Latest / Irgendwas mit Nachhaltigkeit? / S2 E15 - Die mit der strategischen Resilienz

Transcript

S2 E15 - Die mit der strategischen Resilienz · Irgendwas mit Nachhaltigkeit?

0:32
Moin, Willkommen zu einer neuen Folge von irgendwas mit
0:35
Nachhaltigkeit. Heute geht es um ein Wort, das
0:38
in Vorständen plötzlich genauso häufig fällt wie Transformation
0:43
und strategische Neuausrichtungen und das
0:46
trotzdem erstaunlich selten wirklich verstanden wird.
0:48
Resilienz Resilienz klingt ein bisschen nach Yogamatte, ein
0:52
bisschen nach Personalentwicklung und bisschen
0:54
nach linkedin Zitat mit Sonnenuntergang im Hintergrund.
0:57
Auch bei Ali oder so. Aber genau darum geht es heute
1:00
nicht. Heute geht es um strategische
1:02
Resilienz, also um die Frage, ob euer Geschäftsmodell Sturm kann,
1:06
denn wir haben in den letzten Jahrzehnten Unternehmen gebaut
1:09
für eine Welt, die stabil sein sollte, planbar, linear,
1:12
effizient, just in Time, Single Sourcing, maximale Auslastung,
1:17
minimale Lagerhaltung, optimierte Lieferketten mit
1:20
einer Fehlertoleranz ungefähr auf dem Niveau eines Schweizer
1:23
Uhrwerts German Precision. Und dann kann die Realität
1:27
Pandemie, Energiekrise, geopolitische Nummer,
1:30
Extremwetter, regulatorische Dynamik, die selbst Juristen
1:33
nervös macht, plötzlich merken. Wir, Effizienz ist großartig,
1:37
solange nichts schief geht, aber wenn etwas schief geht, dann
1:40
geht es richtig schief, und genau hier beginnt die
1:42
strategische Frage, haben wir Unternehmen gebaut, die
1:45
effizient sind, oder unternehmen, die
1:47
widerstandsfähig sind, denn Effizienz optimiert für
1:50
Stabilität, Resilienz, plant mit Instabilität und Instabilität,
1:54
ist kein Ausreißer mehr und. Sie ist das neue Betriebssystem.
1:58
In dieser Folge geht es deshalb nicht um Motivation, sondern um
2:01
Architektur, nicht um Durchhalteparolen, sondern um
2:04
Designentscheidung, nicht um die Frage, wie wir nach der Krise
2:08
zurück zu normal kommen, sondern die Ehrlichere Frage, was ist,
2:12
wenn das alte normal gar nicht mehr zurückkommt.
2:16
Wir sprechen über den Ursprung des Begriffs Resilienz, über die
2:20
Effizienzfalle, über Klimarisiken und
2:23
Lieferkettenabhängigkeiten und vor allem darüber, wie Resilienz
2:27
zur Strategie wird, nicht zum Buzzword.
2:30
Am Ende bekommt ihr keinen Kalenderspruch, sondern einen
2:33
konkreten methodischen Resilienzcheck für euer
2:36
Unternehmen, also wenn ihr Wissen wollt, ob euer
2:39
Geschäftsmodell nur bei Sonnenschein funktioniert oder
2:42
auch bei Gegenwind, dann bleibt dran.
2:44
Willkommen zur neusten Folge von irgendwas mit Nachhaltigkeit,
2:47
die mit der strategischen Resilienz.
2:51
Feiern, feiern, feiern Oh Stil und freie Oh Line the Line, Oh
3:05
mash It Motion Menschen in Mine Oh Brick by Brick.
3:12
On frame by frame, Oh build for all, I'm build for game.
3:22
I don't know it hold a like time is my nick that i is my we bill
3:34
we bill, we i say we scare we i'm we by.
3:44
Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long,
3:56
Long O Ran long, Oh ran, long. Oh Show, Oh Show, Oh.
4:37
Bevor wir über Resilienz sprechen, müssen wir über ein
4:41
stilles Versprechen reden, das unsere Wirtschaft jahrzehntelang
4:44
getragen hat. Das Versprechen lautete die Welt
4:47
ist im Kern stabil, und wer klug plant, kann sie berechnen.
4:52
Nicht perfekt, nicht ohne Schwankungen, aber grundsätzlich
4:55
stabil. Unternehmen sind deshalb zu
4:58
Maschinen der Planbarkeit geworden, wir erstellen 5
5:00
jahrespläne, Wir rechnen Business Case mit linearen
5:04
Annahmen, wir modellieren Wachstumsraten aus historischen
5:07
Daten, wir extrapolieren Trends und nennen das Strategie, und
5:12
das war lange Zeit nicht naiv, es war vernünftig, wir.
5:15
Die Globalisierung hat Märkte geöffnet, Lieferketten wurden
5:19
international vernetzt, Transportkosten sanken relativ
5:22
gesehen über die Jahrzehnte, Energie war verfügbar und in
5:25
vielen Regionen planbar. Politische Systeme im westlichen
5:29
Wirtschaftsraum galten als sehr verlässlich oder verlässlich
5:32
genug für langfristige Investitionen, Stabilität war
5:36
keine Garantie, aber eine tragfähige Annahme und Annahmen
5:40
sind das Fundament jeder Strategie.
5:42
Was macht man in einer stabilen Welt?
5:44
Man optimiert, man reduziert Reibung, man verkürzt
5:48
Durchlaufzeiten, man minimiert Bestände, man senkt Fixkosten,
5:52
man standardisiert Prozesse, man entfernt alles, was nicht
5:56
unmittelbar Wertschöpfung ist. Redundanz, sehr ineffizienz,
6:00
Puffer, unnötige Kapitalbindung, zweiter Lieferant wird irgendwie
6:04
teuer, sicherheitsbestände, Bilanzbelastung.
6:08
Wer 2 Fallschirme mitnimmt, rechnet offenbar mit dem
6:11
Absturz. Und wer mit dem Absturz rechnet,
6:13
glaubt nicht an sein Geschäftsmodell, so zumindest
6:16
die implizite Logik dahinter. Effizienz wurde zur Messlatte
6:20
unternehmerischer Exzellenz Lean war nicht nur Methode, sondern
6:24
Haltung, just in Time war nicht nur Logistik, sondern eine
6:27
Weltanschauung, maximale Auslastung, minimale
6:31
Verschwendung, 0 Toleranz für Leerlauf und ehrlich gesagt, das
6:34
war beeindruckend. Globale Produktionsnetzwerke,
6:38
die Sekundengenau koordiniert sind, Supply Chains, die sich
6:41
über Kontinente spannen, digitale Systeme, die
6:44
Warenströme und Finanzflüsse in Echtzeit synchronisieren
6:47
Optimierung im Millisekundenbereich, das ist
6:50
kein Versagen, das ist organisatorische
6:52
Meisterleistung. Aber diese Meisterleistung
6:56
basiert auf einer stillen Prämisse, dass Störungen lokal
6:59
bleiben, dass Krisen temporär sind.
7:03
Dass Märkte grundsätzlich offen bleiben, dass Energie
7:06
verlässlich verfügbar ist und dass politische Systeme nicht
7:09
fundamental kippen. Kurz gesagt, dass der
7:12
Normalzustand stabil ist und die Abweichung die Ausnahme.
7:16
Und genau deshalb sind unsere Kennzahlen so gebaut, wie sie
7:19
gebaut sind. Ibit for Resilienz return of
7:22
Capital for Redundanz, Kostenquote vor Abhängigkeit wir
7:26
messen, was kurzfristig wirkt, wir optimieren, was sich sofort
7:29
rechnet, wir belohnen, was Effizienz steigert.
7:32
In einer Welt mit relativ konstanten Rahmenbedingungen ist
7:36
das logisch. In einer Welt mit moderaten
7:39
Schwankungen ist das robust genug in einer Welt mit klar
7:43
definierten Risiken ist das auch steuerbar, und so entstand eine
7:47
Wirtschaftsarchitektur, die hervorragend darin ist, unter
7:50
stabilen Bedingungen maximale Performance zu liefern, ein
7:53
Uhrwerk, hochpräzise Hochoptimiert, minimale
7:57
Fehlertoleranz. Was wir gebaut haben, ist kein
8:00
fragiles System im klassischen Sinne.
8:03
Es ist aber ein System mit sehr geringer Elastizität und solange
8:08
nichts stark genug drückt, fällt das nicht auf
8:28
und dann passiert etwas Interessantes nicht, weil
8:32
plötzlich alles falsch war, sondern weil die Annahme von
8:35
Stabilität selbst unter Druck gerät.
8:38
Denn Systeme zeigen ihre Qualität nicht im Gleichgewicht,
8:41
sie zeigen sie unter Belastung. Solange Nachfrage,
8:46
Energiepreise, geopolitische Beziehungen und Lieferketten
8:50
halbwegs berechenbar bleiben, funktioniert das Uhrwerk, es
8:53
läuft weiterhin präzise, es ist immer noch effizient, es erzeugt
8:56
immer noch die geliebte Marge, doch was passiert, wenn mehrere
9:00
Variablen gleichzeitig kippen, wenn Transportwege unterbrochen
9:03
werden, wenn Energiepreise explodieren?
