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#324 - Product Ops para alinhar estratégia e execução · Os Agilistas

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Bom dia, boa tarde, boa noite, bem vindos a mais um episódio
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dos agilistas, o podcast que é o seu radar de inovação,
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tecnologia e negócios. Eu sou o Pedro Rangel.
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Hoje nós vamos falar sobre um tema que é a enorme distância
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que pode existir em entrevisão de produto brilhante e a sua
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execução no dia a dia e o surgimento de uma disciplina
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nova chamada produc cooperations.
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Quem vai me ajudar a conduzir esse papo hoje é a Marcela.
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É de marketing aqui da DTI digital.
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Tudo bem, Marcela? E aí, Pedro?
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E aí, todo mundo? Bom dia, boa tarde, boa noite.
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Vamos lá, e um artigo recente da Mackenzie se destacou, um
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paradoxo no nosso tempo recente que, apesar de tecnologias como
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e ar prometerem ganhos trilionários, o ganho da
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produtividade global correspondente tem na verdade
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diminuído e acontecido de forma muito mais incremental do que
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com os primeiros adventos de tecnologia, né?
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E esse estudo aponta para uma perda de disciplina operacional
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como uma das causas, né? Que é o que a gente consegue
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super relacionar aqui com o livro da Melissa.
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The Perry também, que traz a disciplina de product
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opperations. Quem vai ajudar a gente a
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desvendar esse tópico hoje a gente recebe mais uma vez aqui
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no podcast é a Sophia orsini. Tudo bem?
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Sofia, tudo bem? Oi pessoal, prazer.
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Para quem nunca me viu por aqui, faz um bom tempo que eu não
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apareço, mas muito feliz de estar aqui hoje pra gente
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conversar sobre esse tema. Literalmente aparece, né?
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É que agora? A gente tem vídeo, Sofia é líder
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de designer aqui da DT, edital já, presença antiga aqui do
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nosso podcast e vem falar mais um pouquinho sobre o sistema
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como uma das nossas especialistas nessa.
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Sofia. Ah, eu já vou começar assim.
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Eu como é profissional de marketing, né?
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Então eu me sinto bem outsider aqui e vou fazer umas perguntas
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bem básicas. E tem uma coisa que eu ouvi
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outro dia, que a teoria fala sobre a prática, como se a
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prática fosse igual a teoria. Então eu queria começar aqui de
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cara, te pedindo para contextualizar um pouquinho, que
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que é produtorops? Como que você enxerga isso,
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Sofia? Então, essa disciplina, essa
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nova moda, digamos, de produtor properations, nada mais é do que
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dar um nome novo a uma coisa que.
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De certa forma, já existe há muito tempo.
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É um termo que foi popularizado pela Melissa Perry com o livro
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que ela lançou, que tem esse nome mesmo, junto com alguns
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outros coautores. É, mas que fala muito de um
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conjunto de premissas, de práticas e de ferramentas que
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uma organização. Pode ou deve adotar no processo
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de desenvolvimento de produtos digitais para tornar AA função
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da gestão de produto do product manager e dos product towners
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que trabalham ali nos produtos mais eficiente e que essa
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eficiência ganha escala também. Porque a gente sabe que é muito,
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muito fácil. Não.
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Mas é mais simples a gente ter uma gestão de produto boa e
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eficaz num contexto de um time só.
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Mas quando a gente começa a falar de vários times
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trabalhando juntos em produtos, ou no mesmo produto ou em
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produtos correlatos, a coisa vai ficando mais complexa e mais
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difícil de organizar. Então, essa disciplina vem muito
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para tentar estabelecer práticas, ferramentas e
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premissas básicas que as organizações podem adotar no dia
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a dia para conseguir organizar o que às vezes parece um caos.
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Eu estava até pegando alguns insights sobre o livro, uma
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coisa que foi citada é que é o produto UPS acelera Oo ciclo de
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aprendizado mesmo e o feedback loop assim.
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O que isso se dá na prática, na sua visão?
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Todo o propósito de trabalhar essa questão de padronização e
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às vezes até de automatização de processos através das práticas
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do product shops, tem o foco de tornar o trabalho dos
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producmanagers dessa organização mais voltado para o que
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realmente gera valor ali para dentro do produto, permitindo
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que eles possam deixar de fazer atividades que são mais.
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Manuais mais administrativas do dia a dia, que muitas vezes é o
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que a gente vê que muitos PMs passam muito tempo AI, preciso
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de um dado, fica lá cavucando no dado, tentando achar, encontrar
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uma resposta, porque aquilo não está facilmente acessível.
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Mas numa situação onde a gente tem uma operação que roda bem do
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ponto de vista de produto, isso estaria acessível mais
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facilmente para ele, para que ele realmente possa só pegar
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esse dado e fazer o trabalho que ele faz melhor, que é pensar em
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como se conectam com a estratégia, como que esse dado
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vai ser usado para impulsionar o produto e gerar realmente o
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valor esperado pela organizar. Ação ali, então a partir de da
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gente liberando os PMs para ter esse trabalho mais estratégico.
