Latest / Aramıza Hoş Geldin / 57. Bölüm: İnsan Kaynakları Gözünden Mobbing

Transcript

57. Bölüm: İnsan Kaynakları Gözünden Mobbing · Aramıza Hoş Geldin

0:06
Herkese merhaba aramıza hoş geldiniz.
0:09
Ben plaza cadısı bu podcastte iş hayatında yaşanan gerçek mobbing
0:14
hikayelerini paylaşıp, çalışanlara zorlu koşullarla
0:18
başa çıkma yollarını anlatıyorum.
0:20
Amacım asla ifşa değil, sadece ve sadece bilgi paylaşımı
0:25
hazırsanız hadi başlayalım. Yeniden merhabalar canım mobbing
0:37
mezunlarım bugün büyük bir profesör yanımızda bize mobinge
0:42
anlatmaya devam ediyor. Ben böyle dedikçe utanıyor ama
0:46
bence bu övgüleri kabul etmesi gerekiyor.
0:48
Kendisinin şimdi onun 30 yıldan fazla süredir deneyimle bir
0:53
insan kaynakları uzmanı olduğunu söyledim ve ikinci bölümde de bu
0:57
sefer insan kaynaklarını konuşacağız biraz.
1:00
Tekrardan hoş geldiniz berzan hanım hoş.
1:02
Bulduk çok sağ olun. Şimdi en temelden başlayalım
1:06
istiyorum ben, yani insan kaynakları olmak ne demek?
1:11
Neden bu soruyu soruyorum? Çünkü dışarıdan bakınca i k'ya
1:14
dair birçok çalışan da çok net bir ön yargı var işte onlar
1:19
şirketin tarafındalar, çalışanın değil.
1:22
O yüzden de size direkt soruyorum, bir ik profesyoneli
1:25
günün sonunda gerçekten kimin tarafındadır?
1:29
Şimdi ben bu sufruyla ilgili olarak şunu söylemek isterim,
1:34
doğrusu insan kaynakları bölümlerinde çalışanlar da bir
1:38
çalışan yani işçi statüsünde bizim iş kanunumuzun tanımladığı
1:45
şekliyle iş statüsünde çalışan bireyler.
1:49
Dolayısıyla içinde bulundukları bölüm yani insan kaynakları
1:53
kimin tarafındadır noktasında şu ayrımı net yapmakta fayda var.
1:58
Bu bölümde çalışanlar da birer işçi.
2:01
Dolayısıyla birçok çalışanın kafasındaki şu ön yargı insan
2:05
kaynaklarında çalışanlar şirketin tarafındadır.
2:08
Moktasındaki değerlendirmenin doğru ve objektif olmadığını
2:12
düşünüyorum. Bununla beraber insan kaynakları
2:15
alanında çalışan uzmanların bir kere eşit mesafede her bir
2:21
çalışana eşit mesafede durması gerekiyor.
2:24
Bu eşit mesafede durmak ne demek?
2:26
Şimdi ııı biraz evvel sizin o bahsettiğiniz ön yargılar
2:30
maalesef çalışma yaşamında şöyle oluşuyor, işte insan kaynakları
2:35
alanında çalışan uzmanların işte o bilimdeki çalışanların işte
2:39
daha üst profilde olan çalışanlara, yöneticilere daha
2:44
fazla özenli davranması, daha dikkatli, hassas tehlikede
2:48
yaklaşması. Diğer çalışanlara fazla zaman
2:52
ayırmama. Ve benzeri uygulamalar ya da
2:56
davranışlar bu kanıyı oluşturuyor.
2:58
O yüzden i k'da çalışan bir uzmanın çalıştığı şirketteki her
3:03
bir bireye eşit mesafede durması gerekiyor.
3:07
Bu eşit mesafede durmak demek aslında kimin tarafında
3:11
olduğunuzun net olarak anlamı da ortaya çıkartıyor.
3:17
Eğer siz eşit mesafede bir ikha uzmanı olarak durursanız.
3:21
Kimin tarafında olduğunuz değil de yaptığınız uygulamaların
3:25
sonuçları ve etkileri değerlendirilmeye başlanıyor.
3:29
O noktada ben verdiğim eğitimlerde hem insan kaynakları
3:33
uzmanlarına işte işveren temsilcilerine ve benzeri hep
3:37
şunu söylüyorum, hem ikampirleri hem şirketin yönetimleri,
3:42
yönetim ekipleri öyle bir ortam yaratmalı ki her bir çalışana
3:48
eşit mesafedeyiz. Çalışanın profili görevi ünvanı
3:54
işgal ettiği masa değil, o çalışan olarak direy olarak bu
4:00
çalıştığı ortama kattığı değer kendisine kattığı, ürettiği
4:05
değer bizim için kıymetlidir. Bu psikolojik güveni
4:12
sağladığında o zaman i k'nın nerede olduğunu sorgulamıyor.
