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Neuro-Performance Special: Vom Funktionieren ins Führen · Neuro-Performance

• Nina: Herzlich willkommen im NeuroPerformance Podcast. Das hier heute ist mal wieder ein Special. Ich mag dich heute mitnehmen in meiner Keynote von dem Masterplan Summit. Diese Keynote hat so viel gutes Feedback bekommen. Ich hab mich so unfassbar gefreut und deswegen hab ich mir überlegt, bringe ich sie heute noch mal für dich mit. Und diesmal tatsächlich auch im Video-Format. Also wenn du mich gerade nur auf den Ohren hast, es gibt sie auch im Video-Format. wenn du die Slides dazu sehen magst. Ich würde sagen, steigen wir direkt rein. Viel Spaß beim Erkenntnisse mitnehmen. Lied Don't Just Function Ich habe morgens keine fünf Minuten. Das war das Feedback einer Führungskraft nach einem Workshop, den ich kürzlich gehalten habe. für heute nennen wir sie immer Susi, diese Führungskraft. Und mal ganz ehrlich, wer kennt das nicht? Wer hat noch nicht dieses Feedback gehört? von Führungskräften, von Teams, wer hat selber nicht schon mal morgens ausgesprochen, dass man einfach nicht diese fünf Minuten mal am Tag hat, sich vielleicht auch selber zu organisieren. Ich auf jeden Fall kenne das sehr, gut, noch aus meiner Zeit von der Deutschen Bahn. Verantwortlich für über 40 Menschen sah mein Alltag nämlich so aus, dass ich häufig morgens vier ins Taxi gesprungen bin und dann irgendwann keine Ahnung, so 34 den ersten Zug zu nehmen und dann auf der Schiene unterwegs war und sehr oft abends wieder am selben Bahnhof angekommen bin, dann aber schon nachts die letzte war, die mit über diesen Bahnsteig gelaufen ist, dann einfach am nächsten Tag genauso wieder weiter zu machen. Effizient, erreichbar, immer alles im Griff, so dachte ich zumindestens. Es war aber nicht, dass ich geführt habe, ich habe wirklich funktioniert. Und viele Führungskräfte, mit denen ich heute zusammenarbeite, die ich heute begleite, haben dieses Funktionieren perfektioniert. Genauso wie ich es damals für mich gelernt habe. Die denken gar nicht mehr großartig drüber nach, sondern sind in einem Hamsterrad, was sich einfach immer nur noch schneller dreht und wo sie sich immer nur noch mehr die Frage stellen, wie sie eigentlich mehr in den Kalender bekommen. Also... eigentlich jede Minute ausquetschen aus diesem Kalender. Und wenn wir zurückgehen zu Susi, die uns gleich noch ein wenig mehr hier begegnen wird, war es bei Susi sehr ähnlich. Was Susi nicht gebraucht hat, ist noch mal zusätzlich fünf Minuten, sich zu organisieren, sondern was sie wirklich gebraucht hat, war ein anderes System, ein anderes Führungssystem, eigenes System, wo sie sich vor allem führen lernt. Du, der hier zuhört, war nicht auf dem Summit, deswegen ist dein Speicher wahrscheinlich jetzt gerade nicht voll, aber du darfst dir trotzdem die Frage stellen, wie viel nimmst du eigentlich tagtäglich auf in deinem Gehirn, sodass du Richtung Spätabend gar nicht mal die Kapazität hast, Neues aufzunehmen. Überall bist du überflutet von vielen unterschiedlichen Dingen, von Informationen etc. Und genau deswegen auch hier heute diese Folge. Es gibt keine zehn Modelle, ich dir mitgebracht habe, sondern wirklich zwei Dinge. Du kannst sie morgen einsetzen, du kannst sie heute schon umsetzen, setz sie aber auf jeden Fall in den nächsten 24 Stunden Du kannst es für dich selbst ausprobieren, du kannst es deinen eigenen