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I 20 Fattori del Successo Imprenditoriale · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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  Speaker 2: Benvenuti nel podcast scenario di Mr. Camp, l'unico podcast che
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  Speaker 2: aggrega news, video e informazioni da altri podcast, video, libri, biografie, documentari, interviste, comunicati,
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  Speaker 2: estratti da articoli di quotidiani nazionali, conferenze, film e serie tv,
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  Speaker 2: per raccontarti in sintesi, proprio a te che non hai
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  Speaker 2: troppo tempo, cosa è successo in passato e che cosa
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  Speaker 2: sta succedendo in Italia e nel mondo. Per cui vuoi
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  Speaker 2: essere smart? E allora ascoltaci, seguici e iscriviti. Iniziamo, let's go. Allora,
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  Speaker 2: immaginiamo per un attimo di avere tra le mani un
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  Speaker 2: seme eccellente.
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  Speaker 3: tipo un seme geneticamente perfetto
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  Speaker 2: esatto uno di quelli selezionati con cura capace in teoria
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  Speaker 2: di generare una quercia secolare
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  Speaker 3: o un albero da frutto incredibilmente produttivo
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  Speaker 2: perfetto ora prendiamo questo seme meraviglioso e lo piantiamo in
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  Speaker 2: uno sgabuzzino buio senza acqua e senza luce che cosa succede?
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  Speaker 2: direi assolutamente nulla quel seme non germoglierà mai l'ambiente in
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  Speaker 2: cui ci troviamo determina in modo spietato il nostro potenziale
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  Speaker 2: di crescita E oggi partiamo proprio da qui, analizzando gli
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  Speaker 2: appunti e le strategie di Mirko Gasparotto.
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  Speaker 3: Per chi non lo conoscesse è un formatore e imprenditore
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  Speaker 3: con 40 anni di esperienza letteralmente in trincea.
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  Speaker 2: Seguito da qualcosa come 6.000 imprenditori. Parliamo di realtà aziendali
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  Speaker 2: che fatturano da 100 milioni fino a oltre un miliardo
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  Speaker 2: di euro.
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  Speaker 3: Mica spiccioli, insomma.
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  Speaker 2: Decisamente no. L'obiettivo della nostra analisi di oggi è prendere
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  Speaker 2: i suoi famosi 20 fattori critici di successo e decostruirli.
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  Speaker 2: Cerchiamo di capire come funzionano gli ingranaggi di questo metodo.
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  Speaker 3: Anche perché, analizzando le fonti, emerge subito una cosa dirompente.
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  Speaker 3: Non stiamo per leggere l'ennesima lista motivazionale da appendere in ufficio.
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  Speaker 2: Niente poster con il gattino che si guarda allo specchio
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  Speaker 2: e vede un leone.
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  Speaker 3: Esatto, niente di tutto ciò. Gasparotto ha costruito un'architettura strutturata,
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  Speaker 3: un sistema quasi ingegneristico, direi.
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  Speaker 2: Cioè parte dalla mente per arrivare ai numeri crudi
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  Speaker 3: Precisamente. Si parte dalla mentalità, si scende nel tessuto relazionale
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  Speaker 3: in cui viviamo e si arriva giù fino al bilancio
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  Speaker 3: e al piano di vita personale. Tutto è collegato da
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  Speaker 3: una logica ferrea.
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  Speaker 2: Ok, cerchiamo di spacchettare la questione, partendo dalle fondamenta. I
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  Speaker 2: primi sei fattori definiscono il terreno di gioco e tutto,
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  Speaker 2: guarda caso, inizia con il mindset.
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  Speaker 3: Che non è il mindset inteso in senso astratto. Attenzione,
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  Speaker 3: le fonti lo descrivono come un salto psicologico molto preciso.
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  Speaker 2: Il passaggio da dipendente a creatore di ricchezza.
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  Speaker 3: Esatto. E la differenza nei meccanismi mentali qui è profonda.
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  Speaker 3: Chi ha un mindset da dipendente, anche se magari ha
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  Speaker 3: aperto una partita IVA, ragiona ancora scambiando il proprio tempo
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  Speaker 3: per denaro.