4:16
Nere hangi tarafta olduğunu sorgulamıyor.
4:18
Hiç bir çalışan. Yani, evet, çok kıymetli bir şey
4:22
söylüyorsunuz aslında. Özellikle i k'lar da bir
4:24
çalışanın altını çizmek bence çok çok önemli.
4:27
Bu noktada bazen hani haksız davranabiliyoruz.
4:30
Gerçekten fazla yüklenebiliyoruz ama mesela şey dediniz.
4:34
Ya hani o kültürü oluşturmakla alakalı?
4:37
Burada şu aslında dengeyi sormak istiyorum size hani şirketin
4:42
hedefleri var? Bir yandan da çalışanın
4:44
mutluluğu var ve bunlar bazen çelişebiliyorlar.
4:47
Yani şirket çok agresif bir hedef belirleyebiliyor.
4:51
Çalışanı 10'a çıkart hazırlamıyor.
4:52
Belki o kaynakları bile vermiyor.
4:54
Ama çalışandan sonunda bu çıktıları bekliyor.
4:57
O noktada ik buradaki hassas dengeyi nasıl kuruyor bunu merak
5:00
ediyorum. Maalesef üzülerek söylüyorum, bu
5:04
dengeler kurulamıyor çoğu şirkette.
5:08
Bunun sebeplerinden bir tanesi, bir evvelki soruya verdiğim
5:11
cevaptı. Siz eğer bu eşit mesafede
5:15
davranma kültürünü yaratamazsanız, hiçbir zaman o
5:18
terazinin doğru tarafında olamazsınız.
5:22
Dolayısıyla şimdi şirketin o agresif hedefleri yapmak
5:27
istedikleri işte stratejileri var.
5:30
Bir yandan da çalışanın işte yapmak ya da yapmamak
5:33
istedikleri var. Şimdi bu noktada eğer biz.
5:38
Varsaymadan doğru soruları sorarsak yine.
5:42
Iıı hani doğru sonuçlara ulaşma ihtimalimiz yüksek.
5:47
Ben çalışanıma koyduğum hedefler noktasında bir ik olarak bu
5:52
hedeflerin doğru mu gerçekleştirilebilir mi?
5:56
Zamana mı dayalı? Hani ulaşılabilir mi?
6:02
Olduğunu sorgulamadan. O çalışanla ııı eşleştirdiğimde
6:09
bunun bir başarısızlık, performans başarısızlığı
6:13
olacağını bilmek zorundayım. Bu bilgi ııı bana şunu
6:18
getirecek, evet o zaman ııı o ekiple ya da şirketin genel
6:22
stratejileriyle i k'nın oturup bir hizalanmasını gerektirecek.
6:30
Neden söylüyorum? Ben performans yönetimi
6:32
anlatıyorum, performans yönetimi anlatırken şunu söylüyorum, bir
6:36
performans gelişimi için 3 şeye ihtiyaç vardır.
6:39
Bir tanesi kişinin becerisi, bir tanesi işi yapma isteği bir
6:44
tanesi de. O kişiyi o performansı o sunucu
6:50
beklediğimiz ortamın yaratılması, kültürün
6:53
yaratılması. Şimdi bu üçü yoksa hiç kimseden
6:57
performans bekleme başarılı bir sonuç bekleme hakkımız yok.
7:01
Şirketler olarak yok yönetimden olarak yok.
7:04
Şimdi bunu sağlayamadığımız noktada ben çalışanı hani hem
7:08
bunu yap hem de mutlu ol diyemem.
7:11
Bu gerçekçi değil çünkü. Dolayısıyla ben önce bir ortam
7:17
yaratmalıyım ki o kişiden hedefler beklemeliyim.
7:20
O kişiden yetkinliklerini geliştirmeliyim yani.
7:24
Şimdi hep konuşulan bir kavramlar var işte çalışan
7:29
bağlılığı, çalışan mutluluğu işte yapay zeka, dijitalleşme ve
7:33
benzeri yani bizim buraya gelmemiz için çok yolumuz var
7:37
diye düşünüyorum. Bizim önce temelde.
7:41
Hani daha en temelde işbirliği yaratma, beraber takım olma
7:46
bakın aile olma demiyorum. Çünkü bu kocaman bir yalan
7:50
bence. Takım olma beraber o sonuçlara
7:54
odaklanıp birlikte iş yapmanın. Gücünü hissetme, bunu
8:02
yaptığınızda asıl performans geliyor.
