Latest / No More Kuddelmuddel - Lean Management auf Deutsch / Interview mit Erasmo Cachay: Lean Management im Konzern - Teil 1 (#091)

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Interview mit Erasmo Cachay: Lean Management im Konzern - Teil 1 (#091) · No More Kuddelmuddel - Lean Management auf Deutsch

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  Speaker 1: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von No More Coodle Moodle Lean Management auf Deutsch.
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  Speaker 1: Ich bin Lars Kinkeldei und gemeinsam mit meiner Geschäftspartnerin Katrin Wortmann sind wir die Freiraumbande.
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  Speaker 1: Heute geht es um Lean in Konzern, und zwar mit echten Einblicken.
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  Speaker 1: Beispiel warum sind viele Prozesse gut aus aber vielleicht bringe wenig?
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  Speaker 1: Wo ist Lean im Alltag hängen geblieben?
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  Speaker 1: was funktioniert wirklich?
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  Speaker 1: Wir sprechen gleich über typische Fehler im Rollout, über Kennzahlen ohne Wirkung und über die große Frage.
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  Speaker 1: Machen wir das große Besteck also ein großes Programm oder lieber viele kleine Verbesserungen?
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  Speaker 1: Und da ist die große frage was ist besser?
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  Speaker 1: Dazu habe ich mir heute einen Gast eingeladen nämlich den Erasmo Katschai Matthäus.
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  Speaker 1: Erasmus ist bei der Firma Bosch im Geschäftsbereich Power Tools Kann gleich noch ein bisschen selbst von sich erzählen.
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  Speaker 1: Ist Prozessexperte im Bosch Productionsystem und ist Owner und Koordinator weltweit mit Sitz in Leinfelden?
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  Speaker 1: Da habe ich nachgeguckt, das ist bei Stuttgart.
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  Speaker 1: Hallo Erasmor, stimmt das so?
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  Speaker 0: Hallo Lars!
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  Speaker 0: Also Soers, danke schön für die Einladung.
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  Speaker 0: Soll ich mich heute dabei sein?
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  Speaker 0: und ja auf deiner Frage Stimmt so, Leimfelden ist in der Nähe von Stuttgart.
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  Speaker 0: Das ist genau also der Ort wo der Fluchhafen ist und da ist die Hauptsitz von Robert Bosch Elektro-Wertzeuger Geschäftsbereich also Powertoons.
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  Speaker 1: Du bist im Productionssystem bei Bosch Prozessexperte?
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  Speaker 1: Und weltweit unterwegs.
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  Speaker 0: Genau vielleicht sage ein paar Sätze über mich, das mich schon sehr schön vorgestellt.
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  Speaker 0: Mein Name ist Erasmorca Chai und vielleicht durch meine Akzente schon bekannt ist an der Zuchörer.
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  Speaker 0: also ich komme ursprünglich aus Peru, also meine Muttersprache ist Spanisch aber in Deutschland.
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  Speaker 0: seit viele Jahren habe ich hier studiert auch in Stuttgart Universität Stuttgard.
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  Speaker 0: Ich bin Ingenieur von Beruf und bin seit dem Jahr im Bereich Halbleitertechnik, auch in einer sehr schönen Stadt in Süden, in Reutlingen.
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  Speaker 0: Und seit den Jahren des Jahr- und Jahrzehnts in die Besatzbeleuchtungs- und Zeugebereich Power Tools.
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  Speaker 0: Das Thema Lean System, Lean Management, Lean Traduktionssystem wird bei Bosch gelebt.
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  Speaker 0: Ich hatte es seit meinen ersten Jahren bei Boschs damit zu tun gehabt.
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  Speaker 0: Mittlerweile wenig Expert- und Trossessoner, wie du das richtig gesagt hast um bei uns heißt Bosch Production System.
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  Speaker 0: Und das ist meine Hauptätigkeit seit schon viele, viele Jahren.
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  Speaker 1: Wo bist Du eher unterwegs?
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  Speaker 1: Er so mitten im Raum oder tatsächlich an der Linie unten auf dem Shopfloor?
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  Speaker 1: was ist so typisch für Dich?
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  Speaker 1: Wie sieht so Dein Tagesablauf aus?
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  Speaker 0: Also, wenn man sofort an den Dienstsystem denkt.
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  Speaker 0: Man kommt immer so das typische Satz go together und anders glaube ich auch wirklich.
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  Speaker 0: nur dass es gibt viele Facetten, viele Fassen in einem Beruf leben.
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  Speaker 0: am Anfang als ich bei Bosch angefangen habe Ich war Prozessingenieur also ich war direkt in der Linie sozusagen sagen ich habe wirklich um die Prozesse gekümmert Und da geht es nicht anders.