Führungskräften mitgeben, du kannst es deinem Team mitgeben. Aber komm in die Umsetzung. Ich würde sagen, if you're ready, wir gehen direkt rein und schauen uns mal den typischen Feierabend einer Führungskraft an. Und wir bleiben bei Susi. Es ist ein ganz normaler Abend, der folgendermaßen aussieht. Dienstag, 18.30 Das ist die Zeit, wo viele Führungskräfte erst so richtig anfangen zu arbeiten. Da werden Mails beantwortet, wo man auch mal ein bisschen mehr Zeit hat, darüber nachzudenken. Da werden Meetings nachbereitet, die nächsten Meetings werden vorbereitet, Freigaben, alles, dazugehört. Naja, es wird... ehrlicherweise oft dann auch in dieser Zeit abgearbeitet. Und auch Susi stellt sich die Frage, was habe ich heute eigentlich entschieden? wie du ja weißt, Führungskräfte sind ja nicht zum Abarbeiten da, sondern zum Entscheiden, zum Führen. Wenn wir uns aber mal die Realität anschauen, dann stellen wir sehr schnell fest, dass Führungskräfte oft wieder Käse im Sandwich zer... Fetched werden. sind einfach dazwischen. Sie sind diejenigen, der Puffer sind, aber selber keinen Halt haben als dieser Puffer. Von oben kommen die Erwartungen, die sie dann nach unten ins Team vertreten müssen. Und häufig auch dann, wenn sie selber gar nicht hinter diesen Erwartungen stehen, was natürlich das Team auch merkt und spürt, wenn die Führungskraft nicht dahinter steht. Hinzu kommt natürlich, dass Erwartungen ja nicht nur von oben kommen, sondern auch von unten und von rechts und von links und von überall in der Organisation. Und was viele auch wirklich unterschätzen, die eigenen Erfahrungen, die eigenen Erwartungshaltungen, die Führungskräfte mit sich rumtragen, spielen natürlich genauso eine Rolle. Jetzt kann man sagen, Mensch, früher war alles einfacher, wäre auch die einfachste Erklärung, weil da kam die Arbeit meistens nur über drei Wege. Telefon, Tür und Posteingang. Heute sieht es aber alles ganz anders aus. Also ich weiß nicht, wie viele Kanäle du hast, aber wenn wir mal anfangen nachzuzählen, Mail, Anruf, Team, Slack, WhatsApp, Messengergruppen, SMS, Sprachnachricht, Suchen, Kalendereintrag, Tickets, System, Jira, Confluent, Sharepoint, Notion, Miro. Ich zähle es gar nicht weiter auf. Wenig noch nicht genannt, aber es ist der Kollege, der mal kurz den Kopf den... Rechner wirft oder einmal kurz so eine Teams-Nachricht hochbloppt mit der Frage hast du mal kurz Zeit? Kennen wir alle, also unfassbar viele Kanäle, die wir alle tagtäglich haben und jeder Kanal ist eine Tür. An jeder einzelnen Tür wird sofort eine Antwort erwartet, insbesondere wenn es die Führungskraft geht. Die Führungskraft soll das sofort die Antwort haben. Nach oben soll sie souverän auftreten und nach unten natürlich zuversichtlich. Ja, aber wenn wir mal nach innen gucken, wie es eigentlich in dieser Person aussieht. glaubt ihr wirklich Führungskräfte, gerade in der heutigen Zeit mit sehr viel Unsicherheit, sehr viel Druck etc., dass die von innen genauso voller Energie und Begeisterung sind? Gegenteil. Nur sind wir leider immer noch in einer Welt unterwegs, in der Führungskräfte nicht offen miteinander in Managementrunden darüber sprechen, dass ihr verdammter Akku mittlerweile ziemlich leer geworden ist. Ich bin gespannt, wie viele sich hier gerade wiedergefunden haben, für wie viele das auch die Realität ist, die sich zerquetscht fühlen zwischen Geschäftsleitung und Organisation. Aber es gibt ja wie bei allem