8:05
Yoksa açıkçası ortaya çıkan şey işte zorlamayla gerçekleştirilen
8:13
bir takım sonuçlar. O yüzden.
8:18
Teraziler bozuluyor. O bozulan terazilerde de
8:21
üzülerek söylüyorum ik hani. Rol üstlenemiyor, çünkü ik'yı iş
8:28
ortağı olarak görürseniz o roller üstlenemez.
8:31
Ben bu tanımlamayı hiç sevmiyorum.
8:33
Eğiten business partner, insan kaynakları, iş ortamı IK bir iş
8:39
ortada değildir. Şirketlerde IK stratejinin
8:42
ortağı olmalıdır. Yani o iş yerinde bir süreç
8:47
değiştirilecekse bir organizasyonda bir bölüm
8:51
kapatılacaksa. Yeni bir ünite kurulacaksa
8:55
fabrikada yeni bir makine alınacaksa bütün bunlarda
9:00
yönetim ekibinin yanındaki en önemli kişinin ilkaycı olması
9:05
lazım. Stratejiyi belirlemek noktasında
9:08
ne oluyor? Günümüzde en son IK duyuyor bir
9:12
şirkette organizasyona biri bir bölüm ilave edildi.
9:15
Bu o zaman ik'nın o terazide rol üstlenmesi demek midir?
9:21
Aylık değil. O yüzden.
9:25
Ikhada çalışmak isteyen ya da ik'ya başlamak isteyen
9:29
arkadaşlarıma ııı meslektaşlarıma adaylara şunu
9:33
söylüyorum, sizin stratejik olarak o masaya oturmanız için
9:38
neye ihtiyacınız var bunu cevaplamalısınız.
9:43
Yani dedikleriniz konusunda çok haklısınız.
9:44
Bence hani i k'nın süreçleri dahil edilmesi açısından aklıma
9:49
şey geldi. Yani biraz paradoksal bir durum
9:51
oluşuyor gibi hani tavuk mu yumurtadan yumurta mı tavuktan
9:53
gibi? Çünkü işte IK denince aklımıza
9:56
hep işte şirket kültürü belli politikalar geliyor ama hani.
10:00
Aklına şu soru geldi, yani böyle ııı spontane bir soru olacak ama
10:04
i k'nın bütün bunları etkilemekte ki gücünü veren
10:07
aslında yine en tepedekiler değil mi?
10:09
En tepedeki ikayla çalışacak i konu düzenleyecek ama ik onu
10:13
düzenlemezse yine i k'ya gelen bir suç var falan gibi böyle
10:16
hani çok kaotik bir ortam. Var hiç iç içe geçmiş bir şey
10:21
var gerçekten. Şimdi yani salt konuya işte i
10:27
k'nın işte prosedür yapması işte işe alım yapması, eğitim yapması
10:32
noktasından bakarsak bu karışıklık zaten ortaya çıkıyor.
10:36
Hemen bununla beraber hani ana stratejileri yönetim anlamında
10:41
ana stratejileri oluştururken neyi kanın orada katılımının
10:45
sağlanması fikrinin alınması? IK nın önerilerinin
10:49
değerlendirilmesi burada işte şeyi bozuyor.
10:53
Yani o kısır döngüyü bozuyor çünkü.
10:58
Ay ik'nın operasyonel tarafını yönetmekle yönetsel tarafını
11:04
yönetmek şirketler için bence 2 ayrı alandır.
11:08
O 2 alanı doğru yönettiğinizde. Ne ııı hani ortada mobing olur?
11:14
Ne eee bu anlamda çatışmalar olur.
11:17
Ne o rekabetçi kültür olur. Dolayısıyla bu bir yönetsel
11:24
tercih aynı zamanda demin söylediğiniz şey ben ikay
11:27
yanımda oturtturuyor muyum? Yönetim ekibi olarak buna bir
11:30
bakmam şart zaten eğer yoksa IK oturup bir düşünmem gerekiyor
11:36
ben. Neyi yanlış yapıyorum, neyi
11:39
doğru yapıyorum? Ve gelelim neyi yanlış
11:42
yapıyorum, neyi doğru yapıyorum sorusuna.
11:46
Gerçekten her soru yani her cevap yeni bir soru açıyor.
11:49
Şimdi tabii şirket kültürü deyince ve özellikle işte
11:52
mobbing olsun. Çalışan bağlılığı olsun,
11:55
mutluluğu olsun falan filan şirketlerinin böyle önümüze
11:58
sunduğu bir takım mekanizmalar var.
