Latest / Systemrelevant - Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft / Mehr Resilienz durch Insourcing?

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Mehr Resilienz durch Insourcing? · Systemrelevant - Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft

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  Speaker 0: Systemrelevant,
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  Speaker 1: Fakten
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  Speaker 0: für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft.
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  Speaker 2: Christina, du bist Leiterin der Forschungsförderung bei der Hans-Böckler Stiftung und wir haben dabei Carsten Wirt.
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  Speaker 2: Hallo Carsten!
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  Speaker 2: Du bist Professor für Arbeitswissenschaft, Personal und Organisation an der Hochschule Darmstadt.
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  Speaker 2: Du beschäftigst dich mit den Konsequenzen von Outsourcing für die Beschäftigten und ihre Interessenvertretungen.
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  Speaker 2: Und in einem früheren Projekt für die Hans-Böckler-Stiftung hast du zum Beispiel die Konsekvenzen von sogenannten On-Sitewerk-Verträgen für Arbeitinteressenvertrettung und Management untersucht Und an unsere Hörerinnen und Hörern verweckt wie immer der Hinweis, dass ihr uns erreichen könnt per E-Mail an systemraduandadböckler.de.
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  Speaker 2: Also Hinweise, Korrekturen, Unmut und andere Jungen bitte per Eemail einsenden.
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  Speaker 2: in den Shownotes findet ihr die Liste der sozialen Netzwerke sowie unseren weiteren Podcasts, deren haben wir zwei!
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  Speaker 2: Wir freuen uns natürlich sehr, wenn ihr unseren Podcast schon eurer Wahl abonniert und somit keine Folge verpasst!
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  Speaker 2: muss sagen, das schwappt so seit ein paar Jahren immer mal wieder durch die Medien.
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  Speaker 2: Aber Insourcing was ist denn das?
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  Speaker 2: Ist es wirklich das Gegenteil vom Out-Sourcing also dem Auslagern von Aufgaben und Unternehmensbereichen in anderen Firmen an andere Firmen oder wo auch immerhin?
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  Speaker 1: Ja wenn man einen engen Insourcingbegriff verwendet, ist es genau der Fall!
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  Speaker 1: Das wird eine Outsourcingmaßnahme rückgängig gemacht und klassische Beispiele dafür, während
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  Speaker 1: z.B.,
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  Speaker 1: dass die Kommissionierung an ein Werkvertragsunternehmen rausgegeben wird und ein-, zwei- oder drei Jahre später wieder in den Betrieb integriert wird.
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  Speaker 1: Oder man beauftragt einen Callseinderbetreiber mit dem Kundensupport.
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  Speaker 1: Später übernimmt man diese Aufgaben wider.
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  Speaker 1: Diesen Insourcingbegriff haben wir auch der Studie zugrunde gelegt, haben aber ihn ergänzt und damit erweitert.
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  Speaker 1: Und verwenden insgesamt einen erweiterten Insourcingbegriff.
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  Speaker 1: Zusätzlich kommt bei uns hinzu dass auch neue Aktivitäten die übernommen werden als insourcing begriffen werden.
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  Speaker 1: das findet gerade häufig im Augenblick statt und zwar deswegen weil in vielen Bereichen von der Energieerzeugung bis zur Automobilindustrie transformative Prozesse in Gange sind.
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  Speaker 1: so steigen Unternehmen zum Beispiel Volkswagen in die Batteriezellenproduktion ein oder einen Maschinenbauer übernimmt, die Chip-Fertigung weil sein Differant die Produktion genau dieser Chips eingestellt hat.
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  Speaker 1: Es kommt dann also zu einer Verschiebung auf der Wertschöpfungskette des jeweiligen Unternehmens.
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  Speaker 1: aber im beiden Formen sowohl eng als auch im erweiterten Begriff von Insourcing wird eine zwischenbetriebliche Beziehung also eine Beziehungen zwischen zwei Unternehmen und zwei Betrieben durch
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  Speaker 2: muss ich gestehen, auch vor allen Dingen irgendwie immer diesen Telefon-Support im Kopf wenn ich an Outsocings denke und höre.
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  Speaker 2: Das hat sich irgendwie so eingebrannt aber das ist natürlich wesentlich naja breiter gefasst.
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  Speaker 2: da geht es um wesentlich mehr dieses Insocing.
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  Speaker 2: wie oft kommt denn das vor?
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  Speaker 2: Ist das wirklich ein reales Ding oder ist das so ein mal?
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  Speaker 2: also
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  Speaker 1: ja
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  Speaker 2: nicht so oft.
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  Speaker 1: Also ich würde es wie folgt formulieren Es ist ein tatsächlich relevantes Phänomen.
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  Speaker 1: Wir sind eigentlich in einer Studie über Outsourcing, über Insourcingfälle gestolpert.
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  Speaker 1: Und zwar haben Markus Herzwick und ich im Zusammenarbeit damals noch mit Johannes Kirsch untersucht wie Onzeit-Werkverträge vergeben werden.
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  Speaker 1: In ein paar Fallstudien hatten wir auch Insourcingprozesse sodass wir eine erste kleine Studie unter den Titel Mitbestimmung ohne Mitbestimmungsrechte gemacht haben, weil nämlich Insourcing eigentlich kein mitbestimmungshrelevanter Gegenstand ist im Sinne eines erzwingbaren Mitbestimungsrechts.
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  Speaker 1: Und heute sehen wir in der größeren Studie die wir danach gemacht haben Die auf Tausend Einen Neunzig Fällen oder Antworten von Managerinnen und Managern beruht und damit etwa die Qualität vom ZDF Politbarometer hat das der Unternehmen in den letzten drei Jahren im und vor dem Untersuchungszeitraum ein Insourcing betrieben haben.
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  Speaker 1: Gleichzeitig haben in dem gleichen Zeitraum, thirty-three Prozent der Unternehmen outsourcing betrieb.
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  Speaker 1: also es ist noch immer mehr outsourcing als insourcing und dreizehn prozent Der Unternehmen haben Insourcing und Outsourcing gleichzeitig.
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  Speaker 1: Das heißt, in der bundesdeutschen Wirtschaft im verarbeitenden Gewerbe mit Betrieben mit mehr als zwanzig Beschäftigten findet so etwas wie ein Austarieren- und einen Wandel der Zusammenarbeit mit dritten Permanentstadt.
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  Speaker 1: Gleichzeitig gibt es eine relativ große Schwankungsbreite bei Insourcing & Outsourcing.
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  Speaker 1: Also Insourcing hatte sozusagen ... Über alle Branchen hinweg eine Spannweite von vierundzwanzig bis einunddreißig Prozent, Outsourcing von einund zwanzig- bis zweieinvierzig Prozent.
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  Speaker 1: Und es gibt auch bestimmte Branchenschwerpunkte.
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  Speaker 1: Also besonders wenig Innen und Outsourcing hat man zum Beispiel in der Verarbeitung von Holzwaren nämlich nur elf Prozent.
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  Speaker 1: Stark ausgeprägt ist das aber im Branchen wie dem Fahrzeugbau mit einund dreißig prozent, im Maschinenbau mit dreizig oder in der Koks, Öl, Chemie, Gummi und Kunststoffindustrie mit ebenfalls dreißig Prozent.
