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S2 E23 - Die mit der Wirkung · Irgendwas mit Nachhaltigkeit?

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Moin, man merkt gerade ziemlich gut, wer Nachhaltigkeit als
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Pflicht verstanden hat und wer verstanden hat, worum es
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eigentlich immer ging. Seit Omnibus 9 Schwellen und der
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regulatorischen Schrumpfkur atmen viele Unternehmen hörbar
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aus. Weniger Berichtspflicht, weniger
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Prüfungsdruck. Weniger Tabellen, weniger Excel,
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weniger Angst vor dem nächsten Wirtschaftsprüfer.
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Ich verstehe das wirklich, die Csad in ihrer ursprünglichen
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Breite war für viele mittelgroße Unternehmen schlicht eine
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Herausforderung, die das operative Geschäft zu überlagern
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drohte. Wer täglich Produkte baut,
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Kundenaufträge abwickelt und Lieferketten managt, dem fehlt
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schlicht einfach die Kapazität, nebenbei Hunderte Ess
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Datenpunkte zu befüllen, aber das Aufatmen hat eine
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Halbwertszeit. Und plötzlich liegt etwas im
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Raum, das fast gefährlicher ist als Überregulierung.
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Die große Versuchung, das Thema wieder leise in die letzte Ecke
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zu schieben, nach dem Motto war nett, war aufwendig, war teuer,
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jetzt machen wir erst mal wieder Business, das ist der Moment, in
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dem sich entscheidet, ob Nachhaltigkeit jemals mehr war
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als n gut gelouteter Projektordner mit hübschen Excel
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Tabellen und PSP Diagrammen und n Vorwort vom Vorstand für
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irgendwelche Slides. Die sich so liest wie immer ein
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Vorwand des Vorstands aussieht. Willkommen zum Staffelfinale von
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irgendwas mit Nachhaltigkeit der 2.
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Staffel Ich bin Nils, das ist Folge 23 der 2.
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Staffel die letzte dieser Staffel und wahrscheinlich mal
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wieder eine der unbequemen, denn wenn Nachhaltigkeit nur deshalb
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existiert hat, weil jemand in Brüssel einen Bericht sehen
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wollte, dann war sie nie Teil der Unternehmenssteuerung, dann
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war sie ein Verwaltungsakt mit besserem Storytelling und.
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Und das ist die unbequeme Frage, die wir heute im Staffelfinale
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uns anschauen. Was bleibt von Nachhaltigkeit,
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wenn keiner mehr zählen muss? Die Tabellen sind weg, die
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Prüfer sind fort, der Ordner mit dem hübschen Cover.
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Liegt irgendwo ungehört, kein Datum mehr im Kalender, kein
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bettlein rotem Blick. Wir atmen aus, endlich, endlich,
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aber was bleibt zurück, Stille, nur Stille und die Frage, die
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keiner stellt. Was bleibt, wenn keiner mehr
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zählt? Was bleibt, wenn der Druck aus
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Brüssel fällt, was immer nur Verwaltungs hat, was immer nur
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gut verpackt? Die KP Eis verstummen, dass der
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Sport geht aus. Das Wesentliche lag drin oder
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war's nur ein Haus, ein Haus aus Regulierung?
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Ein Dach aus externem Druck und drunter, was Strategie oder nur
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Glück? Was bleibt, wenn keiner mehr
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zählt? Was bleibt, wenn der Druck aus
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Brüssel fällt, was immer nur Verwaltung sagt?
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Was immer nur gut verpackt. Also.
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Es klingt erstmal wie ne gute Nachricht, wenn wenige
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Unternehmen formal berichten müssen, Schwellen steigen,
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Fristen verschieben sich, manche Themen wandern aus dem
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Pflichtprogramm wieder zurück in später mal und optional.
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Und wer noch vor einem guten Jahr unter dem Druck stand, bis
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zum Stichtag hunderte Datenpunkte zu befüllen, der
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darf jetzt richtig tief durchatmen und das jetzt ohne
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Ironie. Die Csrd war in ihrer
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ursprünglichen Verfassung mit echten Umsetzungsproblemen
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versehen. Nicht weil die Grundidee falsch
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war. Die Grundidee war richtig und
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wichtig und zum richtigen Zeitpunkt da Unternehmen sollen
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verstehen, welche Risiken auf sie zukommen und welche Wirkung
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sie auf die Welt haben. Doppelte Materialität ist ein
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sehr gutes Konzept. Aber die Art, wie das dann in
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Standards gegossen wurde und vor allem auch das Tempo, hatte in
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der Praxis eine Bürokratielast erzeugt, die die eigentliche
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Steuerungsfrage komplett überlagert hatte.
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Ich saß öfter in Workshops, in denen mehrere Stunden 34 Stunden
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über korrekte Ess Mapping Logik diskutiert wurde.
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Und am Ende niemand mehr wusste, warum man eigentlich angefangen
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hatte zu berichten. Und das ist leider kein
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Ausnahmefall, das war ein viel Projekten nacher Normalzustand,
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also die Entlastung ist legitim und das Aufatmen auf der Ebene
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auch berechtigt, aber und jetzt muss ein aber kommen und ist ein
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sehr großes, aber ich beobachte in einigen Gesprächen gerade
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auch etwas sehr spannendes und ehrlich gesagt auch
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aufschlussreich und jetzt lassen wir mal die Unternehmen aus, die
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freiwillig weiter berichten und an sich ein nachhaltiges
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Management machen aber und die Reaktion ist selten.
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Gut, dann nutzen wir den gewonnenen Raum für das, was wir
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eigentlich immer tun wollen. Strategische Wirkung statt
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regulatorische Pflichterfüllung denn die Reaktion sehen wir auch
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perfekt, da müssen wir erstmal nichts mehr machen und manchmal
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auch so n wir haben ja gewusst, dass das alles übertrieben war.
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N Reflex ist hochinteressant, nicht weil es überraschend wäre,
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sondern weil er einfach auch. Sehr ehrlich offenlegt, welche
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Funktion Nachhaltigkeit in vielen Unternehmen bisher
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wirklich hatte. Nicht Steuerung, nicht
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Transformation, auch nicht Resilienz oder
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Zukunftsfähigkeit, sondern Pflichterfüllung, ein Projekt,
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das durch Regulierung legitimiert war, ein Budget, das
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nur deshalb genehmigt wurde, weil externe Anforderungen als
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Druckmittel funktionierten, ein Thema, das intern genauso lange
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ernst genommen wurde wie Wirtschaftsprüfer, Banken,
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Kunden oder große Konzerne danach gefragt haben.
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Und das ist keine persönliche oder individuelle Kritik an
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einzelnen Unternehmen. Das ist die Systemlogik Wer als
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Sustainability Managerin oder Manager in einem Unternehmen
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kämpft, der das Thema nie intern wirklich verankert hat, der
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greift zu jedem externen Hebel, den man kriegen kann.
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Und Regulierung war lange Zeit der wirksamste Hebel.
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Fällt aber dieser äußere Druck weg, fällt auch das interne
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Gewicht, und das ist jetzt der Moment der Wahrheit, denn jetzt
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trennt sich scheinbar sehr sauber, wer hat ein Reporting
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System aufgebaut und wer hat angefangen das Unternehmen
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anders zu steuern und. Das sind 2 fundamental
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verschiedene Dinge. Sie sehen von außen oft zum
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Verhältnis ähnlich aus. Beide Unternehmen haben
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Berichte, beide haben Dashboards, beide haben
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vielleicht sogar eine externe Asurance, aber in einem
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Unternehmen hat sich die Entscheidungslogik verändert und
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dem anderen nicht und ich glaube, wir erleben gerade das
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Ende einer Phase, in der Nachhaltigkeit vor allem über
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Berichtspflichten gelernt wurde, das war wichtig, fast schon
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notwendig, die. Viele Unternehmen hätten ohne
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Csrd esrs EU Taxonomie Lieferkettendruck nie begonnen,
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ihre Datenprozesse und Verantwortlichkeiten überhaupt
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erstmal aufzunehmen und sichtbar zu machen.
