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20.07 Entrevista Nathalie Cely, Presidente Fundación Edúcate · Noticiero Sucesos

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  Speaker 2: a Nathalie Selly, presidenta de la Fundación Edúcate. Ella también
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  Speaker 2: tiene una trayectoria muy importante, además de ser una reconocida
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  Speaker 2: economista política ecuatoriana. Ella dirigió los ministerios en ese entonces
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  Speaker 2: del gobierno de Rafael Correa, ministerios coordinadores, que podría tal
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  Speaker 2: vez tener algún parecido con estos gabinetes que está... creando
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  Speaker 2: el presidente nuevo a estos gabinetes interinstitucionales. Bienvenida, Natalie, gracias
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  Speaker 2: por acompañarnos en esta mañana. Hace algunas semanas la habíamos
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  Speaker 2: contactado para que nos dé su lectura de, bueno, de
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  Speaker 2: la fusión de los ministerios y ahora la hemos invitado
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  Speaker 2: para que nos dé su criterio sobre estos gabinetes interinstitucionales y, bueno,
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  Speaker 2: a su criterio, cómo cree que van a funcionar y
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  Speaker 2: cuál es su criterio técnico de cómo está planteado estos
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  Speaker 2: seis gabinetes interinstitucionales luego de la fusión. qué se dio
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  Speaker 2: y el achicamiento del aparato estatal. Bienvenida, Natalie. Gracias nuevamente
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  Speaker 2: por acompañarnos.
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  Speaker 3: Buenos días, André. Buenos días, Verónica. Muchísimas gracias por la invitación.
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  Speaker 3: Un saludo a toda la audiencia que nos escucha. Yo
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  Speaker 3: creo que es pertinente hacer un análisis histórico de los
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  Speaker 3: últimos 20 años y de los mecanismos de coordinación interinstitucional, que
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  Speaker 3: es un tema supremamente importante para el diseño y la
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  Speaker 3: implementación de la política pública. Empecemos desde los gabinetes coordinadores
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  Speaker 3: de las que yo fui parte y que puedo contar
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  Speaker 3: por experiencia propia. Estos gabinetes tuvieron dos distintas fases. De 2010 a 2013,
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  Speaker 3: los gabinetes coordinadores, los ministros coordinadores, tenían una fuerte incidencia
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  Speaker 3: en dos cosas. En la aprobación de la inversión pública
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  Speaker 3: de los ministerios sectoriales y segundo, en el diseño de
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  Speaker 3: una agenda sectorial, digamos una agenda... una agenda de transformación productiva,
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  Speaker 3: que fueron los casos que me tocaron a mí liderales.
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  Speaker 3: Es decir, el ministro coordinador tenía herramientas y mecanismos para
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  Speaker 3: contrarrestar el peso siempre súper importante del Ministerio de Economía
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  Speaker 3: y Finanzas. Esa fase yo creo que fue bastante exitosa
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  Speaker 3: y hay que matizar no todos los gabinetes intersectoriales en
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  Speaker 3: los gabinetes de coordinación, tenían la suerte que tuve yo
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  Speaker 3: de heredar dos instituciones fuertemente técnicas como la Secretaría del
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  Speaker 3: Frente Social, donde un gran porcentaje de los técnicos tenían
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  Speaker 3: grados doctorales y todos los del alto nivel tenían maestrías,
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  Speaker 3: muchas de esas afuera del exterior. Y en el Gabinete
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  Speaker 3: de la Producción también tuve la suerte de heredar una
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  Speaker 3: unidad que se creó en la Corpe cuando era una
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  Speaker 3: agencia privada todavía, de promoción de las exportaciones, donde habría
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  Speaker 3: también un equipo técnico seleccionado por una empresa auditora internacional,
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  Speaker 3: me parece que es Pricewater. Y entonces, mire, yo tuve
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  Speaker 3: la suerte de tener un equipo técnico de primera y
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  Speaker 3: no tener que incrementar la nómina del sector público, pero
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  Speaker 3: esa no fue la, digamos, la suerte de otros ministerios
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  Speaker 3: que sí tuvieron que incrementar, digamos, su su plana ministerial. Entonces,
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  Speaker 3: luego en el 2013 tienes, el Ministerio Coordinador pierde esas funciones
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  Speaker 3: ya mencionadas y creo yo que también pierde la capacidad
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  Speaker 3: de incidir en la inversión pública, la capacidad de incidir
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  Speaker 3: en el gasto corriente de los ministerios coordinados. O sea,
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  Speaker 3: hay dos fases, digamos, en la administración del presidente Correa.