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  Speaker 1: Das heißt Insourcing ist nicht gleich verteilt über die Wirtschaft.
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  Speaker 1: man findet es häufiger offensichtlich in den Bereichen, die sich große Veränderungen unterworfen sehen.
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  Speaker 2: Ja, Christina Azucing ist glaube ich auch etwas was wir in den letzten Jahren Jahrzehnten muss man ja glaube ich schon sagen.
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  Speaker 2: Man vergisst ja mal die Zeitschiene sehr intensiv wahrgenommen haben vor allen Dingen auch immer negativ konnotiert.
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  Speaker 2: da gehen Arbeitsplätze verloren oder Arbeiterarbeiterinnen werden in Unternehmen Ja, gepackt.
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  Speaker 2: wo sie dann weniger Rechte haben, weniger Gehalt bekommen und so weiter ist ja auch ein breites Spektrum.
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  Speaker 2: Ist das einer der Gründe warum ihr dann auch gesagt habt Mensch hier in Saucing?
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  Speaker 2: Das ist ja super spannend da müsste man sich mal mit befassen und es hat ja vielleicht auch positive Auswirkungen.
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  Speaker 0: Ja absolut also zum einen was du zur Out-Sourcing gesagt hast ist natürlich richtig dass verschlechtet auf die Arbeitsbedingungen für die jenigen deren Tätigkeit out gesourced wird und im Umkehrschloss Denken wir natürlich ins Horsing könnte dann genau das Gegenteil bewirken, also Arbeitsbedingungen verbessern.
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  Speaker 0: Das Thema ist ja insbesondere auch... wirklich interessant in Phasen, wo Arbeitsplätze gerade ja auch massiv verloren gehen und zu sehen wie kriegt man eigentlich Arbeitsplätzte zurück?
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  Speaker 0: Wie holt man die zurück ins Inland.
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  Speaker 0: Wie holT man dir vielleicht zurück in die Tarifbindung?
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  Speaker 0: Das ist relevant.
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  Speaker 0: Und natürlich finden wir es ohnehin einfach wichtig Trends in der Arbeitswelt zu erkennen und wenn möglich mitzubregen.
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  Speaker 0: und das scheint ein Trend zu sein.
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  Speaker 0: und du hast gerade auch schon angedeutet Wir gucken oder nicht nur wir sondern viele gucken hauptsächlich auf Outsourcing.
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  Speaker 0: Das ist intensiv beforst.
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  Speaker 0: Kasten eher erwähnt das in eurer Studie, dass es viel Forschung zu Outsourcing gibt.
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  Speaker 0: Aber kaum zu Insourcing, obwohl das tatsächlich stattfindet.
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  Speaker 0: Das wollten wir natürlich auch wissen.
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  Speaker 0: also genau das was du gefragt hast Marco.
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  Speaker 0: ist das überhaupt ein relevantes Phänomen?
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  Speaker 0: Was sind die Motive dafür?
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  Speaker 0: Darüber sprechen wir gleich nochmal.
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  Speaker 0: warum passiert das eigentlich?
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  Speaker 0: Was wir besonders interessant fanden an der an der Studie die Markus Erdig-Kassenwirt und Sandra Jaborek hat auch mitgewirkt geschrieben haben war dieses Licht in diese Blackbox Unternehmen zu bringen.
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  Speaker 0: Dazu gab es überhaupt keine Forschung.
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  Speaker 0: Was passiert eigentlich im Inneren?
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  Speaker 0: eines Unternehmens auf dem Weg zum Insourcing.
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  Speaker 0: Was sind die Entscheidungsprozesse, wie wird da eigentlich verhandelt und diskutiert?
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  Speaker 0: Und welche Rolle spielen da Betriebsräte?
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  Speaker 0: Das war eine einzige Forschungslücke und diese haben jetzt die drei Autorinnen gefüllt und das freut uns sehr.
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  Speaker 0: Jetzt
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  Speaker 2: könnte man ja sagen, die aktuelle Lage, die wir gerade haben – die aktuellen Volatilitäten, wenn man sich davon distanziert ausdrücken möchte oder auch etwas direkter Kriegpandemie und sonstige Sachen, die Donald Trump sich ausdenkt… eigentlich dazu führen, dass die Unternehmen sagen poh also wenn ich nicht mehr sicher bin das da morgen der Schifter aus Land XY ankommt.
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  Speaker 2: Dann gucke ich doch mal, dass das Zeug zumindest in Deutschland vielleicht idealerweise nicht sogar im eigenen Unternehmen wieder stattfindet.
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  Speaker 2: Also betreibt dann Insourcing.
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  Speaker 2: ist das dann etwas was sich jetzt verstärkt hat durch diese ganzen Volatilitäten?
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  Speaker 0: klingt erstmal total intuitiv.
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  Speaker 0: Also Karsten ist ja der BWL-Professor, deswegen fragen wir den gleich unbedingt auch nochmal ob er das beobachtet.
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  Speaker 0: aber so es klingt intuitiv logisch angesichts dem, was du gerade beschrieben hast.
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  Speaker 0: Marco also diesen... Du hast das Volatilitäten genannt, sehr hübsch.
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  Speaker 0: oder auch Turbulenzen und Wegbarkeiten.
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  Speaker 0: Und wir sehen ja und hören ja.
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  Speaker 0: alle reden über Resilienz und der Risking und das scheint ja nach Insourcing grade zu zu rufen.
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  Speaker 0: Im Management des Kurs kommen jetzt auch zunehmend Begriffe vor wie reshoring oder backshoring.
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  Speaker 0: nearshoring so heißt es alles.
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  Speaker 0: Und die Frage, die ich mir gestellt habe ist und ich hoffe dass Carsten die gleich beantworten kann ob das in den Köpfen der Manager angekommen ist tatsächlich.
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  Speaker 0: Es gab diese Befragung von Die Leut aus November fünfundzwanzig also ein paar Wochen her.
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  Speaker 0: erst da haben sixty acht Prozent der befragten Industriebetriebe gesagt aufgrund von Zöllen in den kommenden zwei bis drei Jahren ihre Fertigung ganz oder teilweise zu verlagern.
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  Speaker 0: Also, altundsechzig Prozent haben so Verlagerungsfantasien oder auch mehr als Fantasien in den Schubladen oder auf dem Schreibtisch.
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  Speaker 0: Ich will nur ein prominentes Beispiel nennen das glaube ich alle kennen inzwischen.
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  Speaker 0: Das ist BASF die kürzlich einen neues Chemiewerk in China eröffnet haben und wirklich richtig viel Geld da reingetan haben.
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  Speaker 0: also acht Komma sieben Milliarden sind dahin gewandert Die größte einzelne Investition in der Geschichte des Unternehmens schreibt die Wirtschaftspresse.
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  Speaker 0: Zwar sagt das BASF-Management, dass habe mit Verlagerung jetzt gar nichts zu tun und was sie da in Ludwigshafen stillgelegt haben.
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  Speaker 0: Das ist nicht das, was nach China geht.
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  Speaker 0: Nur das Interessante ist ja, dass sie dann bisher so ein Grundstoff produziert haben der unter anderem für Düngemittel verwendet wird.