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Manchmal. Manche hatten nicht mal
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angefangen die richtigen Fragen zu stellen, aber irgendwie und
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genau deshalb war das irgendwie so ein Trainingslager nicht das
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eigentliche Spiel. Das eigentliche Spiel beginnt
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jetzt in einer Zeitspanne oder einer Zeitepoche, in der weniger
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vorgeschrieben wird und sich deshalb zeigt, ob das Thema aus
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innerer Logik weitergelebt wird. Oder Überzeugung.
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Oder ob es stirbt, weil der Druck wegfällt.
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Die spannende Frage ist also nicht, müssen wir noch
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berichten, die spannende Frage ist, treffen wir jetzt
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Entscheidungen anders als vor 2 Jahren und ich Liste mal bewusst
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konkret auf, weil abstrakte Fragen zu abstrakten Antworten
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provozieren, schauen wir uns mal die Fragen an, entscheidet der
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Einkauf heute anders bei der Lieferantenauswahl?
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Werden bei Neulieferanten systematisch Klimarisiken und
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Sozialstandards geprüft? Nicht, weil es beispielsweise
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das Lksg verlangt, sondern weil Versorgungssicherheit es
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erfordert, werden Klimarisiken in Investitionsentscheidungen
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berücksichtigt, nicht als Appendix im Kapitel e 1.
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Für was weiß ich datenpunkt e 1 sbm 301, sondern als
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entscheidungsprägender Charakter, als Parameter für die
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Investitionen werden Claims im Vertrieb kritischer geprüft,
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bevor sie in Kundengespräche oder Marketingmaterialien
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wandern. Gibt es da zumindest ein
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zusätzliches Peer Review? Werden die eigenen Produkte
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inzwischen anders entwickelt? Mit Blick auf Materialeffizienz,
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ein Recht auf Reparierbarkeit und Ende des Lebenszyklus im
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Blick, werden Energie und Materialeinsparpotenziale aktiv
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gehoben, nicht weil sie berüchtigt werden müssen,
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sondern weil sie die Marge beeinflussen, wenn die Antwort
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auf diese Fragen immer nur nein ist, dann war nachhaltiger die
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Wirkung, dann war sie reine Dokumentation, und genau deshalb
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ist dieses Staffelfinale für mich.
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Mit die wichtigste Folge der Staffel, weil wir ab heute nicht
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mehr über die Berichtslicht reden, sondern über die
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eigentliche Reifeprüfung des Themas.
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Und das ist auch der Weg, den wir in Staffel 3 einschlagen
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werden. Vielleicht war Reporting ja auch
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nie das Ziel. Also hier im Podcast.
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Vielleicht war es immer nur die Eintrittskarte in eine Phase, in
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der Unternehmen lernen mussten, ihre eigenen Hebel überhaupt zu
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verstehen, und jetzt beginnt damit die Phase, in der sie sich
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entscheidet, ob daraus ein Management wird, ob es den Kern
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des Geschäftsmodell berührt. Denn wenn Reporting wirklich nur
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Mittel zum Zweck war, müssen wir über den vielleicht größten
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Denkfehler der letzten Jahre sprechen, die Verwechslung von
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Daten, Mitwirkung. I'm on for rather report this
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morning. Three page is nicelibound for
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what from the chamon with the same all tiled song.
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The talk is look so healthy the dashboard shines so bright and
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down in procumend there's bind cheaped tonight.
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Kpi is not a chance. A chance is not a plan a
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document with a sharance does and move a single gram not and
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move and not and move love and chase love and chase, we film a
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colum perficolate and nothing change.
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The Materiality in Matrix is hanging in the Hall, the
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stakehold a consultation was the Row I recolen scopes resets in
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column 18 procise to destiny for I've nobody in the needing room
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as ast what it is for a kpi is not a change, a shot is not a
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plan a document with a shiran's does in moo.
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Was thing Go Grand, Nothing move, nothing move, we measure
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every g say nothing move, nothing Chase, nothing chase, we
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still the Call and Perfect lay and nothing chase.
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Isability is not control control is not a shift, a shift need
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someone in the room, the actually can i nothing move
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nothing move we mission every d save and nothing move, nothing
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says nothing says we. Firmical and surficuly anothery.
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Shay, einer der größten Denkfehler im
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Nachhaltigkeitsmanagement, ist erstaunlich simpel.
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Sobald zahlen da sind, fühlen sich Unternehmen sicher.
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Das ist übrigens kein Nachhaltigkeitsproblem, das ist
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ein universell menschliches, unternehmerisches Problem mit
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Messungen, wir verwechseln das Messen von etwas mit dem
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Verstehen und Steuern davon. Es ist gut.
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Hat der schon mal in den 70er Jahren formuliert hat, sobald
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ein Maß zum Ziel wird, hört es auf, ein gutes Maß zu sein, was
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damit gemeint ist. Wenn du auf eine kpi optimierst,
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optimierst du die KPI nicht das, was die KPI messen sollte.
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Im Nachhaltigkeitskontext sieht das so aus, da ist plötzlich ein
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Dashboard mit einer tollen Software, das sind ampelfarben,
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da ist eine Zielfahrt mit Meilenstein Markierung, da sind
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Prozentwerte, die sich Jahr für Jahr leicht verbessern und dazu
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ein super gelayouteter Bericht. Wahrscheinlich auch schon vorab
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geprüft mit einer schönen Wesentlichkeitsmatrix, doppelter
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Materialität, Vorwort des Vorstands und so weiter
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Nachhaltigkeit ist ein zentrales Element unserer
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Unternehmensstrategie. Wir übernehmen Verantwortung für
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Mensch und Umwelt, gemeinsam gestalten wir eine lebenswerte
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Zukunft und so weiter ihr kennt das, habt es vielleicht selber
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in der Kommunikation. Ich hab das inzwischen in einer
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unendlichen Anzahl von Berichten gelesen.
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Manchmal denk ich mir auch, vielleicht gibt es auch schon KI
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Modelle, die ausschließlich diese Vorworte für nachhaltiges
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Berichte trainiert wurden und gemacht wurden, dann wär das
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Ergebnis so identisch, aber auf jeden Fall entsteht dieses
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Gefühl, wir haben das Thema im Griff, haben wir aber eigentlich
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nicht. Was Reporting kann und das jetzt
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ohne jede Ironie, sondern weil das ja ein wichtiger Punkt ist,
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ist Sichtbarkeit schaffen. Es kann Fragen aufwerfen, die
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sonst nie gestellt würden, es kann Daten ans Licht bringen,
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die vorher in irgendwelchen Silos, Excel, Wüsten, ähnlichem
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versteckt waren, es kann eine interne Diskussion erzwingen,
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die ohne diesen externen Druck zur Sichtbarkeit nicht
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stattgefunden hätte, das ist nicht nichts, das ist in vielen
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Unternehmen tatsächlich der erste große Schritt in Richtung
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der Nachhaltigkeit. Aber Sichtbarkeit ist eben nur
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eine Voraussetzung für Steuerung, nicht die Steuerung
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selber. Lasst uns das mal nebeneinander
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stellen, ein KPI verändert keine einzige Entscheidung, ein
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Bericht spart kein einziges Gramm CO 2.
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Ein Zielpfad verändert weder die Lieferantenverträge noch das
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Produktdesign, noch investitionslogiken eine
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Shurance ist keine Transformation und eine
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Wesentlichkeitsdarstellung oder Matrix ist kein
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Strategieprozess. Und auch ein super Abgenommenes
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Ess konformes Dokument ist kein Managementsystem.
