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Episódio #161 - O Agile Upstream Framework com Fábio Cruz · Comunidade Ágil

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Antes de começar o nosso episódio, temos um recado muito
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importante. A comunidade de ágio é parceira
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do a Jail Brasil e dos frangreading que vão acontecer
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juntos num só evento aqui no Rio de Janeiro, nos dias 18 e
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19/09/2025. E você que escuta e segue a
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nossa comunidade tem um presente super especial.
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Temos o cupom de 20% de desconto na compra do ingresso do evento
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para você. Então vai na descrição do
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episódio e clica no link do cupom e nos vemos no a Jail
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Brasil 2025. Olá pessoal, olá comunidade
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haja, eu sou o Cláudio barison. Eu tô aqui com meu amigo Fábio
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Cruz, figurinha carimbada no nosso podcast que já veio aqui
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algumas vezes e hoje a gente tem um assunto super legal pra nós
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falarmos, mas antes de tudo, mesmo que ele já tenha vindo
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aqui algumas vezes, vou pedir Pra Ele se apresentar de novo.
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Então, Fábio, quem é o Fábio Cruz?
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Se apresenta pra gente, por favor.
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Fala aí galera, claudião, muito obrigado pelo convite.
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Mais uma vez está aqui no. No podcast essa comunidade age é
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muito bacana. Pra quem não me conhece eu sou
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eu. Sou Fábio Cruz, um cara nascido
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na capital de São Paulo, mas que mora em Floripa já há mais ou
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menos 25 anos, pai do Pedro da Pietra, casado com a Vanessa.
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Gosto pra caramba do assunto que a gente vai falar.
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Hoje eu tenho uma consultoria chamada high flex group.
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A gente trabalha basicamente é com palestras, treinamentos.
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E mentorias e consultorias especializadas.
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Inclusive. Um dos nossos é trabalhos mais
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Fortes atualmente é implementação de práticas novas,
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incluindo práticas ágeis, buscando aí uma transformação
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ágil, né? Uma transformação organizacional
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e temas como vmo, PMO. E temos também outsource de
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profissionais. Colocamos profissionais
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especializados nessas áreas todas, gestão de projetos,
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gestão de produto, tecnologia. Temos 11 via também agora.
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De tech na empresa. Isso é novo, né, Fábio?
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É novo a parte de TEC? É, é, é nova.
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A gente tá assim, nova, considerando que nós já temos 12
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anos de empresa e eu estou há 8 para 9 anos.
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A reflex já tem 12 anos e a frente de tech tá com
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aproximadamente 2 anos. Então realmente é uma é uma
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frente nova. A gente começou mais forte
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divulgar, inclusive esse ano, porque a gente tava
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experimentando, né? Fazendo alguns trabalhos mais
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off ali pra gente poder montar inclusive AA estrutura e já ter
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é, é 11 galera trabalhando nisso, né?
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Então agora esse ano que a gente começou a divulgar mais AA
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frente tech, EEE tem crescido? Pegar o Fábio e antes de entrar
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no tema você veio aqui recentemente, você estava
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acabando de divulgar ou de publicar um novo livro e até
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fazendo o jabá aqui do podcast, né?
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O Fábio esteve com a gente, já teve em outros, mas o último tem
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um pouco mais de 1 mês e pouco, né?
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Foi quando estava realmente saindo o novo livro dele.
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Então, pra quem não escutou, vale muito a pena escutar.
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É o episódio 157. E aí, Fábio, como é que foi o
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livro? Então, antes da gente entrar no
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tema, como é que tá o lançamento?
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Tá bombando teu livro, como é que estão as coisas aqui?
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E conta pra gente também do que que você trata o livro e dá uma
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palhinha dos outros livros, né? Porque esse foi o seu oitavo
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livro, né? Exatamente.
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Tô com 8 livros publicados. O primeiro foi lá em 2013, mais
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de 10 anos, já aí de estrada com publicações.
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E esse último livro saiu agorinha mesmo.
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Não faz nem 30 dias. Tá com menos de 30 dias aí?
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O livro é sobre 111, tema um tanto quanto até polêmico e que
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gera alguns conflitos aí e discussões que é sobre vemo very
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management Office escritório de gerenciamento de valor.
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O título certinho é do pemo para o vemo 2.0 o 2.0 aí, porque a
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gente traz uma pegada de agilidade, de adaptabilidade, e
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também pra dar uma provocada, né, e falar assim, ó, tem coisa
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nova por aí pra gente fazer. No fundo, ainda não houve um
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lançamento, um evento de lançamento, porque eu tava nos
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Estados Unidos até semana passada, tava fazendo um curso
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lá na universidade da Califórnia justamente sobre práticas
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avançadas de p mo, governança e estratégia para trazer mais
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coisas aí. Pra galera no futuro próximo.
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Então a gente acabou publicando ele.
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Então houve um lançamento na Amazon, na verdade, só OA
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disponibilização do livro já na Amazon, em versão impressa e
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versão digital e book, mas não houve ainda evento de lançamento
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formal. Mas só no orgânico que a gente
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vem, vem falando, vem, vem fazendo aí 1111, propaganda boca
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a boca. Até inclusive o teu próprio
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podcast, né? Falou um pouco sobre o livro.
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A gente já tá tendo vendas legais, feedbacks legais, esse
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final de semana o livro já ficou e como o primeiro mais vendido
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da Amazon na categoria dele categoria de gerenciamento de
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projetos corporativos. Então é é bacana né?
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Então fica aí o convite pra galera que não escutou ainda o
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podcast, né? Pra pra dar uma escutada e
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entender um pouco o que que tem no livro.
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Ele é praticamente até você mesmo usou, se eu não me engano,
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essa. Foi o guia, né?
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Esse é um. Guia exato.
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É um guia, né? É um guia pra.
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Pra você criar um vmo, seja do zero, ou seja, a partir de um
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PMO já existente. Então ele é bem bacana, traz
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bastante novidade e inclusive ele ele traz um pouquinho do
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assunto de hoje, então tem 111, capítulo que fala sobre o
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assunto de hoje. Como a gente vai falar um
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pouquinho aí de priorização? Vou resumir assim, né?
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É, a gente é obrigado a falar de priorização no vmo, só que aí é
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uma priorização focada em valor, né?
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Então é, é isso aí. Então, legal.
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E poxa, Fábio VMO também é um assunto apaixonante, né, que eu
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gosto muito de falar, dá vontade de parar aqui, né, de mudar
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totalmente a nossa pauta e falar disso, mas não, mas vamos vamos
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falar do que a gente veio, mas assim, mas eu já estou
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entendendo, então que você vai voltar pra cá, você vai voltar
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pra gente falar sobre essa tua viagem que você trouxe na
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bagagem pra cá. Já estou vendo que daqui a pouco
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vai ter do PMO para OVMO 3.0 já já nas melhores livrarias,
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provavelmente, né, Fábio? Mas dá vontade de mudar mesmo o
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assunto aqui. Mas não vamos mudar.
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Não. Vamos falar sobre OA gial
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upstream framework que o Fábio desenvolveu, né?
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Seria ótimo ele contar pra gente o que que é isso, mas você já
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falou a palavra chave aí, que é priorização.
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E que provavelmente é o problema de todo mundo.
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Como é que se prioriza? Bem, como é que a gente pode
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focar realmente no valor que a gente vai entregar.