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  Speaker 0: Und jetzt gerade angesichts des Iran Krieges die Straße von Hummus ist gesperrt Sehen wir, dass zu wenig Düngermittel dadurch kommt?
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  Speaker 0: Ist deswegen eine Düngemittelknappheit in der Welt gibt Die Nahrungsmittelpreise steigen und Brot für die Welt Alarm ruft.
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  Speaker 0: Da hat man sicher auf eine Weise offensichtlich abhängig gemacht, ja auch nicht schlau.
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  Speaker 0: Deswegen komme ich jetzt zurück zu meiner Frage an Carsten.
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  Speaker 0: Passiert irgendwas in den Köpfen der Manager?
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  Speaker 0: Was denkst du?
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  Speaker 1: Ja also als sie die Studie begonnen haben, haben wir vor dem Hintergrund der Erfahrung aus der Corona-Krise und das in Anführungsstrichen verstopfene Suez Kanals durch einen Schiff usw.
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  Speaker 1: Haben wir eigentlich gedacht, eine größere Sensibilität für die Risiken würde entstehen.
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  Speaker 1: Tatsächlich gibt der Quantitative befund aus unserer Studie dies nicht wieder.
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  Speaker 1: Es gibt offensichtlich, obwohl es nahe liegt kein Trend zu Insourcing und ich glaube dafür spielen eine ganze Reihe von Gründen eine Rolle.
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  Speaker 1: man kann sie an Beispielen aus der Wirtschaftspresse ganz gut vielleicht auch ein Stück weit darlegen.
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  Speaker 1: So hat zum Beispiel VW einen Zulieferer in der Ukraine beauftragt gehabt, die Kabelbäume für den VW Golf zu produzieren.
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  Speaker 1: Diese Fertigung ist nach Kriegsausbruch nicht nach Deutschland zurückgekommen sondern wurde in der Ukraine abgebaut und in Rumänien wieder aufgebaut.
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  Speaker 1: Der zweite Punkt ist immer noch legitimer als Insourcing, weil mit Insourcing verbindet man einen Scheitern von Outsourcing und das ist nicht gut fürs Management.
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  Speaker 1: Outsourcing signalisiert nach außen hin Modernisierung der Unternehmensstrukturen Kostensenkung Flexibilisierung.
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  Speaker 1: Das ist ein relativ ungebrochener Management-Trend, dem die meisten Unternehmen folgen.
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  Speaker 1: Dritter Grund warum Insourcing nicht zum Trend geworden ist sind organisationsinterne Gründe.
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  Speaker 1: Zum Beispiel weil große Konzerne, die Kapitalmarkt orientiert arbeiten müssen, weil sie an der Börse notiert sind bestimmte Headcount Vorgaben in Fulltime Equivalents oder FDES machen oder eine umsatzabhängige Personalkostenbudgetierung praktizieren.
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  Speaker 1: Vor dem Hintergrund ist mehr Beschäftigung, die die Folge von Insourcing wäre nicht erwünscht.
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  Speaker 1: In einem Fall also der Fallgase in unserer Studie war das obwohl es im Betrieb Sowohl auf Management-Seite als auch im Betriebsrat.
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  Speaker 1: Viele Akteure gab, die gegen ein Outsourcing waren und für einen Insourcing argumentiert haben zunächst keine Möglichkeit des Insourcing durchzusetzen.
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  Speaker 1: Erst später wurde dann in einer absoluten Ausnahmeentscheidung das Insourcing umgesetzt weil man als Produzent von Gasendies zur Beatmung von Patienten benötigt werden keine Liefer-Schwierigkeiten riskieren darf.
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  Speaker 1: Das heißt, man hat sich dann darauf zurückgezogen dass man seine Legitimität bei den Kundinnen und Kunden in der Gesellschaft erhält und hat darüber einen Insourcing praktiziert.
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  Speaker 1: Es gibt häufig und das ist glaube ich der vierte Grund wenig strategisches Denken, dass also ein Denken in Chancen und Risiken.
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  Speaker 1: Das gibt es andere Fälle in unserem Sample zum Beispiel der Fall Kunststoffe, der zeigt wie eine neue Bewegertum der Chancens und Risikern stattfindet und dadurch eine Insourcing-Maßnahme erfolgt.
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  Speaker 1: In dem Fall im Fall Kunststoffe wurde ein Sicherheitsunternehmen mit der Bewachung der Unternehmensanlagen beauftragt, was letztendlich funktionale Analphabeten beschäftigte.
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  Speaker 1: Die konnten die Bedienungsanleitungen nicht lesen und mussten sich permanent an die mittleren Führungskräfte des Kunststoffproduzenten wenden und haben sozusagen den ganzen Arbeitsablauf durcheinander gebracht.
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  Speaker 1: So ein fünfter Punkt ist das Insourcing wenn es nach Deutschland stattfindet natürlich auch mit den Standortbedingungen in Verbindung gebracht wird Und dementsprechend ist die aktuelle Diskussion über die Schwächen des Standortes in Deutschland kontraproduktiv.
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  Speaker 1: überbordende Bürokratie zu hohe Lohnkosten, zur hohe soziale Sicherungskosten und ähnliches führen dazu dass man Insourcing überhaupt nicht in Erwägung zieht.
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  Speaker 0: Das habe ich jetzt verstanden das der dominante Management-Diskurs immer noch outsourcing als Regelfall betrachtet und insourcing eher als so eine Art Abweichung und Eingeständnis des Scheitern eines Outsourcing Failures.
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  Speaker 0: Ich hab mal der GoogleKI die Frage gestellt ist das Thema Resilience in BWL Lehrbüchern angekommen?
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  Speaker 0: Und dann hat Google behauptet, ja das Thema ist angekommen in den Lehrbüchern.
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  Speaker 0: Dann wird auf eine einzige Quelle verwiesen die aber überhaupt nichts mit dem Thema zu tun hat.
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  Speaker 0: also offensichtlich hat Google hier halluciniert dass das Thema Resilienz in BWL-Lehrbüchen angekommen ist.
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  Speaker 0: Karsten, du hattest ja Headcount als Kenngröße?
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  Speaker 0: Als zentrale, ja als zentralen Kennziffer für wirtschaftlichen... Erfolg genannt oder das, wo Manager drauf gucken.
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  Speaker 0: Kostensenkung weiterhin als Non-Plus Ultra haben die Standortdebatten, die gerade geführt werden.
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  Speaker 0: Die kontraproduktiv sind für das Thema Insourcing weil dir auch wieder so eine Outsourcinglogik nahe liegen.
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  Speaker 0: was ich dann auch gedacht habe ist dass interessant wäre sich mal die die Management Vergütungen anzuschauen und zu gucken bei den variablen Teilen wie stark ein Unternehmen nachhaltig Resilienz aufzustellen Wie stark das bewertet wird ob man da weiterhin einfach bei der Bewertungsstumpf auf die Headcount Zahlen guckt oder auf die Finanzen.
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  Speaker 0: Das ist eine zentrale Schlüsselstelle.
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  Speaker 1: Ja, manchmal werden ja die Einkommen der Manager auch höher wenn sie mehr outsourcen?
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  Speaker 0: Ja genau das war die Frage ob das eher... Ob dass das ist was gerade noch weiterhin belohnt wird oder ob da inzwischen sich ein bisschen etwas getan hat.