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  Speaker 2: Cerca la sicurezza della mensilità, lavora sulle ore. Certo
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  Speaker 3: Il salto verso la creazione di valore, invece, significa ragionare
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  Speaker 3: in termini di sistemi, di leva, di soluzioni.
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  Speaker 2: Cioè non scambi più il tuo tempo.
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  Speaker 3: No, scambi il valore che un ecosistema aziendale riesce a generare.
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  Speaker 3: Anche quando tu non sei lì a schiacciare i bottoni.
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  Speaker 2: Pazzesco. Ed è qui che entra in gioco il fattore ambiente,
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  Speaker 2: il famoso CAP, il codice di avviamento postale. Gasparotto racconta
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  Speaker 2: il suo trasferimento da Vicenza a Milano.
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  Speaker 3: E usa un iperbole che fa molto riflettere. Dice che
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  Speaker 3: le opportunità vissute a Milano nella sua amata Vicenza avrebbero
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  Speaker 3: richiesto tipo 7 o 800 anni per presentarsi. 800 anni.
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  Speaker 2: Ma cerchiamo di capire il perché meccanico. Non è che
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  Speaker 2: a Milano l'aria sia magica, giusto
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  Speaker 3: Non c'è nessuna magia. C'è solo la fisica dei mercati.
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  Speaker 3: Parliamo di densità e velocità.
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  Speaker 2: Cioè i centri di potere economico hanno una specie di gravità?
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  Speaker 3: Assolutamente. Se a Vicenza hai bisogno di un avvocato specializzato
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  Speaker 3: in brevetti internazionali, magari ce ne sono due in tutta
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  Speaker 3: la città.
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  Speaker 2: E sono strapieri di lavoro.
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  Speaker 3: Esatto. A Milano c'è un intero quartiere dedicato a quello.
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  Speaker 3: La densità crea quella che chiamano serendipiti, incontri fortuiti di
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  Speaker 3: alto livello.
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  Speaker 2: Vai a un evento, prendi un caffè e quelli al
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  Speaker 2: tavolo accanto stanno chiudendo un round di investimenti.
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  Speaker 3: Essere in quel cup significa esporsi a un flusso di
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  Speaker 3: informazioni che viaggia a una velocità dieci volte superiore.
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  Speaker 2: E questa esposizione ci porta dritti al fattore dello stile
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  Speaker 2: di vita. Qui le fonti citano un esempio fenomenale. Si
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  Speaker 2: consiglia di viaggiare in treno esclusivamente in classe executive.
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  Speaker 3: Che a prima vista sembra, sai, il classico sfizio da ricchi.
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  Speaker 2: Lo vedi e pensi, vabbè, vuole il sedile in pelle.
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  Speaker 2: Invece è una calcolatissima mossa di networking.
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  Speaker 3: Paghi 200 euro in più per il biglietto, ma di
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  Speaker 3: fatto compri l'accesso a un club esclusivo su rotaie.
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  Speaker 2: Nelle fonti si racconta che proprio in quelle carrozze ha
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  Speaker 2: conosciuto un imprenditore quarantenne con 100 milioni di fatturato e
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  Speaker 2: un EBIT del 60%, che è un numero fuori dal mondo.
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  Speaker 3: totalmente fuori dal mondo
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  Speaker 2: ma guarda facciamo un passo indietro per chiarire questo concetto
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  Speaker 2: tecnico a chi ci ascolta
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  Speaker 3: ottima idea
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  Speaker 2: cos'è l'ebida
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  Speaker 3: è l'acronimo per margine operativo lordo
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  Speaker 2: in parole povere è la ricchezza pura che l'azienda genera
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  Speaker 2: ogni giorno
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  Speaker 3: prima di pagare le tasse
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  Speaker 2: prima delle tasse al governo prima degli interessi alle banche
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  Speaker 3: e prima dell'usura dei macchinari
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  Speaker 2: e per dare un po di contesto qual è un
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  Speaker 2: margine considerato buono
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  Speaker 3: in un'azienda manifatturiera sana e Un 10 o 15% fa
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  Speaker 3: stappare lo champagne, ecco.
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  Speaker 2: E un'azienda di software?
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  Speaker 3: Magari può puntare al 30, essendo molto snella. Quindi sentire
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  Speaker 3: il 60%? Significa
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  Speaker 2: che per ogni 100 euro 60 sono margine.