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Mas antes de falar de priorização, vamos falar do teu
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framework, conta para gente o que que ele é?
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Como é que você montou ele, né? Do que que ele trata?
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Para aí depois a gente entra um pouco mais em detalhes.
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Beleza, beleza, vai ser quase impossível a gente não falar um
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pouquinho do do vmo, porque eu vou contar agora a historinha de
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como que surgiu OA Jail up streamer que aí o pessoal vai.
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Vai entender um dos meus livros se eu não tô enganado, o
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terceiro, meu terceiro livro se chama piemo ágio.
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Ele foi lançado em 2016 e ele já trazia, vamos dizer assim, 111
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framurk inicial do que a gente tá colocando agora no piemo ele,
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ele tinha já essa pretensão, o objetivo de de criar estruturas
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mais ágeis de piemo. E eu digo que ele pra mim, né?
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Aí aí. A na minha cabeça, pra mim, como
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autor e como profissional, ele pra mim foi a origem do viemo,
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porque eu já chamava, eu, eu, eu já.
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Eu já descrevia ele sendo um escritório de gerenciamento de
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projetos, adaptável, ágil, com foco bem mais forte em valor.
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Então esse era 11 dos 2 pilares ali do piemo ágio, né?
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EEE todos os trabalhos que a gente fez lá de 2000 e na
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verdade antes, porque o livro já saiu depois da gente ter
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aplicado. Já o frameur, que durante alguns
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anos, então 2016, ele já tinha uma experiência com o frameur,
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que o livro foi lançado em 2016 e a gente só continuou as
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implementações de lá para cá. E aí no meio do caminho a gente
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foi indo mais para uma linha de vemo, trabalhando melhor o
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frameur que evoluindo melhor o frameur que e em todas as
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execuções do pemo ágil principalmente, né?
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Lá atrás EE depois do vemo a gente em 99,99.
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A gente precisou mexer em priorização, então você foi
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muito feliz em dizer que provavelmente quase certeza que
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priorização é o problema de todo mundo, ou pelo menos é um dos
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top 3 problemas de todas as empresas.
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É, eu vou falar do mundo, porque do mundo também pode ser
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exagero, porque eu não conheço o mundo inteiro, mas pelo menos do
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Brasil, que a gente tem contato, que a gente escuta, que a gente
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participa aí de. De debate, de palestras, de
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treinamento, de conversas, né? De de roda, de de discussão é a
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priorização, é 12 top 3. Então, todas as vezes que a
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gente chegava no assunto de vamos estruturar um piemo ou um
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piemo, vamos evoluir essas estruturas, vamos trabalhar
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melhor a questão de gestão de portfólio.
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A gente esbarrava num ponto que um dos problemas é um conexão
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com estratégia para decisão do que fazer.
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Para mim, isso também está dentro da priorização.
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Pra mim, quando eu falo de priorização, que aí vai ficar
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mais claro quando eu explicar um pouquinho do framer, que a
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priorização, ela não começa no ato de priorizar.
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Eu preciso ter algumas coisas que vem antes e ela não termina
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no ato de ordenar os projetos ou iniciativas, ela se estende mais
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pra frente também. Então, basicamente quando a
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gente fala de estratégia. Organizacional, dando um spoiler
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de coisas novas que virão por aí, né?
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Que eu, que eu. Conceito reforçado, conceito
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discutido e reforçado lá em Los Angeles No No no curso que eu
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fui fazer, né? O que é estratégia e como que a
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gente define a estratégia? Basicamente, estratégia é foco.
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Então eu não, eu não posso ter uma estratégia organizacional
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que que tem tudo como objetivo. Ah, eu quero que a minha empresa
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atinja 50 objetivos corporativos.
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Isso não é estratégia, isso é desejo, isso é vontade, isso é
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visão de onde eu quero que a empresa é, é, é atinja, vá, né?
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No No nos próximos anos, estratégia é o que eu vou focar
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num período mais curto que o meu negócio permite.
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Esse foco já é priorização. Eu estou priorizando para que eu
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possa focar na melhor estratégia para minha organização desde o
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início, então eu tenho que ter uma boa estratégia focada.
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E a partir dessa boa estratégia, focada, com bons direcionadores,
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bons objetivos, eu comunico a minha galera de priorização que
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vai montar ali 111 mecanismo, né?
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Vou chamar de calculadora nesse momento, né?
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Mas eu vou montar uma calculadorinha ali pra eu
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entender o como que eu priorizo, quais são as iniciativas que
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ganham e que perdem. Aí na priorização.
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E depois que eu priorizo, eu preciso acompanhar essas
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iniciativas pra ver se elas estão gerando resultado.
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Se esse resultado está sendo atingido, para eu retroalimentar
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o meu sistema de estratégia de priorização e de resultado,
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então para mim, AA priorização é tudo isso.
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Legal, né? Não é só o ato de de ordem, por
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exemplo, né? Então, toda vez que a gente
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mexia com OP mo nas empresas, caía nesse ponto, ou a
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estratégia está direcionando mal, está sem foco, ou as AAA
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mecânica e a calculadora, para priorizar tava ruim.
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Ou muitas vezes inexistente, no sentido de que, por mais que
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todo mundo diga na organização que tem uma priorização anão
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funciona direito, porque aí você tem vários projetos rodando ali
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que ninguém mede direito, não sabe porque que tá tá
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executando? Eu tenho chamado de projetos
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zumbis, né? Ou iniciativas zumbis, né?
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Ninguém sabe, ninguém sabe porque que tá vivo, mas continua
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consumindo recurso, né? Continua comendo, continua se
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alimentando de recursos, né? Cara, praticamente 100% das
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vezes a gente mexia com essa parte e saía com um desenho de
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processo de entrada de iniciativas e essa priorização e
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o acompanhamento. Tanto que na primeira versão do
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livro do piemon ágio, tinha uma caixinha lá no processo de
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acompanhamento do portfólio, que chamava entrada de projetos.
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Era isso, era esse o nome da caixinha.
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Só que depois tomou uma forma muito grande.
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E aí, o que? Qual foi o despertar para criar
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um frameur que independente? Porque aí voltando na tua fala
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que a gente nem combinou, mas Ela Foi muito feliz, né?
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A priorização é problema de todo mundo, inclusive de quem não tem
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PMO. Então tem empresas que
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trabalham, vão pegar uma empresa aí menor, que trabalha com
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software e que prioriza features para software.
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Ela não tem PMO, ela nem gosta de PMO, mas ela tem problema em
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priorizar suas features. É um baita de um problema para
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ela fazer isso, então. É, a gente começou a trabalhar
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com empresas que tinham um PMO, queriam criar um PMOE que não
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tinham e que não queriam criar, e o problema aparecia de novo,
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priorização. Aí a gente falou, poxa, se eu
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descolar esse processo do PMO, ele tem uma vida própria, porque
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ele é bem independente mesmo. Então esses passos que eu falei,
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né? Entender a estratégia é focar,
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conectar, me dar os direcionadores, montar a
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calculadora ou a matriz, que é uma matriz que eu monto pra
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priorizar e depois acompanhar. E dar o retorno, ela funciona.
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Eu eu desconecto ela da estrutura, ela é executada
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dentro da estrutura organizacional.