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A gente considera que eles conseguem realmente alimentar
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esse ciclo de feedback, que o produto é baseado nisso, né?
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Então toda toda nossa forma de trabalhar aí com agilidade, de
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forma interativa, se baseia sempre nisso, da gente ter o
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feedback, ter esses ciclos virtuosos.
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Só que muitas vezes a gente sabe que as pessoas estão acabam
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tendo que focar em 1000. Outras é atribuições ali no dia
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a dia. Então a gente tendo uma operação
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bem organizada nesse sentido. Nos ajuda a que as pessoas
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possam focar no que elas realmente sabem fazer de melhor
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ali. Legal, e você?
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Você acabou falando de uma operação organizada e você acha
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que qual que é o principal sintoma para falar assim, do
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tipo? A partir de agora, vale a pena
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olhar para essa disciplina, né? E implementar e.
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E eu e eu até te pergunto assim, se tem a ver diretamente com o
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tamanho do time ou se não necessariamente se dá para
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qualquer time, é usufruir do framework, né?
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Enfim, da, da do que que a disciplina prega.
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Como muita coisa na vida, acho que a resposta sempre depende,
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mas é sempre uma grande mistura de fatores diferentes que vai
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depender muito de cada organização.
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Tem organizações que são que o core Business é o produto mesmo,
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e aí vai ter uma série de desafios diferentes.
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Tem organizações que o produto digital apoia o core Business,
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mas não está ali no. Na frente.
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Então, isso traz uma série de desafios.
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Cabe a cada organização entender da onde que está vindo o maior
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problema. Então, muitas vezes o que a
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gente vê são pessoas fazendo coisas muito parecidas em pontas
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completamente diferentes da organização ou desenvolvendo
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features similares em produtos. Diferentes, que poderia estar
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mais centralizado e otimizando a utilização de recursos ali da
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organização. Muitas vezes a gente vê é
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pessoas de produto com muita dificuldade de unir dados,
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coletar dados que vão ajudar a ter insumos para evoluir esses
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produtos e para avaliar quão bem esses produtos estão atuando em
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cima da estratégia que a empresa gostaria que eles estivessem.
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Então é, vai ter uma variedade ali de sintomas que a gente vê,
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mas muitas vezes é uma perda de eficiência.
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E o que eu visualizo na minha cabeça é muitas vezes a sensação
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de que a gente está batendo na. Vez na parede continuamente,
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tipo assim, eu já discuti isso, eu já tentei resolver isso de n
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formas, mas ou eu estou com esse problema Endo, ou agora eu vejo
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que um colega está fazendo está com o mesmo problema que eu já
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tive. Como que a gente faz com que
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isso corra do mais redondo mesmo?
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Você acha que de certa forma também a disciplina contribui
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pra pra gente sair daquela visão tarefeira das coisas e conseguir
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ter um olhar mais Holístico sobre o produto?
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Também Eu Acredito que sim. Eu acho que é 11, coisa que até
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parece um pouco alienígena para alguém que já esteja.
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Na no dia a dia do produto, muito na operacional, que acaba
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ficando, vira rotina, né? Você acaba tendo essas tarefas
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administrativas que sua vida inteira vira.
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Isso fica escrevendo card, a gente fica lá No No no dia a dia
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de ficar atualizando coisas, ajudando o time.
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E acaba que a gente não tem o tempo que às vezes a gente até
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se refere, né? Como ócio criativo da coisa da
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gente poder, tipo, respirar, olhar para o produto, falar.
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Isso está fazendo sentido mesmo. Essa funcionalidade está
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entregando o que ela precisa entregar, o que que as outras
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pessoas estão fazendo, que como que eu posso ajudar também os
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outros PMs que estão trabalhando dentro dessa, dessa organização,
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como que as coisas se conectam? Porque a gente vai perdendo essa
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visão macro, né? A gente fica muito no micro
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quando a gente está trabalhando no operacional.
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Então ter 11 padronização de práticas, uma automatização de
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alguns processos, que é o que é proposto nessa disciplina, né,
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de prother shops, acaba ajudando a sair um pouco dessa.
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Dá para dar uma respirada, né? Até o esse artigo da marquinhas
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que traz esse parado. Da oxida produtividade, ele fala
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de fala muito da questão da dificuldade de escalar, né?
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Tem até 11, dado que é interessante que ele comenta.
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Aqui, apenas 30% das organizações conseguem escalar e
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sustentar melhorias digitais provenientes das tecnologias da
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indústria 4.0 e um determinado momento ele fala sobre Correntes
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de conhecimento quebradas também.
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E eu acho que a milícia perna no livro, ela até traz 11 visão
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sobre cenários de de mais alta complexidade, um cenário que
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tenha muitos PMs, né? 1015 PMs atuando num ecossistema
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interligado assim, mas eu. Eu diria que a disciplina vê se
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você concorda, né, Sofia? E a disciplina, ela não precisa
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se ater a time, a grandes volumes, né?