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  Speaker 3: Esatto, è un unicorno aziendale.
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  Speaker 2: E tornando al treno, la probabilità di incrociare uno così
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  Speaker 2: al bar sotto casa è zero. In classe executive stai
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  Speaker 2: usando il prezzo come filtro.
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  Speaker 3: Ti chiudi in un tubo di metallo per tre ore
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  Speaker 3: con amministratori delegati. È ingegneria ambientale applicata.
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  Speaker 2: E questo controllo dell'ambiente tocca anche la sfera privata. Parliamo
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  Speaker 2: dell'invidia sociale e delle amicizie. E su questo voglio essere onesto.
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  Speaker 2: Ho sentito il bisogno di fare un po' l'avvocato del diavolo.
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  Speaker 3: Dimmi.
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  Speaker 2: Il metodo consiglia di allontanare chi nutre invidia sociale. Ma
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  Speaker 2: non si corre il rischio di cadere in un elitarismo
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  Speaker 2: un po' cinico? Tagliare i ponti con gli amici di
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  Speaker 2: una vita solo perché non parlano di fatturato?
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  Speaker 3: È un dubbio umano, ci sta tutto. Però le fonti
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  Speaker 3: chiariscono bene il meccanismo. Non si tratta di snobismo, ma
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  Speaker 3: di igiene
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  Speaker 2: mentale.
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  Speaker 3: L'invidia o il cinismo agiscono come un attrito invisibile. Se
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  Speaker 3: cerchi di fare un salto e chi ti circonda ti
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  Speaker 3: ripete di continuo frasi tipo ma chi te lo fa fare, accontentati.
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  Speaker 2: Ora che poi perdi tutto
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  Speaker 3: Esatto. A livello inconscio quell'attrito ti frena. Le amicizie nel
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  Speaker 3: metodo devono essere un acceleratore. È la teoria dei basi comunicanti.
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  Speaker 2: ti stabilizzi sul livello di ambizione delle cinque persone che
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  Speaker 2: frequenti di più.
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  Speaker 3: Precisamente.
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  Speaker 2: E questa dinamica diventa un campo minato quando si parla
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  Speaker 2: della famiglia, che è un altro fattore chiave. La famiglia
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  Speaker 2: viene descritta come un potenziale ascensore, oppure un baratro.
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  Speaker 3: Perché se imponi sacrifici, magari lavorando fino a tardi o
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  Speaker 3: assentandoti nei weekend, senza spiegare il motivo...
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  Speaker 2: Arriva inevitabilmente il risentimento.
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  Speaker 3: Certo. Il trucco qui è la condivisione della visione. L'errore
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  Speaker 3: è trattare i familiari come passeggiari paganti che non conoscono
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  Speaker 3: la rotta.
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  Speaker 2: Invece Gasparotto suggerisce la stessa trasparenza che useresti con un socio, giusto?
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  Speaker 3: Ti siedi e spieghi il piano. Oggi viviamo in 80
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  Speaker 3: metri quadri e io sono via spesso, ma lo faccio
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  Speaker 3: perché tra cinque anni avremo una casa di 300 metri
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  Speaker 3: quadri con il giardino.
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  Speaker 2: Così trasformi il sacrificio in un investimento di tutti. Geniale.
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  Speaker 2: A chiudere questa parte c'è il corpo umano. Gasparotto ammette
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  Speaker 2: di essersi trascurato fino ai 50 anni, poi ha cambiato rotta.
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  Speaker 2: E a 60 anni dice di avere l'energia per distruggere
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  Speaker 2: i ventenni.
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  Speaker 3: Il corpo è l'hardware su cui gira il software dell'azienda.
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  Speaker 3: Se vivi infiammato o stanco, la lucidità decisionale crolla.
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  Speaker 2: Ma un corpo in forma e una bella mentalità non bastano, no?
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  Speaker 3: Assolutamente no. Guidare un'impresa solo con l'energia è come avere
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  Speaker 3: una Formula 1 ma non sapere usare il volante. Qui
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  Speaker 3: entriamo nella seconda parte del metodo.
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  Speaker 2: Le competenze e l'organizzazione.