12:00
Nedir işte böyle broşürlerindeweb sitelerinde,
12:04
oryantasyonlarda anlatılan işte açık kapı politikası anonim
12:08
anketler, etik hatlar gibi gibi. Şimdi tulumlara geldiğimizde
12:14
bunlar sadece bir kurumsal vitrin mi yoksa şirket içinde
12:18
gerçekten işe yarar mekanizmalar mı?
12:20
Bunu sormak istiyorum size. Doğrusunu söylemek gerekirse,
12:25
bunu kurumsal vitrin olarak düşünüp işte duvarlarını
12:30
aslanweb sitelerinde yayınlayan ya da işte o oryantasyon
12:34
eğitiminde. Kullanan şirketler çoğunlukta.
12:40
Ve. Bunu hani ihtibar yönetmek, yani
12:45
kurum itibarını yönetmek için ııı bir araç olarak kullanmak
12:50
bize doğru sonuçları vermiyor. Neden vermiyor?
12:55
Çünkü. Siz o mekanizmaları çalıştırmak
13:00
niyetinde niyetiyle işte sorumluluklara doğru
13:04
tanımladığınızda kim hangi yetkiye sahip etik kurulu varsa
13:09
OO kime karşı sorumlu görevleri ne olacak?
13:14
Bunu doğru tanımladığınızda ve biraz evvel bahsettiğim her bir
13:19
çalışana da eşit mesafede durup. Bunların uygulanması için hem
13:25
maddi hem de yönetsel destek verdiğinizde bu mekanizmalar iyi
13:30
çalışıyor. Bunun iyi örnekleri var mı var
13:34
ülkemiz için ulusal şirketlerde de, uluslararası şirketlerde de
13:39
kötü örnekleri var mı? Çoğunluk.
13:42
Düşünerek söylüyorum bunu. Ha bu o mekanizmaları
13:46
çalıştırmak noktasında ne yapmak gerekir diye bir akıla soru
13:51
gelirse o bu mekanizmaları doğru çalıştırmak için.
13:56
Hukuki destek olması şart diye düşünüyorum.
14:00
O bakış açısının o hukuk bakış açısıyla bir desteğin olması
14:06
şart. Yani ben prosedürümü yazdım,
14:09
duvara da astım oh ne güzel işte yeni işe başlayacak adaylar için
14:14
harika bir işte reklam bu hayır o mekanizmayı o yazdığın sürece
14:19
uygularken ki yöntemlerin ve desteğin ne?
14:23
Bunu doğru tanımlamalısın ve doğru uygulamalısın.
14:27
O zaman o mekanizmalar çalışıyor.
14:30
Aksi çalışmıyor, özür dilerim hep söylüyor.
14:32
Yani aslında birçok kolum bir arada uyum içinde çalışması ve
14:36
bunu istemesiyle alakalı özellikle yönetimin diye
14:40
düşünüyorum. Şimdi ik'yı bence o yönlü
14:44
gerçekten çok güzel anlattınız. Teşekkür ederim.
14:47
Şimdi biraz tabi mobin kısmına da gelmek istiyorum.
14:50
IKV mobinglisine şimdi diyelim bir çalışan cesaretini topladı
14:55
ve. Mobing şikayetiyle i k'nın
14:57
kapısını çaldı. Ve o şikayet ikea iletildi.
15:02
O süreçten sonra ik tarafında ne oluyor?
15:05
Yani kapalı kapılar ardında süreç tam olarak nasıl işliyor
15:09
bunu öğrenmek istiyorum ben. Genel anlamda benim de
15:12
deneyimlediğimi söylemek istiyorum.
15:15
Genel anlamda bir kere ortalık karışıyor işte ilk aşama inkar
15:21
aşaması yok. Canım öyle yapmamıştır.
15:25
Ve. Yani sen yanlış anlamışsındır.
15:32
Şimdi bu beceriksizce ve aslında konuya hakim olmayan ik'ların o
15:38
kaotik ortamı yönetememesinden kaynaklı.
15:41
Aslında senaryo ha bir başka senaryo.
15:46
Ki bunu ben kendim uyguladığım için gönül rahatlığıyla
15:49
söyleyebilirim. Böyle bir iddiayla bana gelen
15:54
çalışma arkadaşımı oturup her bir detayını anlattırarak notlar
16:00
alırım. Sonra o notlara istinaden şunu
16:07
sorarım 10'a çıkart. Bu konuda ilerlemek ister misin?
16:12
Yani hem disiplin süreçleri anlamında hem de etik süreçleri
16:17
anlamında ilerlemek ister misin? Bu kararını verdin mi?