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  Speaker 0: Das können wir wahrscheinlich hier nicht beantworten aber wir können uns ja gleich nochmal angucken welche Konstellation eigentlich günstig sind um Insourcing zu befördern.
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  Speaker 0: weil du hast es ja gerade vorhin schon erwähnt Marco so sich verändernde Umfeldbedingungen wie die ökologische Transformation können ja auch Insourcing nahe legen und das können wir ja auch beobachten an Fällen, die ihr beschrieben
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  Speaker 1: habt.
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  Speaker 1: Ja ein Stück weit spielen unterschiedliche Gründe eine Rolle und dabei haben wir einen überraschenden Befund gefunden.
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  Speaker 1: Unternehmen versprechen sich von Insourcing mehr Flexibilität.
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  Speaker 1: also siebenundsiebzig Prozent aller befragten Manager sagen dass es wichtig oder sogar sehr wichtig.
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  Speaker 0: Also das Gleiche, was Sie sich von Outsourcing versprechen.
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  Speaker 1: Genau!
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  Speaker 1: Das ist fast genau die gleiche Häufigkeit mit der es auftritt.
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  Speaker 1: Tatsächlich kann man Flexibilität auf die eine Art und Weise erzielen als auch auf die andere.
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  Speaker 1: Wenn man in Source hat, dann eben halt eine intern organisierte Flexibilität indem man zum Beispiel multifunktional einsetzbare und gut qualifizierte Arbeitskräfte einsetzt.
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  Speaker 1: wenn man eine externe Flexibilitet bevorzugt sind es eher Fragen, kann ich meinen Zulieferer, meinen Dienstleister entsprechend steuern so dass er die Mengen anpassen kann, die er mir liefern muss.
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  Speaker 1: Ganz wichtig ist auch das über Insourcing die Arbeitsabläufe intern deutlich verbessert werden und es verweist auf Kostensenkungspotenziale durch Insourcing.
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  Speaker 1: Wir werden ganz am Schluss noch mal auf die wirtschaftlichen Wirkungen eingehen von Insourcing und da spielt es natürlich eine große Rolle, dass das auch wirtschaftlich ist.
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  Speaker 1: Es verbessert auch möglicherweise Produktqualität – zumindest haben fifty-fünfzig Prozent der befragten Managerinnen und Manager dies berichtet.
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  Speaker 1: Etwas was nur eine mittlere Bedeutung hatte in unserer Befragung ist das Thema Nachhaltigkeit also die Frage des sozialökologischen Strukturwandels oder der Sozialökologische Transformation spielte zum damaligen Zeitpunkt in den Sichtweisen und in den Antworten der Managerinnen und Manager noch eine untageordnete Rolle.
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  Speaker 1: Und du hattest ja gerade angesprochen, liebe Christina das Thema Resilienz also von dem BWL-Buch.
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  Speaker 1: ich glaube in vielen BWF Büchern steht mittlerweile Resilience drin bloß es wird wenig gemacht.
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  Speaker 1: Ja und Resilcience hieße ja sozusagen dass man die eigene Unternehmensstrategie durch Insourcing ein Stück weit verändert.
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  Speaker 1: Das haben nur dreißig Prozent der Managerinnen und Manager als einen relevanten Grund angegeben.
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  Speaker 1: Noch desaströser sieht es aus, wenn man Manager fragt was haben Betriebsräte oder Gewerkschaft in diesem Zusammenhang gemacht?
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  Speaker 1: Und dann sind sie quasi irrelevant dafür!
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  Speaker 1: Da ist vermutlich ein gerüttelt Maß an sozial erwünschten Antwortverhalten mit dabei, wenn Manager halt sagen wir sind diejenigen, die es machen.
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  Speaker 1: Unsere Fallstudien zeigen ein differenziertes Bild.
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  Speaker 1: Es gibt sehr wohl Betriebsräte und Betriebesrätin, die sich da in besonderem Maße eingebracht haben.
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  Speaker 0: Genau das gucken wir uns ja gleich auf jeden Fall noch an.
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  Speaker 0: also Manager meinen Betriebsträte hätten da nichts mit zu reden aber de facto tun sie's dann doch an vielen Stellen oder zumindest in einigen Fällen Und wir zeigen gleich auch nochmal der Fallkonstellation wo das passiert.
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  Speaker 0: Ich wollte noch ergänzen, ich fand es auch ganz interessant.
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  Speaker 0: Weil du gesagt hast, dass es oft auch um Kostenfragen geht
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  Speaker 1: und die
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  Speaker 0: Kostenthematik kann sowohl outsourcing als auch insourcing befördern.
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  Speaker 0: Und ihr guckt euch dann an oder habt Studien zitiert wo geguckt wird in welchem Fall werden outsourcing failures rückgängig gemacht Und Kostengröne sind da ja dann auch relevant, wenn plötzlich in dem Land, das man outgeshorst hat wegen der niedrigen Löhne die dann steigen weil das Land aufholt was ja auch erstmal gut ist und dann stellt man aber fest der Kostenvorteil ist gar nicht mehr darmen und holt dann die Tätigkeit doch wieder
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  Speaker 1: rein.
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  Speaker 1: Insourcing hat so eine räumliche Dimension und wir haben die Unternehmen danach gefragt von woher es in den Insourcing-Maßnahmen stattgefunden?
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  Speaker 1: und der erste überraschende Befund für uns war, dass seventy-vier Prozent aller Insourcingfälle innerhalb von Deutschland erfolgt sind.
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  Speaker 1: Davon waren elf Prozent aus dem gleichen Betrieb in dem ein anderes Subunternehmen eingesetzt wurde zum Beispiel im Rahmen eines Werkvertrags.
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  Speaker 1: Einen dreißig Prozent der Insourcing Fälle kamen Regionen, also sprich hier in Mannheim-Heidelberg würde man sagen es ist die Metropolregion Rheinecker und thirty two percent der Insourcingfälle waren aus dem Rest von Deutschland.
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  Speaker 1: Also zum Beispiel von einem Zulieferer aus dem Bayerischen Wald.
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  Speaker 1: Und wir hätte ja eigentlich viel mehr internationale Rückverlagerungen aus europäischen Unionen, aus den Mitteln und Osteuropäischen Staaten oder auch aus China erwarten.
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  Speaker 1: aber das waren wirklich nur absente Spurenelemente.
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  Speaker 0: Ich glaube aus China nur zwei Prozent oder so, das hatte ich nicht
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  Speaker 1: gemerkt.
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  Speaker 1: Man kann sagen wenn es mal dort ist kommt's wahrscheinlich nicht mehr zurück.
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  Speaker 2: Ich habe da jetzt mal ein paar Beobachtungen aus eurem kleinen Dialog.
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  Speaker 2: also das eine scheint zu sein dass Manager entgegen dem was man ihnen ja immer nach sagt gar nicht so doll rechnen Oder nicht so komplex rechnen, wie man sich das vielleicht wünschen würde.
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  Speaker 2: Weil wenn ich natürlich durchaus Vorteile in der heimischen Produktion habe oder sogar in der Produktion im eigenen Unternehmen muss ich dir dann durchaus gegen vielleicht Kostenvorteile in einem anderen Land rechnend.