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  Speaker 3: E qui la cosa si fa veramente interessante.
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  Speaker 2: La regola del 20%. Me la spieghi?
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  Speaker 3: Certo. L'assunto è che chi guida deve possedere almeno il
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  Speaker 3: 20% delle competenze tecniche in ogni singolo reparto. Finanza, marketing, legale.
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  Speaker 2: E il motivo, se non sbaglio, è di una lucidità spietata.
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  Speaker 3: Se non hai quel 20% diventi ostaggio dei tuoi stessi professionisti.
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  Speaker 2: È il costo dell'ignoranza.
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  Speaker 3: Non ti serve per fare il lavoro dell'esperto, ma per
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  Speaker 3: tenere il timone.
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  Speaker 2: Per non farti prendere in giro.
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  Speaker 3: Esatto, devi saper fare le domande scomode e capire se
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  Speaker 3: la risposta è reale o se è una supercazzola tecnica.
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  Speaker 2: Mi viene in mente chi va da un'agenzia web senza
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  Speaker 2: sapere nulla. Lo bombardano di acronimi tipo CPC, conversion rate.
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  Speaker 2: Se non hai il vocabolario annuisci e firmi.
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  Speaker 3: E ti portano esattamente dove vogliono loro.
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  Speaker 2: Per evitare questo Gasparotto ha fatto una pazzia. Le fonti
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  Speaker 2: parlano di un'operazione di management buyout a 25 anni.
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  Speaker 3: Con una terza media e una bocciatura in ragioneria, ricordiamolo.
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  Speaker 2: Fermiamoci un secondo. Cos'è un management buyout?
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  Speaker 3: È quando un manager o un gruppo di dipendenti compra
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  Speaker 3: l'azienda per cui lavora direttamente dai proprietari. È un'operazione finanziaria iperaggressiva.
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  Speaker 2: Ti siedi a tavoli con banche d'affari e squali del
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  Speaker 2: private equity.
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  Speaker 3: Gente che vive di finanza pura.
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  Speaker 2: E lui, sapendo di non avere le basi, cosa fa?
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  Speaker 2: Si spara 90 corsi di formazione in tre anni. 90.
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  Speaker 2: Una dedizione totale. Tre corsi al mese, solo per costruirsi
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  Speaker 2: quel 20% di scudo termico. Una volta formato l'imprenditore, però,
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  Speaker 2: serve l'esercito. La struttura parte dal numero due.
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  Speaker 3: L'alter ego operativo. La persona a cui deleghi la quotidianità
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  Speaker 3: per poterti concentrare sulla strategia. E c'è un dettaglio fondamentale
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  Speaker 3: emerso dalle domande.
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  Speaker 2: Il numero due non deve mai essere un familiare.
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  Speaker 3: Mai. Si crea troppo inquinamento emotivo. Immagina se il tuo
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  Speaker 3: numero due è tuo fratello e commette un errore catastrofico
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  Speaker 2: Licenziarlo significa rovinare i pranzi di Natale per vent'anni
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  Speaker 3: Mischiare affetti e vertici operativi è un azzardo altissimo A
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  Speaker 3: meno che non usi strumenti legali specifici come il patto
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  Speaker 3: di famiglia
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  Speaker 2: Sotto il numero due c'è il cerchio magico Due cinque
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  Speaker 2: persone dirigenziali per cui è richiesto un patto di sangue
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  Speaker 2: E poi la prima linea, i capi reparto A loro
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  Speaker 2: non si chiede fedeltà assoluta ma solo competenza tecnica
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  Speaker 3: Qui tu avevi un dubbio, vero?
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  Speaker 2: Sì, non rischia di creare un sistema a caste. Non
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  Speaker 2: è un po' freddo dire, guarda, da te voglio fedeltà,
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  Speaker 2: ma da te voglio solo i calcoli giusti?
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  Speaker 3: È un'osservazione istintiva comune, ma la logica è chirurgica. Il
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  Speaker 3: cerchio magico naviga nell'incertezza, decide le sorti dell'azienda.
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  Speaker 2: Lì serve allineamento totale.