ein Quick Fix. Damit meine ich nicht irgendwelche Schlaftabletten oder Melatonin. Ja, auch sowas tut man sich gerne mal anbieten, untereinander in Führungskräftenrunden. Ich habe auch schon die eine Kollegin gehabt, die dann plötzlich ihre Antidepressiva auspackte und sie anbieten wollte. Nein, davon reden wir jetzt nicht. Aber es gibt ja sowas wie ein Training. Der Quick Fix für Susi. Also, sie geht ins Training. Sie macht nur weiter. Bildung, eine Weiterentwicklung zum Thema Delegation. Weil sie hat einfach zu viel auf dem Tisch und sie merkt, sie muss da mal drin arbeiten. Training super, cooles Programm, klingt spannend im Training selbst, coole Trainerin. Ja, so sie nickte alles ab. Macht total Sinn, was sie da mitnehmen, was sie hört, was sie umsetzen will, die ganzen Tools, die sie da bekommen, mega cool, freut sie sich, will sie morgen direkt umsetzen. Naja, und der nächste Tag. Was soll ich sagen? Es ist wieder morgens 8 Uhr und natürlich hat sie schon wieder alles vergessen, was sie eigentlich zuvor im Training gelernt hat. Denn morgens landet wieder alles auf ihrem Tisch. Na ganz ehrlich, wie viele von euch, wie viele von uns erleben das nicht tagtäglich als Führungskraft, dass immer wieder alles zurückkommt? Und das Paradoxe daran, vor allem an der Führungskraft der Entwicklung ist, dass die Menschen Die Führungskräfte, die diese Entwicklung am dringendsten brauchen, am wenigsten Zeit dafür haben. Und hey, also als ich damals gestartet bin in der Bahn, ich bin zwar als erfahrene Führungskraft reingekommen, aber natürlich war ich dann plötzlich eine neue Führungskraft in der Bahn, durfte ich ja auch diesen ganzen Trainingsgrams durchlaufen, Akademie etc. Ich musste drei Mal mein Training verschieben, Da wären Störnogobühren dann noch irgendwann berechnet. Und es war mir radikal egal, weil die Stornogubieren immer noch nicht hoch genug waren im Vergleich zu der Zeit, ich gewinnen konnte, dadurch, dass ich nicht ins Training gegangen bin. Und dafür, dass ich eigentlich ja jemand bin, der aus dem Trainingsbereich kommt und in der Vergangenheit Trainings durchgeführt hat, ist das eigentlich eine ganz traurige Botschaft, die ich hier gerade mit dir geteilt habe. Aber es ist die verdammte Realität. Führungskräfte haben keine bis wenig Zeit für solche Veranstaltungen. Ja? Und wie wir alle wissen, sind Trainings ja insgesamt nicht die Lösung, wenn danach nichts passiert. Und gerne mögen dann die Gründe immer im Außen gesucht werden. Ob jetzt die Führungskraft da ins Training geht und nichts umsetzt oder ob die Führungskraft da gar nicht ins Training geht. Egal wie, wird ja immer gerne einen Grund gesucht, was denn jetzt das Problem ist. Und mir ist es total... Total wichtig hier wirklich eine Lanze für Führungskräfte zu brechen und zu sagen, es ist kein Charakterfehler. Ja, eine Führungskraft, die gerade nicht mehr alle Bälle in der Luft halten kann, wo Bälle runterfallen. Es ist in Anführungsstrichen oft kein Charakterfehler. Es ist auch keine verdammte Schwäche, sondern das ist Biochemie, wie wir gleich sehen werden. Das Problem ist aber, wenn Führungskräfte so sehr nur noch funktionieren, dass sie das für sich gar nicht mehr sehen können. Ich hab ja selbst als Führungskraft gedacht, Gott, ich bin nicht stark genug, ich krieg das nicht hin, meine Kollegen in diesem verdammten Managementkreis der Deutschen Bahn, sind alle Erfahrener, die kriegen das hin, die