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Ich will jetzt nicht zu hart klingen, aber das ist die
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Grundwahrheit, die wir uns einfach noch mal
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gegenüberstellen müssen und ich sehe, dass ein Unternehmen oft
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genau in diesem Moment die Datenqualität wird besser, die
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Dashboards werden schöner, die Prüfungsfähigkeit steigt, das
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Nachhaltigkeitsteam wird größer, professioneller und gleichzeitig
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bleibt das operative Geschäft exakt gleich, der Einkauf kauft
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weiterhin nach dem günstigsten Stückpreis skrup 3 Emissionen
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interessieren im Verhandlungsraum niemand.
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Die Produktion läuft weiter auf denselben, teilweise
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ineffizienten Prozessen. Nicht weil niemand es besser
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wüsste, sondern weil Investitionszyklen lang sind und
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Energie immer noch billiger ist als Veränderung.
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Die letzten Wochen vielleicht mal abgesehen, Vertrieb und
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Marketing formulieren Claims, die rechtlich gerade noch so
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durchgehen und warten eher darauf, dass jemand sie
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anfechtet, anstatt von vornherein zu überlegen, was man
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formuliert. Und Investitionen priorisieren
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weiterhin nur kurzfristige Paybacks Klimarisiken über 10
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Jahre zeichnet man zwar, interessieren eben in der
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Quartalsplanung nicht und dann ist Reporting nichts anderes als
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n sehr schön glattpolierter Spiegel, man sieht sich selbst.
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Man sieht alle Details, aber der Spiegel verändert eben noch
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nicht das Verhalten, Wirkung beginnt erst dann, wo sich
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entscheidungsprämissen verschieben, was meine ich also
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ne Entscheidungsprämisse als das was als selbstverständlich gilt,
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bevor eine Entscheidung überhaupt getroffen wird.
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Wir kaufen beim günstigsten Anbieter ist ne Prämisse.
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Preis ist das wichtigste Kriterium ist eine Prämisse.
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ROI wird über 3 Jahre gemessen, ist eine Prämisse und solange
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sich diese nicht verändern verändert sich das Unternehmen
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nicht, egal wie schön und professionell und gut auditiert
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zertifiziert. Der Nachhaltigkeitsbericht ist
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aber wann verschiebt sich so eine Prämisse, wenn neue
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Informationen echtes Gewicht bekommen, wenn Risiken plötzlich
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im Budgetplan sichtbar werden, wenn ein Lieferantenausfall die
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Produktion stoppt? Wenn so n Green Claims Fall das
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Unternehmen vor Gericht bringt oder wenn eine Versicherung
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einen Standort beispielsweise nicht mehr versichert.
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Das sind dann die sehr harten Lernprozesse und eigentlich sind
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die meisten davon doch vermeidbar, wenn
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Nachhaltigkeitsinformationen nicht nur als Reporting Input,
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sondern als Steuerungsinformationen
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behandelt werden. Und vielleicht war das auch n
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bisschen die stille Leistung der letzten Jahre, über die wir alle
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zu wenig gesprochen haben, nicht dass wir besser berichten und
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dass das Berichten professioneller wird und auf
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einen höheren Standard kommt. Sondern dass man in vielen
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Unternehmen überhaupt erst mal gelernt hat, wo die Hebel
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sitzen, welche Prozesse welche Wirkung haben, welche Daten
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welche Entscheidungen beeinflussen können.
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Wenn man das ernst nehmen würde, und das ist dann die echte
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Grundlage. Die Frage ist, ob die jetzt
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genutzt wird und deswegen eine Frage, die man in Unternehmen
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heute eigentlich stellen sollte, welche Entscheidung wurde durch
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eure Nachhaltigkeitsarbeit im letzten Jahr real anders
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getroffen? Nicht was habt ihr berichtet?
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Nicht was steht im Zielpfad, sondern was wurde jetzt bewusst
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anders entschieden und wenn man darauf nirgendswo eine klare
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konkrete Antwort bekommt, dann war es eben nur Dokumentation
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und keine Wirkung, das als Diagnose, nicht als Vorwurf,
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denn mit einer Diagnose nähern wir uns nach und nach dem
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nächsten Thema. Oh, oh, oh, oh, oh,
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oh, oh.
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Carry them up all on it, what the ground is somewheres impact
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lives inside of building not the report on the shelf is the buy
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on meeting is the product on the light is the finance team
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decided. Will they capital goes this time
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not the page, not the chart, not the preachy dashboard is the
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room wear money move is the place wear power pooh thes wear
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the leaver stop das very stop in the deal in the design in the
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Beach in business hot das very counts not the punot in the
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filing but the room. Oh ja, broke you on incept the
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sender for the material. Get comment fire that design
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design do it before the cycle can begin.
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Finance price is indories all lease it off the sheet.
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The Sell Team he the Max, the clame or sell what they can me
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to do not the page last the Charles last the free die
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dashboard i is the room or money move is the place where pow what
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proof that where the leaves ups in the deal in the design, in
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the beat and business outs all as we are the leaves up.
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Last very accounts, not the for not in the filing, but the room
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very it a mouse booty sizer surpryed the fire
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ada surprise is in the risk finesta finesta.
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Designs of Brother the Team, das the Team das You can't chase the
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logging you can't that's we're the live was off in the deal in
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the Design in the Beat im Business hub that's we're the
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live was off that's we're re becounts not up to for not in
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the filing what the ruwar it amounts.
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Wenn wir jetzt also akzeptieren und annehmen, dass Reporting nur
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eine Landkarte ist, die über das Gelände beschreit, dann müssen
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wir über dieses Gelände sprechen.
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Denn Wirkung entsteht nie im Bericht, sie entsteht dort, wo
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Entscheidungen Geld bewegen, Prozesse verändern und Risiken
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verschieben. Und ich möchte, dass wir heute
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mal auf dieser Landkarte oder auf diesem Gelände durch Orte
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gehen, an denen tatsächlich diese Entscheidung passieren
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oder passieren könnten und könnten, weil ich glaube, in
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vielen Unternehmen viele dieser Potenziale noch komplett
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ungehoben sind oder noch sehr viel Luft nach oben haben.
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Ich geb jetzt mal beispielhaft 6 Bereiche vor, an denen sich
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Nachhaltigkeit entweder entscheidet oder verpufft und zu
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jedem dieser Orte. Kann ich auch mal kurz erzählen,
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was wir in der Praxis erleben und was nicht in den Konzepten
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steht? Fangen wir mal an, der erste Ort
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ist der Einkauf, der Einkauf ist vermutlich der wichtigste und
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auch noch am meisten unterschätzte Hebel im gesamten
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Nachhaltigkeitsmanagement. Klingt jetzt wieder wieso ne
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Theorie, ist aber ne pure Mathematik in den meisten
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produzierenden Unternehmen, aber auch in vielen
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Dienstleistungsunternehmen oder gerade auch im öffentlichen
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Sektor im öffentlichen Bereich. Entstehen locker zwischen 6080
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und mehr Prozent der Scop 3 Emissionen, beispielsweise in
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der Lieferkette, also bei den Lieferanten, Rohstoffe,
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Vorprodukte, Transporte, Versand und Verpackungsmaterialien.
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Scop 1 und 2, also die direkten Emissionen aus dem eigenen
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Betrieb oder zugekaufte Energie sind wichtig, aber eben oft nur
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ein Bruchteil der tatsächlichen Klimawirkung.
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Wenn also im Einkauf nichts passiert, passiert eigentlich
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nichts, und was passiert im Einkauf, das ist die eigentlich
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interessante Frage. Wir reden auch regelmäßig mit
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Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleitern und das Bild,
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was man immer mal wieder bekommt, ist sehr konsistent.