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  Speaker 2: Das andere wäre ja, wenn ich wegen Lohnkosten ein anderes Land gehe und dann irgendwie die Lohn kosten um fünfzig Prozent steigen weil viele Unternehmen hingehen und sich da nicht mehr rechnet.
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  Speaker 2: Dann hab' ich meine Hausaufgaben aber auch weggemacht.
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  Speaker 0: Sie haben zumindest kurzfristig gerechnet?
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  Speaker 2: Das klingt jetzt auch nicht so, als ob da jemand groß nachgedacht hat.
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  Speaker 2: und was mir aber auch aufgefallen ist Kasten es klingt alles ein bisschen so wie Glaubensmuster wirken.
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  Speaker 2: also man glaubt wenn man dies unterstut dann tut das dem Unternehmen gut und beschäftigt sich dann gar nicht erst mit den anderen Optionen die vielleicht da sind wie zum Beispiel dem Insourcing.
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  Speaker 1: Also ich glaube dass es Folgen von Management.
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  Speaker 1: Der Management Trend ist ein ganz wichtiger Grund, warum es so viel Outsourcing noch immer gibt.
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  Speaker 1: Und weil Insourcing eben das genau nicht ist relativ wenig Insourcing stattfindet obwohl es aus vielerlei Gründen sowohl Kostengründen strategischen gründen ökologischen Gründen und so weiter oder sozialen Gründen sinnvoll wäre ist sozusagen, glaube ich so ein ganz wichtiger Hemmschuh.
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  Speaker 1: und den könnte man vielleicht über eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit und andere Dinge in denen man die Vorteile von Insourcing nochmal kompakt zusammenfasst.
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  Speaker 1: Zur Diskussion stellen und damit gleich den Diskurs auch ein Stück weit in eine andere Richtung lenken oder ihn reflektierter auslegen.
• 23:03
  Speaker 1: Ganz zu schweigen davon dass natürlich outsourcing möglicherweise neues outsourcing hervorbringt weil Ich sag's mal so, Salop!
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  Speaker 1: Die Chefs bleiben ja da.
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  Speaker 1: Das sind Gemeinkosten die dann auf eine immer geringere Produktion umgelegt werden und die verliert natürlich im Vergleich mit externen Anbietern an Wettbewerbsfähigkeit.
• 23:25
  Speaker 1: D.h.,
• 23:25
  Speaker 1: was Bettys und Hamel und andere Anfang der neunziger Jahre geschrieben haben nämlich kann Outsourcing eine Outsossing-Spirale hervorrufen.
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  Speaker 1: Wir haben Einfall im Untersuchungssample drin, wo eine Insourcing-Spirale ausgelöst wird.
• 23:41
  Speaker 1: Weil man – und das ist sozusagen der entscheidende Bruch zu der Praxis vorher – neu auf Chancen und Risiken guckt.
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  Speaker 1: Am Anfang ging es nur um das Insourcing einer Kantine weil die Essensqualität war schlecht.
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  Speaker 1: Aber vor dem Hintergrund der Reorganisation der Kantine in einen eigenen Betrieb, also mit eigenem Personal wurden andere Funktionen wie zum Beispiel Teile der Produktion der Logistik neu bewertet.
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  Speaker 1: Und es endete damit dass dieses Unternehmen was früher mit einem Facility Management Dienstleister zusammengearbeitet hat heute eine eigene Facility management Abteilung mit akademisch und brusfachlich qualifizierten Beschäftigten hat die Verwaltung der Produktionsanlagen und der Gebäude selbst betreiben.
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  Speaker 1: Eine völlige Umkehr, ja?
• 24:30
  Speaker 1: Und ganz wichtig war dabei auch ein Stück weit politische Handeln des mittleren Managements das dem Eigentümer dieses Unternehmens die Vorteile ich will es mal salopp formulieren von Insourcing untergeschoben hat und der das dann auch unter wirtschaftlichen Aspekten immer besser fand.
• 24:49
  Speaker 1: Ja, das heißt dieser interne Diskurs im Unternehmen und die Frage wie man mit Chancen und Risiken und internen Stärken und Schwächen umgeht spielt eine zentrale Rolle dafür ob solche Insourcingprozesse überhaupt in Gang kommen.
• 25:01
  Speaker 1: Wenn sie nicht von außen auf octroiert werden wie zum Beispiel in der Fleischindustrie wo es in Anführungsstrichen in der Schweineschlachtung viele Schweinereien gab für die Beschäftigten.
• 25:12
  Speaker 0: Und dass ist ja genau das Interessante an oder Studien und das was ich auch da verstanden habe, also diese Prozesshaftigkeit von Insourcing.
• 25:21
  Speaker 0: Und diese Diskussionen, diese mikropolitischen Diskussion um die ihr schreibt ja innerorganisationale Arbeitsteilung und dass es eben darum geht, dass in diesen Unternehmen verschiedene Interessen am Berg sind, die verschiedene Nakteure verschiedenen Interessen vorantreiben outsourced und nach welchen Mechanismen, mit welchen Argumenten und in welchen Koalitionen und Konstellation sowas vorangetrieben wird.
• 25:50
  Speaker 0: Ihr beschreibt daher sehr schön welche Konstellations da auch dann zum Erfolg geführt haben jetzt zum maximalen Erfolg in Form einer Insourcing-Spirale wie du es gerade beschrieben hast.
• 26:00
  Speaker 0: oder dass man eben die Wertschöpfungsketten nochmal neu sortiert hat Wie in dem Automobilkonzern über den wir vielleicht gleich sprechen OEM I wo man gesagt hat okay Wir müssen jetzt Elektromotoren bauen, deswegen wäre es schlau wenn wir auch die Batteriezellenproduktionen nicht einfach einkaufen, sondern zu uns reinholen.
• 26:21
  Speaker 0: Dass man da eben nochmal ganz neu auf bestimmte Dinge geschaut hat wie zum Beispiel auch die Frage was ist eigentlich unser Kerngeschäft?
• 26:28
  Speaker 0: Da geht es ja immer um die Frage Was machen wir selbst?
• 26:31
  Speaker 0: Was erstellen wir in Netzwerken und was kaufen wir ein?
• 26:35
  Speaker 0: Und diese Frage wird ja wenn die internen Dynamiken entsprechend gut funktionieren dann noch mal neu beantwortet.
• 26:41
  Speaker 2: Ja nun ist ja die Frage Wie entstehen solche internen Dynamiken?
• 26:46
  Speaker 2: Ich bin da jetzt mal ganz forscht.
• 26:48
  Speaker 2: Ich könnte mir vorstellen, der Betriebsrat kann eine Rolle spielen oder?
• 26:51
  Speaker 1: Ja er kann eine Rolle spielen aber es ist immer noch eine wirtschaftliche Entscheidung des Managements und die Mitbestimmungsrechte enden ja faktisch bei diesen wirtschaftlichen Entscheidungen.
• 27:04
  Speaker 1: Und der Paragraf-Betriebsofasurgesetz wäre sozusagen so ein Ansatzpunkt um in Diskussion mit dem Management einzusteigen.
• 27:13
  Speaker 1: Dort hat der Betriebsrat ein Beratungs- und Vorschlagsrecht.
• 27:17
  Speaker 1: Das Management muss dem natürlich nicht folgen.
