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Liderazgos que bloquean · Bala Extra

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¿Me vas a permitir que hoy vaya con un asunto
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que atraviesa muchas instituciones, empresas,
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muchas organizaciones públicas, que son esas
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estructuras piramidales, rígidas, donde casi
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todas las decisiones dependen de un único centro
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de poder, de un hiperliderazgo que lo valida
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todo, que lo revisa todo, que lo controla todo,
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mientras los liderazgos intermedios funcionan
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como brazos inseguros, sin autonomía real? Obligados
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a consultar cada movimiento. ¿Por qué me parece
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importante hablar de esto? Bueno, como sabéis
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yo vengo aquí a hablar de mis cosas, que en el
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fondo son las vuestras, pero esto trufa todo
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lo que nos rodea. Es un modelo que ralentiza
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procesos en las empresas, en las instituciones,
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que genera ineficiencia, que afecta directamente,
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que te afecta a ti como ciudadano o ciudadana,
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que te afecta a ti como cliente. Y que además
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tiene un coste emocional altísimo, tanto para
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el líder o la líder central, como para quienes
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ocupan esos liderazgos intermedios. Comienza
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Bala Extra con Pedro Sánchez. Buenos días, hoy
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es jueves 20 de noviembre de 2025. Es 50 años
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que murió el dictador Francisco Franco. Bien,
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pues descansa en paz, se debería decir. Bueno,
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no lo sé. Murió tarde. Este es el capítulo 1584
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de Bala Extra, un podcast sobre mis cosas que
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en el fondo son las tuyas. Y hoy vamos con el
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asunto de los liderazgos, precisamente. Porque
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claro, lo de Franco también era un liderazgo.
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Mañana hablaré... Todo esto con Yagoba Álvarez
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Hereño, nuestro historiador de cabecera, en un
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capítulo especial con motivo del 50 aniversario
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del fallecimiento del dictador. Imagina una organización
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donde cada decisión relevante, y muchas de las
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irrelevantes, no solo las importantes, tienen
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que subir a la cúpula, a lo alto de la pirámide.
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Los mandos intermedios... Los liderazgos intermedios
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se convierten en figuras que piden permiso, que
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esperan aprobación o que consultan por si acaso.
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La literatura académica describe esto como una
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estructura extremadamente centralizada donde
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la planificación y la toma de decisiones se concentran
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en el nivel superior. Este tipo de jerarquía,
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según la Oxford Research Encyclopedia, puede
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afectar adversamente los incentivos para ejercer
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esfuerzo y la eficiencia. Y no es una sensación.
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Está documentado con la evidencia, con las experiencias
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que uno va acumulando a lo largo de su vida.
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Vamos, para que veas qué es lo que ocurre exactamente
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cuando casi todo pasa por un único o una única
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líder. ¿Cómo esto ralentiza y hace ineficiente
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a la organización? Vamos con algunas de las características
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o algunas de las cosas que pasan cuando esto
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es así. En primer lugar, y fundamental, se forma
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un cuello de botella en la toma de decisiones.
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La centralización provoca retrasos porque los
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empleados deben esperar largos periodos para
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obtener orientación. decisiones pasan por una
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sola persona y en decisiones se retrasan. Hay
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menos eficacia y hay más conflicto. Las jerarquías
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rígidas tienen un efecto neto negativo sobre
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la eficacia de los equipos. Está estudiado, podéis
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encontrar por ahí referencias en un montón de
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lugares. Esto no va. Esto no funciona así ya.
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No funciona así ya. En tercer lugar hay que decir
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que estas organizaciones se convierten en organizaciones
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que se adaptan mal. Reaccionan peor a entornos
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complejos o cambiantes. ¿Os suena el mundo en
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el que vivimos? Bueno, pues esto es lo que pasa.
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¿Por qué pasa? Porque mover esa pirámide es muy
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lento. Hay estudios comparativos cuando... En
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fin, te interesa en este tema de las organizaciones
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que dicen que la centralización sufre ineficiencia
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y falta de adaptabilidad en sistemas dinámicos.
