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Accompagner la transformation - L’avenir de la transformation en entreprise : tendances et enjeux · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Alors Catherine ?
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  C'est quoi ta vision de la transformation en entreprise dans les années à venir ?
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  Alors,
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  je crois que les transformations dans le monde professionnel,
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  évidemment,
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  vont continuer à s'accélérer,
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  à s'accélérer extrêmement rapidement avec toutes les évolutions technologiques,
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  sociétales,
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  les défis économiques,
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  sociaux,
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  géopolitiques.
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  Les dirigeants,
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  aujourd'hui...
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  je crois,
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  doivent se préparer à un environnement qui est en perpétuel changement,
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  doivent développer des approches toujours plus proactives,
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  agiles,
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  mais aussi humaines.
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  Et d'ailleurs,
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  on le voit bien aujourd'hui,
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  c'est bien finalement l'accélération du rythme de changement de ces dernières décennies que nous avons du mal à gérer et qui nous jette finalement dans la transition.
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  Une transition,
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  c'est cet espace.
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  entre un départ et un futur,
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  entre un départ et une arrivée.
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  Donc,
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  je crois que ça ne va faire que s'accélérer,
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  en fait.
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  Oui,
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  ok.
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  On n'est pas sortis de l'auberge,
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  quoi.
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  Ah non,
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  non,
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  je crois pas.
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  Et comment on se prépare à ça ?
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  Alors,
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  je crois qu'il y a quelques règles,
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  peut-être dont certaines sont de bon sens à respecter.
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  La première,
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  évidemment,
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  c'est de rester en veille,
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  en veille et en anticipation continue.
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  Mettre en place des systèmes de veille.
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  technologique,
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  économique,
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  sociétal,
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  pour essayer le plus rapidement possible,
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  finalement,
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  d'avoir des alertes sur les signaux faibles de nos organisations et d'être capable d'initier des projets de transformation.
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  C'est aussi peut-être avoir recours à des outils type benchmarking pour s'inspirer,
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  finalement,
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  les uns les autres et d'un continent à l'autre.
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  C'est aussi simuler parfois dans une perspective stratégique des options et se préparer à potentiellement plusieurs futurs possibles en même temps.
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  Mais c'est aussi peut-être temporiser,
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  c'est-à-dire qu'il ne faut pas non plus gérer toutes les transformations en même temps.
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  Il faut savoir là aussi les prioriser,
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  les séquencer de manière stratégique et tactique.
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  Donc ça,
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  c'est peut-être la première règle,
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  une règle de veille et de hiérarchisation des priorités.
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  La deuxième,
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  c'est peut-être une règle de flexibilité et d'agilité.
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  C'est-à-dire que les projets de transformation ne vont cesser de se succéder et de se surajouter les uns aux autres.
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  Donc,
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  il faut éduquer toutes les équipes pluridisciplinaires à travailler en mode agile,
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  c'est-à-dire avec des itérations courtes,
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  des itérations ajustables.
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  où tout peut être mis en cause et hop,
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  on s'adapte.
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  Il faut vraiment rentrer dans cette agilité qui n'est pas évidente.
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  Mais je crois vraiment qu'il y a des groupes aujourd'hui qui sont très agiles et qui le démontrent,
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  des grands groupes.
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  Donc,
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  ce n'est pas tellement lié à la taille de l'organisation.
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  Je crois que c'est plutôt une question d'acculturation et d'éducation professionnelle.
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  L'autre règle,
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  peut-être,
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  c'est d'intégrer la contingence.
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  Et s'il se passait ça,
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  qu'est-ce qu'on fait ?
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  Et au pire du pire,
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  c'est de se poser ces questions un petit peu fondamentales.
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  pour être capable d'anticiper toutes les choses qui risquent de mal se passer,
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  le plus rapidement possible,
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  c'est de clarifier ses raisons.