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  Speaker 3: Y luego viene el presidente Lenín Moreno, quien no hace
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  Speaker 3: mayores cambios a la última versión de los gabinetes del
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  Speaker 3: presidente Correa, y luego viene el presidente Lazo, que tampoco
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  Speaker 3: hace cambios mayores, y luego viene el presidente Novoa, quien
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  Speaker 3: hace unos cambios iniciales en los gabinetes intersectoriales, siendo él
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  Speaker 3: personalmente quien preside esos gabinetes sectoriales. Esos gabinetes sectoriales no
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  Speaker 3: hemos tenido los ciudadanos acceso a una evaluación de por
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  Speaker 3: qué no funcionaron, pero los ministros a cargo de los,
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  Speaker 3: ya no llamados coordinadores, pero a cargo de la coordinación selectorial,
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  Speaker 3: no tenían herramientas parecidas a las que tuvimos nosotros al
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  Speaker 3: inicio del gobierno del presidente Correa.
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  Speaker 2: Y luego los
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  Speaker 3: cambian nuevamente por tres nuevos, los que tú has mencionado
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  Speaker 3: al inicio de la entrevista, para no repetirlos, pero ya
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  Speaker 3: con la lógica de los ministerios fusionados,¿ no es verdad?
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  Speaker 2: Y ahí
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  Speaker 3: me quiero detener solo un minutito en los ministerios fusionados,
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  Speaker 3: si me permites, y que lo comentamos en la anterior entrevista,
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  Speaker 3: que fusionar crea problemas inmediatos y eso lo hemos visto
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  Speaker 3: ya en las publicaciones del sector productivo el cual tampoco
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  Speaker 3: fue consultado para nada para este nuevo diseño de administración
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  Speaker 3: pública y tenemos problemas serios para exportar cuando las exportaciones
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  Speaker 3: privadas son ahora el puntal de la traída de dólares
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  Speaker 3: del exterior el presidente de la cámara de pesquería lo
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  Speaker 3: ha anunciado y el presidente de la cámara de acuacultura
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  Speaker 3: acuacultura es el principal producto de exportación tres de las
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  Speaker 3: personas que tenían que firmar los permisos, las certificaciones necesarias
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  Speaker 3: para exportar, han sido despedidos. Entonces, el primer problema es
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  Speaker 3: que estos gabinetes intersectoriales se dan en la lógica de
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  Speaker 3: unos ministerios fusionados que tienen 60 días para asumir y finalizar
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  Speaker 3: estas fusiones que en la práctica no se van a
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  Speaker 3: dar en ese plazo.
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  Speaker 2: Y luego la
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  Speaker 3: novedad es que todos estos ministerios, estos gabinetes sectoriales, perdón,
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  Speaker 3: van a ser coordinados por una sola persona, el secretario
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  Speaker 3: general de la administración pública. Y ya no por el presidente,
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  Speaker 3: pero sí por el secretario de la administración pública, lo
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  Speaker 3: cual concentra muchísimo las decisiones políticas de todos esos gabinetes.
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  Speaker 3: Esa sería mi impresión inicial a su pregunta.
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  Speaker 2: Ahora,¿ qué debería hacer ahora que está el decreto, que
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  Speaker 2: está dada esta organización de los gabinetes institucionales,¿ Qué sugeriría
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  Speaker 2: al gobierno, a quienes están en el gabinete, para que
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  Speaker 2: las cosas de alguna manera funcionen, para que no se
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  Speaker 2: den estos problemas que ya se están viendo? Por ejemplo,
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  Speaker 2: ahora la ex viceministra de Cultura está de alguna manera
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  Speaker 2: culpando a la actual ministra de Educación que ha bloqueado
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  Speaker 2: mucho presupuesto y muchos de los proyectos que se asignaron
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  Speaker 2: en su momento para cultura. Estamos ya empezando a ver
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  Speaker 2: ciertos problemas creados a partir de estas fusiones que se vienen.