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Ya está, está todo dicho. ¿Intuyes que es así,
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verdad? Pues es así, te lo aseguro. Y luego,
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claro, indudablemente, cuando no puedes decidir
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siendo, en teoría, jefe o jefa de algo, cuando
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hay que preguntar por todo, la motivación y la
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autoestima caen. Hay montones de estudios que
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te los cita cualquier consultor que venga a trabajar
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contigo sobre temas de organización que muestran
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que la jerarquía rígida disminuye la motivación
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y la eficacia. La gente va con muchas menos ganas
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a trabajar. Y no estoy hablando de liderazgos
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desagradables, no estoy hablando de que el jefe
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o la jefa sea un aborde o sea un franco. No,
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no hablamos de eso. Si puede ser la más bella
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persona. Es que se forma un tapón y todo es espera,
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alguien te pregunta, ¿esto cómo lo vamos a hacer?
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Pues espera porque lo he tenido que preguntar.
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¿Cuándo te lo van a decir? Tengo una reunión
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mañana. La reunión de mañana resulta que la líder
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o el líder supremo la retrasa a la semana siguiente,
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que la vuelve a retrasar a la semana siguiente
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y al final... El trabajo de cada uno de los miembros
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de la organización se echa a perder. Se pierde
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en el tiempo y se llena de detalles de mala calidad.
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Claro, este modelo claramente, si tú te imaginas
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dentro de una organización así, es evidente que
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está lleno de problemas internos. Pero también
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tiene problemas... con quien paga, con el cliente,
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con el ciudadano, porque los servicios y los
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trámites se ralentizan, la organización se vuelve
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menos capaz de resolver imprevistos, la experiencia
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de usuario sea como ciudadano, que es la categoría
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máxima, que no os vendan la moto de que ahora
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no sois ciudadanos para vuestro ayuntamiento,
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que sois tratados como clientes. No, no, no,
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no. Hace 20 años que hablaba yo de esto con la
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que entonces era mi directora. Esto no lo compréis
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nunca. Ciudadano es más que cliente. Ciudadana
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es más que cliente. El cliente paga y le dan
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un servicio mejor o peor. El ciudadano tiene
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derechos y vota. La experiencia de ese ciudadano
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se degrada hasta límites insospechados, insisto.
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La innovación se paraliza y los costes... en
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tiempo, en dinero y en frustración, recaen en
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la ciudadanía y en los clientes. Es decir que
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un modelo lento por dentro se traduce en un servicio
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lento y de mala calidad por fuera. Yo decía que
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había efectos en ese hiperlíder o hiperlideresa
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y en los liderazgos secundarios. Para quien ejerce
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el hiperliderazgo acaba saturado. Se convierte
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en cuello de botella y responsable de todo. Se
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llena, por lo tanto, a su alrededor de falta
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de confianza. Pierde capacidad estratégica porque
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está atrapada o atrapado en decisiones operativas
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pequeñas del día a día de las que no debería
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ni de tener conocimiento. Y vive bajo una carga
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emocional constante. Responsabilidad total, supervisión
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continua, imposibilidad de desconectar. ¿Y qué
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ocurre con quienes deberían de tener un liderazgo
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más fuerte y sin embargo están todo el rato pendientes
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de qué dice el líder o la líder suprema? Pues
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que se erosiona la autoestima, hay que pedir
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permiso por todo, y de esa manera acabas creyendo
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que no sabes o no puedes o qué haces tú ahí.