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  Speaker 0: Da war ich wirklich jeden Tag in der Linie, habe mir die Prozesse angeschaut mit den Menschen gesprochen und die Fehler vor Ort angeschauen.
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  Speaker 0: Aber wenn man sagt, Mitte Zeit, man fokussiert sich mehr auf Koordinationsaufgabe, Projektaufgaben – und klar, leider, man geht näher in Richtung Büroarbeit Und aktuell, du hast selber gesagt ich übernehme die weltweite Kontination für das Thema Lean.
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  Speaker 0: Das heißt wir haben Bergen in allen Kontinenten Europa, Asien und Amerika und da sich erklärt sich von selbst dann ich kann leider nicht jede Woche oder jede Monat auch so in verschiedenen Ländern sein.
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  Speaker 0: mittlerweile ist ich würde sagen Viel Büroarbeit, viel Kommunikation.
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  Speaker 0: Aber dafür ist das Thema vielleicht gesprochen wie auch darüber sehr wichtig ist es Thema die Leute vor Ort kurz zu schulen, gut zu qualifizieren damit diese Orte vor Ort genau so dieses Thema übernehmen und das Go-to-Gabberprinzip.
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  Speaker 0: Also im Moment meine Arbeit ist eine Kombination aus beiden Richtungen.
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  Speaker 1: Okay.
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  Speaker 1: Jetzt sagtest du bei euch heißt das Bosch Production System?
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  Speaker 1: Also einfach der Begriff, ich sage mal den Oberbegriff für eure Philosophie.
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  Speaker 1: Der einen in Zlinen, der nächste ins KVP.
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  Speaker 1: bei euch heißt es Bosch Production System und was macht dieses Bosch Productionsystem so besonders?
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  Speaker 1: oder was ist da der wichtigste Erfolgsfaktor?
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  Speaker 1: Vielleicht mal kurz erklärt was das ist für euch
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  Speaker 0: So das Bosch Productionsystem und ich bin ganz ehrlich hier, es ist im Prinzip ein Linnsystem.
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  Speaker 0: Also Bosch hat das System nicht erfunden.
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  Speaker 0: also ich glaube mittlerweile für dich und für alle deine Zuschauer es ist klar dass das Linnssystem an sich hat.
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  Speaker 0: in Japan also im Toyota Productionssystem um Bosch hatten Ken-Punkte da übernommen.
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  Speaker 0: Also viele Begriffe sind bekannt.
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  Speaker 0: also Bosch hatte es weiter übernomen.
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  Speaker 0: Was vielleicht das einzigartige bei Bosch ist, dass es wurde auf das Bosch-Unternehmen in Sicht übersetzt.
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  Speaker 0: Also weil Bosch ein Automobil zu liefern prinzipiell aber nicht nur zum Beispiel ich bin in Elektrobergsäuge oder die Bosch macht auch Highlighter Technik und auch Hauskalsgeräte also so eine Vielfältigkeit von Produkten.
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  Speaker 0: Und da war die große Frage wie kann man dieses Toyota Production System in diese Bereiche übersetzen?
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  Speaker 0: Und ich glaube, das ist das versondere System.
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  Speaker 0: Die Prinzipien sind die gleichen, muss ich ehrlich sagen aber die Anwendung und die Übersetzung ist das was das Besonderes ist.
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  Speaker 0: Und auf deiner zweiten Frage, was macht dieses System erfolgreich?
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  Speaker 0: Ist es genauso dass der Vielfältigkeit also sehr passungsfähig ist?
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  Speaker 0: Das kann man also anwenden in verschiedene Produktbereichen, Geschäftsbereichen Egal, ob ich jetzt mit einem Kollegen von der Halblätter-Technik oder Automobilindustrie spreche, sagen wir so.
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  Speaker 0: Am Ende sprechen wir die gleiche Sprache und wir verstehen
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  Speaker 0: uns.".
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  Speaker 0: Ja
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  Speaker 1: genau das ist sozusagen das Dach für alle anderen Projekte und Verbesserungen bei euch.
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  Speaker 1: In der Vorbereitung sagtest du dass so dein täglicher Fokus auf TVP liegt also kontinuierlich Verbesserung mit dem Thema Standardisierung zu tun hast und dementsprechend auch mit Optimierung von Prozessen und Coachings etc.
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  Speaker 1: Pp, du sagtest ja auch gerade dass du momentan viel unterwegs bist um auch Leute zu schulen.
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  Speaker 1: wenn man so hört Standardisierung ich würde den Punkt mal nehmen dann denken viele Bürokratie jetzt muss sich wieder irgendwelche Formulare ausfüllen und muss irgendwie rechts und links sondern muss ich denen wieder fragen und unterschreiben und dann wieder hochladen usw.
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  Speaker 1: Aber ist es ja teilweise gar nicht.
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  Speaker 1: Standardisierung in der Produktion ist ja so wichtig und zwar extremstwichtig, was ist so aus deiner Sicht das Thema?