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  Finalement,
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  simuler des scénarios du pire,
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  ça nous permet aussi de savoir ô combien ils sont improbables,
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  et de bien se préparer à ceux qui,
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  au contraire,
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  sont probables.
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  Il y a des fois,
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  on parlait de la peur dans le premier épisode,
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  il y a des peurs qui,
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  en fait,
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  si on le met sur papier,
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  ça n'existe pas.
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  Il y a trop !
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  d'événements qui doivent être coordonnés pour que ça arrive.
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  Donc ça nous permet de mettre des poids sur qu'est-ce qui peut arriver et qu'est-ce qui est moins probable quand même.
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  Tu as raison,
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  mais on a vu par exemple sur des projets de cybersécurité que tu connais comme moi,
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  qu'il y a aussi des...
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  Enfin finalement,
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  il y a des événements dont la probabilité d'occurrence est très faible,
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  donc auxquels on ne se prépare pas.
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  Mais s'ils surviennent,
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  ça peut faire du dégât.
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  On est sur une évaluation de risque.
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  Clairement,
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  si l'occurrence est très faible,
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  mais que la portée est très grave,
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  il faut s'y préparer quand même.
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  Ça,
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  on est d'accord.
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  Effectivement,
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  la cybersécurité est un très bon exemple.
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  Voilà.
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  Après,
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  dans les autres,
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  peut-être qu'on peut évoquer,
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  il y a...
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  bien clarifier sa raison d'être.
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  On le voit notamment avec le développement de l'IA,
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  par exemple,
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  de l'intelligence artificielle.
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  On voit à quel point,
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  finalement,
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  on a des risques.
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  Enfin,
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  toutes les organisations ont des risques aussi de dépendance,
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  se posent des questions de souveraineté numérique,
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  etc.
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  Et donc,
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  dans les moments où ça peut chahuter,
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  où l'organisation peut être prise dans des turbulences,
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  c'est important de bien garder le cap et de clarifier sa raison d'être.
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  C'est là où la raison d'être est fondamentale.
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  Quelle est la raison d'être de notre agir,
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  en fait,
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  collectif ?
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  Et puis de travailler sur la confiance,
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  favoriser les initiatives internes,
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  inciter les collaborateurs à tester des nouvelles idées,
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  autoriser des droits à l'erreur,
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  favoriser la prise d'initiative,
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  créer des…
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  Il y a beaucoup d'organisations qui créent aujourd'hui des laboratoires d'innovation.
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  Alors,
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  on le voit beaucoup dans le conseil,
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  des approches de type bac à sable.
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  On voit ça pour tester un petit peu des solutions sous forme de prototypes avant de les déployer à grande échelle,
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  mais sans perdre le sens.
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  Et puis évidemment,
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  investir,
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  on le redit,
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  on ne le dit que trop sur ces projets de transformation.
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  La formation,
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  l'accompagnement sont fondamentaux,
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  fondamentaux.
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  Super,
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  donc là on a vu ce que l'entreprise peut faire pour se préparer.
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  Est-ce qu'à titre individuel,
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  on peut faire évoluer nos postures pour mieux encaisser le changement ?
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  Et si oui,
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  comment ?
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  Oui,
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  je crois que les dirigeants,
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  les cadres dirigeants,
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  les entrepreneurs peuvent jouer un rôle essentiel dans la capacité qu'ils ont à permettre à leur organisation de naviguer dans les transformations.
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  La première,
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  c'est peut-être d'avoir une posture,
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  là encore,
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  de leader agile.
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  C'est développer un leadership agile,
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  c'est-à-dire être dans une grande ouverture à différents changements et être capable finalement de pivoter rapidement.
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  et de s'adapter en fonction des circonstances et des facteurs exogènes,
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  notamment réglementaires par exemple,
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  ou géopolitiques,
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  auxquels peuvent être soumis les organisations.
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  On l'a vu par exemple avec les conséquences du conflit en Ukraine récemment.