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De de de pessoas trabalhando num ecossistema grande, complexo,
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para times menores também tem as mesmas necessidades, né?
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Acho que até pensando no nos pilares que ela traz ali no
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livro, né? De analíticos e tudo mais, se
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puder comentar um pouquinho sobre.
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Isso eu acho que Oo framework que o livro propõe justamente
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está considerando um cenário super complexo, que é o cenário
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que a própria autora está inserida Na Na vida dela, né?
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Digamos, mas os sintomas que a gente vê da.
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Falta de protectops e as possibilidades de ações que tem
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ali dentro são coisas que são plausíveis de serem aplicadas em
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escalas menores para times menores, porque são problemas
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que todo mundo sofre. Essa questão toda de focamento
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no operacional, não conseguir pensar no estratégico, acho que
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não é novidade para ninguém, independente do tamanho que é
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que a gente está atuando ali. Então é obviamente as ações e o
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nível de complexidade e o nível de negociação que vai precisar
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ser feito por. Para alguém que esteja tomando
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um papel de productops, vai ser diferente, dependendo da
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complexidade ali do produto e do da organização.
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Mas é super aplicável para diferentes escalas.
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Então ela fala ali das 3 pilares do productops, que são em sites
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de negócio e dados, em sites de cliente, mercado e processo e
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governança. Que esses 3 pilares aparecem em
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qualquer produto de maior, menor, tanto faz.
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E aí cabe a cada organização entender o quanto que isso se
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aplica para o nível de maturidade.
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De que eles têm ali como produto e para o nível, para a
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quantidade de pessoas que eles têm atuando também nesses
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produtos. E, é claro, você dependendo do
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tamanho do ecossistema, você pode ter engrenagens super
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complexas para poder montar esses 3 pilares aí, ou você pode
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ter o básico que muitas vezes as pessoas já falam do.
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Jeito sim, ela ela fala em algumas, em alguns momentos, No
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No livro, sobre nesse primeiro Pilar, né?
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De dados e métrica de negócio. Sobre a automatização de
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relatórios e uma geração é desses relatórios a partir de
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uma base de dados já muito bem estruturada, que a gente sabe
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que nem sempre é factível para uma empresa como melhor escala
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ou para um produto que está nascendo, então a gente ainda
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não está muito bem estruturado. Mas essa questão da prototops
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passa também por padronização de ferramentas, padronização de
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processo, então pode ser uma coisa no micro, até no nível de
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usar um template de escrita de história já pronto para todas as
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histórias que você não vai precisar ficar pensando.
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Nisso qualquer uma dica assim, mínima para começar.
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Eu acho que vai depender do de onde está doendo mais, mas
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coisas muito fáceis de ser da gente pensar.
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É principalmente nesse Pilar de processo e governança, que acaba
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sendo um pouco menos complexo da gente começar a trabalhar nele,
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porque ele tem menos dependência de.
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Ter uma coleta de dados robusta, seja interna, seja de mercado,
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seja de cliente, quando a gente pensa em processo, é mais uma
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questão da gente tentar criar um padrão e experimentar com ele,
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ver se ele vai funcionar também, que nem sempre tem receita de
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bolo, né? Infelizmente, mas coisas como
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ter templates, ter modelos específicos que a gente replica,
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obviamente a gente não tem nada escrito em Pedra.
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A gente sabe que em produto a gente não consegue aplicar um
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padrão perfeitamente replicável em todos os cenários, mas é
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entender quais que são as premissas da minha operação de
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produto, ter mais ou menos ali. Uma eu gosto de pensar muito
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numa. As ferramentas como uma
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analogia, né? Não é uma ferramenta específica
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para cada coisa, mas você vai ter ali coisas que você vai
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poder montar quase como um lego, né?
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Então, Ah, eu preciso montar um road map.
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Eu preciso de um road map super detalhado, sprint é sprint, eu
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preciso de um now, next, later. Pra quem que eu vou contar essa
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história que eu estou querendo contar aqui com meu produto?
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Vai ser pra um stakeholder que eu estou tentando defender uma
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locação de orçamento? Ou vai ser numa apresentação
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mais estratégica, mais para falar de ambições para o futuro?
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Que isso vai informar diretamente no que que eu vou
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tirar da minha caixinha de ferramentas que realmente
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estaria pronto ali, tendo 11 olhar de operação de produto
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mais focado? O próprio artigo, acho que ele
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tem uma sessão específica, ele se divide.
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Lá ele traz vários dados, né? Sobre é excelência operacional o
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os lugares onde tem ineficiência, né?
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Na gestão ou na cultura? Mas tem 11 pedaço que é
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explícito assim, sobre ineficiências no processo que
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fala sobre baixo uso de ferramentas visuais, check ins
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muito superficiais, falta de dar feedback para o desenvolvedor,
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falta de ferramentas que dão transparência visual para o
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processo e para o para as métricas, né?