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  Speaker 1: Warum ist Standardisierung so wichtig gerade in einer Produktion?
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  Speaker 0: Es kommt zurück aus meiner Perspektive immer auf den menschlichen Faktor also dass der Samtlin-System, was sehr spannend ist am Ende hat als Fokus der Mensch, also die Menschen.
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  Speaker 0: Das ist klar und wir sind sehr, sehr unterschiedlich.
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  Speaker 0: Also ich habe gesagt in so einer Großkonzerne wie WOSCH aber wahrscheinlich genauso für Mittelständer du hast Werke im Ungarn, im China, in USA, in Mexiko.
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  Speaker 0: Unterschiedliche Kulturen, unterschiedliche Sprache, unterschiedlichen Point of Spews wenn ich dieses englisches Satz benutzen kann.
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  Speaker 0: Und es ist sehr schwierig deiner gemeinsamen Sprache zu finden.
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  Speaker 0: Also am Ende, die Menschen brauchen eine relativ klare Lösung für Probleme, die mehr oder weniger immer wieder vorkommen.
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  Speaker 0: Und das ist der warum es standardisiert und so wichtig ist.
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  Speaker 0: Man versucht, eine Lösung gut zu beschreiben technisch in unserem Fall damit alle das verstellen können.
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  Speaker 0: Damit die Leute nicht immer wieder mit dem gleichen Problem konfrontiert werden sondern die wissen schon ich weiß was ich zu tun habe Ich weiß was mich reagieren soll Und dann kann ich mich konzentrieren wirklich auf meine tägliche Arbeit.
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  Speaker 0: Das ist natürlich das sogenannte True North, dass es nicht immer klappt und auch eine Herausforderung, aber wir sind sehr gut unterwegs.
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  Speaker 0: Und das ist warum es standardisiert und so wichtig ist.
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  Speaker 0: Du hast so viele Menschen, so viele Kulturen, so viel Problemen.
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  Speaker 0: Du brauchst wirklich die Anzahl von Problems zu...soviel wie möglich zu reduzieren.
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  Speaker 1: Hast du ein konkretes Beispiel gerade im Kopf, das du uns nennen kannst wo du sagst also an dem Fall hat einen Standard wirklich mal ein Problem gelöst bei uns?
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  Speaker 0: Ja so Beispiele habe ich viele.
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  Speaker 0: Also ohne viel ins Detail zu gehen oder so manchmal kann man nicht über die Projekte zählen aber ich versuche es so angemein wie möglich dazu stellen.
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  Speaker 0: Ein relativ.
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  Speaker 0: Ich kann sagen, es ist unbichtig.
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  Speaker 0: Aber ein Prozess, das bei uns vielleicht ein bisschen vernachlässig ist, aber extrem wichtig ist, dass der Wafferpackung... Wenn man die Produkte hat, also schon die fertige Produkte, dann muss er es verpacken in Kartons oder in Boxes.
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  Speaker 0: Am Ende ist das sehr wichtig!
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  Speaker 0: Das erste was der Kunde sieht ist natürlich diese Box mit einer sehr schönen Logo und eine sehr schöne Farbe.
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  Speaker 0: Aber das ist ein Prozess.
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  Speaker 0: klar, dass man sagt von Anfang an okay, ich habe Technik wenig zu tun, das ist nur eine Kartonverpackung.
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  Speaker 0: Aber dann hat, wie gesagt, die Probleme angefangen.
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  Speaker 0: Weil die Werken in verschiedenen Ländern haben Probleme damit.
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  Speaker 0: Also weil genau... Die wussten nicht genau, wie sie an mich flankieren.
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  Speaker 0: Was passiert mit einer Karton?
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  Speaker 0: Ein bisschen beschäftigt sich nichts.
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  Speaker 0: Was ist passiert wenn doch ein Tool nicht so hundert Prozent aussieht, wie es sein sollte und jedes Werk hat angefangen ihre eigene Lösung zu finden.
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  Speaker 0: Resultat, die Anzahl von Wernstandungen ist doch gespiegelt!
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  Speaker 0: Also dann sind wir gekommen, haben das Problem analysiert und hier habe ich gesagt okay, hier braucht man einen gewissen Standards.
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  Speaker 0: Und damit alle Werke das Gleiche tun, eine Standard definieren.
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  Speaker 0: über Dokumentation kommen wir leider nicht hinaus.
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  Speaker 0: also muss man was dokumentieren.
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  Speaker 0: ein bisschen Papiergramm ist dabei, da muss die Leute schulen und jetzt das Problem ist weg!
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  Speaker 0: Jetzt wissen alle Werken was sie so tun haben und man hat das Problem relativ.
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  Speaker 0: Ich vereinfache das sehr, aber relativ einfach gelöst und jetzt gibt es eine Standard.