9:06
Wenn politische Entscheidungen Märkte fragmentieren, wenn ein
9:10
einzelner Rohstoff plötzlich strategisch wird, wenn ein
9:14
Produktionsstandort aufgrund klimatischer Extreme temporär
9:18
ausfällt, dann zeigt sich etwas, dass man in stabilen Zeiten kaum
9:22
bemerkt hat, Optimierung reduziert den Spielraum maximale
9:26
Auslastung bedeutet aber auch minimale Puffer.
9:29
Single Sourcing bedeutet maximale Abhängigkeit globale
9:33
Verflechtung bedeutet hohe Effizienz und hohe Komplexität
9:36
und Komplexität bedeutet Anfälligkeit für
9:39
Kaskadeneffekte. Ein Lieferant fällt aus und 5
9:43
Wertschöpfungsstufen später steht eine gesamte
9:45
Produktionslinie ein Energiepreisschock trifft und
9:49
plötzlich kippt der ganze Business Case.
9:52
Eine politische Entscheidung verändert Zölle und globale
9:55
Kalkulationen werden Makulatur. Das Problem ist nicht die
9:59
Störung. Störung hat es immer gegeben.
10:01
Das Problem ist die Gleichzeitigkeit, die
10:03
Geschwindigkeit, die Systembreite in hochoptimierten
10:08
Systemen sind Variationen gering toleriert, sie sind auf
10:12
Standardbedingungen ausgelegt, auf planbare Abweichungen, auf
10:15
moderate Schwankungen, aber nicht auf strukturelle
10:18
Verschiebungen und genau hier entsteht gerade die Irritation,
10:22
plötzlich reicht es nicht mehr, die Prozesse weiter zu
10:25
verschlanken. Plötzlich löst nicht noch mehr
10:28
Effizienz das Problem. Plötzlich wird klar, dass das,
10:31
was als Stärke galt, in bestimmten Situationen zur
10:34
Schwäche wird, nicht weil Effizienz falsch ist, sondern
10:37
weil sie auf eine bestimmte Welt optimiert ist.
10:39
Eine Welt mit relativ stabilen Energieflüssen eine Welt mit
10:43
berechenbaren geopolitischen Beziehungen, mit
10:46
kontinuierlichem Wachstum, eine Welt mit geringer systemischer
10:50
Volalität. Wenn diese Welt sich verändert,
10:54
verändern sich auch die Anforderungen an Strategie.
10:56
Und jetzt wird es ein bisschen unangenehm, denn Strategie war
10:59
lange die Kunst in stabilen Rahmenbedingungen besser zu sein
11:02
als der andere. Jetzt wird Strategie zur
11:04
Fähigkeit, in instabilen Rahmenbedingungen überhaupt
11:06
handlungsfähig zu bleiben, und das ist ein Unterschied, ein
11:09
fundamentaler. Was wir in den letzten Jahren
11:12
erlebt haben, ist keine einzelne Krise.
11:14
Es ist eine Verdichtung von Störungen, die Pandemie,
11:16
energiepreisschock, geopolitische Fragmentierung,
11:19
zunehmende Extremwetterereignisse,
11:21
regulatorische Dynamik im Bereich Nachhaltigkeit,
11:23
Lieferketten, Klimaberichterstattung das sind
11:26
keine isolierten Ereignisse, das sind strukturelle Spannungen,
11:29
und plötzlich wirkt das Uhrwerk nicht mehr so souverän, es wirkt
11:33
empfindlich, nicht schwach, aber gespannt.
11:37
Was wir für Robustheit gehalten haben, war in vielen Fällen
11:40
Stabilität durch günstige Rahmenbedingungen.
11:43
Was wir für Risikomanagement hielten, war häufig reine
11:45
Dokumentation und was wir für strategische was hielten, war
11:49
Fortschreibung und hier beginnt die eigentliche Frage dieser
11:52
Folge, was, wenn Instabilität nicht mehr die Ausnahme ist,
11:56
sondern die neue Normalität, was wenn die Volatilität kein
12:00
temporärer Zustand ist, sondern strukturelle Bedingungen?
12:03
Dann reicht Effizienz alleine nicht mehr aus.
12:05
Dann brauchen wir etwas anderes, dann brauchen wir strategische
12:09
Resilienz. Alles läuft, alles passt, alles
12:16
klar. Warum fühlt es sich an?
12:21
Wichtigster? Hm ja.
12:31
Ah, hab die Zahlen im Blick. Jede Linie ist glatt, hab die
12:35
Prozesse geschniegelt, kein Spielraum, kein Blatt, jede
12:37
Schraube sitzt fest. Jede Stunde verplant, hab das
12:40
Chaos verbannt, hab das Risiko verbrannt Lin im Denken, Lin im
12:44
Raum, kein Reservetraum, kein zweiter Lieferant im Bau ah hab
12:47
gespart, Hab gekürzt hab optimiert bis zum Rand ab dem
12:50
Puffer gestrichen, hab die Freiheit verbannt alles
12:53
effizient alles perfekt alles im Fluss doch ich steck fest ich
12:58
will n stabilisieren. Fixiert ein Bett und ihr kein
13:03
Fehler, kein Brot, kein Neues. Der renn ich bin optimiert,
13:11
normiert ein justiert und wenn nix mehr Schwan bleib ich für
13:17
immer stehn 0 bestand $0 Hand 0 Gefühl für Risiko 0 Varianten
13:24
und Bilanz 0 Tabellen Niveau jede Schwäche wird gestrichen,
13:27
jede Kurve geglättet bis. Ich will dich beweg und ich
13:30
bleib angekettet, denn ich hab dich halt gegen jede Bewegung,
13:34
hab mich abgesichert gegen jede Regung, hab Stabilität gewählt
13:38
über Spielraum und Mut und ich steh hier still, während draußen
13:41
alles tut, ist Bottom sicher sein ich wurde starr Hey gonstar
13:48
bilisi fixier danke hab den Sturm nie gespürt, weil ich ihn
13:56
nicht einkalkulier. Ich bin optimiert, funktioniert
14:02
doch wenn sich die Welt neu sortiert, bin nicht perfekt und
14:07
blockiert und blockiert. Vorneweg Effizienz ist nichts
14:33
Schlechtes, im Gegenteil, sie ist eine der größten
14:35
Errungenschaften moderner Organisationen.
14:38
Ohne Effizienz gäbe es keine Skalierungen, keine globalen
14:41
Produktionsnetzwerke, keine wettbewerbsfähigen Preise, keine
14:44
Margen, die Investitionen ermöglichen Effizienz ist
14:47
Rationalität in operativer Form. Aber Effizienz hat eine
14:51
Eigenschaft, über die wir sehr selten sprechen.
14:53
Sie funktioniert am besten unter stabilen Bedingungen, weil
14:56
Effizienz, Variabilität reduziert, Effizienz reduziert,
14:59
Puffer und Effizienz reduziert, Kosten, die nicht unmittelbar
15:03
Wert erzeugen und damit reduziert uns Effizienz auch
15:06
Spielraum, ein System mit maximaler Auslastung hat keinen
15:09
Leerlauf, ein System ohne Leerlauf hat keinen Puffer und
15:13
ein System ohne Puffer reagiert halt empfindlich auf
15:15
Abweichungen das ist jetzt keine moralische Kritik, das ist die
15:18
Systemlogik. Wenn du jeden Quadratmeter
15:20
Lagerfläche als Verschwendung definierst, wenn du jeden
15:23
zweiten Lieferanten als unnötige Komplexität betrachtest, wenn du
15:28
jede Redundanz als Kostenfaktor bewertest, dann baust du ein
15:30
System, das auf Effizienz optimiert ist und nicht auf
15:33
Störungsresistenz. Weniger Puffer, mehr
15:36
Abhängigkeit, höhere Kopplung, geringere Elastizität.
15:40
Viele Unternehmen sind heute hochgradig integriert,
15:43
Lieferketten sind global verschachtelt, Rohstoffe kommen
15:46
aus wenigen Regionen, bestimmte Komponenten werden weltweit nur
15:49
von einer Handvoll Produzenten gefertigt.
15:52
Das ist betriebswirtschaftlich nachvollziehbar, Skaleneffekte,
15:55
Spezialisierung, Kostenvorteile, wieder der Wink bei der großen
15:58
Marge, aber es bedeutet auch, fällt ein Glied aus, steht die
16:01
Kette und diese Ketten sind sehr lang geworden.
16:05
Ein Halbleiterengpass wirkt sich auf die Automobilproduktion aus,
16:08
eine Dürre beeinflusst Agrarrohstoffe.
16:11
Ein geopolitischer Konflikt verschiebt Energieflüsse, ein
16:14
regulatorischer Eingriff verändert ganze
16:16
Geschäftsmodelle. Je enger die Systeme gekoppelt
16:19
sind, desto schneller übertragen sich diese Schockwellen.
16:21
Effizienz verkürzt nicht nur die Durchlaufzeiten, sie verkürzt
16:25
auch die Reaktionszeiten für Krisen, und hier liegt die
16:28
Effizienzfalle die. Was im Normalbetrieb maximale
16:32
Leistung erzeugt, erzeugt unter Stress maximale Verwundbarkeit.
16:36
Nicht weil jemand falsch gehandelt hat, sondern weil die
16:38
Zielgröße eine andere war. Die Zielgröße hieß
16:41
Kostenreduktion, Kapitalrendite, Produktivitätssteigerung, sie
16:45
hieß selten Anpassungsfähigkeit, Störungsabsorbationen oder
16:49
systemische Widerstandskraft. Und genau deshalb erleben viele
16:54
Organisationen heute ein paradoxes Gefühl.