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  Speaker 2: Muy
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  Speaker 3: interesante su pregunta. Y el problema central es que la
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  Speaker 3: reforma del Estado no se da bajo una visión clara
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  Speaker 3: de cuál es el modelo de desarrollo del gobierno. Cuando
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  Speaker 3: usted tiene clara la visión de desarrollo, y decimos, por ejemplo,
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  Speaker 3: una hipótesis, el motor de desarrollo va a ser el
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  Speaker 3: sector privado y la inversión privada. Entonces usted tiene una
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  Speaker 3: estructura de ministerio de producción que realmente funcione, que tenga
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  Speaker 3: los técnicos adecuados, que socializa una agenda productiva. Este gobierno
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  Speaker 2: no
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  Speaker 3: tiene una agenda productiva, no tiene una agenda social, al
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  Speaker 3: menos que conozcamos. Hay un Plan Nacional de Desarrollo, pero
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  Speaker 3: ese Plan Nacional de Desarrollo no se traduce en herramientas
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  Speaker 3: concretas que son las agendas sectoriales. Y de las agendas
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  Speaker 3: sectoriales se aprenden los programas, las metas, los indicadores. Eso
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  Speaker 3: no lo tenemos claro. Y si eso no está claro,
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  Speaker 3: cualquier organización administrativa que usted haga no va a tener
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  Speaker 3: una lógica de funcionamiento correcta que al final del día
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  Speaker 3: es por lo que se tiene que medir, se tiene
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  Speaker 3: que medir por el funcionamiento, por los servicios que dan
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  Speaker 3: a los ciudadanos. Entonces el empleo está en riesgo, porque
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  Speaker 3: si el sector privado no crece ni siquiera al mismo
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  Speaker 3: nivel anterior, entonces no hay empleo. Entonces pasa por revisar
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  Speaker 3: lo que se ha hecho, dar marcha atrás si es posible.
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  Speaker 3: Esa sería la primera solución, porque fíjese usted lo que
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  Speaker 3: pasa ahora. Todo lo que era un ministerio, ahora es
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  Speaker 3: un viceministerio. Todo lo que era un viceministerio. Pero el
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  Speaker 3: Ministerio de Economía y Finanzas es el ministerio suprapoderoso, que
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  Speaker 3: es el que distribuye los recursos, que es el que
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  Speaker 3: transfiere los recursos. Y ahí tiene la primera traba. Y
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  Speaker 3: luego tiene una segunda traba, que es el ministro que
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  Speaker 3: ha asumido las fusiones. Si yo soy la ministra de Educación,
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  Speaker 3: obviamente voy a precisar los recursos para la educación básica
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  Speaker 3: y la educación, bueno... es secundaria, ahora se llama bachillerato, creo. Entonces,
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  Speaker 3: tiene un doble problema, tiene un doble cuello de botella.
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  Speaker 3: El Ministerio de Economía y Finanzas, que siempre ha tenido
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  Speaker 3: una posición fiscalista. No hay ningún Ministerio de Finanzas en
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  Speaker 3: la historia democrática del país y de muchos países de
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  Speaker 3: América Latina donde el Ministerio de Economía y Finanzas tenga
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  Speaker 3: una visión de desarrollo económico. Y el segundo traba es
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  Speaker 3: el ministro que ha asumido todas estas otras funciones, pero
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  Speaker 3: que tiene una propia vocación y en función de esa
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  Speaker 3: vocación va a priorizar el gasto. Entonces, ni siquiera llegando
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  Speaker 3: a los ministerios de coordinación sectorial se soluciona allí el problema.
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  Speaker 3: El problema se soluciona en lo que ya se hizo
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  Speaker 3: en la consolidación inicial del ministerio que no ha generado
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  Speaker 3: ningún ahorro. El ahorro previsto es de 5 millones de dólares.
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  Speaker 3: Todo este daño potencial y que ya lo estamos viendo
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  Speaker 3: efectivamente en el sector productivo por 5 millones de dólares. que
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  Speaker 3: es la cifra oficial. Puede ser que la cifra sea mayor,
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  Speaker 3: pero no la conocemos. Esta es la cifra que asumimos
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  Speaker 3: de recorte de 5 millones de dólares. Y es una posición que, además,
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  Speaker 3: si quisieran cumplir con el fondo monetario en una reorganización,
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  Speaker 3: el espacio fiscal que se reduce realmente es ínfimo.