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Nachhaltigkeit ist eine Art Zusatzaufwand, eine additionelle
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Aufgabe Formularflut Compliance Anhang bestätigen das kommt so
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aus dem Sustainability Team und das reicht man mit ein, ohne
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dass es jetzt im Verhandlungsraum eine Rolle
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spielt und der eigentlich Entscheidungsmoment im Einkauf
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ist. Der Preisvergleich.
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Und in diesem Moment ist Nachhaltigkeit selten ein
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Parameter, manchmal ein Timebreaker.
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Wenn 2 Unternehmen wirklich Angebote wirklich identisch
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sind, aber das ist eher selten, warum nicht, weil jetzt die
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Personen, die in Einkaufsleitung sind, schlechte Menschen sind,
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das Thema Nachhaltigkeit sein lassen wollen, sondern weil sie
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dem nach dem optimiert werden, was sie messen lässt, was der
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Vorgesetzte sie messen lässt. Und das ist in den meisten
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Fällen ein Einkaufsvolumen. Einsparen, Liefertreue,
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Qualitätskennzahlen, nicht der Scrupt 3.
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Fußabdruck der Lieferkette, das ist ein Anreizproblem, das ist
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kein Wissensproblem und. Und da beginnt dann die
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eigentliche Arbeit. Jetzt nicht unbedingt mit
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Lieferantenfragebögen, nicht noch weitere Audits, die sowieso
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nachher niemand erliest, sondern die Frage, wie verändern wir die
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Entscheidungsparameter im Einkauf so, dass
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Versorgungssicherheit, Klimarisiken und Sozialstandards
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ein echtes Gewicht bekommen. Und das sollte eigentlich keine
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utopische Forderung sein, das ist ökonomische Notwendigkeit.
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Wer heute Lieferketten ausschließlich nach Stückpreis
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optimiert, ohne Versorgungsrisiken zu bepreisen.
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Der wird in unserer Welt mit physischen Klimarisiken,
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geopolitischer Instabilität und zunehmenden Rohstoffengpässen
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sehr böse Überraschung erleben und als Spoiler schon mal oder
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Teaser in Staffel 3 werden wir uns auch mit dem Einkauf
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beschäftigen, so der zweite Ort, wo das Thema aktiv entschieden
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wird, die Produktentwicklung, wenn man den Einkauf quasi als
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Tor in das Unternehmen versteht, als Tor nach innen ist
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Produktentwicklung das Tor nach außen, hier entscheidet sich mit
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welchen Produkten ein Unternehmen in Zukunft am Markt
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ist. Und die Entscheidungen haben
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teilweise eine sehr lange Halbwertszeit.
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Produkte, die heute entwickelt werden, werden in 15, manchmal
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15 Jahren noch auf dem Markt sein und die
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Materialentscheidung, die Verpackungslogik, die
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Energieverbräuche im Betrieb, die Reparierbarkeit oder nicht
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reparierbarkeit und auch wahrscheinlich End of Live
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Entscheidung, das ist alles im Entwicklungsprozess festgelegt,
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das wird nicht im Nachhinein gemacht, wenn Nachhaltigkeit
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dort also zu spät auftaucht, wenn sie erst am Ende des
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Entwicklungsprozess als Checkliste erscheint.
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Haben wir mal jemand vom Sustain Nebelitim drauf schauen lassen,
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dann bleibt am Ende eben nur Kompensation oder
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kommunikations, Kosmetik und kommunikations Kosmetik, das
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wird das Fachgebiet der Green Claims klagen werden, die kommen
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auch ne ohne ne CSRD Pflicht ne die EU Richtlinien gegen
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irreführende Nachhaltigkeitsaussagen die
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macht keine Pause wegen regulatorischen
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Entlastungsmaßnahmen, die wird ab diesem Jahr auch greifen.
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Und die Logik der Richtlinie ist eigentlich greifbar und klein,
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muss nachweisbar und belastbar sein, klimaneutral, ohne saubere
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Methodik, ohne Reduktionsfahrt, nicht mehr vertretbar,
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Nachhaltigkeit als Allgemeinbehauptung ohne
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substanzielle Grundlage rechtlich angreifbar.
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Das ist keine Gefahr für Unternehmen, die ne echte Arbeit
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geleistet haben, das ist ne Chance sich zu differenzieren,
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weil der Markt auch gerade dabei ist, sich zu unterscheiden
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zwischen echter Qualität und Greenwashing.
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Und genau deshalb fängt die Wirkung in der
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Produktentwicklung an, nicht im Bericht darüber.
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Das heißt in den Prozess der Entwicklung der Produkte von
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Anfang an harte Kriterien prüfsebenen für eine
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nachhaltigere, Reparierbare, fairere Welt setzen, das ist der
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zweite Ort, so der dritte Ort Finance Investitionslogik,
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vielleicht auch wirklich ein Bereich, der sehr stark
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unterschätzt wird, weil er auch nicht unbedingt so glamourös
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ist. Aber sagen wir es mal ganz
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gerecht, solange Klimarisiken nicht an
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Investitionsentscheidungen mit einfließen und.
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Ist so eine Klimarisikoanalyse im Endeffekt auch ein Governance
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Theater Punkt? Also was meine ich in vielen
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Unternehmen fängt das Thema jetzt an, dass es
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Klimarisikoberichte gibt, TCFD konform physische Risiken,
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transistorische Risiken, Szenarien nach 1,524 Grad gut
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dokumentiert, manchmal auch extern geprüft und diese
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Berichte oder die Ergebnisse liegen dann im
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Nachhaltigkeitsbericht, da schaut dann vielleicht ein
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Analyst drauf, eine ESG Rating Agentur bewertet das ein paar
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Investoren, promovierende, Studierende schauen sich das an.
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Aber das fließt nicht in den Business Case ein, wenn über den
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Standort einer neuen Produktionsanlage entschieden
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wird. Das taucht nicht auf, wenn über
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Versicherungsstrategien verhandelt wird, es spielt auch
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keine Rolle, wenn über Finanzierungskonditionen
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verhandelt wird, das ist doch eigentlich eine absurde
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Situation, wir wissen, dass bestimmte Standorte in 2015
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vielleicht 10 Jahren signifikant Häufer von Überflutung betroffen
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sein werden, wir wissen, dass Wasserverfügbarkeit in
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bestimmten Regionen ein echtes Produktionsrisiko darstellt.
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Wir wissen, dass der CO 2 Preis in der EU weiter steigen wird
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und wenn nicht nächstes Jahr, übernächstes Jahr und wir
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treffen Investitionsentscheidungen, als
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wäre das alles extern und irrelevant.
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Das Versicherungswirtschaftliche System sagt uns das übrigens
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sehr deutlich, wenn wir es hören wollen, die Prämien für
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Elementarscheinversicherungen steigen oder Versicherungen
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werden gar nicht mehr vergeben, also manche Risiken werden in
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bestimmten Regionen schlicht nicht mehr versichert und das
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ist kein Aktivismus, das ist reinste Versicherungsmathematik.
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Und sobald Investitionen anders bewertet werden, sobald
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klimarisiken Szenarien einfließen, sobald eine
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Energiepreisvolalität im Business Case auftaucht, sobald
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CO 2 Kosten als variable Kostengröße behandelt werden,
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verändert sich das Unternehmen fundamental.
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Dann sprechen wir nicht mehr über Nachhaltigkeit als Haltung,
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sondern dann sprechen wir über die Lokation von Kapital.
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Und das ist n anderes Gespräch mit anderen Menschen am Tisch.
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Mit einer anderen Wirkung und auch mit anderen Konsequenzen.