16:56
Sie sind professionell geführt, sie sind digitalisiert, sie sind
16:59
zertifiziert, sie sind Auditierbar und trotzdem fühlen
17:03
sie sich fragil, nicht weil sie schlecht gemanagt sind, sondern
17:06
weil sie für eine andere Welt optimiert wurden.
17:09
Effizienz ist eine Strategie für Stabilität aber was ist die
17:12
Strategie für Instabilität? Genau hier beginnt der
17:16
Unterschied zwischen Operativer Exzellenz und strategischer
17:20
Resilienz. Wenn wir über Effizienz
17:42
sprechen, sprechen wir fast immer über Prozesse.
17:46
Wenn wir über Resilienz sprechen, müssen wir über
17:48
Abhängigkeiten sprechen und Abhängigkeiten sind selten
17:51
transparent. Sie stehen nicht Fett in der
17:53
Bilanz, sie tauchen nicht als eigener KPI auf, sie werden
17:56
nicht monatlich im Stearing Komitee diskutiert, sie sind
17:59
implizit. Wie abhängig sind wir von einem
18:02
bestimmten Rohstoff, wie abhängig sind wir von einer
18:04
bestimmten Region, wie abhängig sind wir von fossiler Energie,
18:08
wie abhängig sind wir von regulatorischer Stabilität?
18:12
Wie abhängig sind wir genau von einem Lieferanten, der
18:15
zufälligerweise sehr effizient ist?
18:17
Das sind keine operativen Fragen, das sind strategische
18:19
Fragen, und viele Unternehmen beschäftigen sich damit oder
18:23
kennen die Antworten nur grob in den hochoptimierten Lieferketten
18:27
verschieben sich die Risiken entlang der Wertschöpfung, was
18:30
upstream passiert, wird Downstream schnell sichtbar, was
18:33
im Scope 3 entsteht, landet plötzlich im eigenen
18:35
Geschäftsmodell, man kann Emissionen auslagern, aber man
18:38
kann Risiken nicht auslagern. Ein Zulieferer mit instabiler
18:42
Energieversorgung ist kein Problem in seiner Bilanz.
18:45
Er wird zu einem Problem in deiner Wertschöpfung, sobald er
18:49
nicht mehr liefern kann. Ein Land mit geopolitischer
18:51
Unsicherheit ist kein abstrakter Risikofaktor, es ist eine
18:54
strategische Variable, kurz globale Vernetzung erhöht
18:58
Effizienz, globale Vernetzung erhöht Kopplung hohe Kopplung
19:02
erhöht Ansteckungsgefahr. Systemisch betrachtet verhalten
19:05
sich Lieferketten eher wie Ökosysteme als wie lineare
19:08
Prozesse. Und Ökosysteme reagieren
19:10
bekanntermaßen sehr sensibel auf Stress.
19:14
Interessanterweise lieben wir Komplexität, solange sie
19:17
funktioniert, wir nennen Sie Diversifikation, Skalierung,
19:21
internationale Präsenz. Sobald Sie unter Druck gerät,
19:24
nennen wir Sie Risiko. Das Problem dabei ist nicht die
19:27
Komplexität an sich, das Problem ist die fehlende Transparenz
19:30
über die Struktur. Viele Geschäftsmodelle basieren
19:33
heute auf stillschweigenden Annahmen, Energie bleibt
19:37
verfügbar, Transportwege bleiben offen, politische Systeme
19:40
bleiben berechenbar, klimarisiken bleiben regional,
19:44
regulatorische Anforderungen entwickeln sich graduell, die
19:47
Annahmen bleiben lange plausibel, aber es sind keine
19:49
Naturgesetze. Und hier kommt dann ein eher
19:52
unangenehmer Gedanke. Vielleicht sind nicht die Krisen
19:55
das eigentliche Problem, vielleicht ist das eigentliche
19:58
Problem, dass wir unsere Abhängigkeiten nicht als
20:00
strategische Größe geführt haben, ja, wir haben kosten
20:03
optimiert, wir haben Prozessor optimiert, wir haben Kapital
20:06
optimiert, aber haben wir Abhängigkeiten optimiert oder
20:10
überhaupt systematisch erfasst? Strategische Resilienz beginnt
20:15
nicht mit einem Notfallplan, sie beginnt mit Ehrlichkeit,
20:18
Ehrlichkeit darüber, wo wir verwundbar sind.
20:20
Weit darüber, welche Annahmen in unserem Business Case eigentlich
20:24
Hoffnungen sind und Ehrlichkeit darüber, welche Risiken wir als
20:27
unwahrscheinlich labeln, weil ihre Konsequenzen sehr unbequem
20:32
wären. Effizienz reduziert Reibungen,
20:35
Resilienz reduziert Verwundbarkeit und solange
20:38
Verwundbarkeit kein explizites Steuerungsziel ist, wird sie
20:41
implizit wachsen. Genau deshalb müssen wir klären,
20:44
was Resilienz eigentlich bedeutet und was sie explizit
20:47
nicht bedeutet. Home was in all with it no so a
21:12
stone was Remember. Have a crack have a strange you
21:24
can stay like a tow it. You can hard like steel, but
21:38
once it he moon how the once it can feel.
21:51
Not on breakable not made a flame, not invincible, not free
22:02
pay just they will to and rise again.
22:16
Octrasans on the split down spine will ow insideance leans
22:36
with the windline you can find a seasons.
22:47
You can cash the we's got, but the ground keep shiften no met a
23:01
how you try not i'm break or not may to win not on ten.
23:17
Bow all i been just day bow to been and breath again is doll.
23:33
Miss Not eat what it just really.
23:45
It was shaded to the living one changed not going to be and
24:11
just stable to. Bevor wir Resilienz strategisch
24:47
verwenden, müssen wir klären, was wir damit überhaupt meinen.
24:50
Denn Resilienz ist ähnlich wie Nachhaltigkeit eines dieser
24:53
Wörter, das jeder benutzt und jeder ein bisschen anders
24:56
versteht. Das Wort selbst kommt vom
24:58
lateinischen resilere zurückspringen, abprallen,
25:02
wieder in Form kommen. In der Materialwissenschaft
25:05
beschreibt Resilienz die Fähigkeit eines Stoffes, Energie
25:07
aufzunehmen, ohne dauerhaft zu brechen.
25:10
In der Psychologie beschreibt sie die Fähigkeit von Menschen,
25:14
Krisen zu bewältigen und sich anzupassen in der Ökologie
25:17
beschreibt sie die Stabilität und Regenerationsfähigkeit von
25:20
Ökosystemen nach Störungen, gemeinsam ist all diesen
25:24
Bedeutungen etwas Entscheidendes, Resilienz
25:27
bedeutet nicht unzerstörbarkeit. Resilienz bedeutet
25:30
Anpassungsfähigkeit unter Stress.
25:32
Ein Glas ist hart, aber nicht resilient, es bricht ein, Bambus
25:37
ist flexibel, er biegt sich im Sturm und richtet sich wieder
25:39
auf ein Ökosystem, verschiebt sein Gleichgewicht, ohne zu
25:43
kollabieren. Resilienz ist also kein Zustand,
25:46
es ist eine Eigenschaft im Umgang mit Störungen, und genau
25:50
hier beginnt auch das erste Missverständnis, es.
25:53
Resilienz wird häufig verwechselt mit Härte, mit
25:56
Durchhalten, mit Augen zu und weiter mit mentaler Zähigkeit.
25:59
Das ist eine sehr menschliche, aber keine systemische
26:02
Definition. Ein starres System ist nicht
26:05
resilient, es ist spröde, je weniger es sich anpassen kann,
26:08
desto höher ist die Bruchgefahr. Resilienz ist deshalb kein
26:11
heroischer Akt, sie ist systemdesign es geht nicht
26:14
darum, Krisen tapfer zu überstehen, es geht darum,
26:17
Strukturen so zu gestalten, dass Krisen nicht zum Totalausfall
26:21
führen. Und hier wird es für Unternehmen
26:23
relevant, denn viele Organisationen haben
26:25
Notfallpläne, viele haben Risiko Register, viele haben Business
26:30
Continuing Management. Aber das ist noch nicht
26:32
strategische Resilienz, das ist Reaktion.
26:35
Resilienz beginnt früher ein zweites Missverständnis betrifft
26:39
den Zielzustand. Viele verstehen Resilienz als
26:42
die Fähigkeit, nach einer Krise in den ursprünglichen Zustand
26:46
zurückzukehren. Zurück zur Normalität, zurück
26:49
zum Ausgangspunkt, zurück zu alter Stabilität.
26:52
Aber was, wenn dieser Ausgangspunkt selbst nicht mehr
26:55
existiert, was, wenn die Störung nicht temporär ist, sondern
26:58
strukturell, dann reicht Bounce Back nicht mehr, dann geht es um
27:02
Bounce Forward, Anpassung an neue Bedingungen,
27:04
Weiterentwicklung unter veränderten Rahmenbedingungen,
27:07
genau deshalb müssen wir mal klären.
27:10
Wie wir Resilienz in dieser Folge als Begriff verwenden,
27:37
wenn wir in dieser Folge von Resilienz sprechen, dann meinen
27:40
wir nicht persönliche Belastbarkeit.