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  Speaker 0: Die Leute arbeiten dementsprechend mit Erfolg.
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  Speaker 1: Okay wenn du an Lin im Konzern also bei Bosch beispielsweise denkst was läuft richtig gut?
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  Speaker 1: Du sagst boah das ist das so klingt das mal richtig nach vorne um.
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  Speaker 1: wo sagste ja das hakt noch da sind wir noch ein paar stolper Steine.
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  Speaker 0: Das ist eine sehr gute Frage.
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  Speaker 0: Und das ist etwas, was ich mich persönlich immer beschäftige und ich suche immer den Kontakt so wie wir oder andere Kollegen.
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  Speaker 0: also wie kann man der Prozess liefern sich wieder verbessern?
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  Speaker 0: Bei Bosch funktioniert es sehr gut.
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  Speaker 0: aber das ist glaube ich durch die Tatsache dass Bosch eine Grosskonzerne ist.
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  Speaker 0: Das heißt du hast viele Menschen die damit arbeiten, du hast eine sehr Die implementieren von den Tools, die Schulungen.
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  Speaker 0: Dass du eine Organisation dahinter hast, das funktioniert ziemlich gut.
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  Speaker 0: Dieses Know-how, was man niemand bei WOSCH sagen kann – ich weiß nicht, was WOSC Production System ist!
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  Speaker 0: Wir haben unsere interne Internet, wir haben unsere Interne Dokumentation und wir haben die Schulungsmöglichkeiten.
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  Speaker 0: Das funktioniert sehr gut.
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  Speaker 0: und es positiv zu formulieren, verwässerungsfähig ist wie du selber gesagt hast.
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  Speaker 0: Aber das ist auch bedingt durch so eine Großkonzerne.
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  Speaker 0: Wenn du eine Konzerne hast von über drei oder vierhunderttausend Mitarbeiter weltweit, es gibt nicht anderes über Dokumentationen, Prozessebeschreibung, Dokumente, Formulare.
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  Speaker 0: Das ist nicht nur ein Bosch-Produktionssystem sondern allgemein ein Thema dass sehr oft also die Verbesserungen nicht verhindert, aber langsamer macht.
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  Speaker 0: Also man geht nicht nur über eine Lösung sondern man muss natürlich Formulare, Urokratie und das ist ein wie gesagt ein bekanntes Problem.
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  Speaker 0: wir versuchen da zu verbessern Aber kann noch besser werden.
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  Speaker 1: Hey!
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  Speaker 1: Kann denn oder können die Manager bei euch eigentlich so Ergebnisse vom Lien auch sehen.
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  Speaker 1: Also gibt's da Kennzahlen oder gibt es da irgendwelche To-dos, die die Manager haben um auch mal zu schauen was bringt uns das ganze Thema Bosch Productionsystem?
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  Speaker 0: Das ist im Bereich von Produktion.
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  Speaker 0: also ich glaube dass bei uns wir sind sehr gut unterwegs.
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  Speaker 0: Also die Managers zum Beispiel die Gran Managers bieten schon also wie wichtig das ist und wir.
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  Speaker 0: Also ich kann sagen, es ist so etwas wie ein Audit.
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  Speaker 0: Dass wir regelmäßig durchführen und die Ergebnisse werden an den Plan-Managers und an das natürliche obere Geschäftsbereich gezeigt.
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  Speaker 0: Und da können Sie durch diese Audits erkennen also wie gut der Prozess gelebt wird oder ob jetzt Verbesserungen gibt und es gibt immer wieder Verwässerung.
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  Speaker 0: In diesem Bereich durch systematische Audits man kann sehr gut erkennen also ob der Prozesse in der richtige Richtung ist und natürlich, ob eine Lenkung oder eine Verbesserung erzählt werden kann.
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  Speaker 1: Und wie ist das so mit dem Mindsetting generell?
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  Speaker 0: Also generell das Mindseting ist sehr gut!
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  Speaker 0: Das Problem habe ich glaube, dass es nicht nur ein Bosch-Problem, ich habe auch viele Kollegen aus anderen Firmen, ist, dass manchmal sind die Lienergebnisse nicht sofort spürbar.
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  Speaker 0: Das sind eher landflüchtige Maßnahmen.
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  Speaker 0: Das ist immer das Problem, dass viele Managers ein bisschen in Verschweifung bringt, weil es nicht so ist, dass mein Mann eine bestimmte Lean-Methode... Also ich vereinfachte sehr einfach!
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  Speaker 0: Es ist nicht so, was mein Mann Fünf S anwendet.
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  Speaker 0: Sofort nächste Woche werde ich X tausend Euro sparen oder es ist nicht so, weil ich vieles anwende, dass mehr Kunden gewinnen werden.