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Aber solange man immer noch davon ausgeheilt, dass
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Energiepreise in den nächsten 5 Jahren stabil bleiben, dann wird
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das nicht funktionieren. So gehen wir aus dem Bereich
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Finance in den nächsten Ort rein, im Unternehmen der vierte
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Ort, der Vertrieb und Claims marketingaussagen denn da ist
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dann noch der Vertrieb und das ist vielleicht ein politisch
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heikler Ort, weil hier tatsächlich die Schnittstelle
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zwischen Marke, recht und der angewandten Realität liegt.
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Vertriebsmitarbeitende die werden darauf trainiert,
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Mehrwert zu kommunizieren. Us PS Differenzierung und
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Nachhaltigkeit ist in vielen Märkten ein Mehrwertargument
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aktuell das Problem entsteht, wenn der kommunizierte Mehrwert
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größer ist als der tatsächlich erbrachte.
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Man kann das auch so eine Claimscap nennen, die Differenz
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zwischen dem, was im Kundengespräch oder dann auch im
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Marketingmaterial steht und dem, was tatsächlich belegbar ist.
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Und wenn der Vertrieb Nachhaltigkeitsargumente
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verkauft, die im Unternehmen verankert sind, die nicht durch
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Daten geschützt werden, sondern. Die nicht einem methodisch
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sauberen Prozess entstammen. Dann ist das nicht nur ein
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Compliance Risiko, das ist ein glaubwürdigkeitsrisiko
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Glaubwürdigkeit ist das einzige Kapital, das sehr schwer
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zurückzugewinnen ist. Gleichzeitig haben wir aber ein
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enormes Potenzial. Denn wer heute belastbare Claims
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hat, seinen Vertrieb mit nachvollziehbaren,
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Datenbasierten, methodisch sauberen, auditierbaren Aussagen
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aufbaut, der hat einen echten Wettbewerbsvorteil in Märkten,
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die Zugenehm genauer hinschauen und wo auch das Wettbewerbsrecht
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greift. Und das gilt eben nicht nur für
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Endverbrauchermärkte. Das gilt für B 2 B Märkte
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genauso wie für Großunternehmen, die unter die Csad berichten.
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Die brauchen auch Scope 3 Informationen von ihren
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Lieferanten und wer das begründen kann, auch im
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Vertrieb, der ist ein besserer Lieferant, das ist auch der
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Moment, wo Nachhaltigkeit weg vom Kostenfaktor zum
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Geschäftsargument wird, so der fünfte Ort Hr oder
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Personalbereich. Der Punkt wird zwar immer mal
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wieder genannt, aber auch sehr unterschätzt.
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Wahrscheinlich weil Personal und Anreizsysteme beispielsweise so
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nah am klassischen HR Thema liegen und noch ein bisschen von
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beiden Seiten ignoriert werden, aber fundamental das beste
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Zielsystem der Welt bringt nichts, wenn die Anreize dagegen
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laufen, wenn Einkäufer danach bewertet werden, wieviel sie
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eingespart haben, bekommt man Einkäufer die einsparen, nicht
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solche die Versorgungssicherheit optimieren.
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Wer Produktmanager danach bewertet, wie schnell sie neue
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Produkte Lounge, der bekommt sehr schnelle
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Produktentwicklung, nicht durchdachte, langfristige,
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Reparierbare, nachhaltige Produkte.
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Und wer betriebsmitarbeiter ausschließlich nach Umsatz
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vergütet, bekommt Umsatz und nicht stabile, belastbare Claims
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oder stabile Kundenbeziehungen. Das ist keine Kritik an
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Menschen, das ist die Verhaltensökonomie, die
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antrainiert wird. Der Punkt ist, wenn
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Nachhaltigkeit wirklich in die Linie soll, müssen die
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Zielsysteme das auch abbilden. Und vielleicht nicht nur als
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Bonuskomponente von 2 bis 5%, die nicht wirklich gemessen
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wird, sondern als echte Steuerungsgröße die Entscheidung
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mit beeinflusst. Und das ist natürlich auch eine
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wahrscheinlich unangenehme Veränderung für viele
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Führungskräfte, weil sie bedeutet, dass sich etwas an der
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eigenen Bewertung ändert und Menschen, deren Karriere bisher
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auf bestimmten Kennzahlen aufgebaut hat, die wechseln
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diese Kennzahlen nicht freiwillig, aber ohne diese
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Veränderung bleibt Nachhaltigkeit ein additiver,
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optionaler Zusatzaufwand immer so.
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Dann gehen wir mal zum nächsten Ort, den ich im Staffelfinale
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jetzt nicht verschweigen will, weil er die gesamte
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Nachhaltigkeitsdiskussion in so n Kontext stellt, der über den
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einzelnen Unternehmenshebel hinausgeht.
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Also Klimarisiken als Managementaufgabe reden wir über
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physische Klimarisiken, wir reden sehr viel über
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Transitionen, über den Weg zu einer klimaneutralen Wirtschaft.
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Über CO 2 Preise, über erneuerbare Energien, über neue
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Geschäftsmodelle ist alles richtig, ist alles wichtig.
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Aber physische Klimarisiken, die sind bereits da, die Waren
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gestern schon dauern letztes Jahr, die sind jetzt da und es
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wird in den nächsten Jahren signifikant zunehmen, unabhängig
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davon, was bei der Dekarbonisierung passiert, denn
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die Emissionen der letzten Jahrzehnte, die sind in der
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Atmosphäre, die werden ihre Wirkung zeigen, bedeutet
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Extremwettereignisse werden häufiger und intensiver,
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Hitzewellen länger, wasserverfügbarkeit in vielen
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Regionen deutlich unzuverlässiger.
33:34
Und gleichzeitig Überschwemmungsrisiken in einer
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Millionen steigen. Und Lieferketten werden häufig
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unterbrochen. Für Unternehmen bedeutet das
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Standortrisiken, Produktionsrisiken,
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Lieferantenrisiken, Versicherungsrisiken,
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Finanzierungsrisiken, und das ist nicht Nachhaltigkeit als
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ethisches Thema oder als Governance Thema, das ist
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Risikomanagement als Pflichtaufgabe.
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Genau deshalb ist die Klimarisikoanalyse für mich eine
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der wichtigsten Themen der nächsten Jahre.
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Nicht weil irgendwo ein Standard es verlangt hat oder verlangt,
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sondern weil es Unternehmen, die das ignorieren, sich aktiv
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selber Schaden, also das als Schnelldurchlauf durch 6 Orte,
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alle davon werden wir uns Staffel 3 angucken, jeweils auch
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als eigene Folge mit eigener Tiefe, aber vorher sind wir noch
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nicht ganz durch mit der 2. Staffel und reden über noch
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unangenehme Punkte. And we're the room on two stay.
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Nun café One the Projector. Call a that's on a cardboard
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moon what outside the market cap down running.
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We map the risks we name the pain double Material lost and
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game every voice was safly heard and bare it sofly and a word.
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The not it slow. I call it deep a strategy for.
35:34
Things we never keen the manuts were a proof.
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The future stay the same we. Road it down and.
35:52
Perfect Love. And.
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And fall to we're the blame the mid.
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It's we're a pooh and sandoff we've that a sound and know the
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year of polish to fear still nail down to the grand.
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Steakholder spoke of heaton flund supply chain cracks and
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rising cost. We turn there, we're is in to
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childs and mark the lastes as not last finance as for next,
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you is you procurement set will see it through.
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Operations check the clock and when bread back to business talk
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the process work the box is checked the system love what i
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can't a fact the mid. It's work proof the future, stay
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the thing. We build a bridge of governance
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than I'm a touch the flame do mid afward root clean language
37:35
needn sound but no machine was ever start, no we.
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Do as turn around. We lissant we document it.
37:57
We allind we validated, we call it transformation because no on
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have the nerv to call it what it was.