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  Speaker 3: Quasi spirituale, sì, perché... La pressione è schiacciante. La prima linea, invece,
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  Speaker 3: deve far funzionare i motori. Al direttore della logistica non
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  Speaker 3: serve credere nella vidione a dieci anni.
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  Speaker 2: Gli serve la competenza verticale per tagliare i costi dei muletti.
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  Speaker 3: Pretendere da un tecnico brillante un coinvolgimento emotivo estremo spesso
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  Speaker 3: significa perderlo. Hai bisogno sia di sacerdoti che di ingegneri,
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  Speaker 3: ma non vanno confusi.
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  Speaker 2: Bellissimo metafora. E a cementare tutto, i processi digitalizzati. La
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  Speaker 2: conoscenza deve stare nei sistemi, non solo nelle teste.
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  Speaker 3: Se un venditore si licenzia e si porta via il
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  Speaker 3: metodo nel cervello, l'azienda subisce un infarto. Se è tutto
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  Speaker 3: nel CRM, chi subentra ha già i binari posati.
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  Speaker 2: Certo, però avere squadra e processi non basta se non
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  Speaker 2: sai a che velocità stai andando. E qui arriviamo all'ultima sfera,
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  Speaker 2: la sala di controllo.
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  Speaker 3: Che è il terreno dove cadono in moltissimi. Si tende
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  Speaker 3: a confondere la contabilità civilistica con il controllo di gestione.
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  Speaker 2: Spieghiamo questa differenza, perché per un occhio non allenato sembrano uguali.
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  Speaker 2: Sempre di numeri si parla, no?
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  Speaker 3: Guardano i numeri, ma in direzioni opposte. La contabilità civilistica
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  Speaker 3: è lo specchietto retrovisore.
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  Speaker 2: Serve per il bilancio dello Stato e le tasse dell'anno scorso.
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  Speaker 3: Esatto. Il controllo di gestione, invece, è il cruscotto dell'aereo.
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  Speaker 3: Ti segnala gli imprevisti di oggi, come le famose sopravvenienze passive.
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  Speaker 2: Che in parole povele sarebbe?
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  Speaker 3: Una mazzata imprevista. Un cliente gigante che fallisce. O un
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  Speaker 3: macchinario costoso che si rompe fuori garanzia.
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  Speaker 2: Il controllo ti dice come questi eventi impattano la liquidità ora, giusto?
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  Speaker 3: Certo. Il bilancio può dirti che hai fatto utili, ma
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  Speaker 3: se i clienti pagano a 120 giorni e tu devi
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  Speaker 3: pagare gli stipendi a 30, muori di asfissia finanziaria pur
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  Speaker 3: essendo inattivo.
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  Speaker 2: Senza corscotto voli alla cieca. Per questo serve il principe
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  Speaker 2: dei documenti, il piano industriale a 5 anni.
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  Speaker 3: Obbligatorio anche per chi fattura cifre contenute, tipo 500.000 euro.
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  Speaker 3: Non è roba solo da multinazionali.
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  Speaker 2: C'è l'esempio di un'azienda di saldature.
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  Speaker 3: Old Economy pura.
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  Speaker 2: Ma con un piano digitale a 5 anni, oggi fanno
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  Speaker 2: 500 clienti nuovi al mese.
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  Speaker 3: Hanno applicato regole della Silicon Valley alla lavorazione dei metalli.
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  Speaker 3: Il limite non è mai il settore, ma l'ampiezza della visione.
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  Speaker 2: Ma tutto questo sforzo ci porta al dato statistico che
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  Speaker 2: mi ha colpito di più. E fa anche male. L' 87
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  Speaker 2: % degli imprenditori di piccole e medie imprese in Italia
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  Speaker 2: guadagna meno di 100.000 euro lordi l'anno.
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  Speaker 3: In pratica lo stipendio di un buon dirigente dipendente.
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  Speaker 2: Ma sulle spalle hai il rischio di ipotecare la casa,
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  Speaker 2: le cause, le banche.
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  Speaker 3: Un rapporto rischio- rendimento completamente sbilanciato.
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  Speaker 2: E qui interviene il fattore 20, che capovolge il paradigma.