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  Speaker 0: Also das ist nicht sofort spürbar.
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  Speaker 0: Das ist für mich immer so wie... Ich vergleiche auch wie ein Haus also das Linzsystem, das Wollsproduktionssystem sind die Zäulen.
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  Speaker 0: aber das Erste was man sieht sehen nicht die Säulen.
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  Speaker 0: Sie ist das Fenster, es ist die Tür, da ist eine schöne Garten.
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  Speaker 0: Aber ohne die Zöulen ist komplett der Haus verjundert.
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  Speaker 0: Existiert nicht.
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  Speaker 0: Das ist wie gesagt das Hauptproblem, das Thema Mindsetting.
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  Speaker 0: Manchmal auch bedingt durch die aktuelle bestaftliche Situation man versucht schnellere Ergebnisse zu erzielen, sondern es im Bereich Kostenreduktion ohne natürlich Umsatzgewinn und das ist wo das Mindsetding manchmal noch besser werden kann.
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  Speaker 0: Es gibt genug Managers davon bin ich überzeugt und bei Bosch ist genauso die verstehen dass Ja, aber nicht alle.
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  Speaker 0: und da sind wir dabei wie gesagt diese Leute zu coachen.
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  Speaker 0: Und auch so sagen das jetzt lohnt sich Zeit und Ressourcen dort investieren.
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  Speaker 1: also kann man auch sagen Nicht nur im beiden Mittelstand oder eben großen Konzern Lien ist kein Sprint Lien is immer Marathon
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  Speaker 0: Ich würde es sage nicht komplett Also ich würde eine Null Eins Definition machen Aber tendenziell ja In den Sierra-Lands online ist ein System, es ist ein Managementsystem.
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  Speaker 0: Es ist eine Mindsetting.
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  Speaker 0: und wenn man sich mit dem Thema beschäftigt... Wenn man liest das Toyota... Also man liess jetzt alles was Toyota super gemacht hat.
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  Speaker 0: Man liest in einem Buch und sagt wow!
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  Speaker 0: Das ging super.
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  Speaker 0: Aber man vergisst dass selbst bei Toyota, als sie in der Fünsicherjahre angefangen hatten, da ein Prozess über zwanzig oder dreißig Jahre und das wissen die.
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  Speaker 0: Also wenn man zum Beispiel auch kann ich mal empfehlen, Toyota hat ein Produktionswerk in England und wenn man ein bisschen diese Geschichte von dieser Produktionswerke in England ist.
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  Speaker 0: Man merkt dass die Strategie von Toyota war über längere Zeit auch das Management-Sort zu trainieren.
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  Speaker 0: also die haben schon gewusst dieses Mindsetten gewinnt nicht von heute auf morgen sondern das ist wirklich eine langere Prozess über zehn, zwanzig vielleicht längere Jahre Wenn das System schon etabliert ist also im Mindset Dann läuft, aber bis man zu diesem Level kommt, dauernd zurück auf den Vergleich.
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  Speaker 0: Das ist eher eine langfristige Denkweise und keine kurzfristigen Probleme müssen.
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  Speaker 1: Wir hatten gerade schon ein bisschen angeteasert.
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  Speaker 1: Was ist denn für dich der größte Unterschied zwischen Lin im Konzern und Lin im kleinen und mittelständischen Unternehmen?
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  Speaker 0: Gute Frage!
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  Speaker 0: Ich würde sagen die Geschwindigkeit Also, wahrscheinlich nicht mehr auf Julien.
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  Speaker 0: Wahrscheinlich für viele andere Themen aber meine Erfahrung also ich würde sagen kleinere Firmen verglichen mit Bosch.
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  Speaker 0: natürlich ist das wenn man etwas gemacht werden muss klar.
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  Speaker 0: die Strukturen sind einfacher als so wie.
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  Speaker 0: Man braucht keine große Abstimmung gehen man spricht sehr schnell auch mit dem oberischen Geschäftsführung.
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  Speaker 0: also man kann erzielt oder ändern uns sehr, sehr schnell.
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  Speaker 0: Börse der Konzerne brauchen mehr Zeit
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  Speaker 1: und
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  Speaker 0: in unserer aktuelle Welt manchmal Geschwindigkeit ist es wichtiger als Änerwichtigkeit.
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  Speaker 1: Du hattest vorhin schon ganz kurz gesagt dieses Thema Lernen auch die Bereitschaft dazu zu lernen ist ein großer Unterschied zwischen Konzernen und den kleinen Mittelstandesunternehmen.
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  Speaker 1: Das ist jetzt auch das, was du sagst.
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  Speaker 1: Du hast ja kürzere Wege, kürze Entscheidungswege.
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  Speaker 1: Sicherlich ist das eine das Geld, dass in Konzernen vielleicht viel mehr da ist oder vielmehr bereit davor gestellt wird.