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Se disparan los sentimientos del síndrome del
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impostor. Claro, porque hay alguien todo el rato
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diciéndote no, no, por ahí no, por el otro lado
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que me gusta más. Pierdes independencia, crece
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la inseguridad, disminuye la iniciativa, tu rol
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de jefe o jefa se convierte en transmitir decisiones
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de otros y de otras que no están en el día a
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día de la vida de lo que tú haces, del core de
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tu negocio concreto. Porque las empresas y las
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instituciones tienen dentro de un negocio general
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distintos corazones de negocio para que el producto
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final, que es complejo, termine siendo un buen
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producto. Claro, cuando te conviertes en transmisor
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de decisiones y no tomas decisiones, todo se
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va al garete. Te vuelves menos eficiente, te
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vuelves menos eficaz también. Y te vuelves mucho
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menos valioso para la organización. Estás de
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sobra. Tu liderazgo sobra. Esto alimenta un círculo
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vicioso de mandos inseguros, más consultas, más
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carga para el hiperlíder, menos autonomía, más
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lentitud. Existen alternativas a esta manera
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de tener una organización o una institución,
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por supuesto. Autonomía, islas de eficiencia
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y coordinación inteligente. Esto de islas de
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eficiencia es un invento mío. Quiero decir, yo
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no lo he leído en ningún sitio, pero siempre
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lo he pensado así. Generar dentro de lo que es
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una organización o una institución un sitio en
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donde hay personas entendiéndose para trabajar,
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archipiélagos con cada una de las islitas, que
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somos cada una de las personas que estamos en
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una organización, que se agrupan más o menos
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en, bueno, pues... Igual que cuando uno va a
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las islas Baleares, te hablan de las Pitiusas
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y te hablan de las no sé qué, hay como pequeñas
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divisiones dentro del archipiélago, pues algo
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parecido. La solución en las organizaciones pasa
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por dar autonomía real y crear esas islas eficientes,
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esas islas de decisión de las que yo hablo. que
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tienen que ser resolutivas, que tienen que ser
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ejecutivas. No estoy hablando de anarquía ni
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de dejar que cada uno haga lo que quiera. Hablamos
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de una autonomía estructurada, un concepto respaldado
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por los investigadores y por la gente que se
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dedica a esto. Hay un autor, Daniel Pink, que
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en su trabajo sobre motivación identifica la
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autonomía como uno de los tres elementos cruciales
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para un desempeño sostenido, para tener ganas
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de trabajar. Y en entornos ágiles, Se repite
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el mismo patrón. Los equipos autónomos son más
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rápidos, son más innovadores y son más resolutivos.
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¿Qué es para mí una isla eficiente, una isla
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ejecutiva, una isla de decisión? ¿Es una unidad
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donde hay una autoridad clara para decidir en
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un campo concreto y en un tiempo limitado? ¿Que
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tiene recursos y capacidad para ejecutar sin
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pedir permiso constantemente? Que tiene una responsabilidad
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explícita por los resultados, por supuesto. Que
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tiene una conexión transparente con el resto
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de la organización. Son microcentros de excelencia,
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equipos que pueden detectar un problema, resolverlo
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y ejecutarlo sin bloquear a nadie. Es como cuando
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veis en las cajas de los supermercados, modelo
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Mercadona, no, gracias. Que te equivocas de caja
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y al final se lía un... pollo tremendo. Hay otros
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modelos. El modelo de una fila única, que yo
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sé que a muchos de vosotros no os gusta. La fila
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única tiene una ventaja. Si se te paraliza una
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caja por algo, el resto de la gente sigue fluyendo.
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No hay nadie esperando. Solamente la persona
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afectada. Solamente la persona afectada. No funciona
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la tarjeta. No ha pesado un producto. Da igual.
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Tienes cinco cajas abiertas. Por las otras cuatro
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cajas sigue fluyendo la gente saliendo. Si todo
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lo centralizas en una única caja con una única
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fila, o en varias cajas cada una con su fila,
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como tengas un problema en esa caja, se te paraliza
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toda la fila. Pues esto es igual. Que algo pueda
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no ir bien en una parte de la organización cuando
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hay autonomía, decisión y cuando hay coordinación.
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Claro, evidentemente, yo, insisto, no estoy hablando
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de... ¡Hala, venga! Cada uno aquí a su libre
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albedrío. No, no, no hablo de eso para nada.
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No hablo de eso para nada. Pero tiene que ocurrir
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que si en alguna parte de la organización hay
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una dificultad, se pueda aislar y se pueda trabajar.