38:13
Beautifly managed Delay some did itch what proo the future say
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the say all that truth in Conference rules.
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There never reach the chain the. It's what one a.
38:49
I'll I'm get this guide for how a company learns to watch it's
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on reflexion that. Die große
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Nachhaltigkeitsillusion Wir kommen jetzt zu einem Punkt, der
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vielleicht ein bisschen wehtut und ohne Schadenfreude, weil ich
40:01
auch selber Teil solcher Geschichten bin.
40:03
Ein Teil des Marktes hat Reporting mit Relevanz
40:06
verwechselt, ja, klingt hart, und ich möchte es auch so hart
40:09
sagen, weil es die Wahrheit dann trifft.
40:11
Aber ich versuche auch mal zu erklären, wie es dazu kommen
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konnte, weil das jetzt kein individuelles Versagen einzelner
40:15
ist, sondern das Ergebnis ist systemlogik was ist passiert?
40:19
Regulatorik hat ein Thema erzwungen, das vorher zu wenig
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Gewicht hatte, das war richtig, das war gut notwendig, fast
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schon zu spät, Unternehmen, die Umweltauswirkungen ignorieren
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und soziale Risiken ausblenden, hatten viel zu lange keine
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Konsequenzen, die Regulierung gerade auch auf europäischer
40:34
Ebene mit der Csrd hat das verändert, aber.
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Aber Regulierung hat ein bestimmtes Verhalten erzwungen.
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Compliance Compliance bedeutet im Endeffekt, die Anforderungen
40:43
erfüllen, die Berichte schreiben, die Daten erheben,
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die Standards anwenden und das so effizient wie möglich, wie es
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eben auch Aufwand ist. Und das ist eine völlig
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rationale Reaktion auf regulatorischen Druck.
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Ich würde sie genauso erwarten und in der Rolle wahrscheinlich
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selber auch so weit wie möglich erfüllen.
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Das Problem ist aber, Compliance und Transformationen sind nicht
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dasselbe, Compliance optimiert auf Konformität das.
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Transformation optimiert auf Wirkung manchmal laufen diese
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beiden Ziele parallel, aber oft genug auch nicht und gerade im
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Bereich Nachhaltigkeit laufen diese Punkte aktuell deutlich
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auseinander. Was gab es, es gab plötzlich
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Berichte und Standards auf europäischer Ebene, neue KP is,
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es gab ganz viele Tools mit Dashboards, es gab Esurance, Ess
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mappings, Taxonomietabellen, ganz viele
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Wesentlichkeitsworkshops mit Post its moderationswenden
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ergebnisprotokollen. Stakeholder Konsultationen, die
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dann manchmal auch so organisiert waren, dass sie das
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gewünschte Ergebnis lieferten, unterstützten und daraus
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entstand dann fast automatisch die Illustrationen.
41:43
Wir haben jetzt die Wesentlichkeit irgendwie so
41:44
abgeschlossen, wir haben tolle Tools im Einsatz, das Thema ist
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jetzt strategisch verankert, ja. Was viele Unternehmen in
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Wahrheit gelernt haben, ist Regulatorisch sauber
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auszuziehen. Man kann es auch Governance
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Theater nennen und nicht als Beleidigung, sondern als
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Beschreibung eines sehr verbreiteten Musters.
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Governance, Theater, alle Elemente sind vorhanden, die
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Struktur stimmt, das Organigramm zeigt ne
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Nachhaltigkeitsfunktion, das Board hat n Agenda Item to
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Nachhaltigkeit, die Richtlinien sind geschrieben, Prozesse sind
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beschrieben. Und trotzdem verändert sich
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operativ fast nichts. Und das ist gar nicht mal so
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ungewöhnlich. Das kennen wir aus anderen
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Bereichen. Unternehmen können Compliance
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Strukturen aufbauen, ohne dass reales Verhalten sich verändert,
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das passiert beim Datenschutz, das passiert beim Arbeitsschutz,
42:24
das passiert beim Qualitätsmanagement, es passiert
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beim Thema Cyber Security und wird vielen dieses Jahr noch auf
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die Füße fallen und es passiert eben beim Thema Nachhaltigkeit.
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Die eigentliche Illusion war, wenn wir messen, handeln wir
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automatisch das. Tun wir aber eben nicht.
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Messung schafft den ersten Schritt, Bewusstsein manchmal in
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günstigen Fällen, wenn die richtigen Menschen die richtigen
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Zahlen sehen und die richtigen Konsequenzen ziehen, aber das
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ist keine automatische Kausalkette, das ist ein kein
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Workflow, der automatisch passiert, das ist ein sehr
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spezifischer, sehr anspruchsvoller Prozess, der
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aktiv gestaltet werden muss, man kann den perfekten Maßnahmenplan
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bauen und trotzdem nichts verändern.
43:02
Wenn nämlich niemand die Maßnahmen kontrolliert und
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niemand Konsequenzen aus Nichtumsetzung zieht.
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Man kann klimarisiken auf 30 Seiten dokumentieren und
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trotzdem weiter in dieselben Verwundbarkeiten investieren,
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wenn das Risiko Dokument nie den Weg in die Investitionsplanung
43:14
findet. Man kann auch scope 3 auf 5
43:18
Nachkommastellen modellieren und weiterhin Verträge verhandeln,
43:21
als gäbe es weder Ressourcenknappheit noch
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geopolitische Unsicherheit. Wenn niemand dafür gesorgt hat,
43:26
dass diese Zahlen im Einkaufsgespräch eine Rolle
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spielen und wahrscheinlich auch einfach sehr ähnlich.
43:30
Man kann eine doppelte Materialitätsanalyse
43:32
durchführen, die methodisch einwandfrei ist und trotzdem am
43:35
Ende ein Dokument produzieren, das tatsächlich wesentliche
43:38
Themen des Unternehmens ja nur oberflächlich trifft, weil der
43:41
Prozess so organisiert wurde, dass er das Gewünschte
43:44
produziert. Das passiert nicht aus
43:45
Böswilligkeit, das passiert aus Druck, aus Zeitknappheit.
43:48
Aus der menschlichen Tendenz, Prozesse so zu gestalten, dass
43:51
sie handhabbare Ergebnisse liefern.
43:53
Und jetzt, in dem Moment, in dem äußere Pflichten teilweise
43:55
nachlassen, platzt diese Illusion.
43:58
Wir können das auch Reifegrad Test nennen, wenn das Thema
44:01
jetzt wegfällt, wenn das Budget gestrichen wird, wenn das Team
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verkleinert wird, optimiert wird, wenn niemand mehr einen
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Bericht einfordert, dann zeigt sich, ob irgendwas tatsächlich
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in die Unternehmens DNA übergegangen ist und.
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Oder ob alles nur durch externen Druck am Leben gehalten wurde.
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Und lasst uns ehrlich sein, in einigen Unternehmen, nicht
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wenigen wird die Antwort gerade unschön sein, nicht weil die
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Menschen schlechte Arbeit geleistet haben, nicht weil
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Nachhaltigkeit das falsche Thema war, sondern weil die Anreize
44:28
systematisch an die falschen Stellen angesetzt wurden beim
44:30
Reporting und nicht bei den Entscheidungen, das ist eine
44:33
unbequeme Erkenntnis, aber gleichzeitig auch Ausgangspunkt
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für was besseres, denn vielleicht ist das ja sogar die
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große Chance, die wir jetzt in diesen Monaten haben.
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Jetzt können Unternehmen beweisen, dass Nachhaltigkeit
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nicht wegen Brüssel wichtig war, sondern wegen ihrer eigenen
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Zukunftsfähigkeit, wegen Ressourcenrisiken, wegen
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Finanzierbarkeit, wegen der Marktposition, wegen dem
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schlichten Wunsch, in 10 Jahren noch ein funktionierendes
44:55
Geschäftsmodell zu haben. Wer das jetzt beweist, hat
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gewonnen, auch ohne Bericht, wer jetzt aufhört, hat gezeigt, was
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es. Immer.