27:43
Wir meinen auch nicht kurzfristige Krisenreaktionen
27:46
und wir meinen auch nicht ein weiteres Kapitel im Lagebericht,
27:48
wir meinen strategische Resilienz, strategische
27:51
Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, strukturelle
27:54
Unsicherheiten einzuplanen, Anpassungsfähigkeit systematisch
27:58
zu ermöglichen und. Und unter veränderten
28:01
Bedingungen handlungsfähig zu bleiben, nicht reagieren, wenn
28:03
es kracht, sondern antizipieren, dass es krachen kann.
28:07
Und das ist ein Unterschied. Reaktive Organisationen
28:10
reagieren auf Ereignisse, resiliente Organisationen
28:13
gestalten Spielräume, reaktive Organisationen fragen, wie
28:17
kommen wir zurück zum Status Quo, resiliente Organisationen
28:20
Fragen. Welcher Status quo ist unter
28:22
veränderten Bedingungen überhaupt sinnvoll?
28:24
Strategische Resilienz bedeutet deshalb, Szenarien ernst zu
28:28
nehmen, auch wenn sie unbequem sind, Abhängigkeiten als
28:31
strategische Variable zu führen, Redundanz nicht als
28:35
Verschwendung zu betrachten, sondern als Option für
28:37
Flexibilität, nicht als Ineffizienz abzuwerten, sondern
28:40
als Investitionen, und ja, das kostet aber nicht Resilienz,
28:44
kostet unter den Umständen deutlich deutlich mehr.
28:48
Die Bilanz zeigt dir sehr präzise deine Kosten an.
28:50
Sie zeigt dir nicht sehr präzise deine Verwundbarkeit an.
28:53
Verwundbarkeit ist kein klassischer KPI, aber sie
28:56
entscheidet im Ernstfall über die Gesamtüberlebensfähigkeit
28:59
deiner Organisation und hier müssen wir noch etwas sauberer
29:03
trennen Nachhaltigkeit fragt, ist unser Geschäftsmodell
29:06
langfristig tragfähig, ökologisch, sozial, ökonomisch?
29:10
Resilienz fragt, bleiben wir handlungsfähig, wenn sich
29:13
Rahmenbedingungen schneller verändern als geplant.
29:16
Nachhaltigkeit ist normativ. Sie hat ein Zielbild, Resilienz
29:19
ist funktional, sie sichert Bewegungsfähigkeit, anders
29:23
gesagt, Nachhaltigkeit definiert die Richtung, Resilienz sichert
29:27
die Reise, man kann nachhaltig sein und dennoch fragil, man
29:31
kann kurzfristig profitabel sein und dennoch hoch verwundbar.
29:35
Strategische Resilienz verbindet beides, Zukunftsfähigkeit und
29:39
Anpassungsfähigkeit, sie ist kein zusatzprogramm, sie ist
29:42
eine Eigenschaft der Architektur.
29:44
Und genau deshalb müssen wir gleich über die unangenehme
29:46
Frage sprechen, was kostet Resilienz und warum tun wir uns
29:49
so schwer, sie konsequent einzuplanen?
29:53
You can say we will you can say you can got it to the bone, but
30:01
you can i got a future and expect to stay.
30:24
Oh Trim, the fat can't the slack that have rebom for under a tag
30:30
watercroes numbers type crashhort term shine Long term
30:34
Blind Heep the Day Cozlilator rescroes Silent incubator all a
30:40
Lan margins I Storm Klaus Build in.
30:44
In the scopay now, oh pay more the late a cost it keeps the
30:52
score pay now, oh pay late or is compension never record a good d
31:00
and then town what it cracks it cracks on.
31:15
Lean. And Proud striped and fast build
31:18
to win the shrink and fast nose man, we will nosek and door once
31:23
supply chain of in more cable, do looks one looks procise it
31:27
does in price the hit and price you can smooth the curb and prey
31:33
it will the gram give is way. Brisilians is expensive calapse
31:38
is more pay now oh pay table's alliance hands a com and trouble
31:44
what the Mod what a choo what Brito let the haw oh.
31:56
What? Lasst uns offen.
32:00
Sprechen Resilienz kostet Geld, sie kostet Marge, sie kostet
32:04
kapitalbindung, sie kostet organisatorische Komplexität,
32:08
sie kostet manchmal sogar Geschwindigkeit.
32:10
Und genau deshalb wird sie so ungern priorisiert, denn Märkte
32:14
lieben Effizienz, Investoren lieben Rendite, contruder lieben
32:17
Planbarkeit und Vorstände lieben Kennzahlen, die sich
32:21
quartalsweise verbessern. Resilienz passt in dieses Raster
32:24
nur bedingt, ein zweiter Lieferant erhöht die Sicherheit,
32:27
er senkt aber kurzfristig die Kosteneffizienz.
32:30
Lagerbestände erhöhen die Lieferfähigkeit, sie
32:32
verschlechtern aber die Kapitalquote.
32:34
Regionale Diversifizierung reduziert geopolitische Risiken,
32:38
erhöht aber operative Komplexität Backup Systeme
32:42
verhindern Totalausfälle, wirken im Normalbetrieb aber wie
32:45
unnötige Parallelstrukturen im Quartalbericht steht selten
32:50
Verwundbarkeit erfolgreich reduziert das Problem ist auch
32:53
hier strukturell unsere Steuerungslogiken sind auf
32:56
Optimierung unter stabilen Bedingungen ausgelegt.
32:59
Resilienz dagegen ist eine Investition in Unsicherheit und
33:02
Unsicherheit ist schwer zu bepreisen.
33:05
Wieviel ist es wert, nicht stillzustehen, wenn ein
33:07
Lieferant ausfällt, wieviel ist es wert handlungsfähig zu
33:10
bleiben, wenn Energiepreise explodieren, wieviel ist es wert
33:14
flexibel auf neue Regulierungen reagieren zu können?
33:17
Diese Werte tauchen nicht automatisch in Excel auf
33:20
Resilienz ist eine Option Optionen kosten Geld, Optionen
33:25
wirken im Normalbetrieb Ineffizienz.
33:27
Aber sie wirken im Ausnahmezustand existenziell.
33:31
Und da liegt auch der strategische Zielkonflikt, die
33:34
Optimierung maximiert Performance im Normalfall
33:38
Resilienz maximiert Überlebensfähigkeit im
33:40
Ausnahmefall, wenn der Ausnahmefall selten ist, gewinnt
33:43
die Optimierung, wenn Ausnahme zur Struktur wird, kippt aber
33:47
das Verhältnis und die letzten Jahre haben uns 1 gezeigt, der
33:50
Ausnahmefall kommt nicht mehr einzeln, er kommt gebündelt.
33:54
Die Pandemie trifft auf den Energiepreisschock, Geopolitik
33:57
trifft auf Lieferkettenabhängigkeit,
33:59
Klimarisiken treffen auf Infrastruktur, regulatorische
34:02
Dynamik trifft auf Reportingpflichten.
34:04
Das ist alles kein isoliertes Risiko, das ist ein
34:06
Spannungsfeld, und in diesem Spannungsfeld wird Resilienz
34:11
nicht mehr zum Nice to have, sie wird mehr zu strategischen
34:14
Voraussetzungen, nicht weil es moralisch richtig ist, sondern
34:17
weil es funktional notwendig wird.
34:19
Die Frage ist also nicht, können wir uns Resilienz leisten?
34:22
Die ehrliche Frage sollte lauten, können wir uns nicht
34:25
Resilienz noch leisten? Es wäre jetzt auch zu einfach zu
34:53
sagen, Unternehmen hätten Resilienz einfach vergessen.
34:56
Das stimmt so nicht, Unternehmen handeln innerhalb von
34:58
Rahmenbedingungen und diese Rahmenbedingungen setzen eben
35:01
Anreize. Die Kapitalmärkte belohnen
35:04
kurzfristige Performance, Ratingagenturen bewerten
35:07
finanzielle Kennzahlen sehr präzise, Analysten Fragen nach
35:11
Margenentwicklung, Bonusmodelle orientieren sich an
35:14
Jahreszielen. Resilienz dagegen entfaltet
35:17
ihren Wert vor allem dann, wenn etwas schief geht und solange
35:19
nichts schief geht, wirkt sie wie ein Drögerkostenblock, den
35:22
man am liebsten abschaffen möchte.
35:24
Der Markt liebt seine Effizienzprogramme, der Markt
35:27
liebt seine Kostensenkungsinitiativen, der
35:29
Markt liebt seine Margensteigerung, der liebt
35:32
solche Sätze wie Wir haben bewusst Redundanz aufgebaut,
35:36
nein, selten werden solche Sätze geliebt, wir investieren in
35:39
optionale Kapazitäten, nein, wir halten uns strategische Puffer.
35:43
Nein, liebt der Markt auch nicht.
35:44
Das klingt nach Ineffizienz, nach Unsicherheit, nach Vorsicht
35:47
und Vorsicht ist kein sexy KPI, das führt zu einer strukturellen
35:51
Verzerrung, Optimierung zeigt sofort Wirkung, Resilienz zeigt
35:55
erst im Ernstfall Wirkung, Optimierung steigert den Gewinn
35:58
sofort im nächsten Quartal Resilienz verhindert den Verlust
36:02
im nächsten Schock und Verluste, die nicht eintreten, sind schwer
36:05
messbar, die Erscheinen in keiner Tabelle das.