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E se eu quiser conectar ela num piemo ou não, eu posso conectar
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de novo, né? E foi daí que a gente teve a
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ideia de criar OAGPS in framer, que pra fazer esse trabalho de
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priorização independente da empresa ter ou querer ter um
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piemo. E aí a gente começou a trabalhar
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independente do piemo. E em 2020.
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Eu lancei é lancei não, eu publiquei, né?
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Na revista Project design management pro pra galera de de
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projetos é antiga revista que a gente chamava de mundo PME Ela
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Foi matéria de capa OOO ALF, né? Foi matéria de capa lá Na Na Na
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revista Project design managements de outubro barra
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novembro que ela é uma revista bimestral, então outubro e
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novembro de 2020 o artigo foi matéria de capa e aí foi a
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primeira vez que oficialmente a gente falou sobre.
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OADIOP streamerk. De lá para cá, a gente fez já
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várias execuções, treinamentos, mentorias.
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E aí agora, no livro do VMO, lançado recentemente, como a
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gente já falou, eu acabei dedicando ali um capítulo para
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OADIOP streamer, por conta dele ser parte integrante também do
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VMO. No momento que a gente fala de
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priorização de iniciativas, né? Então aí ele ele tá lá, então.
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Tem 2 Fontes de conteúdo para o adrips um family atualmente né?
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Tem o artigo da Project design management edição de outubro
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novembro de 2020 e tem o livro do PMO para OVMO 2.0 recém
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lançado aí julho de 2025. Legal, e esses 2 links a gente
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coloca, então depois aqui na descrição tanto do livro quanto
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do artigo, tá? E a galera que quiser entender
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melhor vai ter aonde buscar. Mas agora, Fábio, ainda sobre
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sobre o ALF, você pode dar uma mergulhada nele, contar um pouco
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mais como ele funciona ou Como Ele É formado.
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E o principal dele, né? Qual é o objetivo?
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O principal objetivo é priorização.
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Show de bola, show de bola, vamos lá.
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É brincadeiras à parte, né? Oo ALF AAUF, né?
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Então AJO up stream framework a gente chama mesmo, tá galera que
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tá nos ouvindo aí é não é sacanagem do.
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Do Cláudio ou não? A gente chama mesmo de ALF pra
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ficar num nominho mais fácil, né?
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Mas basicamente, qual que é a ideia do a dial upstream
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framewic? É justamente a gente entender,
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né? Assim, identificar, entender e
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organizar o que é valor pra organização.
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Através dessa organização a gente deixar bem definido de
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forma objetiva o que é esse valor e a partir desse valor a
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gente cria um processo. Pra a gente priorizar todas as
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iniciativas que chegam na organização ou que passam por
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esse, por esse processo, né? De de priorização.
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E a gente prioriza, ordena e descarta também iniciativas de
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baixo valor ou que não agregam valor por organização nesse
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momento. E permitimos também que a gestão
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de portfólio. Acompanhe esse valor que está
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sendo gerado distribuindo informação, comunicando a
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organização do que está sendo atingido e também permitindo
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reavaliações de entregas, né, de resultados.
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Então, basicamente o que que a gente faz?
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Vou vou descrever rapidinho o alvo e pra pra quem está nos
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ouvindo, né? Ele tem algumas imagens bem
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bacanas, o one page que descreve Oo frameur que numa numa página
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só tá bem bacana, é. Depois a gente passa o link aqui
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também pro pro pessoal é baixar. Essas informações estarão, né?
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Estão já no livro e no artigo que eu comentei, mas tem alguma,
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algumas, alguns PDFs isolados que o pessoal já pode baixar
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direto, legal, então então o pessoal vai ver lá do lado
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esquerdo. A gente tem as premissas pra
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qualquer mecanismo de priorização e de gestão de valor
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acontecer, que é justamente eu preciso ter um planejamento
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estratégico que vai me ter, que que vai me dar, né?
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Como saída? Direcionadores ou indicadores ou
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objetivos estratégicos, não importa aí a palavra, mas que
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vai dar o direcionamento. Então o que mais importa pra
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nossa organização é da onde vem esses indicadores do board, né?
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Do aí depende da empresa. Posso ter um comitê, posso ter
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um board, posso ter 11. Gestão, né, uma alta gestão que
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vai me fornecer. Esses indicadores.
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E Fábio, por acaso a gente também está falando nesse
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momento de OKRS, ou como é que ele é essa?
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Esse é um tipo de entrada, né? Isso o planejamento estratégico
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pode pode, de alguma maneira ele se desdobrar em OKRSE.
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Aí os OKRS, os os os indicadores ali, os KRS ali serem o input
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pro pro ALF, é isso. Exatamente um dos mais
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utilizados acaba sendo OKR atualmente, né?
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Então, aonde a estratégia acaba definindo lá os seus, os os seus
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cares? E aí vai chegar pro ALF
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justamente esse direcionamento. Dependendo da estrutura,
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dependendo do do do que eu estou olhando e de como eu estou
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olhando, eu posso receber os como como indicadores ou
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diretamente cares como indicadores.
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Principalmente se eu estou falando de curto prazo, se eu se
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eu já estou com um foco mais forte, se eu tenho um foco mais
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forte, curto prazo, é comum receber carre como?
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Como direcionador? E aí a gente vai seguir a partir
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dali com esses caréis aí. Segunda premissa básica, para eu
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ter 111 mecanismo de priorização, como o alfa se
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propõe a ser, é uma entrada constante e forte de
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iniciativas. Então, se eu tenho uma
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organização que trabalha com um projeto a cada 2 anos e ela não
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tem grandes entradas de de de trabalho novo, ela não tem
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mudança. De trabalhos.
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Então talvez eu não precise de um mecanismo de priorização.
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É tão adaptável assim. Então, o que que o ALF
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considera? Ele considera que você tem 1 o
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volume muito alto de iniciativas entrando e ou mudanças de
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priorização constante também nesse ambiente que te justifica
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ter um mecanismo que tá funcionando ali o tempo inteiro,
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recebendo reanalisando o que já foi priorizado, analisando o que
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tá entrando e vendo se eu preciso fazer.
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É, é, é mudanças, é e readequações ali de priorização,
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barra ordem, barra descarte, barra entra, barra sai, né?
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Então ele considera que é é essa premissa precisa existir.
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E quando eu falo iniciativa, aí é uma conexão também já direta
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com OV mo, por que que eu tô falando iniciativas e aí eu vou
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parar de falar projeto daqui para frente.
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Aproveitando que eu vou explicar isso, né, para OV mo, que é uma
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das diferenças do porquê que eu estou deixando de chamar.
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Pemo de pemo com pezinho de projeto e tô começando a chamar
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de vemo com vzinho de valor, porque na minha experiência aí
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dos últimos 10 anos, as empresas que eu tenho atuado, elas
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trabalham com projetos, mas também trabalham com produtos e
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também trabalham com demandas menores do que essas 2
21:12
características, né? Ou ou categorias, né?
21:16
Então OV de vemo significa. Eu não estou preocupado se é um
21:19
projeto, se é um produto ou se é uma demanda.
21:22
Eu estou preocupado aqui, qualquer um desses, qual o valor
21:26
que eles vão gerar? E se eles vão gerar valor para
21:28
organização, incluindo que não é o nosso assunto de hoje que o
21:32
ALF não trata o processo de execução do projeto e o processo
21:37
de desenvolvimento de produto, mas o vir mou sim e considera
21:42
que são processos diferentes para projeto.