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  Il faut être capable de cultiver une vision à long terme,
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  je crois,
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  tout en restant attentif aux besoins immédiats de l'organisation.
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  Il faut pouvoir gérer le temps à deux horizons complètement distincts,
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  et puis pratiquer le management adaptatif dans une grande écoute des équipes.
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  Je crois qu'il faut aussi être très authentique,
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  faire preuve de transparence,
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  vraiment cultiver la confiance.
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  Toute transformation finalement impose des remises en question profondes aux individus,
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  professionnels et personnels.
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  Et pour qu'ils restent engagés,
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  je crois qu'il faut aider les gens à traverser cette zone,
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  cette zone de transition précisément,
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  cet espace neutre entre deux.
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  qui nous est souvent si inconfortable en donnant du sens,
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  en expliquant pourquoi les changements sont peut-être inévitables,
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  mais comment ils peuvent contribuer à une croissance individuelle et collégiale.
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  Et puis,
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  moi,
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  je crois beaucoup à la collégialité en tant qu'actif et en tant qu'intelligence collective,
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  quoi.
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  Encourager la co-création,
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  la créativité.
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  la collaboration entre les services,
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  les contributions,
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  s'entraider,
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  s'appuyer sur le collectif pour arriver à surmonter la complexité de certaines difficultés ou de certains problèmes,
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  créer des espaces de dialogue.
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  Tout ça est fondamental dans une attitude,
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  une disposition que je vais qualifier peut-être de plus intérieure,
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  qui serait une disposition d'empathie et d'écoute.
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  Et comme on le disait dans les jours précédents,
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  c'est peut-être de reconnaître,
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  donner droit aux émotions,
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  reconnaître la résistance,
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  l'honorer,
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  l'accepter et consentir.
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  Elle fait partie,
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  finalement,
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  ces résistances.
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  Nos avancées,
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  nos reculs,
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  nos enthousiasmes,
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  nos régressions,
• 9:21
  etc.
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  font partie du chemin.
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  Et accompagner individuellement les collaborateurs.
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  comprendre leurs besoins et leurs préoccupations,
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  c'est absolument fondamental.
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  Il faut prendre soin des équipes en finalement les écoutant par une qualité de présence.
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  Voilà,
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  par une qualité de présence au sein de la transformation.
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  Je crois que c'est ça le plus important.
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  Magnifique.
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  J'aime beaucoup cette clôture.
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  Je vais revenir sur ce que tu disais sur l'intelligence collective,
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  mais au-delà de ce qui se passe au sein de sa propre entreprise.
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  Je vois que ça commence à se développer,
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  mais ça prend encore du temps.
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  Aller voir ce qui se passe ailleurs,
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  chez un concurrent.
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  parler avec des gens qui font le même métier de manière différente.
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  Ce n'est pas parce qu'on est concurrent qu'on ne peut pas collaborer et qu'on ne peut pas apprendre les uns des autres.
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  Ce n'est pas parce qu'on va échanger avec un concurrent qu'il va tout nous piquer et qu'il va devenir meilleur.
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  Devenir meilleur ensemble,
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  c'est souvent la meilleure façon de rendre l'ensemble d'un secteur meilleur.
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  Et je trouve qu'on s'en prive très souvent.
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  J'ai l'air à 200%.
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  Super.
• 10:28
  Eh bien...
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  Je crois qu'on a fini sur le sujet.
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  Je pense qu'on l'a bien traité.
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  Je vais te poser mes trois petites questions pour clore l'épisode.
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  Catherine,
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  qu'est-ce qui te rend folle ?
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  C'est une question...
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  Ce qui me rend folle aujourd'hui,
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  et je vais répondre spontanément,
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  c'est de voir des gens souffrir dans le monde du travail.
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  C'est de voir que finalement,
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  nos vulnérabilités que nous portons tous ne sont pas toujours acceptées et assumées.