36:08
Hinzu kommt, viele Geschäftsmodelle sind heute so
36:10
eng getaktet, dass sie auf maximale Effizienz angewiesen
36:13
sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
36:14
Preisdruck, globale Konkurrenz, sehr transparente Märkte,
36:18
digitale Vergleichbarkeit wer Puffer einbaut, erhöht seine
36:21
Kosten, wer seine Kosten erhöht, verliert unter Umständen
36:25
Marktanteile und wer Marktanteile verliert, verliert
36:27
Skaleneffekte. Es ist also kein individuelles
36:30
Versagen einzelner Unternehmen, es ist eine Systemlogik.
36:33
Doch genau diese Logik gerät unter Druck, wenn Modalität
36:37
selber zum Wettbewerbsfaktor wird, wenn die Fähigkeit,
36:40
Lieferfähigkeit zu sichern, wichtiger wird als der letzte
36:43
Prozentpunkt nage, wenn die Fähigkeit, regulatorische
36:46
Veränderungen schnell umzusetzen, wichtiger wird als
36:49
minimale Fixkosten und wenn die Fähigkeit, Energie und
36:53
Rohstoffabhängigkeiten zu reduzieren, strategischen Wert
36:56
bekommt, dann verschiebt sich das Spiel.
36:58
Resilienz wird vom Kostenfaktor zur Wettbewerbsvariante nicht
37:01
sofort, nicht spektakulär, aber strukturell.
37:05
Die entscheidende Frage lautet also nicht, ob Effizienz falsch
37:08
war, sie war in einer stabilen Welt rational.
37:11
Die Frage lautet, ist sie in einer strukturell volatilen Welt
37:14
ausreichend und wenn nicht, wie integrieren wir Resilienz in
37:18
Strategie ohne ökonomische Vernunft überbord zu werden?
37:21
Genau hier beginnt jetzt der konstruktive Teil.
37:24
Wie wird Resilienz konkret steuerbar?
37:26
Wie wird sie messbar, wie wird sie handhabbar?
37:28
Und genau deshalb kommen wir jetzt gleich zum praktischen
37:31
Kern, was bedeutet strategische Resilienz ganz konkret für
37:34
Unternehmen, he he? He he he he he he he he he he
37:45
count and lay it don't turn up by hey.
37:52
Hey Ding, no no no what is it crack we'm pressure stay we look
37:59
we look what is it lean when market sway we look what we hold
38:05
that hold is back we name it we name it what wants to title long
38:11
the track we name it no blame no feel just clevery heal no no
38:19
spin just for we begin lo close up stan stay you what bends is
38:28
way you look close up stay Oh wake what Moves Long Bree Look
38:34
close up Stan say you what the Bends is way you look close up
38:40
stay Oh wake what moves home breeze on what do we could to
38:49
move to fat we see it, we see it or future cost tides in the pad
38:55
we see it we see it was says because we feel the shift we
38:59
change it, we change it what must we bill to hold in lift we
39:05
change it no he're no what just ow in the door no Miss no show
39:13
just hot we no. Look Closer Stan Steady what
39:20
Vans is ready look closer stay all wing not look but ready
39:26
Hello closer Stan steady not lauder but ready look closer
39:32
shoes now not some day some how way he he.
39:46
Wenn. Resilienz nur Kosten verursachen
39:49
würde, wäre sie betriebswirtschaftlich schwer
39:51
vermittelbar. Aber Resilienz ist mehr als
39:53
risikovermeidung, sie ist ein strategischer Vorteil von
39:56
volatilen Systemen und Volatilität ist kein
40:00
Randphänomen mehr, sie ist Rahmenbedingungen unternehmen,
40:03
die ihre Abhängigkeiten kennen, reagieren schneller,
40:05
Unternehmen, die Szenarien durchgespielt haben, entscheiden
40:08
ruhiger und. Unternehmen, die Lieferketten
40:10
diversifiziert haben, bleiben Lieferfähig.
40:13
Unternehmen, die Energiequellen transformiert haben, sind
40:15
weniger preissensibel, Unternehmen, die regulatorische
40:18
Dynamik antizipieren, geraten nicht ins Hintertreffen.
40:21
Das sind keine moralischen Argumente, das sind
40:22
Wettbewerbseffekte weniger Überraschung, weniger Panik,
40:26
weniger operative Hektik, mehr Spielraum, mehr
40:29
Handlungsoptionen, mehr strategische Souveränität,
40:32
Resilienz wirkt unspektakulär, sie erzeugt keine Schlagzeilen.
40:36
Sie produziert keine kurzfristigen Gewinnsprünge,
40:39
aber sie verhindert operative Schockstarre.
40:41
Und wer in turbulenten Zeiten nicht in Schockstarre verfällt,
40:44
hat einen Vorteil. In klassischen Märkten
40:47
entscheidet, ob oft die Effizienz über den Wettbewerb in
40:50
instabilen Märkten entscheidet, die Anpassungsfähigkeit, wer
40:53
schneller auf neue Regulierung reagieren kann, gewinnt Zeit,
40:56
wer schneller Lieferketten umbauen kann, gewinnt
40:58
Marktanteile, wer schneller seine Energiequellen umstellt,
41:01
reduziert Preissensibität. Und wer schneller Szenarien neu
41:04
bewertet, vermeidet die Fehlentscheidungen.
41:06
Resilienz ist deshalb kein Sicherheitsnetz, sie ist
41:09
Reaktionsgeschwindigkeit und Geschwindigkeit unter
41:13
Unsicherheit ist einfach strategische Stärke, viele
41:16
Organisationen sind schnell im Normalbetrieb, aber sie sind
41:19
langsam im Umbau das Sinnbild des großen Tankers, der den Kurs
41:24
ändern muss. Strategische Resilienz bedeutet
41:27
Umbaufähigkeit wird Teil des Designs, nicht als Projekt,
41:30
nicht als Sonderinitiative, sondern als Struktur.
41:33
Das bedeutet konkret? Abhängigkeiten werden nicht nur
41:36
gemessen, sondern aktiv gemanagt.
41:39
Szenarien werden nicht nur dokumentiert, sondern
41:41
strategisch genutzt, eine Redundanz wird nicht nur
41:43
toleriert, sondern bewusst dimensioniert und geplant,
41:47
Flexibilität wird nicht geduldet, sondern systematisch
41:50
aufgebaut und. Und genau hier beginnt die
41:52
Brücke zur Nachhaltigkeit. Denn viele Maßnahmen, die
41:55
Nachhaltigkeit stärken, erhöhen gleichzeitig Resilienz.
41:59
Dekarbonisierung erzeugt energiepreisrisikoredationen
42:03
regionale Lieferketten reduzieren geopolitische
42:05
Abhängigkeiten Kreislaufwirtschaft Circle
42:08
Economy nennt es, wie ihr es wollt, reduziert die
42:10
Rohstoffsensitivität und soziale Stabilität in Lieferketten,
42:13
reduziert auch die Ausfallrisiken.
42:16
Nachhaltigkeit ist also nicht nur moralischer Anspruch und
42:18
grünes gewissen, sie ist strukturelle Risikoabsicherung.
42:22
Resilienz wird dann zum Wettbewerbsvorteil, Wenn
42:25
Volatilität zum Wettbewerbsfaktor wird.
42:28
Genau das beobachten wir gerade. Wenn.
42:55
Strategische Resilienz mehr sein soll als ein Schlagwort, dann
42:58
muss sie operationalisierbar sein, also Übersetzbar in
43:01
Management Entscheidungen. Resilienz entsteht nicht durch
43:04
Hoffnung, sie entsteht durch Design, und dieses Design hat
43:06
mehrere Bausteine, Transparenz, Diversifikation, Flexibilität,
43:12
Redundanz, Szenarienkompetenz fangen wir den Ersten an,
43:15
Transparenz und. Du kannst nur steuern, was du
43:18
kennst. Abhängigkeiten müssen sichtbar
43:20
werden, nicht nur auf Ebene der direkten Lieferanten, sondern
43:22
erlangt der Wertschöpfung nicht nur finanziell, sondern
43:25
strukturell. Wo sind wir einseitig exponiert,
43:29
wo sind wir energieintensiv, wo sind wir regulatorisch
43:32
verletzlich, wo sind wir klimatisch exponiert?
43:36
Viele Organisationen sind operativ transparent, aber
43:38
strategisch blind, zweitens. Diversifikation nicht im Sinne
43:42
von wahllosen Streuung, sondern im Sinne strategischer
43:46
Risikoverteilung. Mehrere Bezugsquellen, mehrere
43:49
Märkte, mehrere Energieoptionen, mehrere technologische Pfade,
43:53
Diversifikation reduziert Abhängigkeit, Abhängigkeit
43:56
erhöht Verwundbarkeit ist keine Ideologie, das ist Systemlogik
44:00
kommen wir zur Flexibilität wie schnell können wir Prozesse
44:03
anpassen, wie schnell können wir Produkte umstellen?
44:06
Wie schnell können wir Lieferanten wechseln?