21:45
Eu tenho uma linha de raciocínio.
21:47
Para produto, eu tenho outra linha de raciocínio e dependendo
21:49
do tamanho de demanda que eu tenho e volume de demandas que
21:52
eu tenho, eu tenho outro raciocínio para trabalhar.
21:55
Então tem que separar essas coisas, né?
21:58
O que que é importante para o ALF?
21:59
Que às vezes ele não vai entrar no detalhe, mas ele vai trazer
22:04
para mesa o seguinte, dependendo da mudança que eu tenho nessas
22:08
estruturas, eu posso ter priorizações diferentes.
22:14
Considerando alguns aspectos a mais, não é exatamente porque é
22:18
projeto, porque é produto, mas, por exemplo, inovação, né?
22:21
Manutenção e sustentação do negócio são outras variáveis que
22:24
a gente traz para o jogo. Muitas vezes é injusto até eu
22:28
querer priorizar um projeto de inovação junto com um projeto de
22:33
manutenção e sustentação do meu negócio, seja produto ou
22:36
projeto, né? Às vezes um é é melhor visto
22:39
pela empresa porque ele está olhando ali.
22:42
AA inovação muitas vezes acaba ganhando, principalmente se eu
22:45
tenho promessa de cliente que vai comprar aquilo que vai levar
22:48
aquilo pra frente, e projetos de de sustentação do negócio são às
22:53
vezes mal vistos. Então o ALF discute o seguinte,
22:56
será que eu deveria ter uma priorização com esses 2 dentro,
23:02
com essas 2 categorias dentro, ou eu deveria ter 2 categorias
23:05
separadas? 2 priorizações separadas, 2
23:07
pilares ou 2 Bus, né? Ou seja, dinheiro separado,
23:11
equipes separadas, estruturas separadas, para eu ter uma
23:13
priorização justa para esses trabalhos.
23:16
Aí, de novo eu pego o input da estratégia da organização para
23:20
eu saber como é que eu trato isso.
23:22
E isso é adequável então, né? Exatamente.
23:25
Depende do seu contexto. Depende aí de como a empresa
23:28
está tratando isso, né? Exatamente, e principalmente, é
23:32
bareson se tem problema. Mas tem problema nessa parte, as
23:35
as vezes empresa fala assim, não é tudo junto, é tudo junto
23:38
mesmo, porque é assim que a gente funciona.
23:40
Só que aí você vê todo mundo reclamando que uma categoria
23:43
nunca entra, uma categoria, nunca é realizada uma categoria,
23:46
nunca tem recurso, pessoas e et cetera, né?
23:50
E só que aí você vai ver que aquela categoria, ela precisava
23:53
ter um esforço, porque ela está prejudicando a empresa.
23:56
Tem cliente saindo, por exemplo, reclamando, porque não aquilo
23:59
não é atendido ou demora demais. Então você começa a ter ali um
24:02
churne. De clientes.
24:04
Aí você traz isso e fala assim, ô, ô galera, olha só, vocês
24:07
estão com problema aqui e vocês estão falando que a solução é
24:11
colocar tudo junto. Só que vocês não priorizam
24:14
aquela segunda parte que tá tendo problema, né?
24:17
Então será que o melhor caminho é esse mesmo, né?
24:20
Então aí a gente começa a discutir isso, EEEEE trabalhar,
24:24
se não tem problema aí, pouco importa se tá junto ou separado.
24:28
A gente não traz nada como obrigatório ou como padrão.
24:32
Né? Pra por via de regra é assim.
24:34
O que a gente vai discutir são esses pontos, né?
24:36
Então como é que funciona? É quais são as categorias que
24:39
você tem e como que funciona. E se você tem alguns problemas
24:43
na hora de de priorizar isso, né?
24:46
Legal, ô Fábio, voltando ainda pro que você falou com o insumo
24:50
para o ALF, que a gente tava falando aqui sobre, por exemplo,
24:54
oakrs. E assim, existem implementações
24:56
e implementações de okrs. E eu conheço algumas, né?
25:00
Ou áreas. Até que os o kr, eles acabam
25:04
virando meio que uma lista de de projetos ou uma lista de
25:08
iniciativas, e aí o objetivo dessa camada estratégica é muito
25:12
mais fazer com que aquelas iniciativas sejam realizadas.
25:16
E aí a gente volta para o velho piemo, então volta pra que a
25:20
gente simplesmente acompanhe os projetos.
25:22
EE, veja se eles estão andando, pra que se dê o reporte pra pro
25:27
board estratégico nosso lá. Muitas vezes, então a gente não
25:30
recebe o kr. Você até falou que pode receber
25:33
Oo ou o kr e tal, mas eventualmente a gente pode
25:36
receber, então, no momento anterior ainda ao framework, uma
25:40
lista, independentemente de ser de o de kr ou mesmo de
25:44
iniciativas, isso pode ser insumos, dependendo da empresa.
25:48
Como é que você prioriza isso dentro?
25:51
Porque você já recebeu isso, isso, sabe?
25:53
Como é que você depois devolve pra dizer o seguinte, olha.
25:56
Não vale a pena fazer isso tudo, né?
25:58
Ou então, qual é o valor que isso está me entregando?
26:00
Como é que você renegocia esse insumo que chegou que pode não
26:05
estar legal ainda, né? Ele pode, no fundo, ele deveria
26:09
ser discutido dentro do framework, mas ele já vem como
26:13
uma encomenda. Como é que a gente faz isso?
26:16
Porque eu vejo essa como uma grande dificuldade até pra
26:19
voltar pra esse nível estratégico e dizer pra eles,
26:22
olha, gente, vamos repensar isso aqui, vamos pensar melhor a
26:27
gente aqui. A estratégia não está clara, né?
26:29
A gente está recebendo iniciativas, mas qual é a
26:32
estratégia? Então?
26:33
Assim, como é que volta isso, que que diálogo é esse pra gente
26:37
até quebrar essa cultura, porque talvez essa seja a maior
26:40
dificuldade, né? Sim, vou abrir um parênteses
26:43
aqui e daqui a pouco a gente volta nesse parênteses.
26:46
EE, eu falo mais sobre isso. A gente teve minoritariamente
26:52
execuções é de sucesso de o kr e muitos casos de fracasso.
26:57
EE, aí quando eu digo nós não, não, não só a gente fazendo ou
27:02
acompanhando ou prestando consultoria.
27:06
Mas é também olhando outras empresas, acompanhando outras
27:10
empresas, outros profissionais. O kr AA minha conclusão e eu não
27:15
sou único nessa conclusão. Ele acaba não sendo uma boa
27:19
prática para a gente tratar de. Objetivos estratégicos e
27:24
desdobramento de estratégico é de de de estratégia, né?
27:29
Ele acaba gerando muita confusão, muita subjetividade.
27:32
Tem tem várias dificuldades aí pra pra implementar.
27:35
Por mais que você fale, fale, fale, acaba.
27:38
Gerando um Monte de kr tarefeiros, né?
27:42
Então você tem um Monte de tarefa, um Monte de execução
27:44
ali. Então esse esse é o.
27:46
Mas você tá dizendo isso porque, assim, tô entendendo que se os
27:49
okrs fossem feitos ou pensados corretamente, seria um bom
27:53
insumo, mas na prática isso não acontece.
27:56
Então isso não não é uma boa prática.