• 27:19
  Speaker 1: Unsere Fallstudien zeigen aber, dass in keinem Fall dieser Paragraf twohundneunzigah irgendeine Relevanz erlangt hat.
• 27:27
  Speaker 1: Und die Betriebesräte in unseren Untersuchungsbetrieben kann man grob in zwei Gruppen einteilen.
• 27:32
  Speaker 1: Und zwar einmal in die Gruppe der proaktiven Betriebersräte das Outsourcing abgelehnt haben und ein Insourcing versucht haben voranzutreiben.
• 27:41
  Speaker 1: Und die andere Gruppe ist eher reaktive Betriebsräte, die manchmal noch nicht mal informatorisch in das Insourcing einbezogen worden sind und die mehr die Folgen von Insourcing zum Beispiel die Eingruppierung der neuen Beschäftigten und Ähnliches bearbeiten.
• 27:57
  Speaker 1: Wichtig ist dabei dass in komplexeren Konzernen bei unterschiedlichen Ebenen involviert sind, sowohl auf der Management-Seite als auch auf der Betriebsratsseite.
• 28:07
  Speaker 1: Es braucht so etwas wie ein abgestimmtes Vorgehen zwischen Betriebesrat, Gesamtbetriebsrat, Konzernbetriebesrad und den Arbeitnehmervertretern.
• 28:15
  Speaker 1: im Aufsichtsrat muss im Management eine gewisse Offenheit für Insourcing-Überlegungen auch vorhanden sein.
• 28:23
  Speaker 1: Also wir haben in einem Fall ein Automobilzulieferer, dort ist eine Koalition entstanden zwischen dem lokalen Betriebsrat der lokalene IG Metall und dem loklalen Management die de facto vom mittleren Management in der strategischen Geschäftsreinheit dieses Konzerns toleriert wurde und denen man gesagt hat ja mach mal zeig mal dass ihr es könnt!
• 28:42
  Speaker 1: Man hat dann das know how des Betriebsrates und der Beschäftigten in einen Rationalisierungsprozess in Zusammenarbeit mit den Management eingebracht.
• 28:53
  Speaker 1: Und hat die gesamten Arbeitsabläufe- und Arbeitsinhalte neu gestaltet, und hat damit Zeit, Qualität und Kosten deutlich
• 29:01
  Speaker 1: verbessert.".
• 29:06
  Speaker 0: geschickter Handel des Betriebsrats.
• 29:07
  Speaker 0: Zum einen, aber zum anderen auch natürlich um eine neue Management-Strategie im Unternehmen.
• 29:12
  Speaker 0: Das ist dieses Beispiel wenn ich mich richtig erinnere OEM II also Automobilproduzent II der Amazonisierung vorantreiben wollte.
• 29:22
  Speaker 0: das heißt da wurde nochmal neu bewertet wie wichtig eigentlich Daten für das Erfolgsmodell des Konzerns sind also für die Produkte.
• 29:30
  Speaker 0: Die Fallkonzentration war so bitte korrigier mich Kassen, wenn ich das falsch beschreibe.
• 29:35
  Speaker 0: Da war ein Automobilproduzent abhängig von einem Kundenservice der auf den ganzen Daten saß und diese Daten nicht wirklich rausgerückt hat und die Schnittstelle funktionierte nicht.
• 29:46
  Speaker 0: Das heißt, der Automobielhersteller konnte diese ganz wertvollen Daten überhaupt nicht nutzen und hat für sich dann entschieden wir brauchen diese Daten aber in Zukunft um unsere Autos zu verbessern, um den Kunden Service zu verbesseren, um die Kunden zu binden weil man also die Geschäftsstrategie verändert hat und mehr Service-Komponenten eingefügt hat, hat man dann kapiert dass man diesen Kundenservice eigentlich viel dringender bei sich drin braucht als jetzt extern.
• 30:13
  Speaker 0: Weil der Kundensservice hat ja dann ausgestreckten Arm verhungern lassen wenn die Daten wollten.
• 30:18
  Speaker 0: Und das hat ja Betriebsrat verstanden und genutzt und dieses Argument mit aufgegriffen um die Debatte voranzutreiben intern Bei dem Zulieferer, bei diesem Kundenservice sogar dafür gesorgt dass da auch ein Betriebsrad gegründet wurde der dann wiederum kooperiert hat.
• 30:34
  Speaker 0: Also da hat der Betriebesrat schon wirklich eine strategisch kluge Rolle gespielt genauso wie bei dem Fall OEM-I wo es um das Insourcing der Batteriezellenproduktion ging.
• 30:45
  Speaker 0: Da hat der betriebsrat auch sehr stark gemacht dass das ein zukunftsfähiges Modell ist und im Zuge der Ausbau des Elektrostranges nicht mehr nur so ein Randprodukt ist, sondern wirklich ins Herz der Produktion gehört.
• 30:58
  Speaker 0: Da war der Betriebsrat auf verschiedenen Ebenen.
• 31:01
  Speaker 0: Das ist ja ganz relevant
• 31:06
  Speaker 1: und eben auch die Arbeitnehmerbank im Aufsichtsrat.
• 31:12
  Speaker 1: kam eigentlich nur deswegen zustande, weil am Rande von Aufsichtsratssitzungen und in Sitzung mit der Geschäftsführung so irgendwie klar wurde dass das Management anfängt neu zu überlegen.
• 31:24
  Speaker 1: Mit dieser Information hat man gesagt welchen neuen Überlegungen?
• 31:28
  Speaker 1: ja was könnte es denn heißen wen könnte man denn darf mit beauftragen?
• 31:33
  Speaker 1: Ja da könnten wir doch einiges Insourcing machen.
• 31:36
  Speaker 1: Also das erschien mir so einen ganz wichtiger Punkt zu sein, diese schwachen Signale nicht im Sinne einer formellen Information der Aufsichtsratsmitglieder auf der Arbeitnehmerbank oder des Gesamtbetriebsrates sondern sozusagen so ein Stück weit wahrzunehmen, was passiert denn im Management?
• 31:52
  Speaker 1: Worüber denken die nach und in welche Richtung denken sie, in welche Chancen könnten sich daraus für uns geben.
• 31:57
  Speaker 1: Das heißt ganz ähnlich wie im strategischen Management von Unternehmen müssen sogenannte schwache Signale wahrgenommen werden.
• 32:05
  Speaker 1: Und der nächste Schritt ist dann – das ist auch ganz wichtig – der Betriebsrat oder der Gesamtbetriebsrad muss es priorisieren als seine Aufgabe begreifen, in die auch die Betriebsratsspitze involviert ist.
• 32:17
  Speaker 1: Und du hast es schon gesagt, Christina?
• 32:18
  Speaker 1: Es geht auch darum dass man diese Beschäftigten einbindet zum Beispiel über eine Betriebesratsgründung das man engen Kontakt zu denen hat.
• 32:25
  Speaker 1: und trotzdem ist es geprägt von harten Verhandlungen gewesen.
• 32:29
  Speaker 1: und in diesen hatten Verhandlung muss man auch wissen wann mal kurzfristig am längeren Hebel sitzt.
• 32:35
  Speaker 1: ja das natürlich etwas für hochkompetente Betriebsräte, die sozusagen ein hohes Maß an politischem Geschick oder mikropolitischer Kompetenz haben.