werken alle souveränen nach außen. Bullshit. Aber ich hab's mir eingeredet. Weil ich selber in nur noch die Defizite gesehen hab. Und dann hab ich natürlich noch mehr gearbeitet und versucht noch mehr zu schaffen. Was natürlich nicht funktioniert. Spricht aber keiner. weil wir nicht gelernt haben ehrlich darüber zu sprechen was dann wirklich in uns passiert weil zurück zu Biochemie wenn wir unter stress stehen wenn wir gestresst sind weil da so viel druck im außen ist wir uns selber vielleicht den druck machen oder weil wir einfach durch sehr unsicheres unsicheres terrain navigieren was ja mittlerweile auch das neue normalo geworden ist dann steigt unser cortisol im körper unser arbeitsgedächtnis das schrumpft Egal was wir mal gelernt haben, wir haben in dem Moment nicht wirklich guten Zugang dazu. Unsere Ermüktale im Kopf unser Alarmzentrum übernimmt, weil unser gesamtes System im Überleben ist. Und es nur noch darum geht, diese Kuh jetzt schnell vom Glatteis zu bekommen. Ich glaube, das ist ein norddeutsches Sprichwort. Aber egal, ich glaube, es wird klar, worum es geht. Und was passiert dann, wenn wir diese Kuh vom Glatteis runterholen wollen? Wir entscheiden uns für die schnellste Lösung. die uns am einfachsten einfällt. Für die Führungskraft bedeutet das, ich mach das mal schnell selbst. Und dann haben wir den Käse. Heißt, das was wir gelernt haben, vielleicht sogar noch im Führungskräftetraining, in einem Seminarraum, wo wir richtig schön Kaffee und Kekse stehen haben und der Alltag ganz weit weg von uns ist, das ist im Kopf gelernt. Aber wenn wir unterwegs sind, wenn die Hütte brennt, können wir das nicht abrufen. Weil wir im Alarmhandel, unsere Amygdala, wie schon gerade geteilt, ist aktiv, dreht da ihre Schleifen und reduziert das, wofür wir eigentlich unseren Neokortex bräuchten, nämlich Reflektion, strategische Weitsicht, gute Entscheidung treffen, die klar miteinander abgewegt wurden. Dazu haben wir häufig in Momenten unter Druck und Unsicherheit wenig bis keinen Zugang. Und das führt dazu, dass wir immer und immer und immer mehr versuchen zu geben und zu machen und irgendwie trotzdem diese olle Kuh vom Eis zu bekommen. Das Problem ist aber nicht der Einsatz. Es ist doch nicht das Wissen. Das Problem ist, dass wir als Führungskrafte keinen Feedback Loop haben. Wir haben kein System. von Woche zu Woche zu Woche landet immer wieder der gleiche Brand auf unserem Tisch, den wir uns... Und von außen müssen wir uns dann anhören, diese Führungskraft ist ja zu sehr im operativen Tagesgeschäft. Und wir selbst nennen das sogar noch Führung. Ich würde sagen, Game Time. Was machen wir denn jetzt damit? Ich möchte euch mitnehmen in eine ganz andere Welt. Jetzt habe ich viel darüber gesprochen, was gerade nicht funktioniert im Thema Führung und ich könnte noch viel mehr darüber sprechen. Ich glaube, es ist bis hierhin sehr klar geworden, dass das für mich ein sehr emotionales Thema ist, weil ich es so erfahren musste. Und genau deswegen mag ich lieber jetzt den Schellenwerfer dahin richten, wo es ja funktioniert. Da wo Menschen Der maximalen Druck, wo Millionen von Menschen zuschauen, performen. Ohne Willenskraft. Doch, sie haben Willenskraft. Sie haben auch Talent. Aber was sie vor allem haben, diese High-Performance-Aufricht zu erhalten, ist ein Loop, ein System. Leisten, Feedback bekommen zur Leistung, die Leistung anpassen. weiter trainieren und Achtung