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  Je crois que c'est ça ma plus grande souffrance,
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  c'est de ne pas laisser une place aux fragilités et nous en avons tous.
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  Merci pour cette réponse authentique.
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  C'est quoi ton pire souvenir lié au numérique ?
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  Mon pire souvenir lié au numérique,
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  c'est un démarrage justement d'un projet de dématérialisation de factures,
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  cette fois-ci client.
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  où personne ne s'était perçu au moment du démarrage qu'il y avait une erreur dans l'identification du compte bancaire sur lequel devaient arriver les règlements.
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  Pardon.
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  Donc à grande échelle,
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  ça peut être problématique.
• 11:41
  Oui,
• 11:41
  tu m'étonnes.
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  Je pense que ça se classe pas mal dans les pires souvenirs.
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  Donc heureusement,
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  le démarrage était à toute petite échelle donc ça a pu être corrigé très très vite mais ça aurait pu être extrêmement grave et en tout cas je me souviens d'une...
• 11:55
  Montée d'adrénaline,
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  là,
• 11:56
  pour le coup,
• 11:57
  très importante de l'ensemble des équipes.
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  C'est ça.
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  Et pour finir,
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  c'est quoi ta plus belle réussite inattendue ?
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  Ma plus belle réussite inattendue ?
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  Alors,
• 12:10
  c'est dans les pires moments,
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  en fait.
• 12:12
  Dans les moments où on se dit
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  On ne va jamais y arriver
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  Que justement,
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  la force du collectif joue à plein.
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  Qu'on oublie complètement cette...
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  aspiration à la performance individuelle pour ne regarder que la victoire collective,
• 12:28
  en fait.
• 12:29
  C'est on est arrivé ensemble,
• 12:31
  quoi.
• 12:31
  Et ça,
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  c'est vraiment,
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  chez moi,
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  une source de dynamisation et de joie intérieure profonde,
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  pour le coup.
• 12:37
  Super.
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  Le ensemble,
• 12:39
  c'est fort.
• 12:39
  Je te rejoins là-dessus.
• 12:41
  Eh bien,
• 12:42
  Catherine,
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  c'était un véritable plaisir de t'avoir à mon micro.
• 12:45
  Merci.
• 12:45
  Comment est-ce qu'on te contacte si on veut continuer à creuser le sujet avec toi ou si on a besoin d'accompagnement ?
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  Alors...
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  on peut me contacter de plusieurs manières différentes la première c'est d'aller sur ma page LinkedIn où vous avez mes coordonnées la deuxième c'est de se connecter à mon site qui est effig-conseils
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  au pluriel et puis sur mon site vous trouverez mes coordonnées téléphoniques donc vous aurez et puis vous aurez mon adresse mail aussi donc vous pouvez me contacter à tout moment il n'y a pas de soucis ce sera une joie je mettrai ton LinkedIn et le site internet dans la description de l'épisode comme ça vous avez tout
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  et plus d'excuses pour ne pas contacter Catherine.
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  Merci.
• 13:25
  Eh bien,
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  on s'arrête ici pour aujourd'hui.
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  Je vous retrouve lundi avec une nouvelle thématique.
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  Et puis d'ici là,
• 13:32
  osez l'efficacité.
• 13:33
  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
• 13:36
  Si le podcast te plaît,
• 13:37
  tu peux m'aider à le faire grandir en lui laissant 5 étoiles et un avis sur ta plateforme d'écoute préférée.
• 13:41
  Et si l'opérationnel te prend trop de temps,
• 13:43
  que tu as besoin de respirer pour te concentrer enfin sur ta stratégie,
• 13:47
  viens m'en parler sur LinkedIn.
• 13:48
  Ensemble.
• 13:48
  on analysera tes processus pour les rendre plus efficaces et les numériser.
• 13:52
  A la semaine prochaine et merci de faire partie de l'aventure Oser l'Efficacité.