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Que eu acho que. Pra mim, né, aí você falou do
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que que é o básico, eu falei várias coisas, né, quando tudo é
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básico já nada mais é, né? Mas essa questão de de dar
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transparência, né, pro grupo, né, ter ferramentas visuais,
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artefatos mínimos, assim que vão permitir compartilhar com o
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grupo o que que está acontecendo, o feedback, né, do
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mercado, do cliente, et cetera, em todos os níveis, né?
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Não é só o cara de produto, o cara pessoas de design que tem
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que estar por dentro, isso tudo para mim é uma coisa bastante
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básica também, que eu achei legal que o artigo relaciona, aí
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começa a trazer até sobre motivação das pessoas, né, de
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continuar ali como as empresas. Vocês conseguem reter mais
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quando tem esses recursos bem aplicados?
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Né? Acho que essa questão da
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complexidade entra muito No No ponto sobre o tamanho e a escala
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que a gente tá olhando. Muitas vezes o pro adochops da
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forma como inclusive a proposta no livro é uma pessoa ou um time
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que tem esse papel, que vai puxar essas atividades, que vai
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puxar essa estruturação toda. Vai pensar em como fazer a
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comunicação da estratégia de produto para para os
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stakeholders, como buscar em sites de mercado para depois
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compartilhar com os times para eles poderem usar.
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Mas muitas vezes é em contextos com menos pessoas atuando ou
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produtos menores. A gente não vai ter esse papel.
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Ele não é um papel que é necessário que tenha essa, uma
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pessoa específica para ser a pessoa de produtops.
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Esse papel de cuidar da operação é um papel antigo.
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Se a gente for pensar na do ponto de vista de engenharia.
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E a gente fala de prodectops, a gente também fala de design
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Office muitas vezes, mas que essa a função ali, de olhar para
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operação e cuidar, que as coisas estejam rodando bem, é de todos
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do time, então. Acaba que não precisa ter uma
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pessoa específica para olhar para a productops, mas todas
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essas coisas que a gente está falando aqui de Ah, vou criar um
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template para minha escrita de histórias, provavelmente todo
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OPO ou todo OPM. Já pensou em nisso em algum
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momento? Então é um productlops em escala
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menor, e aí aí entendendo como que isso é se aplica dentro do
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time e em time, os correlatos ali que podem existir nesse
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contexto. Então vai variar muito essa
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escala mesmo, mas tudo dá para ser adaptado, acho que é uma, o
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que mais importa são os princípios de ter essa
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organização. São e a estruturação da operação
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para produto e como que isso ajuda AO time e a organização a
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tomar decisões que são mais voltadas para Roy e com base em
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dados e com base em com a base sólida de argumentação e menos
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de sair tentando atirar para todos os lados.
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Meu Deus, eu preciso fazer alguma coisa, preciso entregar
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alguma coisa, preciso escrever essa história e acaba.
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Você vai entrando nesse desespero e não consegue evoluir
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esse lado mais estratégico do produto.
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Na verdade, o produto shops assim, a disciplina ele não não
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traz uma grande novidade, né? É tudo aquilo que com a.
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Ajudei de lá de trás. A gente está tentando conseguir.
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Só que eu acho que a milícia deu 11 Roupa Nova para esse negócio
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e tentou encaixar isso num num flow, né?
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Tipo um flow de produto mais interessante, mais sutil, mais
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suave, com menos dor, né? E menos dor de crescimento até,
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né? Então porque ela sempre traz do
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ponto de vista da escala assim, mas na verdade, tá, é algo que
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produteiros mundo afora estão tentando implementar há muito
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tempo, né? É, acho que o livro tem 11 lado
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muito bom de trazer um vocabulário, pode ser
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padronizado, então que toda pessoa.
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Produto pode entender, mas que são práticas antigas.
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Eu acho que o mais importante ali, quando a gente está
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tentando trazer uma prática de operação de produto, de uma
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estruturação mais robusta, é entender que nem tudo vai ser
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perfeito no início e mesmo no final.
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Talvez não seja perfeito, porque é uma coisa que você vai estar
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em constante aprendizado, como é qualquer operação.
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Seja na engenharia, seja no design, seja em produto e com
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essa abordagem bem do ágil mesmo, de interativo.
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Então eu vou testar aqui uma abordagem de modernização desse
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processo de organização do meu board, ou de criação de um
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roadmap ou de uma ideação sobre uma feature.
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Mas isso às vezes você vai precisar recalcular a rota.
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E está tudo bem, faz parte. Acho que ela faz um agrupamento
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interessante da coisa também e tenta estabelecer melhor assim,
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responsabilidades. Acho que papéis nem tanto bem
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definidos, mas ela tenta falar melhor das responsabilidades do
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time e das interações com outras áreas.
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Da organização assim, que muitas vezes pode ser onde onde está o
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programa também, né? Às vezes o time de produto está
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lá com o setup bacana, todo mundo com os seus papéis e
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responsabilidades interessantes do naquilo que está no domínio
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do produto, mas na interface com outras áreas importantes da
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empresa, às vezes pode ter algum furo aí, né?
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Você tem algum exemplo assim? De cabeça de alguma.