44:08
Wie schnell können wir regulatorische Anforderungen
44:11
integrieren? Flexibilität ist keine
44:13
Improvisation, sie ist vorbereitete Anpassungsfähigkeit
44:16
und vorbereitete Anpassungsfähigkeit ist wieder
44:18
Strategie, dann Redundanz, ja, das Wort klingt grässlich
44:23
unökonomisch, aber Redundanz ist nichts anderes als eine
44:26
eingebaute Option. 2 Lieferanten statt einem Backup, Systeme
44:30
statt Single Point of Felder, Puffer statt Nullbestand.
44:33
Redundanz erhöht Kosten im Normalfall, sie senkt aber das
44:36
Existenzrisiko im Ausnahmefall und wenn die Ausnahme
44:39
strukturell wahrscheinlicher wird, verschiebt sich das
44:42
Kalkulyl Fünftens Szenarienkompetenz nicht
44:45
Prognose nicht Vorhersage, sondern durchdenken mögliche
44:49
Entwicklungen was passiert bei dauerhaft hohen Energiepreisen,
44:53
was passiert bei regulatorischer Verschärfung, was passiert bei
44:56
klimabedingten Produktionsausfällen, was
44:59
passiert bei geopolitischer Fragmentierung?
45:01
Szenarien zwingen Organisationen, implizite
45:04
Annahmen explizit zu machen. Und alleine das erhöht
45:07
strategische Qualität. Diese Bausteine sind kein
45:10
Luxusprogramm, sie sind auch kein Nachhaltigkeitszusatz, sie
45:13
sind auch kein reines Risikomanagement, sie sind
45:16
Elemente strategischer Architektur, Resilienz entsteht
45:19
nicht, wenn die Krise da ist. Resilienz entsteht vorher, genau
45:23
deshalb brauchen wir jetzt einen Perspektivwechsel die.
45:26
Nicht die Frage, ob wir Resilienz brauchen, sondern die
45:29
Frage, wo wir heute strukturell verwundbar sind.
45:33
Und damit kommen wir gleich zu dem Teil, der für euch als Hörer
45:36
vielleicht am wichtigsten ist. Wie prüft ihr konkret, ob euer
45:39
Unternehmen strategisch resilient ist?
45:57
We will Towers on bottleground on steady, quits and stable
46:05
sound on no pin roads and quiet lights on bottle peaks in bottle
46:16
time. We shade in Trust, Sweet it not
46:22
me. In lost we just wing have a
46:28
preak in lyers home and so the night in on seen hands it keep
46:39
the light we call it no call it face, but so one home.
46:54
We's Standing Fire You do what a fame, a moving poor to we do not
47:03
name, it's not frame bad this, it's game to it no for shit keys
47:16
the storm that. No market flowed to bulls the
47:49
Grand no profit growes was out the Town.
47:58
Chain is storm and sorry, no power stands of systems.
48:08
We silliance is not on it is shit it we stand and fired a
48:23
living we a fresh. Uns and silence it we will
48:32
strong be. I don't the House we God Miss
48:42
Stand. Strategische Resilienz ist keine
49:20
rein unternehmensinterne Disziplin.
49:23
Sie endet nicht am Werkstor und nicht im Organigramm.
49:26
Unternehmen operieren in Systemen, in Energiesystemen, in
49:29
politischen Systemen, in Rohstoffsystemen, in digitalen
49:32
Infrastrukturen, und diese Systeme haben ihre eigene
49:35
Verwundbarkeit, wenn ein Land energiepolitisch einseitig
49:38
abhängig ist, dann trägt jedes Unternehmen in diesem Land
49:40
dieses Risiko mit. Wenn Lieferländer politisch
49:43
instabil sind, ist globale Beschaffung kein rein
49:45
betriebswirtschaftliches Thema mehr.
49:47
Wenn digitale Infrastrukturen angreifbar sind, ist IT
49:51
Sicherheit kein Technikthema, sondern Existenzfrage.
49:54
Resilienz ist deshalb auch immer systemische Einbettung,
49:58
Energieabhängigkeit, Rohstoffkonzentration,
50:01
geopolitische Fragmentierung, digitale Verwundbarkeit,
50:04
klimatische Extremereignisse, das sind keine isolierten
50:07
Risiken, das sind strukturelle Spannungsfelder.
50:11
Und ich wiederhole es noch mal. Viele Geschäftsmodelle basieren
50:13
implizit auf gesellschaftlicher Stabilität.
50:16
Auch funktionierende Infrastruktur auf verlässlichen
50:18
Institutionen, auf offenen Märkten.
50:21
Diese Stabilität wird oft als gegeben, vorausgesetzt, sie ist
50:24
aber, und das zeigt uns die letzte Zeit ganz deutlich, keine
50:27
Selbstverständlichkeit. Demokratie ist ein resilientes
50:30
System, aber nur, wenn sie gepflegt wird, Energiesysteme
50:34
sind resilient, wenn sie diversifiziert sind,
50:37
Rohstoffmärkte sind resilient, wenn sie nicht monopolisiert
50:40
sind und. Unternehmen profitieren von
50:42
resilienten Gesellschaften, sie leiden unter fragilen.
50:45
Deshalb ist strategische Resilienz auch immer eine Frage
50:48
von Verantwortung, nicht im moralischen Sinne, sondern im
50:51
Funktionalen. Wer langfristig wirtschaften
50:54
will, hat Interesse an stabilen gesellschaftlichen
50:56
Rahmenbedingungen, wer Lieferketten sichern will, hat
50:59
ein Interesse an fairen, robusten Strukturen, wer
51:02
Energiepreise kalkulieren will, hat ein Interesse an
51:05
Transformierten Energiesystemen, Nachhaltigkeit und Resilienz
51:08
treffen sich hier. Dekarbonisierung ist nicht nur
51:11
Klimaschutz, sie ist Reduktion geopolitischer Abhängigkeit.
51:14
Kreislaufwirtschaft ist nicht nur Ressourcenschonung, sie ist
51:17
Verirrerung von Rohstoffsensibilität, und
51:20
soziale Stabilität ist nicht nur ein ethischer Anspruch, ist ein
51:22
Risikopuffer. Strategische Resilienz bedeutet
51:25
also nicht nur, das eigene Haus zu sichern, sie bedeutet auch zu
51:29
verstehen, in welchem Stadtteil man wohnt, und wenn das Umfeld
51:32
instabil wird, reicht es nicht, nur die eigenen Fenster zu
51:34
verstärken, da braucht es ein größeres Bild.
51:37
Und genau dieses Bild führt uns zurück ins Unternehmen zu der
51:40
Frage, wie ihr ganz genau prüfen könnt, ob euer Geschäftsmodell
51:43
dem Sturm standhalten kann. Wenn die Resilienz nicht.
51:59
Am Werkstor endet, dann endet sie auch nicht im Risikobericht.
52:01
Sie wird zur Führungsfrage, denn die entscheidende Variable ist
52:04
nicht, ob Unsicherheit existiert, diese existiert, die
52:07
Variable ist, wie die Organisationen mit ihr Umgehen,
52:10
ignorieren wir sie, delegieren wir sie ins Risikomanagement
52:13
oder integrieren wir sie in die Strategie.
52:15
Viele Organisationen behandeln Unsicherheiten operativ ein
52:19
Problem tritt auf, man löst es, man kehrt zurück zur Normalität.
52:22
Das funktioniert bei isolierten Ereignissen, aber bei
52:25
struktureller Volatilität reicht dieses Muster nicht mehr aus,
52:29
wenn Energiepreise schwanken, wenn geopolitische Allianzen
52:32
sich verschieben, wenn regulatorische Anforderungen
52:34
zunehmen, wenn Klimarisiken physisch spürbar werden und
52:38
Alltag, dann ist das kein operativer Störfall mehr, dann
52:40
ist es strategische Realität. Unsicherheit ist nicht mehr die
52:44
Annahme, Unsicherheit ist Parameter und Parameter gehören
52:46
in die Strategie. Das bedeutet konkret, Führung
52:50
muss Unsicherheit aushalten können, Führung muss
52:53
Zielkonflikte offen benennen, Führung muss bereit sein,
52:56
kurzfristige Effizienz gegen langfristige Stabilität
53:00
abzuwägen. Ja, das ist ungewohnt und
53:02
unbequem, denn es bedeutet, Entscheidungen zu treffen, deren
53:05
Nutzen nicht sofort sichtbar sind, es bedeutet, in Optionen
53:08
zu investieren, die vielleicht nie gezogen werden müssen.
53:11
Es bedeutet, Risiken ernst zu nehmen, auch wenn sie
53:14
statistisch noch nicht dominant sind.
53:16
Resilienz ist selten Applausgetrieben das ist
53:19
Präventionsarbeit und Prävention, wirkt immer
53:21
übertrieben und unnötig und störend, bis sie gebraucht wird.
53:26
Strategische Resilienz verlangt deshalb einen Perspektivwechsel,
53:29
nicht nur oh, wie steigern wir unsere Performance, sondern auch
53:32
reduzieren wir strukturelle Verwundbarkeit nicht nur ein,
53:35
wie optimieren wir das System jetzt, sondern auch wie machen
53:38
wir es anpassungsfähig. Nicht nur.
53:40
Wie maximieren wir jetzt die Effizienz in diesem Prozess,
53:43
sondern auch, wie sichern wir die Handlungsfähigkeit unter
53:46
Stress und Extremfällen? Das ist kein Widerspruch zur
53:49
Ökonomie, es ist eine Erweiterung, denn Ökonomie unter
53:51
Instabilität funktioniert anders als Ökonomie unter Stabilität,
53:56
und jetzt kommen wir ganz konkret zu den Fragen, wie prüft
53:59
ihr konkret, ob euer Unternehmen strategisch Resident ist?