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  Speaker 1: aber das Thema die Bereitschaft zu lernen glaube ich ist im Konzern größer weil einfach ein größerer Hebel da ist.
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  Speaker 0: Ich behaupte, die Bereitschaft zu lernen ist gleich.
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  Speaker 0: Also alle Menschen wollen lernen.
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  Speaker 0: Das Problem ist vielleicht die Zeit und die Ressourcen, die man hat.
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  Speaker 0: Wenn eine größere Konzerne man lernt, so wie bei Bosch natürlich gibt es unglaublich viele Möglichkeiten.
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  Speaker 0: So jüberschulungs, Web-Baseminare... Gibt's genug Kollegen, die schon viel Erfahrung haben?
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  Speaker 0: Also man hat diese Ressursen da!
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  Speaker 0: Die Bereitschrift ist auch, man hat die Rassurzen da Mittlerweile andere Faktoren an der Rolle spielen.
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  Speaker 0: Man hat auch viele Prozesse und viele Standards, die man berücksichtigen muss.
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  Speaker 0: Also am Ende ist es so wie ein Gleichgewicht in einer, ich sage kleinere Firmen behauptet die Bereitschaft ist auch da nur was die Ressourcen sind nicht da.
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  Speaker 0: manchmal diese Olegien also in eine kleine Unternehmer müssen selber kämpfen.
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  Speaker 0: bisschen Einzelkämpfer haben diese Schuldenmöglichkeiten nicht oder die haben Kollegen mit nicht so viel Erfahrung.
• 20:24
  Speaker 0: also sie müssen dieses Wissen sammeln.
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  Speaker 0: Mittlerweile ist es, sagen wir relativ einfach in YouTube oder Internet oder sogar künstliche Intelligenz.
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  Speaker 0: Man sammelt das aber man investiert viel Zeit auch um dieses Stoff zusammen.
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  Speaker 0: Das ist vielleicht also dass das Hauptunterschied und nochmal eine kleine Firma an kann sich ein bisschen die Luxus-Leistung, also sich viel Zeit zu nehmen.
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  Speaker 0: Man braucht relativ schnell eine Ergebnis und ich brauche... Ich kann nicht sagen in drei Monaten habe ich eine Schule und in sechs Monate habe ich einen Training.
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  Speaker 0: Ich brauche das Ergebnis jetzt!
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  Speaker 0: Und deswegen manchmal kommt es vor okay ich lerne mir relativ etwas sehr schnell damit mich etwas auch so implementieren kann.
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  Speaker 0: Also dieser Aspekt, ich glaube was der große Unterschied ist.
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  Speaker 1: Bei unserem letzten Gespräch hattest du mal gesagt, dass viele Manager nicht mehr so unbedingt auf den Shopfloor wollen oder auf dem ShopfloOR zu tun haben weil sie eher politisch unterwegs sein, ja entweder müssen oder wollen.
• 21:28
  Speaker 1: Ist das gerade in Konzern extremer?
• 21:32
  Speaker 1: Oder ist das unabhängig von einer Größe?
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  Speaker 1: Was sagst du?
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  Speaker 0: Also meine persönliche Meinung ist, dass da habe ich schon einen Unterschied bemerkt.
• 21:43
  Speaker 0: In letzter Zeit merke ich ein bisschen mehr eine politische Richtung wenn ich das Wort benutzen kann eher als eine, sagen wir praktische Richtung.
• 21:53
  Speaker 0: also früher war das Thema Gotogenba wird stark gelebt und es war jünglich, dass der Plan Manager war in alle Workshops dabei oder war regelmäßig in der Shopfloor hat sich das Thema vor Ort angeschaut.
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  Speaker 0: Ich sage nicht, dass das nicht mehr der Fall ist, also mich nicht falsch verstehen natürlich, also es wird immer noch gelebt.
• 22:19
  Speaker 0: aber die Anzahl von Problemen besonders aktuell weil sagen wir die wirtschaftliche Situation nicht ideal ist fördert auch dazu, dass die meinerseits auch mehr politisch unterwegs sind.
• 22:29
  Speaker 0: Es sind viele andere Themen, strategische Themen.
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  Speaker 0: Die Richtung von den Firmen gibt es nicht in einer anderen.
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  Speaker 0: Doch hast auch gesehen, dass Leiber, also Borges Schließaufwerke in Deutschland... Also das sind andere Themen, die man allerdings müssen sich auf diese Themen fokussieren.
• 22:47
  Speaker 0: und am Ende man hat nur acht oder zehn Stunden Zeit pro Tag.
• 22:51
  Speaker 0: Das ist klar!
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  Speaker 0: Man muss Zeit von hier nehmen damit man Zeit in eine andere Richtung investiert.
• 22:57
  Speaker 1: Ja genau, man muss Zeit investieren um Zeit zu bekommen.