27:58
É isso que você tá falando, né? Isso, isso que eu tô falando,
28:00
isso, isso eu, eu. Eu nem quero detalhar muito isso
28:02
agora. Depois eu eu comento um pouco
28:03
mais, tá? Porque a gente tem uma prática
28:05
que a gente vem, que a gente vem utilizando nas empresas.
28:08
Pra não usar mais Oo kr por conta desse, desse, dessas
28:12
várias falhas que acaba gerando as práticas e eu nem vejo
28:16
exatamente como dificuldade do consultor de implementar, porque
28:21
é de novo, né? O próprio o kr fala isso é não é
28:24
Oo kr não é feito pelo board da organização, não é feito por
28:27
consultores, é é feito pela empresa.
28:30
As pessoas que estão dentro da empresa que precisam trabalhar
28:32
os seus, o kr. Mas gera uma dificuldade
28:35
violenta para as pessoas entenderem como fazer os OKEA.
28:39
Primeira coisa que você vê EE você e você bate Batalha, luta é
28:44
OOKR tarefeiro, né? É o principalmente o kr
28:47
tarefeiro é entrega de alguma coisa, é uma tarefa sendo
28:51
executada EEEOEA dificuldade por mais didática que você tenha ou
28:56
em mecanismos pra você tentar mostrar diferente, as pessoas
28:59
voltam pro tarefeiro. Né?
29:01
E aí ele tem. Aí ele traz algumas coisas que
29:03
na prática também ninguém consegue explicar direito, Ah, o
29:05
kr não pode conectar meta, ele não pode conectar não sei o quê,
29:09
porque senão ele, ele impacta no, no, no, no, no desafio, No
29:14
No, no sei no quê. Aí começa a gerar um Monte de
29:16
restrições, mas que não estão explicadas de maneira bem fácil
29:21
de entender. Então, enfim, aí fechando
29:24
parênteses, né? Então, o kr, na minha visão, ele
29:27
ele tem problemas. Principalmente quanto a
29:29
implementação dele, ele é, ele é bonito ao seu olhar aí então tem
29:34
cases sensacionais das gigantes que conseguiram implementar, mas
29:39
a gente não tem tantos cases de sucesso.
29:42
É verdadeiros nas empresas comuns, né?
29:46
Na, na como como a galera fala aí, né, no, nos afegãos, médios,
29:50
né, na galera, galera comum do dia a dia.
29:54
Aí parênteses fechado. Aí, cara, a gente entra nas
29:59
práticas do do ALF, o ALF tem 5 práticas, tá?
30:04
Primeira prática seleção, segunda prática categorização,
30:08
terceira prática ordenação barra priorização, quarta prática
30:14
balanceamento de restrições e quinta e última prática análise
30:19
de capacidade de geração de valor.
30:21
Legal, tá a. Quinta prática, que foi a última
30:25
que eu falei, agora é a mais diferentona, então eu já vou
30:28
meio que direto para ela. Vou fazer um comentário rápido
30:30
das 4 primeiras e já vou cair na quinta, porque a seleção de
30:35
iniciativas eu estou recebendo as iniciativas, então eu tenho
30:38
que ter alguns critérios mínimos já para receber.
30:40
Aqui a gente fala mais sobre padronizar algumas informações
30:43
mínimas para iniciativa chegar e ela não estar com.
30:48
É informação de menos e não não ser entendida e não ter o ponto
30:52
que mais nos interessa, que é qual o valor que vai gerar.
30:55
Então, na verdade, aqui eu vou priorizar iniciativa, beleza?
31:00
Então a iniciativa de um certo modo, dentro dela tem tarefas e
31:04
dentro dela tem entrega, que é por isso que gera confusão com o
31:08
próprio kr, né? Só que o que eu vou medir aqui
31:11
não são as entregas e não são as tarefas, é o valor que ela vai
31:15
gerar, então. Logo na entrada a gente já pede
31:20
pelo menos não é uma exigência na primeira prática, mas a gente
31:24
pede, qual é o indicador de negócio que você tá apontando
31:27
aqui, qual que é o teu QR, qual que é o teu?
31:30
É real? Resultado, é estratégico.
31:34
Aí a categorização é aquela separação de backlogs, então eu
31:37
preciso ter backlogs diferentes. Eu tenho categorias diferentes
31:39
pra para as minhas iniciativas, é o que eu faço na prática. 2 se
31:42
eu tenho uma categoria só, eu pulo essa prática e não tem
31:45
problema nenhum. Se eu começo a ver problemas, eu
31:48
posso ter categorias diferentes, a gente geralmente é observa pra
31:52
ver se tem pelo menos 2 inovação e sustentação e manutenção do
31:56
negócio, pelo menos essas 2 AA gente dá 11 observada aí a
32:00
terceira prática, ela já começa a descarte AO descarte, né?
32:05
Ou seja, vamos descartar iniciativas fracas, que é a
32:07
terceira prática da ordenação barra priorização.
32:10
Aqui eu preciso ter informação mais forte da iniciativa,
32:13
preciso saber qual o valor que ela vai gerar, qual o ponto de
32:15
estratégico ela vai mexer. E aqui eu já começo a ver o
32:18
score dela. E aqui é é Cláudio, é que a
32:22
gente começa a fazer essa essa conexão com estratégia de fato.
32:27
E o que que é valor e não só tarefas e entregas.
32:32
Então já pulando para prática. 5 agora que é a análise de
32:36
capacidaderação de valor, nessa prática a gente gera uma matriz.
32:40
De análise de múltiplas decisões, que é um conceito de
32:44
mercado pra matrizes de decisão chamada matriz de análise de
32:49
capacidade de geração de valor, que a gente pode chamar ela
32:52
também de Mac GVR ou brincadeiras que a gente gosta
32:56
de nomes. É aí que fazem 11.
32:58
Brincadeira, né? A MacGyver, que é praticamente o
33:02
mesmo nome, né, MacGyver, tá faltando um mesinho lá pra pra
33:07
você falar exatamente, MacGyver, né?
33:10
Então, o que que AO que que a magiver faz?
33:12
A magiver pega e entende, junto com a estratégia da organização,
33:16
quais são os aspectos de valor que a organização enxerga de
33:20
fato como valor. Esse é o primeiro, o primeiro
33:23
eixo da matriz. E aqui eu não tô olhando tarefa,
33:27
entrega ou iniciativa, tô olhando estratégia
33:30
organizacional ou estratégia de um portfólio pra esse portfólio.
33:35
Quais são os aspectos que eu considero valor pra minha
33:38
organização? É algum indicador específico?
33:40
Então minha empresa trabalha com muito, muito com com logística,
33:43
então um dos aspectos é encurtar tempo de entrega pro meu cliente
33:47
final ou eu trabalho com satisfação de cliente, eu tenho
33:50
que ter satisfação de cliente alta pra não perder cliente.
33:53
O meu negócio é tempo, é time to marketing, então tempo é algo
33:56
importante, inovar o grau que eu trago de inovação pros meus
34:01
projetos. Roy, se for o caso, retorno
34:03
sobre o investimento, redução de custo, algum indicador desse
34:06
tipo tá risco eu? Quero correr risco ou eu não
34:10
quero correr risco. Então, quais são os aspectos de
34:13
valor para minha organização? Em um momento específico também
34:17
que eu tô olhando para um Horizonte, não é?
34:20
Não são aspectos eternos, são aspectos temporários.