16:22
Eğer bu noktada o çalışan hani o bir cesaretle geldi dediniz ya
16:27
bu cesaretli kararını hala hani sürdürmekte kararlıysa, o zaman
16:33
konuyu ki birçok şirkette ki vardır.
16:37
Uygulaması disiplin kurulu çerçevesinde bir hani gizlilik
16:42
prensibiyle de soruşturmaya başlarım.
16:46
Tabii bu soruşturma ııı bu anekdotu da vereyim işte.
16:50
I k'ya gelen bütün bilgileri alıp yanlışlıkla bütün şirketi
16:54
atmak değil, soruşturma yapmak, soruşturma yapmak, hani bütün OI
16:59
k'ya gelen deliller, yani işte yazışma ve benzeri ya da işte
17:04
bir takım kayıt edilen günlüklerle davranışlar
17:08
tanımlandıysa bunun muhatabı olan kişiyle.
17:12
Oturup bir konuşmak gerekiyor. Bunu da ben hukukçuyla beraber
17:16
yaptım. Her zaman ki böyle olduğun doğru
17:19
olduğunu düşünüyorum ve sonrasında da hani etik
17:22
kurulunca ya da disiplin kurulunun şirket avukatıyla
17:26
beraber toplanması ve bu yönde bir değerlendirme karar vermesi
17:31
süreci var. Ilk anlının aslında bu benim
17:34
yaptığımın birebir uygulanması. Gerekli ve önemli diye
17:38
düşünüyorum. Bu yapılıyor mu?
17:42
Çoğu şirketin yapmadığını görüyoruz.
17:46
Bebeğim dedim de var bana gelen eee birçok danışandan aldığım
17:51
sorular da böyle. Cevaplar bu noktada hani o kaosu
17:56
yönetemeyenler ve sonrasında da zaten işlerim böyle hukuki
18:01
süreçlerinin dönmesi noktasına getiren ik uygulamaları var.
18:06
Maalesef biraz evvel anlattığım ve benim de işte deneyimlerimle
18:11
bulduğum bu metot daha metodoloji de uygulanacak olması
18:16
gereken taraf tabi burada şunu söylemek mümkün.
18:21
Bu mekanizmalar bu i k'nın burada hani çalıştıramamasının
18:25
çeşitli nedenlerin var mı? Var kurumsal nedenler var.
18:28
Yani diyelim ki bir yöneticiler üst yönetim ekibi şunu dediyse,
18:32
ya bu adam işe yaramazın teki. Bunu buradan gönder tazminatsız
18:38
gönderin. Bunu dediği noktada ikna'nın
18:41
burada o karara katılımı ya da katılmaması ya da işte bu kararı
18:45
değiştirmesi noktasında bir etkisi olabilir mi?
18:49
Çoğunlukla olmuyor, üzecek söylüyorum.
18:51
Bunu çoğunlukla olmuyor. Çünkü yönetim ekibi karar
18:54
vermiş, bu adam gidecek. Gideceği kararı verilen adama
18:59
mobbing uygulayan yöneticiyi IK sorgulasa ne sorgulamasa ne bu
19:05
sonuç doğurmuyor maalesef. Hatta aksi sonuçlar doğurup.
19:11
Kişiyi daha hızlı işten çıkarttırıyorlar.
19:14
Ha bu noktada işte i k'nın o kaosu yönetmek noktasındaki en
19:20
ana davranış olmalı. Objektif olarak bu lobing
19:27
öncelikle hani değerlendirip kişinin yani bir bireyin yaptığı
19:31
kişiyi uyguladığı mobing mig mi bu kararın arkasında hangi
19:36
meseleler var? Amaçlar var.
19:39
Bunları da doğru değerlendirmek gerekiyor ik tarafından.
19:44
Tüm bunların sonucunda eğer ortada bir mobbing var ve bu
19:48
mobingi yönetmek istiyorsa IK bunun için hukuki destek alması
19:55
şarttır. Diye düşünüyorum.
19:58
Aslında böyle genel tabloya baktığımızda en ideal senaryoda
20:01
bunların böyle ilerlemesi gerekiyor ama gerçek sanki bir
20:05
tık daha farklı gibi. Şimdi bununla bu gerçekle ilgili
20:10
size 2 soru sormak istiyorum. Aslında ilk olarak şunu sormak
20:13
istiyorum, bir odadaki film mevzusu çünkü ben bunu
20:17
konuklarımdan da çok duyuyorum. Siz de eminim çok sık
20:20
karşılaşmışsınızdır. Çoğu vakada şikayet edilen
20:24
yöneticilerin başına bir şey gelmiyor.