• 23:00
  Speaker 1: Das is ja immer die Sache Wenn du so an deinen Rollouts denkst, vom Wash Production System.
• 23:09
  Speaker 1: Was waren die typischen Fehler?
• 23:12
  Speaker 1: oder was sind da so typische Fehler wenn man diese Rollout in Konzernen hat?
• 23:18
  Speaker 0: In Bezug auf jetzt eine Einführung von dem Linksystem.
• 23:24
  Speaker 0: Definitiv so schnell sich auf die Tools zu fokussieren.
• 23:27
  Speaker 0: also ich glaube das habe ich schon ein paar Mal erwähnt und als wir darüber gesprochen haben Also mit Mannensystemen einführen will.
• 23:36
  Speaker 0: Man wird auch relativ schnell Kennzahlen Ergebnisse zu bekommen und damit die Leute das relativ schnell verstehen, okay wir benutzen ein paar Wörter, ein paar Kennzahlungen, ein Paar Tools.
• 23:52
  Speaker 0: aber die Anwendung von Tools ohne zu verstehen was dahinter versteckt ist ja ist aus meiner Perspektive eine Vielleicht nicht ein Fehler, vielleicht doch ein Fehler.
• 24:03
  Speaker 0: Aber auf jeden Fall man verliert so viel Zeit.
• 24:06
  Speaker 0: Weil klar die Menschen, denen relativ schnell die Tools anzuwenden ohne zu verstehen warum sie das tun.
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  Speaker 0: Irgendwann wird es auch nicht verstehen dass aber dann passieren Monate.
• 24:20
  Speaker 0: Das ist aus meiner Perspektive schon ein Fehler sich soviel auf den Tool zu fokussieren ohne zu verstehen, warum man die Tools... Und mit Tools meine ich nicht nur IT-Tools.
• 24:31
  Speaker 0: Also es gibt auch mögliche Tools.
• 24:33
  Speaker 0: Es kann sogar ein Excel-Fall sein oder eine bestimmte Formular sein.
• 24:38
  Speaker 0: Das ist mein Echt damit.
• 24:39
  Speaker 0: Aber bevor man überhaupt irgendein Dokument oder einen IT Tool oder irgendetwas einführt, muss man verstehen, wieso ich das mache.
• 24:47
  Speaker 0: und dann die Frage ob ich das überhaupt brauche?
• 24:51
  Speaker 0: Das ist manchmal ein Fehler!
• 24:53
  Speaker 1: Du bist ja auch in vielen anderen Werken beispielsweise unterwegs oder vielleicht bei anderen Unternehmen.
• 24:59
  Speaker 1: Was ist für dich denn ein Zeichen, für eine richtig gute oder echte Linkultur?
• 25:06
  Speaker 1: Also woran machst du das fest, dass du sagst, die hier haben die Kultur schon verstanden?
• 25:13
  Speaker 0: Das geht wirklich über.
• 25:15
  Speaker 0: aus meiner Perspektive komme ich zurück was ich früher gesagt habe.
• 25:18
  Speaker 0: Amendes sind die Menschen, amendes sind immer die Menschen oder das Wichtigste im System Und aus meiner Perspektive eine sehr gute Linkkultur ist, noch mal zurück.
• 25:30
  Speaker 0: Man geht in einen Produktionswerk, man spürt das und sieht das, man hört das.
• 25:37
  Speaker 0: Irgendwie läuft hier Harmonie.
• 25:41
  Speaker 0: Man wird einfach in einer Linie und hat einen Mitarbeiter also einen direkten Mitarbeiter in der Linie.
• 25:48
  Speaker 0: was machst du?
• 25:50
  Speaker 0: Und warum machst Du das?
• 25:52
  Speaker 0: Wenn diese Person relativ einfach beantworten kann, was er macht oder sie.
• 25:58
  Speaker 0: Und warum?
• 25:59
  Speaker 0: Warum er das macht, dann merkst du schon dass also das Mindestsystem funktioniert hat und in alle Ebenen.
• 26:06
  Speaker 0: Weil das ist das Wichtigste wenn jemand sagt ja ich mache das nur weil mein Teamleiter das gesagt hat, ich werde etwas funktionieren nicht.
• 26:13
  Speaker 0: Also diese Person hatte es nicht verstanden.
• 26:15
  Speaker 0: Und noch mehr warum er das tut.
• 26:18
  Speaker 0: Weil nun wenn er versteht oder sind entschuldigungen dann kann auch dieser Person eine Verwässerung bringen, weil er hat es verstanden.
• 26:28
  Speaker 0: Und jetzt in der nächsten Schritt wird versuchen das System zu verbessern und das ist das lesenste.
• 26:34
  Speaker 0: also für mich dass wäre das relativ einfach zu merken.