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  Speaker 2: Desde su experiencia, Natalie, en la gestión pública,¿ cuál es
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  Speaker 2: el riesgo de que estas carteras de Estado pierdan, como
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  Speaker 2: usted lo ha dicho, autonomía de priorización frente a una
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  Speaker 2: conducción única, en este caso, que sería... a cargo del
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  Speaker 3: secretario Julio Neira? Bueno, el riesgo es que el criterio
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  Speaker 3: del secretario de la administración sea el que prevalezca. Y
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  Speaker 3: eso convierte en un filtro entre las prioridades y los problemas,
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  Speaker 3: los retos a resolver, que no tienen una agenda, que
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  Speaker 3: están dispersos. Porque si usted tuviera una agenda, el secretario
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  Speaker 3: de la administración va a cumplir una agenda que está
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  Speaker 3: aprobada por el presidente y que han presentado los ministros.
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  Speaker 3: Pero ese no es el caso. Entonces el secretario de
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  Speaker 3: administración va a ir a estos gabinetes y conforme a
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  Speaker 3: su criterio va a definir las prioridades y las va
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  Speaker 3: a llevar al presidente. Entonces el presidente no va a
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  Speaker 3: tener un contacto directo. Por ejemplo, doy el caso en
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  Speaker 3: la administración que fui parte. El presidente era quien acudía
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  Speaker 3: a los gabinetes sectoriales para tres cosas. Aprobar
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  Speaker 2: la agenda
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  Speaker 3: aprobar las prioridades de presupuesto que el ministro coordinador hubiese
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  Speaker 3: designado para los ministros coordinados y para el monitoreo. de
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  Speaker 3: las metas. Acuérdense ustedes que las metas eran públicas. El SIGOV,
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  Speaker 3: el sistema de gobierno, era público. Los ciudadanos podían ver
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  Speaker 3: el avance de los programas, podían ver las metas, podían
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  Speaker 3: ver que no había transparencia. Entonces, había instrumento, agenda, había programas,
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  Speaker 3: había la decisión política del principal mandatario y había un
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  Speaker 3: sistema de metas en la cual el ciudadano podía enterarse.
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  Speaker 3: Es decir, había transparencia acerca de los programas. Yo puedo
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  Speaker 3: hablar por la época en que fui ministra, hasta el
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  Speaker 3: año 2011 y posteriormente el 2015, un breve periodo. Pero creo que
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  Speaker 3: esa fue la tónica en general, que se fue perdiendo.¿
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  Speaker 3: Por qué se fue perdiendo?¿ Por qué? Porque el gobierno
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  Speaker 3: del presidente Lazo y el gobierno del presidente Novoa no
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  Speaker 3: son gobiernos que tienen experiencia en la administración pública, son
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  Speaker 3: gobiernos que vienen del sector privado, que pueden ser extraordinarios
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  Speaker 3: gerentes privados, pero que no conocen en detalle de la
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  Speaker 3: administración pública y que lamentablemente no se han rodado de
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  Speaker 3: asesores jurídicos que le pudieran o asesores expertos en política
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  Speaker 3: pública que le hubieran podido dar esa visión
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  Speaker 2: Importante diálogo con Natalia Isera, presidenta de la Fundación Educate.
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  Speaker 2: Hablamos de esta creación de los gabinetes del presidente Novoa
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  Speaker 2: que agrupa algunas cosas de estos gabinetes institucionales y estamos
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  Speaker 2: analizando el funcionamiento que tendrían y todos los posibles riesgos
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  Speaker 2: también que hay tras esta creación.
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  Speaker 4: Muchísimas gracias por acompañarnos, Nathalie. Realmente cuando vimos este decreto
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  Speaker 4: se nos ocurrió que usted como una ministra coordinadora tendrá
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  Speaker 4: el expertise. Ahora, hay un tema que me parece que
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  Speaker 4: estos gabinetes interinstitucionales no ejecutan demasiado presupuesto, es decir, no
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  Speaker 4: van a ser entidades con un mismo funcionamiento o con
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  Speaker 4: la misma necesidad de recursos que un ministerio coordinador, como
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  Speaker 4: lo era en su tiempo.¿ Cuáles son similitudes, diferenciación o
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  Speaker 4: es tan diferente que no vale ni siquiera comparar?