45:10
War. Ja, Sustainability Team in the
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corned do in fine production for the slash for ramit in that nine
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at we one nots at we wants pollite no, but die changes
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anything have a good night. The Report was beautiful, I will
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get you that colo code a columbitive reality intech, but
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the bye of the same in the same in the clame in the bow show is
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a little bit strane you want to know, we're it actually hilft.
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Not the Art and not the bucking man is who get the man they and
45:47
who give so real decisions real decisions, not the pretty metric
45:55
in the system real decisions real decisions in the who and no
46:04
uns filming real decisions. And no will finest team that
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price in the risk when the clime is in there.
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We you think that we this and alice is that in the for the for
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the year and someone bill to plan with the flot line was
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clare and know we're pratic team that got the really right this
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on the think for circlever d for the good fight and the coscame
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and in the time on was tide and just anability have to bone
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good, i you don't know we're it actually schiffs.
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Not the orden, not the ducking man it's who get the man they in
46:42
who give the real decisions real decisions, not the pretty metric
46:50
in the system real decisions real decisions, center home and
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not ons filming real decisions. What this is in to you're not to
47:09
going to last be a specifically not to go, not the talg it.
47:13
The Excel will call because of the ends is nothing don't we can
47:20
do can the it to and call in a progress and mets on all of us.
47:49
Ich kenne einige, die mir bei folgender Aussage zustimmen
47:52
würden und die tatsächlich auch ihre Jobbeschreibung selber so
47:55
setzen. Die eigentliche Reife eines
47:58
Unternehmens beginnt dann, wenn Sustainability das Team, die
48:01
Stelle, der Bereich sich selbst ein Stück weit überflüssig
48:04
macht. Auch wenn es jetzt provokant
48:06
klingt, lasst uns das eben kurz aufbauen, soll auch nicht
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selbstzerstörerisch sein, ich bin ja nachhaltigkeitsberater
48:11
und würde mir dann den eigenen geschäftstag wegbraten, aber ich
48:14
meine das ernst und nicht als Abwertung der Sustainability der
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Nachhaltigkeitsfunktion, sondern das höchste Reifestadium, das
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ich mir vorstellen kann. Denn die Frage ist nicht, wie
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bauen wir eine größere Systemabilität Abteilung.
48:25
Die Frage ist, wie sorgen wir dafür, dass Einkauf, Finance,
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Vertrieb, Produkt, Operations gar nicht mehr anders können,
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als nachhaltig zu entscheiden, erst dann wird aus dem
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Spezialwissen, was jetzt in der Beratung in Fachbereichen ist.
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Unternehmenslogik lassen wir uns mal Kontakt werden, was bedeutet
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es in der Praxis Nummer 5 Beispiele, guck mal in den
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Einkauf. Der Einkäufer, der eine
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Ausschreibung schreibt, denkt automatisch, welche Lieferanten
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haben ein erhöhtes klimarisiko Standort in
48:50
Überschwemmungsgebieten, Wasserknappheitsregionen,
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politisch instabilere Regionen nicht weil das Sustainability
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Team einen Fragebogen erstellt hat, sondern weil das zu seiner
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Risikoeinschätzung in der Arbeit eines professionellen Einkäufers
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gehört. Das ist die Reife, kein extra
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Nachhaltigkeitsfragebogen, kein Post hoc Audit, sondern
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eingebettetes wissen in den normalen taktilen
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Entscheidungsprozess, Bereich Finance.
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Das Controlling rechnet N Business Case durch und fügt
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automatisch ne Spalte zu CO 2. Kostenentwicklung nicht als
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grüne Dekoration, sondern weil EUETS real ist, weil CO 2 Preise
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in die Kostenstruktur eingehen. Und weil eine Investition, die
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heute ROI positiv ist, bei dem CO 2 Preis von 150€ pro Tonne
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nicht mehr aeropositiv sein muss, ist auch kein Aktivismus.
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Es ist eine sorgfältige Finanzplanung in ein
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Marktumfeld, das CO 2 mit Einpreist oder der Vertrieb der
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Vertriebsmitarbeiter, der einen Kunden auf Nachhaltigkeit
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anspricht, tut das mit Zahlen, mit belegbaren Aussagen, mit
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einer Methodik, nicht mit Marketing Formulierungen, nicht
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weil es die Compliance Abteilung verboten hat, sondern weil er
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verstanden hat, dass Unbelegbare Claims ihn mehr kosten als sie
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bringen und. Und weil dabei ist, dass ein
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Großkunde, der unter der Csad berichtet, von ihm die Scop 3
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Daten braucht und dass er derjenige sein will, der sie
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liefern kann im Vergleich zum Marktwettbewerb schauen wir in
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die Personalabteilung oder Führungsebene ein.
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Die HR Abteilung, die Zielsysteme aufbaut, integriert
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Ressourceneffizienz und Transformationsbeiträge als
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echte Steuerungsgrößen, nicht als Bonuskomponente von 5%, die
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sowieso nicht gemessen wird, sondern als Parameter, der bei
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der Gehaltsrunde tatsächlich eine Rolle spielt und.
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Und dann ist das im Moment, wenn das Signal klar wird, das ist
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kein Nebenprojekt mehr, das ist Teil der Unternehmensleistung,
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das Unternehmen am Leben erhalten, Transformationsfähig
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erhalten Operations, die Produktionsleitung, die Energie
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und Materialverluste nicht als Umweltproblem, sondern als
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Margenthema versteht, weil Energiepreisvalidität real ist,
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weil Rohstoffkosten steigen. Weil Effizienz kein grüner Bonus
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ist, sondern Wirtschaftlichkeit. Wenn das ankommt.
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Wenn diese 5 Bilder Realität sind, dann ist Nachhaltigkeit
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angekommen, dann braucht es vielleicht kein spezialisiertes
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Sustainability mehr, das die Funktion erklärt und einfordert,
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dann hat das Sustainability Team gewonnen und das verändert da
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auch die Rolle von Sustainability selbst.
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Und das ist dann der Punkt, an dem es vielleicht interessant
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wird. Gehen wir weg vom Datensammeln,
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weg vom Erinnern, weg vom internen Mahner, der alle 6
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Monate mit neuen Regulierungsanforderungen um die
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Ecke kommt und den Fachbereichen erklärt, warum sie jetzt wieder
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mehr Arbeit haben. Hinzu Architekten und
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Architektinnen von Entscheidungsinfrastrukturen,
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Übersetzern zwischen Regulatorik, Wissenschaft und
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Unternehmensrealität Impulsgebern für Strategie, die
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Möglichkeitsräume öffnet, statt Pflichten zu verwalten für
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unternehmensinterne Sparrings Partner auf Augenhöhe, für
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Management Entscheidung. Die mit Zahlen und Szenarien
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argumentiert werden statt mit Wert und Haltung.
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Das wird ein Teil des Berufsbilds sein, das ich mir
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für die nächsten Jahre vorstellen kann, nicht der
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Verwalter der Pflichten, sondern Designer von
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Entscheidungslogiken ja, klingt groß, und vielleicht ist auch
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der aktuelle Markt, in dem die Budgets immer noch unter Druck
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stehen, in dem Stellen noch gestrichen werden, in denen das
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Thema Regulatorisch schrumpft, nicht der idealste Moment für
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eine Vision, aber ich glaube eigentlich das Gegenteil, genau
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dieser Druck ist das, was diesen Wandel beschleunigen kann.