• 32:45
  Speaker 0: Und sie müssen natürlich Deals machen können.
• 32:47
  Speaker 0: Das habt ihr auch beschrieben in der Studie.
• 32:48
  Speaker 0: Die haben ja keine verbrieften Mitbestimmungsrechte bei Insourcing.
• 32:52
  Speaker 0: Das heißt dann ist das was Sie tun müssen.
• 32:54
  Speaker 0: Sie bauen Druck einer anderen Stelle auf wo Sie Mitbestellungsrechten haben und verhandeln darüber da das Insourcing mit also Package-Deals packen können um das voranzutreiben.
• 33:07
  Speaker 0: Signale deuten, sie haben ja nochmal betont kein explizites... Recht auf Mitbestimmung bei Insourcing, aber sie haben natürlich umfassende Informationsrechte.
• 33:16
  Speaker 0: Du hast es auch schon angedeutet so dass Sie sich auch die Unterlagen beschaffen können, die sie brauchen, um ihren Fall zu argumentieren weil das gehört ja dazu.
• 33:22
  Speaker 0: du hast gesagt also die müssen strategiefähig sein, müssen sich die Fakten beschaffen werden, wissen sie deuten können interpretieren können und den Management dann auch vorlegen um das Management voranzutreiben.
• 33:34
  Speaker 0: Und einen Punkt hast du auch noch gemacht so implizit schwache Signale kann man nur bekommen wenn man seinen Ohr am Management hat was da diskutiert wird.
• 33:42
  Speaker 0: Also gute Kontakte zum Management sind auch nötig, um überhaupt in den Gefühl dafür zu haben, was da gerade abgeht.
• 33:49
  Speaker 1: Vielleicht noch kleiner Gänze dazu?
• 33:51
  Speaker 1: In dem Fall OEM II gab es ja... unterschiedliche Haltungen im Management.
• 33:56
  Speaker 1: Also überraschenderweise fand die Personalabteilung Insourcing voll gut und zwar deswegen,
• 34:02
  Speaker 0: weil... Headcount!
• 34:03
  Speaker 1: Ja es sind Headcounts einerseits und das legitimiert die Personal-Abteilung wie ihr mehr Personalmann hat und der andere Punkt ist Insourcing heißt es gibt natürlich irgendwelche Verhandlungen.
• 34:13
  Speaker 1: diese Verhandlung kann ich mit etwas anderem zum Beispiel dem Arbeitszeitsystem, dem Schichtsystem zusammenbinden und dann kann ich sozusagen nicht auch ein Stück weit durchsetzen ja?
• 34:22
  Speaker 1: Das heisst da neue Kompromissmöglichkeiten für die Personalabteilung, die sonst vielleicht gar nicht da gewesen wären.
• 34:28
  Speaker 1: Das Überraschende ist das in diesem Fall der Vertrieb ganz wichtig war für die Durchsetzung des Insourcings weil sie hatten sozusagen eine neue Sichtweise entwickelt wie man mit Kundendaten umgehen will.
• 34:41
  Speaker 1: angelehnt an Amazon und deren Datenauswertung über die Kunden auf ihren Homepages und in ihren Plattformen wollte das Unternehmen diese Daten reflexiver mit den Kunden verwenden, aber auch intern in der Produktion, in der Qualitätssicherung und in der Forschung und Entwicklung.
• 34:57
  Speaker 1: Das heißt man konnte dann praktisch so etwas wie eine Einbindung der unterschiedlichen Funktionen auf einer mittleren Ebene innerhalb dieses Unternehmens hinbekommen vor dem Hintergrund der jeweiligen spezifischen Interessen, Lage für die Geschäftsführung Schrägstrich den Vorstand erarbeitet haben.
• 35:17
  Speaker 1: Und damit kam sozusagen so eine ganz andere Dynamik rein und damit kam auf einmal hundertsechsund achtzig zusätzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von einem Dienstleister-Tarif zu einem Metallelektrotarif mit über fünfund dreißig Stunden Woche.
• 35:33
  Speaker 0: Ja, strategische Allianzen!
• 35:36
  Speaker 2: Genau.
• 35:36
  Speaker 2: Naja, also ehrlich gesagt strategische Allianzen ist mir da ein bisschen zu wenig wenn ich so höre was ihr da erzählt weil es ging ja schon auch darum dass das Unternehmen sehr stark weiter entwickelt wird.
• 35:49
  Speaker 2: Also die haben quasi neue Geschäftsfälle vielleicht nicht aber eine völlig neue Arbeitsweise auch entwickelt und damit auch neue Möglichkeiten für das Unternehmen.
• 35:57
  Speaker 0: Aber daraus haben sie erstmal keine nicht die richtigen Konsequenzen gezogen.
• 36:00
  Speaker 0: Sie haben angefangen ein neues Geschäftsmodell zu diskutieren wo Daten eine riesige Rolle spielen.
• 36:05
  Speaker 0: Aber die Konstruktion, in der sie sich befunden haben mit diesem Kundencenter hat halt genau das Gegenteil erzeugt.
• 36:10
  Speaker 0: Und in dieser strategischen Neuaufstellung und was heißt es eigentlich für Wertschöpfungsketten?
• 36:15
  Speaker 0: Da konnte der Betriebsrat dran reingehen und eine Lösung befördern.
• 36:20
  Speaker 0: Klar also natürlich müssen die Umfeldbedingungen stimmen.
• 36:23
  Speaker 0: Es fällt nicht vom Himmel man kann es nicht Out of the Blue erzwingen Aber wenn die Debatte ohnehin läuft und die Prozesse, die man hat nicht zur Debatte passen kann man dafür sorgen dass sich die Prozese ändern.
• 36:34
  Speaker 0: Und wenn man dann auch noch in der Lage ist ein strategischen Verbündeten zu aktivieren wie eben in diesem Fall die Personalabteilung ist man schon nah dran am Ziel.
• 36:42
  Speaker 0: so habe ich es verstanden.
• 36:43
  Speaker 1: Also ich glaube ganz wichtig ist, damit wird auch die Anforderung an Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat nochmal deutlich.
• 36:51
  Speaker 1: Wie kann man das vorantreiben?
• 36:52
  Speaker 1: Letztendlich muss man sagen müssen hier Betriebesräte in der Lage sein wie Manager zu arbeiten Und Sie müssen die Umwelt beobachten, also das verändert sich da draußen.
• 37:01
  Speaker 1: Welche Chancen und Risiken gibt es da?
• 37:03
  Speaker 1: Und sie müssen auch die Organisation im Blick behalten und die sich darin verändernden Sichtweisen, Normen- und Machtverhältnisse.
• 37:11
  Speaker 1: Das ist in der Regel in ausdifferenzierten und komplexen Organisationsstrukturen gerade bei international operierenden Konzernen wichtig zu gucken was passiert den Betrieb im Unternehmen, in Konzern und gegebenenfalls sogar bei ausländischen Landesgesellschaften.
• 37:27
  Speaker 1: An vor dem Hintergrund kann man gucken, welche Interessen Konkurrenzen, also wo stimmen die Interessen bestimmte Akteure überein?
• 37:35
  Speaker 1: Und kann sie gegebenenfalls für eine Koalitionsbildung nutzen?