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  Speaker 3: Bueno, primero quiero contestar la pregunta, Verónica, que no se
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  Speaker 3: la acabé de contestar.
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  Speaker 3: Cuáles son los riesgos? Los riesgos son importantísimos, importantísimos. Entonces,
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  Speaker 3: por ejemplo, en el sector social ya tenemos un problema
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  Speaker 3: severo de falta de atención médica. Tenemos un problema severo
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  Speaker 3: de falta de medicinas en el sistema público de salud. Entonces,
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  Speaker 3: tenemos problemas severos en el tema de seguridad. Entonces, si
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  Speaker 3: bien salud está dentro del gabinete social, el gabinete social
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  Speaker 3: está presidido ahora por el secretario de la Administración Pública, Neira,¿
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  Speaker 3: cómo es que se van a priorizar?¿ Cómo es que...?
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  Speaker 3: Una secretaría de la administración que no tiene los técnicos,
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  Speaker 3: no tiene los técnicos especializados en los temas a coordinar
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  Speaker 3: y que los decretos no dan la oportunidad de crear
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  Speaker 3: un solo técnico más en el sistema.¿ Cómo es que
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  Speaker 3: va a poder coordinar?¿ Cómo es que va a poder
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  Speaker 3: monitorear las metas que se establezcan? Entonces, yo tengo serias
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  Speaker 3: dudas en que los riesgos son altísimos. el impacto en
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  Speaker 3: los servicios públicos se va a ver en todos los ámbitos.
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  Speaker 3: Se da en el productivo porque es como inmediato, no
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  Speaker 3: me dan el permiso. Pero ya en un sistema de
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  Speaker 3: salud totalmente postrado, abandonado, usted verá los problemas también en
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  Speaker 3: el muy corto plazo. Entonces, los efectos son nocivos. Ya
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  Speaker 3: tenemos problemas de serio de administración en los gabinetes antes
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  Speaker 3: de ser fusionados. Imagínense ahora usted fusionado con una cabeza
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  Speaker 3: que tiene otras prioridades. y con un ministro coordinador, que
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  Speaker 3: es el secretario de la administración, que no tiene técnicos
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  Speaker 3: para poder dar una opinión técnica e informada sobre cada
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  Speaker 3: uno de los gabinetes que preside.
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  Speaker 2: Complejo realmente.
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  Speaker 4: Ahora sí, Andrés. Sí, yo quería que una vez más
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  Speaker 4: nos resalte un poquito la distinción entre los ministerios coordinadores,
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  Speaker 4: los gabinetes interinstitucionales y lo que se estaba llevando hasta ahora.
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  Speaker 4: Obviamente usted nos ha dado su descripción, pero contrastando estos
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  Speaker 4: tres tipos de entidades,¿ cuál es la diferencia de este
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  Speaker 4: decreto 449 que
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  Speaker 3: firma
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  Speaker 4: el presidente Daniel Novoa la semana pasada?