34:24
E no outro eixo eu tenho minha régua de notas, que geralmente
34:28
eu sugiro começar com 5 notas 12345.
34:32
Cada aspecto tem as suas 5 notas, a nota um.
34:38
Significa que você está atendendo pouquíssimo ou nada
34:43
daquele aspecto, então é a pior nota e você vai descrever o que
34:46
significa isso. Então vamos imaginar que a
34:48
empresa tá no momento agora de inovar.
34:51
Ela precisa inovar, então ela vai dar valor.
34:54
Ela ela quer priorizar projetos que inovem, então vamos imaginar
34:59
a nota um é projeto que não traz nenhuma inovação, nota um legal
35:04
projetos que trazem uma inovação pequena ou.
35:08
Muito longe do dia de hoje, é uma inovação a longo prazo.
35:12
Nota 2. E aí pra resumir, projetos que
35:15
inovam muito no propósito da empresa em curto prazo.
35:20
Nota 5, beleza, aí a gente a gente vai pontuando isso, AA
35:25
empresa está com algum problema de time to marketing, de
35:27
lançamento de produto ou ela quer projetos menores?
35:32
Ela pode ter um aspecto falando assim, projetos acima de
35:35
iniciativas, né? Acima de 2 anos, nota um.
35:38
Iniciativas entre 18 meses EE 24 meses, nota 2 iniciativas, até
35:43
12 meses 3 iniciativas abaixo de 1 ano ou 6 meses, nota 5.
35:49
E aí eu vou pontuando os meus aspectos, eu vou dando as notas
35:52
pra cada aspecto, sem ambiguidade.
35:54
Então até falei aqui rapidinho, só pra gente não ficar muito
35:57
muito aqui no na, na explicação, mas eu vou, eu vou até evitar.
36:00
Eu falei ali atrás, mas eu vou evitar dizer que inova pouco ou
36:04
inova muito, que isso é subjetivo.
36:06
Né? Então eu tenho que traduzir esse
36:08
inova pouco, inova muito pra algum número, alguma informação
36:10
concreta pra não existir é, é, é dúvidas aqui, tá?
36:15
Mas resumindo, montei a matriz, a partir dessa matriz é que as
36:20
as iniciativas vão entrar e vão começar ser pontuadas e aí eu
36:25
tenho meu score e aí como é que eu pego a tua pergunta, encaixo
36:30
ela aqui pra responder, exceto é barison se.
36:35
A empresa estiver preocupada apenas com entrega e tarefa é
36:39
que vai aparecer como aspecto da matriz entrega e tarefa.
36:43
Se a empresa está preocupada com resultados estratégicos, mudança
36:46
de ponteiro de negócio não vai aparecer em nenhum aspecto,
36:50
tarefa ou entrega pura de qualquer projeto.
36:54
E aí a hora que você chegar com qualquer indicador desse tipo
36:59
vai bater em nota baixa da matriz, entendeu?
37:03
Pô, mas aqui você tá falando que vai que vai me você vai me
37:05
entregar uma empresa de software, vai entregar 20
37:08
relatórios ou vai entregar um sistema?
37:10
Eu não tenho nenhum aspecto aqui falando entrega de sistema,
37:13
então é esse, é essa entrega, tá ruim?
37:17
Ah, eu vou, eu vou trabalhar com uma equipe de marketing.
37:19
A equipe de marketing tá querendo é trazer mais leads, e
37:23
aí veio uma iniciativa também de mexer No No sistema tal ou
37:27
processo tal pra melhorar alguma coisa interna, tá, mas isso traz
37:31
mais leads. Não consigo conectar com leads,
37:34
então então não tem nenhum aspecto aqui.
37:37
Então, conforme você vai buscando encaixar as iniciativas
37:41
na matriz, se não tiver chegando corretamente, seja o
37:46
direcionador, seja a iniciativa, nota baixa, score baixo, não
37:51
prioriza, ou fica na fila parado ou é descartado que é até AA
37:56
pior situação, né? Uma iniciativa, ela é jogada
37:59
fora legal. Legal, e ainda falando sobre
38:03
esse ponto, falando sobre os critérios, então a gente tá
38:05
falando sobre os critérios, né? Como é que a gente prioriza
38:07
aqui. E aí, como você falou, depende
38:09
de contexto lá da empresa, do momento até.
38:12
Mas então é o seguinte, existe um trabalho que é um trabalho
38:15
prévio, que é a montagem dessa matriz de critérios, isso é
38:19
antes e mas isso é revisado. Como é que funciona isso no
38:23
framework? Porque eventualmente, como você
38:25
falou, né, isso é, é momentâneo, pode ser que naquele momento.
38:28
Como é que você constrói essa matriz?
38:30
E assim esses critérios ganham peso, não ganham peso.
38:34
Sabe como é que é? É OA mecânica disso o Fábio.
38:38
Perfeito barison a. Então, SIM, 1 dos primeiros
38:41
trabalhos é a gente montar a matriz.
38:44
A gente sempre faz um Mini diagnóstico para entender ali
38:48
principais pontos de dores da empresa, objetivos que ela
38:51
busca, restrições e tal. E a partir disso a gente começa
38:54
a trabalhar a matriz, né? E aí a matriz ela, inicialmente
38:58
eu começo ali com 11 matriz, 5 por 55 aspectos, 5 notas,
39:05
podendo ter um pouco mais ou um pouco menos, mas é mais ou menos
39:07
nesse nesse nível, né? E aí a gente começa a trabalhar.
39:12
Com as iniciativas que já existem, a gente começa a
39:14
pontuar elas e ver iniciativas que todo mundo concorda que são
39:18
Fortes. Como que elas se encaixam nessa
39:20
matriz que está sendo montada? Iniciativas que todo mundo
39:23
concorda que são fracas. Como que elas se encaixam,
39:27
aquelas que gera dúvida, gera conflito?
39:29
A gente vai mexendo com elas e sai uma primeira versão, aonde a
39:34
gente também tem. Então eu Na Na primeira
39:37
explicação, eu falo que o primeiro eixo é um dos aspectos.
39:41
E junto com esse primeiro eixo, tem um segundo eixo, que é o do
39:44
peso. Então cada aspecto no momento
39:47
específico da organização tem pesos diferentes, que aí eu
39:51
tenho 2 mecânicas para mudar o peso ou mudar a matriz como um
39:56
todo, né? Um é o peso, então exemplo, Ah,
40:00
no primeiro 3 meses, o aspecto um era o mais forte, então a
40:03
gente deu um peso 3 para ele, e os outros e os outros aspectos
40:06
eram um peso um. E no segundo trimestre a gente
40:09
mudou o peso um, Oo primeiro aspecto voltou para o peso um e
40:13
o terceiro aspecto ganhou peso 2, porque a empresa queria focar
40:17
mais em um aspecto do que o outro.
40:18
Essa é a primeira maneira legal. A segunda maneira é que conforme
40:23
você está caminhando com a tua estratégia e com a tua obtenção
40:27
de resultados e valores sendo atingidos, você pode um
40:31
modificar as notas, porque você está mudando o comportamento do
40:36
portfólio da sua organização. Aí eu vou voltar na sua primeira
40:39
pergunta e complementar o objetivo do a jillp streamerk e
40:43
da matriz magayver. Primeiro objetivo dela
40:47
priorizar. Segundo objetivo, provocar uma
40:50
mudança cultural na organização legal.