• 37:38
  Speaker 1: Und wo gibt es Interessendivergenzen, also Unterschiede zwischen Betriebsrat und Management.
• 37:44
  Speaker 1: Wie kann man diese Interessen divergänzen und den Machtmitteleinsatz, den man braucht um später etwas durchzusetzen wie kann man den gut vorbereiten?
• 37:53
  Speaker 2: So mit diesen Komplexitäten die wir jetzt festgestellt haben im Hinterkopf ist ja dann auch die Frage Ist das jetzt eine gute Zeit, Christina für Betriebswerte Insourcing voranzutreiben und wenn ja warum?
• 38:05
  Speaker 0: Ich würde sagen Ja.
• 38:06
  Speaker 0: Weil die Debatten mit denen wir angefangen haben also die über Resilienz und angesichts von Kriegen, angesichts der Straße von Hormus, die gerade nicht mehr passierbar ist.
• 38:18
  Speaker 0: Angesichts all den viopolitischen Unwägbarkeiten haben Betriebesräte finde ich im Moment gute Karten Das Thema Insourcing als strategischen Punkt voranzutreiben.
• 38:29
  Speaker 0: Darum würde ich Mut machen, da jetzt auch ganz erst bewusst in die Debatte reinzugehen.
• 38:34
  Speaker 2: Vor allem weil wir ja auch vorhin festgestellt haben dass das Management gar nicht so sehr den Blick vielleicht dafür hat aus diversen Gründen.
• 38:41
  Speaker 0: Das
• 38:41
  Speaker 2: hat der Karsten auch vorhinschön erläutert.
• 38:43
  Speaker 1: Ich würde es gerne nochmal ergänzen, weil die Wirkungen, die wir festgestellt habe zumindest unseren Fallstudien von Insourcing waren überraschend positiv und zwar für die Beschäftigten am meisten natürlich Weil die erstens mal sichere Arbeitsplätze hatten, häufig eben auch besser bezahlte, hatten in einem regulierten Umfeld danach.
• 39:02
  Speaker 1: Und häufig gab es Lohnsteigerung bei gleichzeitige Arbeitszeitverkürzung.
• 39:07
  Speaker 1: Manche Beschäftigter haben durch das Insourcing in etwa dreißig Prozent mehr verdient.
• 39:12
  Speaker 0: Damit hast du es jetzt aber noch nicht dem Management verkauft?
• 39:14
  Speaker 1: Nein, damit nicht.
• 39:15
  Speaker 1: Sondern damit ist sozusagen erstmal die Grundlage gelegt dass sie Beschäftigten des Gut findet.
• 39:20
  Speaker 1: der Preis der dafür zu zahlen war in der Regel ist das die Produktivität der Beschäftigte deutlich gestiegen ist und für das Unternehmen waren natürlich die Produktativität also am Schluss war's für die ein gutes Geschäft.
• 39:32
  Speaker 1: Sie zahlen mehr haben aber niedrigere Kosten pro Stück am Schluss.
• 39:36
  Speaker 1: Das ist sozusagen so ein Argument aus der in Anführungs- und Effizienzlohntheorie, wo man den Leuten mehr Geld gibt damit sie härter arbeiten.
• 39:43
  Speaker 0: Und die ihr Geld nochmal mehr wert sind?
• 39:45
  Speaker 0: Dann haben wir jetzt auch das Management abgeholt!
• 39:47
  Speaker 1: Für das Management waren natürlich auch lukrativ Risiken zu reduzieren und zum Beispiel neue Chancen zu bekommen wie eine höhere Datenverfügbarkeit oder die Probleme die durch den Outsourcing entstanden sind zu beheben oder zurückzudrängen.
• 40:00
  Speaker 1: Gleichzeitig Nachdem ein Insourcing stattgefunden hat, mehr Möglichkeiten zu lernen und neue Produkte, neue Geschäftsfelder zu entwickeln.
• 40:09
  Speaker 1: Auch für die Betriebsräte war das in der Regel etwas Gutes was ihre Anerkennung in der Belegschaft deutlich gesteigert hat obwohl sie häufig auch gewisse Konzessionen bei der Eingruppierung oder bei den Arbeitszeiten oder Ähnlichem machen mussten.
• 40:23
  Speaker 1: Und für die Gewerkschaften war es natürlich eine Möglichkeit neue Mitglieder Gruppen zu erschließen und stärker an die Organisation zu bieten.
• 40:32
  Speaker 1: Insofern ist Insourcing eigentlich für Beschäftigte, Betriebsrat, Gewerkschaften und – das ist ganz wichtig – für die Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll und sozialpolitisch fast geboten, damit die Arbeitsbedingungen und Tarifbindung in der Bundesrepublik Deutschland höher
• 40:48
  Speaker 1: werden.".
• 40:50
  Speaker 2: Ganz zum Schluss würde ich aber noch sowas wie ein Outtake machen, also etwas was unsere Hörerinnen und Hörern so eigentlich gar nicht zu hören kriegen nachdem ich hier fertig geschnitten habe.
• 40:59
  Speaker 2: Ich hab nämlich Christina vorhin unterbrochen als sie kurz Google genutzt hat.
• 41:06
  Speaker 2: Ich habe sie nämlich unterbrochen durch meinen Tippen.
• 41:09
  Speaker 2: Ich habe mal Claude gefragt, ich wollte das so als Ausgleich hier dazusetzen.
• 41:13
  Speaker 2: Ich hab nämlich Claude gefragt ist dass Thema Resilienz in den Lehrbüchern angekommen?
• 41:16
  Speaker 2: und die Antwort war ganz anders.
• 41:18
  Speaker 2: deswegen bringe es dir hier kurz rein ja aber ungleichmäßig und mit erheblicher Verzögerung gegenüber der Praxis.
• 41:25
  Speaker 0: Okay!
• 41:25
  Speaker 0: Claude ist schlauer
• 41:27
  Speaker 2: Wesentlich ausführlicher kann man's dann auch nochmal nachlesen.
• 41:29
  Speaker 2: Aber das war die Kurzantwort Und damit wäre hier nicht nur eine EI Genau.
• 41:39
  Speaker 2: Ja, und in dem Sinne bedanke ich mich für das Gespräch bei Christina Schildmann und Karsten Wirt.
• 41:44
  Speaker 2: Vielen Dank ihr beiden!
• 41:45
  Speaker 0: Ich danke euch!
• 41:47
  Speaker 1: Gerne
• 41:47
  Speaker 2: Wenn ihr dazu noch ein paar Gedanken habt, dann sendet sie uns an systemrelevant.de also Hinweise Korrekturen Unmut und Anregungen dorthin.
• 41:55
  Speaker 2: in den Show Notes findet ihr die Liste der sozialen Netzwerke sowie unsere weiteren Podcasts, deren haben wir zwei und wir freuen es natürlich sehr wenn ihr uns ein Podcast abonniert und somit keine Folge verpasst.
• 42:06
  Speaker 2: Vielen Dank fürs Zuhören.
• 42:07
  Speaker 2: euch eine schöne Zeit und bis nächste Woche!
• 42:13
  Speaker 0: Das war System relevant.
• 42:15
  Speaker 0: Fakten für
• 42:16
  Speaker 2: eine demokratische und
• 42:17
  Speaker 0: nachhaltige Wirtschaft.