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Tentativa de estabelecer esse esse flow, que é o products que
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tenha falhado, o que que você atribui isso?
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Eu acho que sempre a gente sempre consegue pensar com a
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gente pensando que tem escalas diferentes, sempre dá para
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lembrar de algum evento da nossa vida trabalhando com produto
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digital, que pode ter sido uma tentativa disso, mas quando a
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gente vê um time ou um grupo de pessoas dentro da organização
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ali tentando implementar uma prática.
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Mais estruturada de produto, a gente encontra resistências de
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vários lados, tanto do próprio time.
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Às vezes por já está muito acostumado a fazer uma coisa de
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uma determinada forma, está dando certo aqui para que que eu
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vou mudar? Mas às vezes não está dando
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certo no nível macro, então a gente precisa realmente ter um
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olhar mais cuidadoso e também da liderança, que às vezes tem uma
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visão de tipo, Ah, por que que a gente vai gastar tempo fazendo
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isso? Só entrega as features aí e
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vamos continuar, mas a gente sabe que não é exatamente esse o
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valor. Então muitas vezes a gente vê
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pessoas tentando, às vezes criar, sente essa, essas dores,
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né, e. Tenta criar uns mega processo de
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agora, eu vou fazer tudo diferente agora a gente vai
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fazer passo ABECE, vai ser tudo perfeito e a gente vai coletar
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muitos feedbacks dos usuários e aí vai ter muitas métricas e
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muitos dados, mas não vou falar que não vai funcionar, mas é
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difícil. Então, como a gente pensa sempre
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em um MVP para as nossas fit? Isso que a gente vai
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desenvolver. A gente tem que pensar num MVP
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para o nossa operação de produto também.
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Então entender o tamanho certo para começar entender.
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Por onde começar a atacar onde que está doendo mais para aquela
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organização específica, para aquele grupo de pessoas
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específico? E também conseguir, a partir
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desse entendimento inicial, criar casos de sucesso dentro da
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organização. É um ótimo jeito de você
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conseguir mostrar. Olha, a gente testou essa coisa
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pequena, esse novo processo, essa nova prática.
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Conseguimos usar as métricas de um determinada forma que nos
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levou a essa entrega x com esse retorno y, vamos tentar replicar
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em outro time, que assim é liderando pelo pelo exemplo.
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Obviamente, a gente precisa encontrar exemplos.
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Criados que às vezes a gente vê também que em organizações acaba
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gerando até uma certa rivalidade, tipo AI que eles
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fazem pra eles dar certo, mas pra mim isso nunca vai dar
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certo, porque meu time é XYEZ. Precisa de gestão da mudança
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junta, né? A questão de operação não tem
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como fazer sem gestão de mudança mínima, né?
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É lembrança assim de outros times, outras pessoas, né?
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Então, influenciar pela inveja pode sair pelo culatra também.
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Tem que tomar cuidado e também uma coisa que a gente vê muito é
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essa questão da dificuldade com os dados, que eu acho que é um a
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dor mais complexa de. De resolver.
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Quando a gente pensa nessa questão do product top, estão no
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livro, lendo o livro. Parece tudo lindo, né?
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Você vai na base de dados, aí você vai pegar um dado x do seu
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produto e vai ter um dado lá do Ebit, daí da do charn, de todas
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as coisas, todas nas métricas, e a gente sabe que não é assim.
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E aí você vai fazer um relatório em 10 minutos e vai mandar para
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o seu stakeholder. E aí é muito.
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Complexo não está ajudando para isso.
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Já tem muitos produtos de mercado que vem integrando e a
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para essa questão dos analíticos, principalmente
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pensando em métricas de produto, né?
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Métrica. De negócio acaba sendo uma coisa
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mais sensível que a gente não lida tanto no dia a dia,
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pensando No No dia a dia da maior parte das pessoas da
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organização, porque acaba sendo uma coisa mais estratégica, que
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às vezes está até mais protegida por trás de algumas camadas ali
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que nem sempre até a gente vê, né?
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Nem sempre são acessíveis e que pode ser contraintuitivo quando
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a gente pensa no desenvolvimento de um produto.
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Mas a IA com certeza pensando, né?
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Que a gente está falando de dados.
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É uma coisa que a gente precisa realmente aproveitar que está
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aqui e veio para ficar e entender como que a IA nos ajuda
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a, principalmente, analisar esses dados.
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Pensando num numa questão, uma operação de produto que esteja
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rodando um produto, né, que está rodando há algum tempo, você com
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certeza vai ter uma massa de dados minimamente num tamanho
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respeitável ali que vai ser difícil você analisar na mão sem
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nenhuma auxílio de nenhuma ferramenta.
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Então aí a é uma aposta certeira para pelo menos começar ali uma
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análise, começar a entender quais que são os padrões desses
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dados que você está vendo, como que a gente pode analisar
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tendências e como que isso vai ser levado ali para lideranças e
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para o próprio time a fim de conseguir rodar a operação.
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De um jeito aceitável. Até isso encaixa um pouco, né?