20:26
Yani böyle bir algı var. O şirkette hâlâ yıllarca devam
20:30
ediyorlar. Altında çalışan kişiler çok
20:32
hızlı işe girip çıkıyorlar. Bu şirketi zarara uğratıyor ama
20:36
yine de o yöneticiye hiçbir şey olmuyor.
20:39
Bu noktada sizce sistem neden güçlüyü koruyormuş gibi
20:42
gözüküyor. Odadaki fil tadımı aslında benim
20:47
son birkaç yıldır mobing anlatırken kullandığım bir
20:50
metafordur, yani odada bir fil var, herkes o fil görüyor
20:55
biliyor doyuyor o fille ilgili bir takım görüşleri var.
21:00
Bununla beraber hiç kimse varmış gibi davranmıyor.
21:03
Yokmuş gibi o konuyu hiç orada değilmiş gibi davranıyor.
21:07
Şimdi bizim odadaki film görmek noktasında bir kere şunu
21:11
yapmamız lazım. O fil orada neden var?
21:16
Biraz evvel bahsettiğim gibi kurumsal tedenlerle mi orada
21:20
duruyor ve kimse görmüyor yoksa birey bazlı işte ben
21:24
yöneticiyim. Takımdaki bir çalışma arkadaşıma
21:27
kin besledim, düşmanlık besliyorum ve mobing yaptım.
21:31
Şimdi bu anlamda nedenler bireysel ve kurumsal olarak
21:35
ayrıldığında o zaman karşılaştığımız sonuçlar da
21:39
farklılaşıyor. Biraz evvel örnek verdiğiniz
21:43
sıkı bir yöneticim var. Çok iyi sonuçlar alıyor, harika
21:47
satış ciroları yapıyor. Şirkete çok büyük katkısı var
21:50
Genel Müdür Yardımcısı. Fakat bu kişinin ekibinde bir
21:56
yılda 10 kişi gitmiş, 10 kişi gelmiş.
21:58
Şimdi bariz ki işte bir şekilde insanlara yıldırıp canından
22:03
bezdirip oradan uzaklaşmalarını neden oluyor.
22:06
Şimdi ben bu yönetim olarak bu kişiyi ya tamam iyi huy sen çok
22:12
güzel cirolar yapıyorsun, harika da genel müdür yardımcı mısın?
22:17
Seni çok seviyoruz falan ama. Senden niye bir yılda 10 kişi
22:21
gitti. 10 kişi geldi. Bu sorgulamayı yapmama nedenimle
22:26
yönetim ekibi olarak işte bu noktada güçlüğü koruyor imajı ve
22:31
varsayımı ortaya çıkıyor. Ben şirket olarak bunu tercih mi
22:37
edin? Bu çalışma prensiplerini?
22:40
O kişinin oraya yani satış yöneticisi satış genel mügems
22:45
olarak sahada ciro'yu insanlara tercih ediyor.
22:49
Bu sorunun cevaplanması gerekiyor.
22:51
Şirketlerde odadaki fili görmek için eğer ben o yöneticiyi
22:56
tercih ediyorsam güçlü korunmaya devam ediyor.
23:00
Hayır, ben eşit mesafedeyim. Her bir çalışanımı psikolojik
23:05
güvenliğini sağladım öyle. Işte bir takım ödüller
23:09
vesaireler almak için değil de gönülden ve gerçek anlamda bir
23:15
çalışma ortamı yaratmak istiyorum.
23:17
O zaman o satış Genel Müdür Yardımcısı karşıma alacağım.
23:21
Senin ekibinde 10 kişi gitti, 10 kişi geldi.
23:24
Bunun sebeplerini işten çıkış mülakatlarını ika getir.
23:28
Bakanın bu 10 kişinin işten çıkış mülakatı eğer yapılıyorsa
23:32
bunların nedenleri ne söyledi sana?
23:34
Bu arkadaşlar bunu sorgulamıyorsam, evet güçlü her
23:39
zaman kazanıyor bunu bunu tercih ediyorsan bir strateji olarak
23:44
şirketlerde. O zaman odadaki fili hiçbir
23:48
zaman görmüyorum. Şimdi mesela satış.
23:50
Departmanında şöyle bir özelliği var, yani o çok net bir ciro
23:53
getiren bir departman ya hani o noktada anlıyorum demeyeceğim.
23:57
Bu arada hani yaptıkları seçimi ama hani satış çok net bir örnek
24:01
ama ne bileyim ciroya direkt böyle katkısı olmayan
24:04
departmanlarda da yine de görüyoruz bunu ya oradaki tercih
24:08
sebebi ne oluyor ki o zaman oradaki tercih?
24:10
Sebebini. Üst yönetim ekibinin kendi
24:14
seçtiği ve kendi kriter koyduğu kriterlere uygun olduğunu
24:19
düşündüğü insanlarla çalıştığını biliyoruz hepimiz.