• 26:37
  Speaker 0: die zwei Fragen eine direkte Mitarbeiter und man merkt oder man spürt schon ob das System gut implementiert ist.
• 26:45
  Speaker 1: ich glaube das ist so der Moment wenn Mitarbeiter auf dich zukommen sagen ich habe hier ein Problem lass uns das mal lösen.
• 26:52
  Speaker 1: Ich glaube dann, das ist so ein Kippmoment wo man sagt jetzt fällt es genau in die richtige Seite.
• 26:57
  Speaker 1: Jetzt merken auch die Leute dass es eine Kultur ist.
• 27:00
  Speaker 1: Das ist bei jedem angekommen.
• 27:02
  Speaker 1: oder auch Verbesserungsvorschläge und wie du gerade sagst nicht nur weil's mein Chef will sondern ich habe tatsächlich auch einen eigenen Nutzen davon.
• 27:09
  Speaker 1: Ich hab hier ein Problem lass uns das mal lösen.
• 27:12
  Speaker 1: Ich glaube das ist der Moment wo man gesagt ja also in den Köpfen kommt das langsam an dass es ne Kultur.
• 27:19
  Speaker 0: Das kann ich mal bestätigen, das ist auch ein sehr guter Punkt.
• 27:22
  Speaker 0: Das Thema Lin basiert von Fehlererkennung.
• 27:26
  Speaker 0: also man möchte ja man möchte Fehler sehen weil nur wenn man diese Fehler sieht man kann diese Fehler korrigieren aber dass es eine Kultur in der Mainz-Setting dann muss er mitarbeiter ich unterstreiche was du sagst die Freiheit und Sicherheit haben.
• 27:42
  Speaker 0: Ich gehe zu meinen Folgersetzer.
• 27:43
  Speaker 0: ich habe einen Fehler passiert noch nicht so, wie es sein sollte.
• 27:47
  Speaker 0: Weil in unsere bestliche Kultur man möchte keine Fehler anerkennen.
• 27:52
  Speaker 0: also der Mitarbeiter übernächst sich das zweimal bis man zu Chef sagt ich habe einen Fehler gemacht oder ich hab ein Fehler gesehen.
• 27:59
  Speaker 0: Also das ist ein sehr guter Punkt.
• 28:01
  Speaker 0: was du sagst und wir sind ja
• 28:03
  Speaker 1: so ein bisschen die härtesten Diskussionen für dich sind dann die Gespräche mit den weil die sind ja diejenige, die die Kultur als erstes verstehen müssen.
• 28:15
  Speaker 1: Weil sie müssen sich auch vorleben und fordern.
• 28:17
  Speaker 1: Also ist für dich ja wahrscheinlich immer das das härteste Brett, was du bohren musst oder?
• 28:21
  Speaker 0: Definitiv, definitiv!
• 28:23
  Speaker 0: Und das ist auch ein Thema, dass es etwas wie einen niedersche Commitment.
• 28:28
  Speaker 0: also ich unterscheide genau so was du sagst, ob die Ersten, die das verstellen müssen und pushen sollen, sind natürlich die Managers oder die Führungskräfte.
• 28:40
  Speaker 0: Na klar, also die müssen auch verstehen dass es ist die Wahrscheinlichkeit oder möglich das in der Abteilung nicht alles gut funktioniert.
• 28:47
  Speaker 0: Aber das können wir nicht alle gern.
• 28:50
  Speaker 0: und dann komm ich schon sehr schöne Gespräche und sehr lange Gespräche her.
• 28:55
  Speaker 2: Huhu liebe Zuhörerinnen lieber Zuhöhrer!
• 28:58
  Speaker 2: Ich bin Katrin von der Freiraumwander.
• 29:01
  Speaker 2: ja ich muss sagen ein richtig cooles Interview was Lars & Erasmor da miteinander führen.
• 29:09
  Speaker 2: Das erste mal freundliche Übernahme dieses Podcast ist durch Lars und ich muss sagen, ich finde es richtig gelungen.
• 29:18
  Speaker 2: Damit du deine Aufmerksamkeitsspanne oben halten kannst, weil doch so viele Informationen in diesem Podcast im Konzern enthalten sind, haben wir uns entschlossen diesen Podcast dieses Mal aufzuteilen.
• 29:34
  Speaker 2: So dass du in zwei Wochen den zweiten Teil auf die Ohren bekommst!
• 29:38
  Speaker 2: In diesem Sinne wünschen wir dir jetzt erst einmal No More Kuddelmuddel.
• 29:43
  Speaker 2: Und ja, ich würde sagen wir hören uns in zwei Wochen zum zweiten Teil von Lean im Konzern.
• 29:50
  Speaker 2: Bis dahin eine gute Zeit!
• 29:52
  Speaker 2: Ciao deine Kathrin Wortmann von der Freiraumbande.