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  Speaker 2: Il piano di vita personale. Questa per me è la
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  Speaker 2: parte più affascinante. Normalmente a fine anno guardi cosa resta
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  Speaker 2: sul conto, fai un sospiro e adatti il tuo stile
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  Speaker 2: di vita
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  Speaker 3: Gasparotto dice che è folle. Deve ribaltare tutto.
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  Speaker 2: Prima definisci il piano di vita. Quanto serve per la casa,
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  Speaker 2: per l'università dei figli... per creare un patrimonio sicuro. Fai
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  Speaker 2: il totale, mettiamo che sia X, e poi?
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  Speaker 3: Torni in azienda e costringi il tuo business a generare X.
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  Speaker 3: L'azienda deve finanziare la tua vita.
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  Speaker 2: Però, e qui mi mettono i panni di chi ci ascolta,
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  Speaker 2: se il mio settore è in crisi profonda, la mia
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  Speaker 2: azienda non può darmi quei soldi, per quanto io lo pretenda.
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  Speaker 2: Non è un po' irreale?
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  Speaker 3: È un dubbio validissimo. Ma il metodo affronta questa dura
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  Speaker 3: realtà senza alibi. Se il settore non può finanziare il
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  Speaker 3: tuo piano di vita... La risposta non è abbassare i
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  Speaker 3: tuoi standard.
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  Speaker 2: E qual è?
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  Speaker 3: Usare quel 20% di competenze per cambiare settore. O stravolgere
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  Speaker 3: il modello. L'azienda non è un'opera di volontariato.
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  Speaker 2: Non sei obbligato a emularti per la causa, insomma.
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  Speaker 3: Esatto. È uno strumento.
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  Speaker 2: E deve funzionare. Richiede una certa brutalità. Se sopporti un
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  Speaker 2: rischio enorme, il business deve pagare dividendi proporzionati. Per mettere
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  Speaker 2: in pratica tutto questo, le fonti consigliano un esercizio brutale.
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  Speaker 2: Prendere i 20 fattori, fare una colonna pro e contro
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  Speaker 2: e autovalutarsi.
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  Speaker 3: Magari hai un corpo in forma, ma amici che ti
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  Speaker 3: remano contro.
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  Speaker 2: Il trucco qual è? A ogni punto debole devi assegnare
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  Speaker 2: una data di scadenza.
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  Speaker 3: Entro quando risolvi la lacuna?
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  Speaker 2: La scadenza crea urgenza. Senza urgenza non c'è priorità. Il
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  Speaker 2: resto è fermo.
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  Speaker 3: Abbiamo fatto un viaggio incredibile oggi.
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  Speaker 2: Dalla fisica delle opportunità alla regola del 20%, fino al
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  Speaker 2: piano di vita che domina sul bilancio aziendale.
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  Speaker 3: E la cosa fondamentale è distruggere il mito del self- made
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  Speaker 3: man solitario. Il successo isolato non esiste. Devi orchestrare persone, delegare,
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  Speaker 3: analizzare numeri. Chi pensa di fare da solo è già
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  Speaker 3: fuori mercato.
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  Speaker 2: Sono assolutamente d'accordo. E vorrei lasciarvi con un pensiero finale
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  Speaker 2: che mi ranza in testa. Abbiamo parlato della regola del
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  Speaker 2: 20% per gli imprenditori. Ma pensiamoci applicata alla nostra quotidianità.
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  Speaker 2: Eh
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  Speaker 3: un bello spunto.
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  Speaker 2: Quanta della frustrazione in ufficio o nei progetti personali deriva
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  Speaker 2: dalla mancanza di quel 20% di conoscenza delle discipline altrui?
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  Speaker 3: Tantissima. Direi quasi tutta.
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  Speaker 2: Ci scontriamo con i programmatori perché non sappiamo cosa sia
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  Speaker 2: un server. Litighiamo con le risorse umane perché ignoriamo le
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  Speaker 2: regole dei contratti
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  Speaker 3: È una questione di vocabolario? Non ci si capisce.
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  Speaker 2: Forse il primo vero investimento non è nei capitali, ma
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  Speaker 2: nello sforzo di imparare la grammatica base di chi ci
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  Speaker 2: sia di accanto. Proprio come quel seme perfetto, deve prima
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  Speaker 2: capire come dialogare con i nutrienti del terreno. Pensateci. Alla prossima.