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Para mí el equilibrio clave es la autonomía más
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un alineamiento con la cultura de la empresa,
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una coordinación adecuada. La autonomía solo
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funciona si está acompañada de propósito y objetivos
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claros. Cuando el propósito está alineado, cuando
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lo que hacen esas distintas islas de decisión
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y de autonomía y de eficiencia está compartido
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y está claro cuál es el objetivo final conjunto
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de todas esas islas, cuando eso está así, no
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hay problema. Nadie debería de salirse de la
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línea marcada. Y la necesidad de supervisión
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cae drásticamente. Sé lo que tengo que hacer
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y cómo lo tengo que hacer y cuál es el objetivo
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final que comparto con otras partes de mi empresa
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o de mi organización. Pero no necesito estar
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pasando todo el rato por el centro decisorio.
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Edgar Shane, uno de los grandes teóricos del
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comportamiento de las organizaciones, lo resume
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muy bien. Dice, la cultura es el pegamento invisible
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que coordina sin necesidad de órdenes. Y en esto,
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sí, mira, Mercadona es un buen ejemplo. Yo lo
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investigué cuando hice el posgrado en Dirección
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Estratégica de Recursos Humanos y es claro, y
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es claro. Es más, se ve cuando ponen anuncios
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buscando personas, a veces buscan gente que no
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tenga ninguna experiencia en el sector de la
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distribución. Quieren escribir sobre tu mente
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en blanco. Sobre tu mente como si fuera un papel
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en blanco, quiero decir. ¿Por qué? Porque te
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trasladan a una cultura, mejor o peor, yo ahora
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no estoy defendiendo a Mercadona ni a otros,
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mejor o peor, pero si tienes clara cuál es la
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cultura... Tú te vas a encontrar que vas a ir
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al BBVA a un sitio y a otro sitio y si la cultura
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está bien transmitida, deberían de pasar las
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mismas cosas, te estén atendiendo en Cádiz o
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en Bilbao. Y luego, evidentemente, es importante
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la transparencia y una coordinación ligera. Autonomía
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no significa aislamiento. Y mirad que he hablado
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de islas, pero conectadas. Equipos que comparten
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información, decisiones, que comparten métricas.
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Esos equipos avanzan en paralelo. sin estorbarse
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pero sin alejarse los unos de los otros. Esta
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combinación permite que la organización pase
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del control previo por aprobación al control
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posterior por aprendizaje, métricas y coherencia
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cultural. Estas islas eficientes son la antítesis
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del hiperliderazgo. Cuando se implantan, el hiperlíder
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deja de ser un cuello de botella. Los mandos
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intermedios recuperan autoestima y poder de decisión.
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Las decisiones se toman donde está la información,
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no donde está el despacho más grande. Los tiempos
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de respuesta se acortan. La calidad del servicio
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mejora. La organización se vuelve colectivamente
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más inteligente porque el talento deja de estar
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concentrado en la punta de la pirámide. Hay que
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delegar autoridad real, no simbólica. si queremos
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avanzar hacia modelos más sanos de organización.
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Hay que definir qué decide cada nivel y evitar
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consultas innecesarias. Hay que formar y empoderar
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los mandos intermedios. Hay que simplificar procesos
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de aprobación. Hay que medir el impacto en los
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clientes o en los ciudadanos. Hay que fomentar
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una cultura de la iniciativa y de la responsabilidad.
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Y hay que crear, insisto, esas islas de eficiencia,
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de decisión y conectarlas de manera transparente.
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Una organización que concentra casi todas sus
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decisiones en un único hiperlíder está sacrificando
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velocidad, innovación, motivación y calidad del
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servicio. Pero si distribuimos la autoridad,
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cuando se crean esas islas y se trabaja con propósito
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y se trabaja con una cultura compartida, la organización
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gana agilidad. El hiperlíder o la hiperlíder
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respira y los liderazgos secundarios florecen.
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brotan, innovan, vienen contentos a trabajar.
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¿Está claro, verdad? Pues hay gente que no lo
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entiende. Esto ha sido todo por hoy en Bala Extra,
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una producción de Milcar FM. Tienes mi contacto
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en las notas del podcast. Casi 500 personas te
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esperamos en la comunidad privada en Telegram.
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Gracias por tu tiempo y hasta mañana.