der fünfte Schritt, der uns verdammt nochmal richtig schwer fällt, gerade Führungskräfte und Unternehmen erholen. Wo dieses System funktioniert, nämlich im Spitzensport, geht es nicht noch mehr schaffen. Es geht darum den eigenen Zustand zu steuern und das eigene System so zu bauen, dass Leistung, dass High Performance auf Dauer auch wirklich möglich ist. Und deswegen, einmal an der Stelle, würde ich sagen, Bühne frei für einen absoluten Superstar, der genau so ein System gebaut hat und damit richtig fette, geile Erfolge gefeiert hat. No one less than Phil Jackson. 11 NBA-Titel als Trainer. mehr als jeder andere in einer richtig wirklich schwierigen League, in er da gespielt hat. Und diese 11 NBA-Titen hat er nicht nur wegen den Superstars gewonnen, die er im Team hatte, sondern vor allem wegen seines Systems. Und wenn du dich jetzt gerade fragst, who is Phil Jackson und was ist NBA, dann ist das total berechtigt. Ich nehme dich mit und zeige dir, wer seine Stars waren oder heute noch sind Kobe Bryant und Michael Jordan. Wir reden über Basketball. Und zwei der weltbesten Spieler, die wir im Basketball hatten, die genau dieses System genutzt haben, ihre Weltklasse zu erreichen. Was hat dieser Trainer gemacht? Was hat er anders gemacht? Was hat dazu geführt, dass er mit seinem System High Performance aufbauen konnte? 3 konkrete Punkte. hat den Zustand seiner Spieler unter Druck trainiert. Die saßen nicht gemütlich im Raum und haben über Basketball gesprochen, sondern die haben unter Druck trainiert. Der hat denen Druck gemacht. Zweitens, er hat Entscheidungen im Team verteilt. Er wollte, dass seine Spieler selbst die Entscheidung treffen können, den Momenten, wo es hin und her geht. Und er hat jedes Spiel im Nachhinein mit den Spielern ausgewertet. Das hat dazu geführt, dass in den Spielen selbst, wenn es mal nicht so gut gelaufen ist, weil hey, wir sind alle Menschen, es gibt doch Tage, läuft es nicht so gut, und seine Spieler vielleicht auch hinten lagen, er trotzdem ruhig geblieben ist und da jetzt nicht irgendwie angefangen hat, Mikro zu managen und reinzuspringen. Sondern er blieb total gechillt auf seiner Bench sitzen. Ihm war das so egal, dass irgendwie die gesamte Halle Auszeit, Auszeit, Auszeit gerufen hat. Sondern er hat seine Spieler das Problem selbst lösen lassen. Weil er seinem System so sehr vertraut hat. Genial, oder? Richtig gut. Jetzt eine ehrliche, aber auch sehr unbequeme Frage. Warum erwarten... Wir in Unternehmen high performance von Führungskräften und ihren Teams und geben ihnen dafür kein Performance System. Wir schicken Führungskräfte, wir schicken Teams in Trainingslager, heißt dann irgendwie so Seminar oder Training oder Workshop oder was auch immer. Aber das Problem ist, das wirkliche Spiel wird ja im Alltag gespielt. Und im Alltag steht nun mal oft kein Coach an der Seitenlinie, der die Spieler und Spielerinnen in Unternehmen unterstützen kann. Und genau deswegen habe ich hier nochmal das neue Performance System mitgebracht. Ein System, das ich über die letzten Jahre mit vielen vielen Führungskräften iterativ weiterentwickeln durfte und ganz konkret auch in diesem Jahr mit über 100 Führungskräften vertesten konnte. das sich in der Reihenfolge an der menschlichen Biologie orientiert. sind fünf Schritte, die wir jetzt einmal gleich nacheinander durchgehen werden, aber hier einmal der kurze Überblick. Wir fangen an mit Schritt eins. Da geht