24:23
Şimdi bu noktada yanlış tercihler davranışlar içinde
24:26
bulunmamasına olan güçlü inanç. Biz yanlış bir karar vermedik.
24:32
Bu da bir psikolojik hani inanış aslında.
24:36
Çünkü o yanlış kararı kabul edersek, otoritemizin
24:39
savcılacağı yönetim olarak otoritemizi sarsılacağına olan
24:43
inançta bunu çok etkiliyor. Dolayısıyla ııı yani evet,
24:49
satışın dışındaki işte. Finans departmanı da böyle bir
24:53
şey oldu ya da üretim departmanında oldu.
24:57
Aslında bakarsanız hani tüm bunların hep dolaylı ve dolaysız
25:02
etkileri var? Şirketin başarısına, cirosuna ve
25:05
benzeri orada hani şunun sorgulanmaması gerektiğini
25:10
düşünüyorum. Ya işte satış çok büyük katkısı
25:13
var. Iyi de hani mantığım şunu
25:16
söylüyor, üretim üretemezse finans gerekli hammadde
25:20
tedariğini sağlayamazsa hiç kimse hiçbir şey satamaz.
25:24
Şimdi aklın yolu bir dolayısıyla aslında hepsinin etkisi farklı.
25:28
Farklı da olsa neticeyi neticeyi sonucu etkisi var.
25:32
Dolayısıyla hani bu ayrımın yapmadan benim odadaki film
25:37
görüyor olmam esastır diye düşünüyorum.
25:40
Evet. Bu.
25:41
Da bir başka ideal senaryomuz. Şimdi o ideal senaryoyu kıracak
25:45
başka bir şey daha sormak istiyorum size hani mobbing?
25:48
Beşik şikayet yönetiminde işte süreç nasıl ilerlemeli konuştuk
25:51
ama gerçekler böyle değildi dedik.
25:54
Özellikle hani sizin deneyimlerinizden de Türkiye
25:57
gerçeklerini de pratik nasıl işliyor yani?
26:00
Teorik doğrularla saha gerçekler arasındaki makas ne kadar açık?
26:04
Onu merak ediyorum. Çok çok açık.
26:06
Maalesef kendi deneyimliğimi kendi yürüttüğüm şekilde bu
26:11
konuya bakış açısı getiren çok az şirket var ülkemizde.
26:16
Uluslararası şirketlerde evet etik katlar ve benzeri
26:19
uygulamalar var, işle işler için çalışan bununla beraber.
26:26
Genel anlamda oralarda bile sıkıntılar olduğunu biliyorum.
26:32
Tabii. Bu şundan kaynaklanıyor.
26:37
Ilk bölümümüze söylemiştim. Rekabetçi bir anlayışla
26:40
çalışıyoruz. Yani içeride de herkes
26:43
birbiriyle rakip. Işte birbirlerine sonuçlarını
26:47
görmeyen aynı bölümde çalışan insanlar işte.
26:53
Bir şey, kariyer süreci içine dahil olup da işte bölüm
26:58
değiştirirken önü kesilmeye çalışılan çalışanlar.
27:04
Ve bu anlamda baskı gören çalışanlar, işte bir mobbing
27:09
çatışmasıyla ya da bir mobingle karşılaştığında bu noktada bunu
27:14
objektif olarak değerlendiremeyen ica uzmanları
27:17
bunlar aslında yaşananlar sahada.
27:21
Tabi bunun için ne lazım açıkçası bunun için önce
27:24
mobing'in ne olup olmadığı noktasında her kesin bir
27:27
hizalanması gerekiyor. Ilk acısı da üst yönetim ekibi
27:31
de çalışan da hatta tedarikçisi de hatta.
27:37
Tedarikçimizde alt işyerimizde çalışanlarda herkesin bir
27:41
hizalanması lazım. Bakın ben birkaç yıl önce bir
27:45
işveren sendikasına ya biz mobbingle ilgili.
27:50
Size üye iş yerlerindeki yöneticileri eğitelim dedim.
27:54
Çünkü en başta onların bu anlamda bir farkındalık
27:58
kazanması gerekiyor. Dediğinde bana o seni kanın
28:02
eğitim yöneticisi şunu demişti hocam.
28:06
Kimsenin şimdi kulağına kar suyu kaçırmayalım, iş verenler bunu
28:10
sevmez. Sahada bul maalesef sahada bul.
28:16
Yani hani bakın ben bununla ilgili bir proje sunuyorum.