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No papel do do product shops, digamos que tenha, né, uma
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pessoa responsável por isso. Ela garantiu o encaixe dessas
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ferramentas, a exploração delas de forma contínua e ver o que
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que vai ser melhor, a experimentação, né, que também é
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muito falado no artigo, né? Quem experimenta mais, evolui
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mais, retém mais, tem melhores resultados de negócios.
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Então acho que até as ferramentas de ar tem que estar
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bem encaixadas nesse flow, né? Tipo assim, vai sair.
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É quando a gente tem AA sorte de ter uma pessoa de product shops
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dedicada num conte. Texto é muito bom porque a gente
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pode delegar essa função de pensar nessa complexidade toda
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de ferramentas novas. A gente faz sentido, não faz
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sentido. Vamos experimentar ou não vamos?
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Essa pessoa pode tomar essa, essa responsabilidade, mas a
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gente sabe que, não tendo esse papel, o time tem que ir
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testando, entendendo, entendendo até onde vão, os limites também
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das ferramentas que existem, que estão disponíveis tanto no
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mercado quanto dentro da própria, da própria organização,
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que às vezes a gente sabe que tem algumas dificuldades com
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relação a isso, mas é essa curiosidade, esse essa abordagem
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de testar e ter. Pra que vai ajudar?
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Principalmente nessa questão das ferramentas de a que a gente
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sabe que apesar da gente já tá ali interagindo com elas há
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algum tempo, são muito novas no na visão macro ali de produto,
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então, enquanto. A gente falava aqui, eu já
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fiquei na minha cabeça assim, AA Melissa Berry, ela chamou, ela
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chamou o produto shops de uma disciplina.
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A gente aqui querendo ou não já falou framework também, que eu
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acho que é onde a gente talvez tenha que ser uma pisar com mais
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cuidado. Quando a gente fala framework,
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né? A galera já vai começar com um
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ranço, puta merda. Eu já tentei, já tentei scron,
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já tentei tudo no seu. Aqui no podcast.
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Ah. A gente tem um, tem um que tem
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no nome, lá tem um episódio aí que tem palavrão no nome, Hein,
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é inglês, né? O fucking for step aí pra quem
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quiser, muito bom, e a gente também referenciou agora como
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uma como um possível papel, né? Então assim, o que que você
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diria, Sofia? É tudo isso, é um pouco de cada,
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é o que a gente quiser escolher. É um pouquinho do que a gente
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quiser, essencialmente. Acho que até dá pra brincar, né?
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Não é uma não, é uma coisa, é um estilo de vida, é você pensar
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sobre o produto de uma forma estruturada.
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Então acho que como a gente sempre para mim.
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E é isso. Eu acho que o livro, como você
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trouxe antes, não trouxe nada muito inovador assim, de
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propostas e de uma coisa muito diferente para você fazer dentro
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do seu produto. eSIM, ele aplicou um vocabulário
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específico para uma coisa que já era feita de organização de
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operação em n outras disciplinas.
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É, mas a gente conseguir falar como que isso não é uma bala de
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prata? É é a gente saber adaptar, saber
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ler o contexto, entender o que que a gente vai trazer para esse
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contexto que faz sentido com base em toda essas coisas que a
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gente já discutiu aqui hoje. Então não é um fremor que não.
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Não é uma série de ferramentas, não é só um livro, também é uma
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forma da gente abordar uma operação de um time com o foco
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em produto. E aí isso vai se traduzir de
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formas diferentes. Tem que ler, se inspirar,
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criticar, né? Ela a milici, ela tem muita
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experiência, ela tem um instituto dela, né?
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E tal de de gestão de produto, tem que selecionar.
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Ela traz muitas dores ali que são comuns, né?
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Eu acho que muitas vezes também traz de uma perspetiva muito
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forte de empresas que são digital first, né?
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Já nasceram no universo digital, aí quando a gente traz para o
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universo das empresas. Coisas mais tradicionais,
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indústrias da série. A gente vê que as dores são
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outras, apesar que eu acho que no cerne, quando quando no
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primeiro Pilar lá, quando a gente fala de analytics, parece
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que é uma dor que todo mundo tem.
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De não ter dado de. Não ter os dados é.
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Sempre aplicava no marketing. Nossa, em todos os lugares né?
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E agora inclusive né, com o boom das das ias né, todo mundo
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querendo iar, casos de uso com IA né?
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Para resolver determinadas dores.
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Na hora que a gente vai ver aí tem todo 11 papo que a gente já
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teve aqui também, né? Sobre modernização da fundação,
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que às vezes a base não está pronta.
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Para conceber soluções de, de e a já é uma coisa, às vezes nem
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de analíticos de um analíticos mais avançado não está pronto
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ainda, né? Então é legal que assim eu acho
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que ela gasta, a maior parte do do vocabulário dela no livro é
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com essa parte do do analytics, né?
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De ter dados acessíveis assim para poder ter a tomada de
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decisão. Você perguntou lá no início, né,
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Marcelo, assim, se for, para que que seria, por onde começar, né,
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que que seria um quick Win? Não é quick, né, mas se fosse
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para mirar em algum ponto aí, eu acho que seria esse, sabe?