es darum zu erkennen, was hier eigentlich immer wieder passiert. Im zweiten Schritt zu steuern, wie man denn diesen verdammten Autopiloten unterbricht, indem halt die am Mygdala, das Alarmzentrum, im Kopf übernimmt und wir in Verhalten verfallen, was in dem Moment nicht die beste Lösung ist, die Kuh vom Eis zu bekommen. Schritt 3. Zu entscheiden, was in der Situation jetzt wirklich gebraucht wird, erforderlich ist. Schritt 4. Zu verankern, wie wird aus Einsicht verhalten und Schritt 5. Das zu führen, denn es reicht nicht, dass die Führungskraft alleine Umsetzt sie braucht das team dahinter ja nochmals in vielen organisationen wird dort trainiert wo es ruhig ist im seminarraum vielleicht in der fünf minuten pause wo man mal zeit hat sich ein youtube video anzugucken so zwischendurch habe ich gucke mir mal ein schönes video an oder wo auch immer das problem ist aber dass das Lernen dann nicht abrufbar ist im Moment des Troubles. Im Seminar ist es da. Klar, ich kann es abrufen. Danach, es ist wie gesperrt. Man kommt nicht heran. Heißt, der Transfer scheitert nicht an dem Inhalt, sondern an dem eigenen Zustand, in dem ich mich gerade befinde. Deshalb wird auch zustandsabhängiges Lernen benötigen. Genau das was das Neuro-Performance-System adressiert. Es guckt dahin, wo es brennt, wenn die Menschen im Alarm sind, nämlich mitten im Alltag. Gucken wir uns das zusammen an. Und meine Empfehlung, wenn du mich heute nur auf den Ohren dabei hast, auf jeden Fall später zurückkommen, wenn du irgendwo sitzt, jetzt Stift und Papier rausnehmen, damit du das, was ich dir heute mitgebracht habe, auch wirklich in die Umsetzung bringen kannst. Weil sonst bleibst schöne Deko. Aber du wirst einfach im nächsten Alarm wieder zum Firefighter. Und das wollen wir ja verändern. Los geht's. Fangen wir an mit Schritt 1. Und zurück zu Susi, damit wir es ganz konkret machen können, wie das jetzt aussieht in der Umsetzung. Also gucken wir uns an. Susi, die Führungskraft, die dann abends das Arbeiten anfängt. Schritt 1. Erkennen. Was passiert ja eigentlich immer wieder? Wir wollen rein in die Muster. Wir wollen erkennen, was immer wieder auf ihrem Tisch landet. Freigaben und Korrekturen. Entscheidungen, eigentlich ihr Team treffen könnte. Susi sieht das aber nicht. Sie ist so sehr im Alarm, sie sieht eine dringende Aufgabe nach der anderen. Ja, ganz natürlich Neurobiologie. Biochemisch macht total Sinn. Außenstehende sehen natürlich, was hier gerade schief läuft, aber Susi ist im Alarm. Deswegen ist auch alles für sie gleich dringend und damit gleich wichtig. Sie ist im Autopiloten. Megapraktisch, wenn wir vielleicht Auto fahren, wenn wir im Autopilot sind und wissen, welche Strecke wir fahren, aber im Führen fatal. Not very good. Was hat Phil Jackson, der NBA-Trainer, anders gemacht? Ich habe schon vom Filmrand gesprochen. Und jetzt wird's Wenn wir Dinge gesagt bekommen, ändert das nichts. Wissen wir alle. Ich weiß nicht. Ich hab keine Kinder, hab einen Hund, das reicht schon an der Stelle. Wenn ich dem was sage, dann bringt das nicht viel. Der muss Dinge gezeigt bekommen. Ist wahrscheinlich bei Kindern ähnlich. Ist bei uns allen aber das Gleiche. Etwas gesagt zu bekommen, ändert wenig. Sich selbst zu sehen, halleluja, ändert alles. Also, alleine schon sich selbst... Auf dem Video zu sehen, wie man vielleicht in einem Team-Meeting gesprochen hat, wie man eine Präsentation vorgestellt hat, wie