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  Speaker 3: Primero contrastemos los dos mecanismos de coordinación del presidente Novoa,
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  Speaker 3: porque él tiene dos mecanismos. Inicia un mecanismo con gabinetes
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  Speaker 3: sectoriales que él preside y que le da un... fuerte
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  Speaker 3: carácter de prioridad política. Entonces, eso también es importante, que
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  Speaker 3: es el propio presidente quien participa en los gabinetes, asumo yo,
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  Speaker 3: para definir prioridades, definir presupuestos, monitorear el avance, ¿correcto? Entonces,
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  Speaker 3: es un primer cambio importante. El presidente deja de ser
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  Speaker 3: quien apoya la coordinación, quien apoya con decisión política para
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  Speaker 3: definir prioridades y presupuestos, y la pasa al secretario de
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  Speaker 3: Administración Pública. Un gran cambio, un gran cambio político. de
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  Speaker 3: concentración de poder, no en la figura del presidente, sino
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  Speaker 3: en la figura del secretario de la administración neira. Ojo
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  Speaker 3: con eso. Entonces, se concentra el poder en un solo
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  Speaker 3: funcionario del gobierno, que no tiene el equipo con la
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  Speaker 3: expertise necesaria para coordinar, para establecer prioridades, etc. Segundo cambio
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  Speaker 3: en los propios mecanismos del presidente Novoa. Existían cabinetes sectoriales
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  Speaker 3: que respondían a necesidades importantes del Estado. La economía, la
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  Speaker 3: producción eran separados, eran separados, social era separado, el tema
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  Speaker 3: de infraestructuras también, pero el tema ambiental también tenía una
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  Speaker 3: importancia en esos gabinetes, que ahora se licúa, digamos, dentro
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  Speaker 3: de todos estos temas. Y el tema ambiental para nosotros
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  Speaker 3: es importante, porque somos un país productor de petróleo y
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  Speaker 3: de minas, que requiere... cierta supervisión inteligente, una regulación inteligente
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  Speaker 3: para no repetir los errores del pasado. Entonces, hay también,
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  Speaker 3: se cambia de un corte más de políticas sectoriales a
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  Speaker 3: un corte más fiscalista. Fíjese usted que se crean dos
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  Speaker 3: nuevos gabinetes sectoriales, que es el de finanzas públicas y
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  Speaker 3: de la banca pública, y el de ingresos y gastos
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  Speaker 3: del gobierno, totalmente separado de los otros tres gabinetes. Entonces,
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  Speaker 3: Dentro del mismo gobierno, dos visiones totalmente distintas. Una visión
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  Speaker 3: inicial que tenía una visión de políticas públicas sectoriales y
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  Speaker 3: acá una visión reconcentrada ya en esos ministerios que son
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  Speaker 3: fusionados y súper, hiper concentrada en el secretario general de
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  Speaker 3: la administración pública. Entonces, primero esas diferencias a nivel del
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  Speaker 3: propio gobierno de Novoa. Ahora, diferencia con el gobierno en
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  Speaker 3: el que yo participé. Como yo indiqué, Los ministerios coordinadores
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  Speaker 3: de producción sí tenían funcionarios a su cargo. En mi
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  Speaker 3: caso los heredé con mucha suerte técnicos de primer nivel. Segundo,
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  Speaker 3: el ministro coordinador en la primera etapa del gobierno del
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  Speaker 3: presidente Correa tenía un contrapeso importante al ministro de Economía
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  Speaker 3: y Finanzas. Porque el ministerio de producción, más allá de
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  Speaker 3: lo que Semplades establecía, voy a decirle, infraestructura tiene... 2.000
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  Speaker 3: millones de dólares de presupuesto o producción tiene 1.500 millones de dólares.
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  Speaker 3: Pero el ministro coordinador 1.500 millones dice, a ver, no, agricultura
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  Speaker 3: y producción están repitiendo estos programas. Entonces, a ver, consolidemos. Entonces,
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  Speaker 3: el techo del ministro de Agricultura va a ser 200 millones
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  Speaker 3: y la prioridad van a ser estos programas porque la
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  Speaker 3: agenda productiva, no porque al ministro coordinador le placía hacer eso,
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  Speaker 3: sino porque la agenda productiva aprobada por el presidente con
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  Speaker 3: objetivos claros, tenía que llevar que estos programas conduzcan a aquello.
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  Speaker 3: Entonces había un poder claro en los ministerios coordinadores en
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  Speaker 3: contrapeso al Ministerio de Economía y a las empleadas, que
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  Speaker 3: también eran una entidad muy poderosa. En la segunda fase
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  Speaker 3: se pierde eso, en la segunda fase del gobierno del
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  Speaker 3: presidente Correa, se pierde eso y eso continúa hasta el
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  Speaker 3: inicio del gobierno del presidente Novoa.
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  Speaker 4: Interesante. Le agradecemos mucho por estar aquí, Nathalie. Es una
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  Speaker 4: voz válida, certificada para hablar de este tema de administración
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  Speaker 4: pública y sobre todo desde el enfoque de cómo coordinan
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  Speaker 4: los diferentes ministerios. Le deseamos una excelente mañana y gracias
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  Speaker 4: por acompañarnos.
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  Speaker 3: A usted, muchísimas gracias por la deferencia, muchísimas gracias por
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  Speaker 3: la invitación.