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Porque a gente fala muito do dos processos de feedback.
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De aprendizado da parte cultural e gestão da coisa, que sim, é
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super importante, né, porque no fim a gente tá falando, nós
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estamos lidando com pessoas, ferramentas também, software e
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tudo mais, então isso tudo é muito importante, mas o que
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orienta mesmo são os dados, né? Um grande ensaio do livro para
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mim é esse, assim, e o que conecta provavelmente com o
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artigo, né? Onde que as empresas perderam a
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excelência operacional? Eu acho que pra mim tá aí
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também, né, grandes investimentos feitos, é uma
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expectativa enorme em cima de a, mas ainda sem maturidade para
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realmente tirar o melhor proveito dela, né?
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Eu acho que um primeiro passo. Ou alguns primeiros passos
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interessantes. É pensar primeiro onde que a
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gente está mais batendo a cabeça na parede e por onde que a gente
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precisa começar a resolver que em muitos dos cenários vai ser
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essa questão dos dados. Porque a gente entende que no
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mercado é o cenário mais comum da gente não ter uma
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infraestrutura e uma base boa para que a gente possa
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aproveitar e democratizar esses dados para dentro da organização
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que está ali atuando como produto.
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E aí para além disso, pensando até nesse cenário que muitas
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vezes os dados que a gente tem não vão ser os dados ideais, vão
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ser difíceis de coletar, vão ser difícil.
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Precisa acessar, mas beleza, aceitando que esse é o cenário
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que a gente tem, se eu quero começar a estruturar minha
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operação de produto e tudo mais, e a comunicar para os meus
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stakeholders que que isso está sendo feito, que a gente está
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tentando atuar de uma forma mais estratégica, para mim é de onde
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que eu posso pegar, coletar insumos que sejam minimamente
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confiáveis, sem um custo muito alto.
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Então, muitas vezes vai existir alguma coisa que a gente não tem
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estruturado. E aí o papel que seria dessa
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disciplina de produtops é justamente trabalhar na
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estruturação contínua disso. Mas a gente precisa começar por
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algum lugar. Então seria pensar.
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Dentro de tudo isso que eu tenho aqui na minha organização,
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porque a gente às vezes fala AI, não tem dado, não tem dado, o
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dado tem. Ele só não é fácil de achar, não
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é fácil de estruturar, mas ele existe, então é papel das
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pessoas de produto também. Cavuchar ajuda muito a palavra
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cavuccar de ele tentar fuçar achar pra até chegar num ponto
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que sem muito custo, consiga um dado que seja confiável para
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conseguir apoiar uma decisão de produto ou uma comunicação para
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para os stakeholders que estão ali cobrando algum tipo de
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resultado e enfim, a performance desse produto.
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Até do portfólio. Eu queria ler mais uns dados,
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alguns dados do artigo aqui, a gente encaminhando possivelmente
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para 11 encerramento do episódio, mas só para instigar
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mesmo, porque eu acho que o artigo fala do problema e o
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livro da da Melissa Perry fala de possíveis soluções, né?
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Dessa maneira nova de pensar o estilo de vida, é falar do
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cheops, né? Mas tem algumas coisas muito
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legais assim que que são faladas no artigo, que acho que deveriam
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provocar a reflexão, né? Então até falei já sobre
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inovação e produtividade, né? Empresas que aplicam
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experimentação rápida conseguem aumentar a produtividade.
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De 25% ou mais. Mas No No artigo eles fizeram
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uma pesquisa com uma base ampla aí de de respondentes, né, de de
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grandes empresas, sobre essa questão de ineficiências nos
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processos e sistemas, né? E aí, por exemplo, 21% das das
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organizações realizam check ins com os funcionários pelo menos
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semanalmente para avaliar o andamento do trabalho.
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Olha que coisa maluca, deixar a galera trabalhando na esmo, sei
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lá, meses até você perguntar, tá tudo bem, tá dando certo, né?
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É uma coisa muito louca. Baixo uso de ferramentas
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visuais, então apenas cerca de 25% dos entrevista.
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Estados usavam ferramentas visuais, como quadros, para
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tarefas essenciais, como balanceamento de carga de
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trabalho e priorização. Uma coisa maluca, né?
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Você imaginar algo minimamente como um kanban não está sendo
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usado, né? Em 1 o volume grande aqui dos
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respondentes, e esse aqui eu acho super legal frustração com
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a tecnologia, 93% dos entrevistados expressam
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preocupação sobre como a tecnologia atual se traduz em
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desempenho. Imagina agora, né?
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Nesse cenário, com OIA fazendo promessas milagrosas aí com
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relação ao desempenho e produtividade, né?
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E acho que, por fim, que quase 75 por.
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Afirmaram que suas organizações não tinham processos definidos
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para construir casas de negócios para novas ferramentas digitais.
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É sim, está investindo. Por que então, né?