40:52
Porque a hora que eu falo assim, os meus projetos estão muito
40:54
longos e eu quero ter projeto mais curto.
40:57
Como é que eu faço isso acontecer?
40:59
Eu digo que nota baixa é projeto longo e nota alta é projeto
41:04
curto. E aí eu vou provocando.
41:07
Essa movimentação, os projetos, os projetos mais curtos vão
41:10
entrando e eu vou ter uma mudança de comportamento.
41:12
Aí vai chegar um momento que eu posso falar assim, agora todos
41:15
os meus projetos estão com o tempo adequado, então esse
41:18
aspecto perdeu o sentido. Eu vou trocar esse aspecto por
41:21
um outro. E mudança estratégica também na
41:25
organização. Pode acontecer algum, alguma
41:26
coisa específica que eu tava trabalhando lá com 6 aspectos e
41:31
não tinha um aspecto que eu que eu percebi agora que ele chegou
41:34
agora pra ver a organização eu posso, incluí lo.
41:37
Ou eu posso trocar um aspecto anterior por um aspecto mais
41:42
novo, mais recente, né? E aí a gente vai trabalhando a
41:45
matriz, né? Muito bom, muito bom o Fábio.
41:48
Até assim você falou sobre MacGyver, né?
41:51
Pode ser que algumas pessoas aqui mais novas não saibam
41:54
direito o que que é, né? E aí então dá uma gogada lá pra
41:56
entender quem foi magyver, né? E teve.
42:00
Uma brincadeira que surgiu até agora, eu tava no eu tava no
42:03
Congresso aqui de projetos líder, liderança aqui do.
42:07
Do PMI de Santa Catarina, né? Eu eu fico em Floripa né?
42:10
E eu apresentei OOV moa aqui pra eles, comentei da magyver aí o
42:15
Anderson Sales que é um amigão aí é de muito tempo, também é
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muito presente No No piemey falou assim, cara, faz todo
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sentido, porque a nossa profissão é uma profissão perigo
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né? Que pra quem lembra Oo magyver
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galera, pra quem tá ouvindo, ele nunca ouviu falar, era uma série
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de TV muito antiga na década de 80.
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E MacGyver, profissão, perigo. Então ele era um meio que 11
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investigador, um ajudante da polícia, um cara que fazia um
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Monte de coisa, se metia às vezes em enrascadas pra ajudar
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outras pessoas, e ele resolvia os problemas com o que ele tinha
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ali na hora. Então muitos podem chamar aí de
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gambiarra, né? Dava jeitinho, mas ele, ele, ele
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conseguia escapar de uma prisão com um canivete, um clips e uma
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caneta. E ele estava sempre passando
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riscos ali, né? Em perigo, então por isso que
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era profissão, perigo. Então a brincadeira aqui da da
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Maga vai nessa linha, porque a ideia é resolver problemas
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difíceis com simplicidade, ou seja, aqui no caso, né, com
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poucas coisas. Então não adianta também eu
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querer trazer 1111 mecanismo, um framer, que é um método
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altamente complexo que poucas pessoas do mundo vão aplicar.
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EE, então a gente também tem um pouquinho desse conceito por
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trás, né? É uma matriz.
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Simples, que vai te ajudar com poucos passos, com poucas
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ferramentas ali, poucas coisas em mãos, você vai conseguir ter
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uma priorização melhor e, em vários casos, resolver problemas
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difíceis e escapar aí de de situações perigosas, né?
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Digamos. Muito bom, Fábio.
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Muito bom, muito bom. Ô Fábio, vou te fazer uma
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penúltima pergunta aqui porque o tempo tá rolando.
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E como sempre, isso passa muito rápido, porque é um assunto que
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cara que dá pra ficar. Vontade de ficar falando aqui
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muito tempo e tal. Mas vou te fazer a penúltima
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pergunta, porque a última pergunta é aquela pergunta
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tradicional de dicas e tal, né? A penúltima pergunta é a
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seguinte, olhando lá para o final do processo, que já não
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está nem mais no framework, que é o seguinte.
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É o resultado, como é que eu estou coletando esse resultado,
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mas como é que eu estou alimentando o meu processo mesmo
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pra entender se eu estou priorizando bem, né, no sentido
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de que olha o que eu priorizei, gerou o valor que eu esperava ou
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não gerou e por que que não gerou?
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Como é que isso é tratado, né? Tanto nos gerou, né, ou na
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coleta da informação do resultado, porque aqui também
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tem uma, tem um problema grande, né?
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Pelo menos eu vejo isso em muitas organizações.
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De uma maneira geral, as pessoas não medem isso, não medem muito
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o valor. As pessoas medem se o projeto
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for entregue, mas não mede se ele está entregando o valor ou
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então ele só vai entregar valor porque essa também é outra
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desculpa, né? Ah, não, a gente implementou
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agora, mas só vai gerar valor daqui a um ano.
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Daqui a 2 anos, pô, cara, mas e aí?
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Então como é que isso retroalimenta o processo pra
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gente entender que a gente foi no caminho correto?
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Cara, como é que isso é feito? Porque só pra medir já é
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difícil, mas eu tô falando de medir e retroalimentar pra
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saber, cara. Pô, a gente tá aqui realmente
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com o nosso fluxo azeitadinho, sabe?
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A gente vê de fato que a gente tá entregando o que a gente se
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propôs a fazer. Perfeito.
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Perfeito, inclusive. É não, não tá fora do processo,
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não. OPA, ainda continua, continua
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dentro, justamente por conta desse.eu, acredito que a
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priorização ela não pode morrer no momento que você determina
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que aquilo pode ser feito e o momento de ser feito, separando
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pessoas, grana, tempo, recurso. E aí acabou a tua
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responsabilidade. Hã, hã?
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A gente precisa acompanhar isso justamente e retroalimentar o
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próprio processo de priorização. Pra que ele?
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Vá se refinando e vá amadurecendo para que você tenha
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cada vez mais. É iniciativas bem priorizadas,
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então você não pode esquecer dali para frente, né?
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E aí, o que que a gente faz então?
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No próprio ALF e a partir da própria matriz da da magiver,
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existe a magiver prevista e a magiver realizada.
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OPA, resumindo, né? Resumindo, o que que significa
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isso você quando uma iniciativa entra?
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Você joga ela na magayver, sai um score e ela ganhou ali uma
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força, ela ganhou uma posição na priorização e ela pum vai ser
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trabalhada. Só que conforme ela está sendo
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executada, você já começa a atualizar a tua matriz agora com
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o realizado. Então vamos lá, digamos que você
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falou que vamos pegar o uma venda positiva de uma
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iniciativa. Ela não é essa que você falou,
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que o valor vai ser medido só lá no final daqui 2 anos.
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O dono da iniciativa fala assim. Essa iniciativa, ela é animal,
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ela é boa pra caramba e com 4 meses nós vamos ter entregas
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realizadas e valor sendo medido com feedback inclusive do
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cliente. OPA, sensacional.
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Então ela ganhou ponto, subiu priorizada, tá sendo feita,
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Passa Quatro meses, cadê A Entrega e cadê o valor?
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Ah, não conseguimos ainda não tem valor ainda.
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OPA, OPA, OPA, então. Se você tinha ganhado uma nota 4
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ou uma nota 5, você acabou de perder ela.