28:21
Bana konuya bakış açısı cevap bu şimdi tabii böyle olunca o
28:27
imzalanmayı sağlamak mümkün mü sizce?
28:29
Ah mümkün değil. Bakın ben bunu anlatırken şunu
28:33
da söylüyorum, elbette mobbing konusunda olumsuz düşünen kalıp
28:39
yargıları dar olan çalışanlar olacaktır böyle.
28:43
Her bir davranış, şişli mobbing olarak nitelendirmek konusunda
28:47
bir davranış serdileyebilecektir.
28:50
Orada çok basit bunu yönetmek. Benim şablonum bu ııı değerli
28:54
çalışan şablonuma göre hani bu davranışlar mobbing midir?
28:58
Değerlendirelim. Bu noktada değerlendirmemizi
29:02
karşılıklı beraber objektif yapalım.
29:05
Öyle ilerleyelim. Hani o kötü niyetli bunu?
29:11
Kötü niyetli değerlendireceğini düşündüğümüz çalışan yüzünden
29:15
çalışanlar yüzünden herkesin farkındalığını engellemek nasıl
29:20
bir akıl? Ben bunu hani sorgularım
29:22
açıkçası. Her zaman sorgularım.
29:26
Bu noktada saha bu durumda daha gideceğimiz.
29:29
Çok yol var şöyle. Kesinlikle var.
29:32
Bununla beraber sizler gibi bu konuyu hassasiyetle yaklaşan
29:37
bireyler var, işte oluşumlar var.
29:41
Ben bunun umut verici olduğunu düşünüyorum.
29:43
Her bir geçen günde yani verdiğim eğitimlerde
29:47
karşılaştığım yorumlar sorular işte bu noktada eğitim almak
29:54
isteyen farkındalığını artırmak isteyen kurumlar, sayıları umut
30:00
verici şekilde artıyor. Bu bana birazcık böyle daha.
30:06
Hani kendi adıma söylüyorum, bunu daha böyle iyi geliyor.
30:13
Evet diyorum. Hani bir çaba'nın karşılığında
30:17
bir şeyler olmaya başladı. Bunu ııı hani o umudu burada da
30:23
bizi dinleyenlerle paylaşmak isterim.
30:25
Evet, yani ben de. Kesinlikle bu arada umutsuz bir
30:27
yerden bakmıyorum. Sadece çok yolumuz var.
30:30
Ilk bir konuşuyoruz, ilk sizin gibi insanlar da kurumlara,
30:33
bireylere bu eğitimleri veriyor. Eee iyi ki benim canım
30:36
konuklarımda gelip burada cesaretli hikayelerini
30:38
anlatıyorlar demek istiyorum. Yani.
30:42
Şimdi o zaman madem yola çıktık, madem var yani yolumuz uzun ama
30:48
umudumuz da var. Buradan son soruyu sormak
30:51
istiyorum. Bu bölüm için şirket yönetimi IK
30:55
ve çalışanlar yani bu 3 ayağı da birer ev ödev verecek olsanız şu
30:59
anda bu yolluğu biraz hızlandırmak için atacakları ilk
31:03
adım ne olmalı? I.
31:05
K'da şirkette çalışanlarda varsaymadan doğru soruları
31:09
sormayı bilmeli. Bir ikinci adımda herkes
31:14
birbirine eşik mesafede olduğunun farkında olmalı.
31:19
Çok büyük laf ettiniz diye düşünenler olabilir.
31:22
Hayır, bunları sağlamak aslında o kadar zor değil.
31:26
Burada karşılıklı olarak çalışan şirket ve işte ik'ların.
31:32
Hani güçlü duruşu konuya güçlü duruşu, objektif olması ve eşit
31:39
mesafede durması her bir şeyin olgunun çalışan şirket ve ik.
31:46
Sorunu çözecektir. Çözüyor da çözen şirketler var
31:49
biliyorum ııı çözen departmanlar, i k'lar var.
31:53
Bunları da biliyorum ilki var diyelim ve sayıları da.
31:57
Artsın diyelim, evet o nükhetlerde emin olun ki
32:00
batmıyorlar, sıkıntı yaşamıyorlar.
32:02
Hatta sağlıklı bir şekilde büyümeye devam ediyorlar
32:06
kesinlikle. Evet.
32:09
Çok teşekkürler larzan hanım yani ik tarafına şirket
32:12
politikalarını kültür anlattığınız için de şimdi son
32:16
olarak da sizinle mobbingle mücadele konuşacağız.
32:20
Mobbingle mücadele de nedir? Dayanışmadan olmaz.
32:23
O yüzden tanıklara çalışma arkadaşlarımıza geleceğiz.
32:27
Bir sonraki bölümde görüşmek üzere.