54:01
Ja, ja. Okay okay okay oh, genug
54:08
Theorie, genug Systemkritik. Jetzt wird gezählt, jetzt wird
54:15
gezählt. Okay okay ja, du kennst die
54:18
Charts, Du kennst die Zahlen, kennst die Märkte, Kennzahlen,
54:22
Kennzahlen, kennst die Power Points, die Pfeile nach oben,
54:25
kennst das Spiel, du hast es verschoben, aber sag mal
54:28
ehrlich, Hand aufs Herz, wo sitzt dein echter Risikoschmerz,
54:32
was läuft stabil, nur weil es muss und wo ist Schluss beim
54:36
Selbstbetrug? Kein Drama, kein Alarm, nur
54:41
fragen. Klar, klar, check es, check es,
54:44
check dein System, wo bricht es, wo knickt es, wo bleibst du
54:47
stehen ja Check es check es keine Show wo ist dein Risiko in
54:51
echt nicht im Flow Check es check es check dein System wo
54:55
bricht es wo? Wo knickt es, wo bleibt es
54:57
stehen? Ja, Check es check es keine
54:59
Show, wo ist dein Risiko in echt nicht im Flow du bist effizient,
55:04
beneidenswert Lean und Mean voll durchdesign aber wenn der Wind
55:08
mal anders weht sag mir ehrlich was bleibt am bestehen, kein
55:12
Panikmodus, kein Weltuntergang nur Realität mit nüchternem
55:17
Klang wenn alles läuft läuft alles gut doch was passiert wenn
55:20
es nicht mehr tut Check es Check es schau genauer hin wo hängt
55:25
das? Wo drängt es, wo Fete sind?
55:27
Kein Pathos, sag kein Song, nur Klarheit, Klarheit, Horn
55:33
Präsilienz ist kein Trend, es ist ein Fundament belügste spät,
55:41
es ist ein Fundament Cape Cape, Cape Cape Cape Cape Cape, Cape
55:52
Cape so. Genug Theorie, genug Analyse.
55:55
Jetzt wird's konkret, wenn strategische Resilienz mehr sein
55:58
soll als ein gutes Gefühl, dann braucht ihr Prüfrahmen kein 240
56:02
seitiges Handbuch, keine Zertifizierungsorgie, sondern
56:06
ein ehrlicher Beleg auf euer Geschäftsmodell.
56:07
Und jetzt kommt ein kurzer, pragmatischer Resilienz Check 5
56:11
Fragen, keine Ausreden. Hört euch diesen Abschnitt gerne
56:14
häufiger an oder lest das Transkript.
56:16
Erste Frage Wo sind wir strukturell abhängig nicht nur
56:19
von Kunden, nicht nur von Märkten, sondern von Ressourcen,
56:23
Regionen, Technologien, regulatorischen Annahmen, wenn
56:27
ein Lieferant ausfällt, wie schnell stehen wir, wenn ein
56:30
Energieträger massiv teurer wird, wie stark kippt unsere
56:33
Kalkulation, wenn ein Markt politisch instabil wird, wie
56:37
exponiert sind wir dann? Abhängigkeit ist nicht per se
56:40
schlecht, aber unerkannte Abhängigkeit ist strategisches
56:43
Blindfliegen, kurz Single Source, Single Regions, Single
56:46
Technology, Single Energieform. Je öfter ihr Single sagt, desto
56:50
höher ist eure Verwundbarkeit. Die zweite Frage, welche
56:54
Annahmen in Eurem Business Case sind eigentlich Hoffnungen?
56:57
Ja ist ein bisschen unangenehm, aber extrem aufschlussreich
56:59
planen wir mit dauerhaft niedrigen Energiepreisen, mit
57:02
stabilen regulatorischen Rahmenbedingungen, mit global
57:04
offenen Märkten, mit klimatisch beherrschbaren Bedingungen.
57:08
Wenn die zentralen Kalkulationen auf Annahmen beruhen, die wir
57:10
nicht aktiv beeinflussen können, das ist dann kein Detail, das
57:13
ist ein strategisches Risiko. Dritte Frage, Wo haben wir
57:16
bewusst Puffer abgebaut und warum Lagerbestände
57:19
zweitlieferanten technologische alternativen, Personalreserven
57:23
wurden sie reduziert, weil sie wirklich überflüssig waren oder
57:26
weil sie kurzfristig Kosten gesenkt haben, manchmal ist
57:29
Effizienz richtig, manchmal ist sie nur kurzfristig attraktiv
57:32
vierte Frage, wie schnell können wir uns anpassen, nicht
57:35
theoretisch praktisch. Wie lange dauert es, einen neuen
57:38
Lieferanten zu qualifizieren? Wie lange dauert es,
57:41
Produktionsprozesse umzustellen, wie lange dauert es, neue
57:44
regulatorische Anforderungen zu integrieren, wie lange dauert
57:46
es, eine Energiequelle zu wechseln?
57:49
Resilienz ist auch Geschwindigkeit unter
57:50
Unsicherheit, wenn Anpassungen Monate bis Jahre dauern, ist das
57:53
kein Flexibilitätsmodell, dann ist es ein Trägheitsmodell, so
57:57
die fünfte Frage. Welche Risiken labeln wir als
58:00
unwahrscheinlich, weil die Konsequenzen sehr unbequem
58:02
werden? Vielleicht die wichtigste Frage,
58:04
nicht jede Bedrohung ist realistisch, aber manche sind
58:07
nur deshalb unwahrscheinlich, weil wir sie nicht ernsthaft
58:09
durchdenken wollen, klimatische extremereignisse, geopolitische
58:13
Eskalation, rohstoffknappheit, regulatorische Verschärfung, ins
58:17
extreme resiliente Organisationen verdrängen die
58:19
Szenarien nicht, sie spielen sie durch.
58:22
Wenn ihr diese 5 Fragen für Euch ehrlich Durchspielt und
58:25
beantwortet, ihr bekommt kein perfektes Bild, aber ihr bekommt
58:28
ein realistisches und die Resilienz beginnt nicht mit
58:30
Perfektion. Sie beginnt mit Klarheit.
58:33
Im nächsten Schritt geht es darum, wie wir aus dieser
58:35
Klarheit konkrete Prioritäten ableiten, ohne euer Unternehmen
58:40
in ein permanentes Krisenszenario zu verwandeln.
58:50
Es zeigt eine Breaking ist Verbowst und die Breaking ist
59:11
Verbowst und die. Dieser kurze Resilienzcheck ist
59:14
kein Selbstzweck, er ist kein weiteres Assessment für die
59:16
Schublade. Er soll euch als
59:18
Entscheidungswerkzeug dienen, denn Resilienz entsteht nicht
59:20
dadurch, dass man alle Risiken gleichzeitig adressiert, es
59:23
entsteht durch Priorisierung, nicht jede Abhängigkeit ist
59:26
kritisch, nicht jede Verwundbarkeit ist existenziell
59:29
und nicht jede Unsicherheit erfordert eine sofortige
59:32
Investition. Strategische Resilienz bedeutet
59:35
deshalb auch unterscheiden lernen, was es operativ störend
59:38
und was ist strategisch bedrohlich, was ist nur laut,
59:41
was ist wirklich relevant? Der nächste Schritt nach dem
59:43
Check der 5 Fragen lautet deshalb, welche 3
59:46
Verwundbarkeiten haben das höchste und größte
59:48
Schadenspotenzial, welche 2 davon könnt ihr aktiv reduzieren
59:53
und welche davon müsst ihr strukturell neu denken, mehr
59:55
braucht es am Anfang nicht, Resilienz ist kein Totalumbau
59:58
über Nacht, das ist eher ein sequenzieller Umbau im laufenden
1:00:01
Betrieb. Was kann es konkret bedeuten,
1:00:05
wenn die Energieabhängigkeit kritisch ist?
1:00:06
Dann wird Dekarbonisierung zum strategischen Projekt, nicht zum
1:00:09
Nachhaltigkeitsprojekt. Wenn die Lieferkettenexponierung
1:00:13
sehr hoch ist, dann wird Diversifizierung zur Management
1:00:15
Entscheidung, nicht nur zum Einkaufsdetail wenn die
1:00:19
regulatorische Dynamik ein Risiko darstellt, dann wird die
1:00:22
Szenarienarbeit zur Vorstandsdisziplin, nicht nur
1:00:24
zur Compliance Aufgabe Resilienz verschiebt Themen aus operativen
1:00:28
Nischen in die strategische Mitte auf Führungsebene.
1:00:32
Plötzlich ist Nachhaltigkeit kein Imageprojekt mehr, sondern
1:00:34
Risikomanagement. Plötzlich ist die
1:00:36
Klimarisikoanalyse kein Reporting zwang mehr, sondern
1:00:39
eine Geschäftsmodellprüfung plötzlich ist die
1:00:42
Kreislaufwirtschaft kein Marketing Slogan mehr, sondern
1:00:44
eine Rohstoffstrategie. Resilienz entzieht so ein
1:00:47
bisschen den Nice to have die Bühne und noch was wichtiges
1:00:51
Resilienz bedeutet nicht auf alles vorbereitet zu sein, das
1:00:54
wäre eine Isolation, das kann man euch nicht versprechen, das.