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Wer als Sustainability Funktion überleben will, ohne dass ein
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Regulator nach dem Bericht fragt, Muss beweisen, dass er
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einen echten Mehrwert liefert. Nicht für das Reporting, sondern
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für die Geschäftsstrategie. Und das ist eine Chance, wenn
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man sie ergreift, und ich glaube, die Menschen, die ich in
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diesem Feld zumindest kenne, die meisten von ihnen, die haben das
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Zeug dazu. Die Frage ist, ob sie die
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organisatorische Unterstützung bekommen, die sie dafür
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brauchen, ob sie das Okay von oben bekommen dafür, das ist zu
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diskutieren. I ja, ja, ja, ja,
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Oh we's man of season learning what the document can do we's
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man of season finding out what data does and pro.
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The map was find the map was good it, but maps go to move the
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ground it season two is gone now las go fine where the power can
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be found it not the standard, not the filing, not the kpi
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compiled not the assurance, not the foot not now we go we're it
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get so. Season dray into the by a room
53:36
season dray into the bottom season, dray where a budget fall
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season dray into the room and runch it all.
53:46
Hey, hey, hey, hey, hey, hey, hey, hey.
53:52
The one and does and care of bow we are reporting framework here,
53:57
the flood does and check yuri SRS before the flood a pils.
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Supply Chain brexy in August lim the reload ons to love and the
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end so was in in the filing that we already no.
54:16
Not the standard, not the filing, not the kpi compiled not
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the usurance not the foot note now we go were it get to all
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season 3 into the bine room season 3 into the ball room to
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season 3. Well about you fall season 3
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into the room that runs it all. Sustainability was never the
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report, it was always the question of who designs who
55:00
controls the capital who that's the crife terrier who as the
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power to change the logic and now we go there.
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Season Drake into the Buy aroom season Drake into the Buy aroom
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season Drake into the bollroom to season Drake, where are the
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but it's fall season Drake into the room, the run sail all.
55:55
Hi. Und Staffel 3 wird nicht mit
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Reporting Millionen, sondern mit Macht.
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Und genau deshalb fühlt sich dieses Staffelfinale für mich
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nicht an wie ein Ende, sondern wie ein Perspektivwechsel.
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Staffel 2 war ein bisschen auch unser Trainingslager, wir haben
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gelernt, was die Csrd ist und was davon übrig bleibt, wenn
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Brüssel die Ambitionen zurückschraubt.
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Wir haben CO 2 Bilanzierung auseinander genommen, stärken,
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Schwächen, Manipulierbarkeit, echte Erkenntnisse, wir haben
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über Lieferketten geredet, Klimastrategien, die Geopolitik
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der Dekarbonisierung, wir haben die großen Erschöpfungen des
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Marktes thematisiert. Das Gefühl, dass zu viel auf
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einmal kommt und zu wenig davon landet.
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Und wir haben jetzt in dieser letzten Folge, die eine
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Kernfrage gestellt, was bleibt, wenn die Pflicht wegfällt.
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Die Antwort, die ich geben möchte, ist keine beruhigende,
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aber sie ist, glaube ich, die Richtige.
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Was bleibt, ist die Wirklichkeit, klimarisiken
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verschwinden nicht mit dem Omnibus Paket, sie verstärken
56:43
sich, physische Klimarisiken sind keine Zukunftsprognose
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mehr, sie sind gegenwärtige Bilanzrealität, wer das
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ignoriert, der ignoriert keine Regulierung oder Reporting.
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Der ignoriert sein eigenes Risikoportfolio und die nahe
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Zukunft seines Unternehmens. Ressourcenknappheit verschwindet
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nicht, wenn Schwellenwerte für Berichtslichen steigen Wasser
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wird knapper, kritische Rohstoffe werden knapper,
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Versorgungsketten werden fragiler, das ist auch keine
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politische Agenda, das ist Geologie, Hydrologie und
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Wirtschaftsgeographie, das ist Alltag.
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Und Lieferkettenrisiken die werden nicht kleiner, weil die
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Csdd entschlackt wurde und das Lksg abgeschafft wurde.
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Die geopolitische Instabilität ist Real.
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Dazu müssen wir nur in die aktuellen Nachrichten schauen.
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Lieferantenausfälle durch Extremwetter sind Real soziale
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Risiken in globalen Lieferketten sind real.
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Die Rechtsprechung dazu, die wird sich weiterentwickeln, auch
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wenn Standards schrumpfen und Markterwartungen, die
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Verschwinden nicht weil die Berichtspflichten sinken, große
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Kunden fragen weiter nach, Investoren Fragen weiter nach,
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Banken Fragen weiter nach. Nicht aus Idealismus, sondern
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weil sie selbst berichtspflichtig sind oder ihre
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eigenen Risiken managen müssen. Die physische und ökonomische
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Realität interessiert sich nicht für regulatorische
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Konjunkturzyklen und genau deshalb beginnen wir Staffel 3
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nicht mit Berichtspflicht, nicht mit neuen Standards, nicht mit
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weiteren KP is. Wir beginnen mit der Frage, wo
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im Unternehmen wird Zukunft entschieden im Einkauf, in der
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Investitionslogik, im Vertrieb, in Lieferketten, in
58:04
Energiefragen, im Wasserstress, in geopolitischen Risiken, in
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Produktdaten, in KI Systemen. Dort, wo Nachhaltigkeit aufhört,
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ein Begriff auf einer Folie zu sein und beginnt, Machtfrage zu
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werden. Wir schauen uns an, wer
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entscheidet, nach welchen Kriterien, mit welchen Anreizen,
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mit welchen blinden Flecken, das sind keine
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Nachhaltigkeitsfragen, das sind Managementfragen und die
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Antworten auf diese Fragen entscheiden darüber, ob ein
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Unternehmen in 5 bis 10 Jahren noch ein funktionierendes
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Geschäftsmodern hat. Genau dort beginnt Staffel 3.
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Können wir jetzt schon mal sagen, die 1.
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Folge wird sich wahrscheinlich mit dem Einkauf beschäftigen im
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Bereich der in der Nachhaltigkeitszeitgrund
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wirklich systematisch unterschätzt wird und.
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Ob privatwirtschaftlich oder im öffentlichen Bereich, das ist
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weder Glaborös noch in Vorstandspräsentationen
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produziert. Aber das ist der Bereich, der in
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den meisten Unternehmen den größten Hebel hat und in einer
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Welt mit Lieferkettenrisiken, mit Rohstoffknappheit, mit
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physischen Klimarisiken muss das zu einer strategischen Funktion
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werden. Wir werden uns auch mit dem
59:00
Thema Wasser nochmal beschäftigen, wir werden über
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Energie sprechen, über geopolitische Risiken,
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Lieferketten, über digitale produktpass Daten der digitale
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Produktpass. Wir werden über die m Co
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sprechen, über die PPWR, über KI.
59:14
Wir werden verschiedene aktuelle Themen schauen, aber immer mit
59:16
dem Blick drauf. Ne, wenn Staffel 2 so n bisschen
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das Trainingslager war, dann beginnt jetzt die Saison und
59:21
vielleicht auch n bisschen nach dem zweiten Punkt und nach fast
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einem Jahr in diesem Podcast. Nachhaltigkeit irgendwas mit
59:29
Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit war nie die Frage nach dem
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besseren Bericht, sondern immer nach dem besseren Management.
59:34
Danke, dass ihr Staffel 2 mitgemacht habt.
59:36
Danke für eure Rückmeldung für die positive und negative
59:40
Kritik, für die Anregungen für die Nachrichten, die schon
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fragen, was in der 3. Staffel passiert und wann geht's
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weiter? Die Antwort lautet bald,
59:47
vielleicht sogar schon nächste Woche Dienstag um 3 bis Staffel
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3. Irgendwas mit Nachhaltigkeit und
59:53
dieses Mal irgendwas, das zählt.