die Körpersprache war. Halleluja! Learning at its best. Und genau das hat Jackson auch mit seinem Team gemacht. Hat die mitgenommen in den Filmraum, hat die in den Filmraum jede einzelne Aktion beobachten lassen. Und wenn sich bei dir schon gerade die Panik aufmacht, weil du denkst, Gott, ich muss jetzt Videos von mir selbst machen und mich anschauen, no worries, das brauchen wir gar nicht. Aber was wir brauchen ist die ehrliche Reflektion. Deswegen ist eine ganz, ganz wichtige Sache, die ich immer wieder auch mit einen Führungskräften teile, mit denen ich zusammenarbeiten darf, sich selbst mental in diesen Filmraum zu setzen. Zum Ende einer Woche. Und sich anzuschauen, was ist diese Woche wieder bei mir gelandet? Was habe ich in dem Moment gefühlt? Wirklich nur das eine Wort mal auszusprechen. Und dann zu schauen, was habe ich dann automatisch getan? Es geht ja erst mal nur darum zu erkennen, was ist dieses Muster, was sich immer wieder zeigt. Sich einfach 60 Sekunden Zeit zu nehmen. Mehr nicht. zu gucken, was ist bei mir gelandet, was habe ich gefühlt und was habe ich dann automatisch getan. Und das aufzuschreiben. That's it. Das ist schon der erste Schritt. Ganz easy. Und wenn beim Aufschreiben schon dieses Aha, das ist ja gerade nicht das erste Mal, dass ich das hier heute aufschreibe oder merke. als Impuls kommt, dann hast du hier schon eine klare Antwort, dass du dein erstes Muster für dich entdeckt hast, an dem du arbeiten darfst. Und parallel hast du gerade einen ganz wichtigen Neurohack gelernt, nämlich wenn wir Gefühle benennen, deswegen auch gerade benenne das in einem Wort, wenn wir Gefühle benennen, dann machen wir die Amygdala, also unser Alarmzentrum im Kopf, leise. Wir kommen wieder in die Steuerung. haben wieder Zugriff auf unseren Neokortex. Deswegen auch Name it to tame it. Super cooles Werkzeug. jetzt stell dir mal vor, du als Führungskraft oder wenn du verantwortlich bist für Führungskräfte, die nutzen das jeden Tag, einmal zum Start in den Tag, 60 Sekunden und erkennen ihre eigene Muster, ohne dass sie jetzt irgendwo in so einem... Verstaubtes Seminare Hausfahren müssen, da jetzt bei Kaffee und Keks irgendwas zu lernen. Sie können täglich anhand ihrer eigenen Beispiele tagtäglich immer wieder erkennen, was sind denn eigentlich ihre Muster? Wie tragen sie zu dem Ergebnis bei? Richtig, richtig cool. Weil wenn wir erkannt haben im ersten Schritt, was die Muster sind, dann können wir Schritt 2 anfangen zu steuern, nämlich den Autopiloten zu unterbrechen. Kommen wir zurück zu Susi. Also... In Susis Beispiel gehen wir mal davon aus, sie hat eine mega krass wichtige Präsentation bei der Geschäftsleitung in zwei Tagen. Sie hat ihrem Teammitglied Jan den Auftrag gegeben, die Folien zu bauen. Der macht da irgendwie so eine Doktorarbeit draus, eine Woche später kommt dann die Unterlage, weil Jan will das ja auch richtig machen etc. Und der erste Impuls von Susi ist nicht das, was ich will. Und der zweite Impuls ist, geht schneller, wenn ich es selbst mache. Und das ist so typisch. Und hey, mir ging es da genauso. Wie oft habe ich Dinge gemacht, die ich nicht hätte machen sollen? Weil in dem Moment, das wusste ich ja auch nicht als Führungskraft, meine Armydala wieder gefeuert hat. Mein Puls ging hoch, mein Körper hat reagiert, mein Nervensystem ging auf Tempo. Also habe ich schnell wieder. Das Krasse hier ist wirklich, und deswegen ist es so