou falando...
39:16
nada puta que peraí, estou
39:17
falando. Algum dia próximo, algum dia
39:20
próximo, as empresas vão entender o papel do
39:25
prioridade manager e vão confiar na gente? Olha,
39:31
100 % não vão, 100 % não vão. Você
39:35
tá também, já era antigo, já saiu há 30 anos, não
39:38
bem, que contava no bem, que na época hoje são
39:40
quase 10 mil pessoas, acho que 8. Eu
39:42
tava lá em 2019, 20. E... Ah, não, não bem, que você
39:51
pensa, caraca, empresa, referência, as pessoas de
39:55
outras áreas tinham dúvidas sobre o que era o bem. E
39:57
quando a gente explicava, ela falou assim, peraí, mas
40:00
eu faço isso aqui, na minha área, eu priorizo. Eu
40:04
entendo do negócio, eu converso com o usuário,
40:07
eu... Sim, é óbvio que eles vão fazer
40:08
isso. Eles só não vão estar com o
40:10
time de engenharia do lado, mas todo o resto eles vão.
40:13
E... E as pessoas que têm essa
40:14
dificuldade, acho que sempre vão ter. E
40:17
aí eu volto ao que eu falei no começo. O
40:20
produto não é só de uma área, o produto é de todo
40:22
mundo. Todo mundo impacta o produto,
40:25
todo mundo gera resultados, nesse produto que gera
40:27
resultados, com consequência no negócio. Então,
40:30
essa confusão, eu acredito que vai ser cada vez mais
40:33
comum. Particularmente, eu nem gosto do nome Prada
40:36
Com Mênera. Porque eu acho que dá essa
40:39
sensação de que é só eles que olham para o produto,
40:41
acho errado. Mas tarde de mais, para
40:44
mudarmos o nome da profissão. Então,
40:47
acho que... Não vai, vai sempre ter essa
40:50
dúvida, a gente vai ter que estar sempre educando o
40:52
mercado e mostrando que calma, esse pessoal é
40:55
produto, mas não é só dela, é de... É
40:58
de lá em presente. E é isso. Esse
41:01
crossover, que não termina aqui, né? Vai
41:03
vir um farinazo ainda bem aqui, para nos falar sobre
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o básico, os... os clássicos não morrem, que é
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como que a influência do marketing de... de
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Kotlin ainda é... estão na na sala de produtos.
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Então esse crossover ainda vai
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ter mais um capítulo e vários outros aí, calma,
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segura aí. Mas... Marcelo, muito obrigado por
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você ter arrumado o tempo na sua agenda, muito
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obrigado por estar aqui e muito obrigado por ter me
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recebido lá no Mesa de Produtos. O
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link vai estar na descrição. Muito
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obrigado, viu? Obrigado por você, ficou ótimo esse
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episódio assim como o outro também e... é
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um prazer estar aqui com você. E
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é isso, siga Marcelo Amey do link estar na descrição.
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Todos os links do Marcelo vai
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estar na descrição da PM3, do LinkedIn dele, se
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conecte com ele, faça perguntas qual... era
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polêmica por Marcelo, porque o Marcelo não pode muitas
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polêmicas no público, né Marcelo? É,
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eu falo... eu falo a verdade e acho que
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com uma dose de carinho. E isso, é o oposto meu que
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eu já vou chutando o Bout. Tá,
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você ok? Então, é isso. Muito
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obrigado a você que deu play e eu vou ver até
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aqui. Beijos. Tchau, fui.