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E aí se você não vai entregar em 4 meses o valor ou até entregas
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que seja, você vai entregar quando?
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Ah, então não é mais 4, é 8, então você já vai pra nota do 8
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e aí você já tem uma atualização ali de notas, né?
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Então durante você vai fazendo isso até o final da iniciativa.
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A iniciativa terminou, você vai ter as notas finais da
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iniciativa. E isso te ajuda a justamente
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fazer. Esse é é esse check, né?
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Então, o que que foi prometido lá no começo dessa iniciativa?
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O que está sendo atingido de acordo com aquilo que foi
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prometido? E quando ela termina, o que que
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de fato foi atingido com a iniciativa toda isso vai te
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trazer uma variável que ela é delicada, mas ela precisa ser
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trabalhada, que é a confiabilidade do teu sistema de
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priorização. É uma confiabilidade nas pessoas
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e é uma confiabilidade no processo.
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Legal. Então é natural que você tenha,
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no início de uma implementação dessa, uma confiabilidade baixa,
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até porque você está testando aspectos e notas e ajustando e
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aprimorando, mas conforme vai passando os meses, você vai ter
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que diminuir a distância entre previsto e realizado para que o
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teu processo de produção passe a ser confiável.
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Então por isso que tem a realizado pra você ir
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retroalimentando isso. E aí você vai mostrando o
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barison pra galera que prioriza os donos de iniciativas e os
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stakeholders. Aonde é que estão as falhas?
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Olha só, tá vendo por que que a gente tava criando a nota baixa
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pra esse projeto? Olha só o que aconteceu com ele
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em matéria de valor, nada. Por isso que a gente não quer
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aprovar mais projetos assim. Né?
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Então você vai tendo históricos boa e você vai tendo esse esse
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confronto entre previsto e realizado para você poder
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melhorar o seu processo de priorização.
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Isso tem uma ferramenta? Fábio, a matriz, não, eu digo o
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processo todo. Existe alguma ferramenta que faz
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o mapeamento disso ou são artefatos que você usa para ter
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o framework? São artefatos que a gente usa
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para ter o framework. Por enquanto não tem um, não tem
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um. Com o sistema, né?
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Legal, AA gente combina, inclusive no início do uso,
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início do uso a gente acaba utilizando parede, post it,
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quadro pra ir montando e exercitando ali.
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Depois a gente normalmente vai pra uma planilha, que a planilha
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é bem simples, de você montar a os eixos da matriz e alimentar
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ali o seu portfólio. A ideia é que no nos nas
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primeiras execuções, não se suba todos os projetos da empresa
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inteira, então você não vai ter 1 o volume muito grande ali.
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E quando você aprovou esses esses aspectos, testou ali as
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notas e tal, aí geralmente a gente vai pra uma configuração
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da ferramenta que a empresa tem, porque basicamente a gente a
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gente configura alguns Campos de entrada.
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E esses Campos de entrada são utilizados pro pra pra pra
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análise de viabilidade, filtro e ordenação.
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E aí vai ter os campinhos lá ligados a ao score.
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E aí com esse score a gente consegue montar alguns
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dashboards que vão já dar uma ordem.
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Do que está acontecendo e você consegue configurar também sem
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muita, sem muita dificuldade, essa questão de previsto
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realizado, né? Ou no a linha do tempo, né?
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Mas aí a gente vai é uma, é uma customização, é uma adaptação de
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ferramentas bom, convencionais, né?
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Pra gente fazer essa, essa priorização.
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Muito bom, Fábio cara, eu abusei demais de você aqui, mas pra
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gente fechar, então juro é a última, como é que a gente faz
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pra implantar isso? Assim, além de contratar high
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flex. Como é que a gente faz isso
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funcionar, cara? Quais são as dicas que você pode
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dar? Porque isso é um desafio grande,
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né? Sim.
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Bom, eu acho que a primeira dica de todas, né, é é você ter bons
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aliados dentro da sua organização.
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Então a gente sempre fala, é, esse não é um trabalho que você
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deve fazer sozinho. Se você for aí um gerente de
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projetos, que é mudar o mundo, ou mesmo se você for um pemo ou
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uma estrutura similar, falamos de vemo aqui, né?
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Não tente fazer isso de forma isolada, porque no final das
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contas, como é que funciona um processo desse de priorização?
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Ele mexe com a empresa, é quase como um todo, poucas áreas
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acabam não sendo envolvidas com essa priorização.
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Então você tem desde lá da primeira, da primeira pessoa lá
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na ponta que que vende, que é um comercial, que é negócio, que
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tem contato com o cliente final. Se você trabalha com clientes
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externos, né? Com consumidores.
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Se você trabalha internamente, você vai ter é gerentes,
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lideranças, áreas que estão ali querendo e pedindo.
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É, é coisas. Então começa lá na ponta até as
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pessoas que estão envolvidas com as execuções, os trabalhos, os
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desenvolvimentos, as entregas. E o pessoal da outra ponta que
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está entregando pro cliente, que está cuidando do cliente que
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está atendendo, ligação que é ou central de atendimento ou
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suporte, né? Operação.
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Então não adianta você querer priorizar, montar 111 mecanismo
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de priorização isoladamente, empurrar a goela abaixo dessa
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galera toda, porque o que que vai acontecer vai na primeira
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oportunidade. O pessoal vai começar a pular
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etapas do processo, burlar o processo e ganhar a priorização
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de outras formas, né? Berrando, gritando, quem tem
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mais poder leva. Então, na verdade é trazer esse
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pessoal todo pra fazer parte do entendimento dos problemas que
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você tem de priorização hoje. E montar essa matriz e o
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processo de priorização que ele tem 5 práticas, né?
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Ali, então você vai ter um processo um pouquinho maior do
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que a própria matriz e montar junto com esse pessoal e ter
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aliados que vão te ajudar a manter o processo funcionando.
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Durante um tempo ele vai ter falhas, mas ele vai já começar a
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melhorar o teu processo e você vai alimentando ele, refidando
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ele, evoluindo ele pra você ter melhores resultados, acho que
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essa. É, talvez AA dica mais valiosa.
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Legal, legal. Fábio, cara, mais uma vez super
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obrigado pela sua visita, a sua enésima visita.
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E será a enésima, né? Teremos a enésima primeira,
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enésima segunda. A gente quer muito escutar o que
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você trouxe lá da da Califórnia, então já, já, se você não se
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incomodar abusando mais ainda de você, seria ótimo tê lo
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novamente aqui. Então muito obrigado pela visita
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de novo. Esperamos revê lo proximamente.
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Obrigado, Fábio. Valeu barison, valeu galera.
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Aí que nos escutou, super abraço e espero em breve estar de
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volta. É só chamar que eu venha.
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Boa, boa. Valeu.
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Valeu, valeu. Tchau, pessoal.
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Valeu, comunidade. OPA, OPA, OPA.
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Olha só, não vai embora, não. Antes da musiquinha de
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encerramento, deixa a gente lembrar uma coisa, já comprou o
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seu ingresso para OA djel Brasil e sprangathering, que vai
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acontecer no Rio de Janeiro nos dias 18 e 19/09/2025?
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Ainda não, ó. Então faz o seguinte, use o
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nosso cupom que está na descrição do episódio e garanta
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20% de desconto. Legal, né?
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Bem, a gente se encontra lá no evento até mais, valeu?