1:00:57
Resilienz bedeutet, beweglich zu bleiben, Optionen zu haben und
1:01:00
nicht in Sackgassen zu investieren.
1:01:01
Es geht nicht darum, jede Unsicherheit zu eliminieren, das
1:01:04
schafft man nicht, es geht darum, nicht von einer einzigen
1:01:07
Annahme abhängig zu sein und im schlimmsten Fall erledigt zu
1:01:10
werden, wenn ihr aus dieser Folge nur einen Gedanken
1:01:12
mitnehmen könnt, dann vielleicht diesen Effizienz maximiert,
1:01:15
Performance unter Stabilität, Resilienz maximiert,
1:01:18
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit.
1:01:20
Und Unsicherheit ist keine Phase mehr.
1:01:22
Sie ist unsere neue Rahmenbedingungen.
1:01:23
Strategische Resilienz ist deshalb kein Zugangsprogramm sie
1:01:26
ist ein Upgrade für eure Strategie, also ziehen wir das
1:01:29
Ganze noch mal zusammen und klären, was konkret für euer
1:01:32
Verständnis zum Thema Nachhaltigkeit noch zu erzählen
1:01:35
ist. Wir wollten sicher stehen, auf
1:01:48
festem Grund die Linien gerade ziehen.
1:01:54
Im Zahlenbund Wir haben viel gerechnet, viel gebaut und
1:02:04
manchmal kaum gemerkt, worauf wir trauten.
1:02:12
Was bleibt, wenn sich alles dreht, was trägt, wenn der Wind
1:02:22
sich legt? Nachhaltigkeit zeigt uns, wohin
1:02:29
wir gehn, will sie ins, hält uns, wenn Wege verweh n nicht
1:02:34
laut, nicht schnell, nicht perfekt, nur bereit weiter zu
1:02:46
geh n. Wir stehn nicht alleine im
1:03:02
leisen Licht. Ein Netz aus vielen Händen, das
1:03:09
man nicht sieht. Wir atmen durch Systeme aus
1:03:16
Stahl und Glas und merken erst im Fallen, was uns umgab.
1:03:27
Nachhaltigkeit zeigt uns, wohin wir gehn.
1:03:31
Resi ins hält uns, wenn Wege verweh n nicht starr, nicht
1:03:35
hart, nicht aus Stein, nur wir unbereit es geht nicht um
1:03:48
Gewinn, nicht um Bestehn, sondern darum nicht stehn zu
1:03:52
bleiben. Nachhaltigkeit gibt Richtung.
1:04:23
Resilienz gibt halt. Wenn beides zusammenkommt,
1:04:26
werden Wege halt nicht perfekt, nicht für immer, aber genug zum
1:04:40
Weitergehen. So lasst uns.
1:05:10
Zum Schluss noch einmal die beiden Begriffe zusammenführen,
1:05:15
mit denen wir diese Folge begonnen haben.
1:05:16
Nachhaltigkeit und Resilienz. Nachhaltigkeit ohne Resilienz
1:05:20
klingt gut. Sie sieht gut aus, sie lässt
1:05:22
sich berichten, sie lässt sich zertifizieren, aber sie kann
1:05:24
fragil sein. Ein Unternehmen kann
1:05:27
ambitionierte Klimaziele haben und trotzdem hochgradig abhängig
1:05:30
von fossilen Energiepreisen sein.
1:05:32
Ein Unternehmen kann soziale Standards in Lieferketten
1:05:35
formulieren und trotzdem nur einen kritischen Zulieferer
1:05:38
haben, ein Unternehmen kann ESG Reporting perfektionieren und
1:05:42
trotzdem kein einziges Szenario für strukturelle
1:05:44
Marktverwertungen durchgespielt haben.
1:05:47
Nein, das ist kein Vorwurf, das ist ein strukturelles
1:05:49
Spannungsfeld. Nachhaltigkeit definiert, wo wir
1:05:52
hinwollen, Resilienz entscheidet, ob wir unterwegs
1:05:54
ausfallen, Nachhaltigkeit gibt uns die Richtung, Resilienz gibt
1:05:58
uns Stabilität unter der Bewegung, ohne Resilienz wird
1:06:02
Nachhaltigkeit zur Schönwetterstrategie.
1:06:04
Ambitioniert, solange die Rahmenbedingungen mitspielen.
1:06:07
Mit Resilienz wird Nachhaltigkeit zur
1:06:08
Überlebensstrategie, weil sie Abhängigkeiten reduziert, weil
1:06:11
sie volalitäten dämpft, weil sie strukturelle Risiken adressiert,
1:06:16
also nochmal ganz faktisch. Dekarbonisierung ist nicht nur
1:06:18
Klimaschutz, es ist energiepreisabsicherung
1:06:21
Kreislaufwirtschaft ist nicht nur Ressourceneffizienz, es ist
1:06:24
Rohstoffsouveränität eine regionale Diversifizierung ist
1:06:28
nicht nur ein politisches Signal, sondern auch
1:06:30
geopolitische Risikoabsicherung. Und soziale Stabilität in
1:06:33
Lieferketten nicht nur ethisch sinnvoll, sondern auch eine
1:06:36
Reduktion von Auswahlwahrscheinlichkeiten,
1:06:38
Nachhaltigkeit und Resilienz sind keine konkurrierenden
1:06:41
Konzepte. Sie verstärken sich.
1:06:43
Und genau deshalb ist die eigentliche strategische Frage
1:06:46
nicht, brauchen wir Nachhaltigkeit oder Resilienz,
1:06:49
sondern wie gestalten wir Nachhaltigkeit so, dass sie
1:06:52
unsere Resilienz erhöht. Das ist der Perspektivwechsel,
1:06:55
nicht Compliance getrieben, nicht imagegetrieben, sondern
1:06:59
Architekturgetrieben vom Geschäftsmodell.
1:07:01
Strategie ohne Resilienz ist Optimismus Strategie mit
1:07:05
Resilienz ist Realismus, und Realismus ist kein Pessimismus,
1:07:08
er ist Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit.
1:07:12
Wenn ihr also das nächste Mal über effizienzprogramme,
1:07:15
Kostensenkungen oder Wachstumspläne nachdenkt, dann
1:07:18
stellt euch eine zusätzliche Frage, erhöht diese Entscheidung
1:07:22
unsere Anpassungsfähigkeit oder reduziert sie unseren Spielraum
1:07:25
das. Denn in einer Welt permanenter
1:07:28
Störung ist Spielraum kein Luxus mehr.
1:07:30
Er ist die wichtigste strategische Ressource, wenn
1:07:33
euch die Folge Impulse gegeben hat, dann nehmt die 5 Fragen aus
1:07:36
dem Resilienz Check noch mal nicht als Pflichtübung, sondern
1:07:40
als strategischer Reality Check Resilienz soll kein Buzzword
1:07:43
sein, ein Architekturhinweis und Architektur entscheidet, ob
1:07:46
Gebäude nur gut aussieht oder auch Sturm kann.
1:08:29
So. Vielleicht liegt Resilienz im
1:08:31
ersten Moment. Wieso ein defensives Konzept,
1:08:33
wieso ein Schutzschild für eine Risikovermeidung, aber
1:08:36
eigentlich ist es das Gegenteil. Resilienz ist die Voraussetzung
1:08:38
für Offensive, nur wer nicht permanent im Krisenmodus ist,
1:08:42
kann strategisch gestalten, nur wer nicht von einer einzigen
1:08:45
Annahme abhängen kann, mutige Entscheidungen treffen nur wer
1:08:48
Puffer hat, kann Innovation wagen, Effizienz bringt dich
1:08:51
schnell nach vorne, Resilienz verhindert, dass du beim ersten
1:08:54
Gegenwind stehen bleibst und Gegenwind ist keine Ausnahme
1:08:57
mehr, er gehört zur Strecke. Vielleicht müssen wir uns also
1:09:00
von einer Idee verabschieden, dass das perfekte
1:09:03
Geschäftsmodell ein reibungsloses ist.
1:09:05
Reibung ist nicht das Problem starre ist das Problem perfekt
1:09:09
optimierte Systeme sind beeindruckend, bis sie auf die
1:09:11
Realität treffen. Anpassungsfähige Systeme wirken
1:09:14
manchmal weniger elegant, aber sie überleben.
1:09:17
Strategische Resilienz heißt nicht, pessimistisch zu planen,
1:09:21
sie heißt ehrlich zu planen, nicht mit der Hoffnung auf
1:09:24
Stabilität, sondern mit der Fähigkeit zur Anpassung.
1:09:28
Und vielleicht ist das auch die nüchterne Wahrheit an diesem
1:09:30
Punkt. Stabilität ist kein Dauerzustand
1:09:32
mehr, sie ist ein Moment, Handlungsfähigkeit dagegen, die
1:09:34
kann man gestalten, das war die mit der strategischen Resilienz,
1:09:39
vielleicht bleibt jetzt noch ein Gedanke für euch, nicht jedes
1:09:41
Unternehmen muss perfekt vorbereitet sein, aber jedes
1:09:44
Unternehmen sollte wissen, wie verwundbar es ist.
1:09:47
Denn nur wer seine Verwundbarkeit kennt, kann sie
1:09:50
strategisch reduzieren.