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É que é muito essa questão que a gente trouxe bastante de Ah, mas
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não tem dado. Às vezes tem, mas é é ir atrás e
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dedicar um esforço ali que a questão do do prodactops tenta
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reduzir para justamente você conseguir criar esses casos de
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uso, conseguir fazer essas análises e visualizações de uma
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forma mais simples e eficiente. Sofia pra pra gente ir
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encerrando. Mano, como é que você enxerga Oo
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papel do produto Ops no futuro com ascensão, daí a generativa,
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o que que você acha que vai acontecer, que tipo de
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responsabilidade que ele vai ter também com relação a essas novas
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ferramentas mesmo? De que maneira que a gente pode
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introduzi? Las com ética, né?
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Enfim, fazendo um bom uso, um uso adequado de todo o potencial
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que elas têm, né? Sobre o papel do prodack shops
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no futuro, pergunta difícil. Momento futurista vai?
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Acho que como quase todos os papéis que estão envolvidos ali
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no. Envolvimento do produto é função
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de quem quer que esteja responsável por pensar na
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operação, de ter um olhar crítico sobre tudo isso que está
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surgindo. Então, obviamente a gente vê
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muitas promessas sobre ferramentas de AE, novas
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tecnologias. Não só IA né generativa, mas
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tudo que está ali relacionado a ela.
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Mas é entender isso aplica no meu cenário, tentar aí um pouco
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além também, porque às vezes a própria pessoa vai ter uma
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resistência a essas novas tecnologias, como o Pedro
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comentou ali, da resistência à tecnologia, se é uma coisa muito
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prevalente nas organizações quando a gente está olhando para
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a operação de produto. Um dos nossos papéis é
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justamente tentar instigar uma possível mudança, uma possível
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mudança de mentalidade até e de perceção do que está no mercado,
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porque as coisas mudam muito rápido.
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Então é justamente ter esse papel questionador tanto do da
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própria performance, da própria forma como o time opera hoje e
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questionador com que está vindo de fora também, né?
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Dessas ferramentas que estão surgindo, às vezes a gente vê
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pessoas que também estão muito animadas.
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Aí começam a implementar todas as ferramentas de uma vez.
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Aí você não sabe se está dando certo, se está dando errado,
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porque tem muita coisa acontecendo ao mesmo tempo.
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Então é também ter uma calma, né?
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Ter uma questão questionadora, mas com parcimônia, né?
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Saber questionar nos momentos certos e saber e empurrar também
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nos momentos certos para que a operação dos produtos consiga
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tanto atingir um nível de excelência que apoie a
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implementação de novas tecnologias e realmente
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aproveitar todo o valor que essas tecnologias podem entregar
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e também conseguir evoluir essa operação ao longo do tempo.
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Como a gente comentou, né? Assim como um produto, ele não
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vai ser estático, não vai ser. Ah, a gente passou um mês aqui
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pensando nessa operação 9. E é isso nunca mais, não é um
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papel, é uma prática constante, é o estilo de vida constante que
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você vai estar sempre repensando nisso.
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Essa prática está funcionando ainda, essa ferramenta ainda se
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aplica? Eu preciso pensar numa
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ferramenta nova. Ah, essa ferramenta que eu uso
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lançou uma funcionalidade de AA gente vai usar, como que a gente
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vai testar para ver se ela se aplica no nosso contexto.
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Então é fazer sempre as perguntas e estar sempre
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tentando entender como que a gente vai contar a história do
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nosso produto a partir de todas essas dados e questões que a
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gente está olhando nesse mundo tão complexo que a gente.
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Vive, não EE. Cada caso é um caso, né?
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Assim, diferentes organizações, diferentes necessidades, de, de
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até de evolução, de mudança. Tem organizações mais estáticas,
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organizações mais mutantes. E aí a gente tem que avaliar
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cada caso, experimentar um pouquinho, ver o que está
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fazendo sentido pra gente. Né?
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É. Infelizmente não tem receitas
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boas? É, mas vale pensar.
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É como o shouster fala, né? Ser bom é um estado transitório.
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É aquilo. Vai estar bom até que não esteja
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mais. E aí a gente só não pode ficar
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imóvel, né? A essência da coisa é essa, não
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tem como ser bom pra sempre sem nunca mudar nada, porque.
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O mundo não comporta esse tipo de coisa.
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Sofia, que aula. Obrigado, viu?
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Marcela, adorei também, não. Adorei, aprendi bastante gente.
30:55
É isso? Obrigado pelos insights aí,
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Sofia. Valeu, pessoal, é um prazer
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estar aqui, me sempre muito. Bom, e para você que nos ouviu,
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esperamos que tenha gostado. Se sua empresa está buscando aí
31:04
mais eficiência, mais produtividade, acho que tem
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dicas valiosas no episódio de hoje, tanto no livro quanto no
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artigo, quanto na mente da Sofia, não esqueça de seguir os
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agilistas nas redes sociais, interagir com a gente por lá.
31:15
Obrigado, Marcela Sofia mais uma vez e até.
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Próximo episódio.