wichtig, eigenen Körper immer mehr zu verstehen, dass unser Körper immer schneller ist als jeder Gedanke, als jeder... Jeder Moment, wo unser Verstand mit uns spricht. Deswegen hilft es auch nicht, sich dann selber zu sagen, ich muss nur ruhig bleiben. Null. Es bringt nichts, es ist kognitiv. Besser ist, den Körper runterzufahren in solchen Situationen, wieder zurück in die Steuerung zu kommen. Und Jackson hat das erkannt im NBA-Game. Deswegen hat er auch seine Spieler darin trainiert, den Körper zu spüren. mit dem Körper zu kommunizieren. Er hat da wirklich einen Mentalcode für angeschleppt, auch über den Körper zu steuern. Und wir machen das jetzt einmal. Ich habe nämlich wieder mal einen Neurohack mitgebracht. Ich glaube, habe ihn schon mal geteilt in einer der früheren Episoden. Aber wir gehen direkt rein. Ich mag ja total gerne Neurohacks, die man sofort anwenden kann in Echtzeit. Unter echten Druck und mit offenen Augen, weil ganz ehrlich Leute, wenn du im Vorstandsmeeting sitzt und dann sagst, ich muss mal kurz die Augen schließen und zwei Minuten atmen, gleich verloren. Deswegen jetzt ein Neurohack und wenn du denkst, ich kenn den aber schon, kennen ist halt immer noch nicht umsetzen. Wir sind Wissensriesen und Umsetzungszwerge. Deswegen jetzt die Einladung, dass wir einmal den Neurohack, den physiologischen Seufzer uns gemeinsam anschauen. Vielleicht ist er dir schon mal begegnet im Kuberman Lab. Er wurde dort ja auch nochmal 2023 mit einer Stanford-Studie verknüpft, die das nochmal alles bestätigt hat, dass das wirkt, etc. für diejenigen, noch bisschen skeptisch sind. Megacool, mega einfach. Ich glaube, es gibt nicht einen Tag, ich den nicht irgendwie einer Person mitgebe. Und er dauert auch nicht lange. Der physiologische Seufzer dauert genau so etwa 10 Sekunden. und ist das Werkzeug, den Raum zwischen Reiz und Reaktion oder etwas, das dich triggert und deine Antwort zu vergrößern, dann wieder zurück in die Steuerung zu kommen. halt nicht wie so ein kleines Häschen nach der Triggerung loszulaufen, sondern bewusst zu überlegen, was du machen willst. Also, machen wir einmal die Übung. Die geht ganz einfach. Du atmest durch die Nase ein und Ein kurzer zweiter Zug nach Atmen, also noch mal durch die Nase einatmen. Kurz bevor du eigentlich ausatmen würdest, ziehst du noch ein zweites Mal durch die Nase ein und atmest dann lang durch den Mund aus. Also quasi zweimal durch die Nase einatmen und durch den Mund aus. Der erste Zug durch die Nase ist ganz normal. Kurz vor dem Moment, du eigentlich durch den Mund ausatmen würdest, ziehst du aber noch mal mit der Nase nach. Und atmest dann schön langsam durch den Mund aus. Mega cool, sich zu... Fokussieren. Achte mal gerne drauf, ob du jetzt ein bisschen fokussierter wieder dabei bist. Wie gesagt, 10 Sekunden länger dauert das Ding gar nicht, aber diese 10 Sekunden in einem Meeting, wo es gerade alles geht, kannst du es sofort machen. Das merkt niemand. Bist ja da, bist ja präsent, hast ja die Augen auf. Und dann kannst du nämlich im dritten Schritt entscheiden, was jetzt wirklich der nächste richtige Schritt ist. Und wenn wir noch mal zurück auf Susi gucken. Susi kann fragen, okay, was braucht es denn jetzt gerade wirklich von mir? Muss ich die Präsentation hier fertig machen für die Geschäftsleitung? Fehlt hier irgendwie das Können, dass Jan das nicht kann? Hat er keine Kappe, dass er es nicht machen kann? Darf er keine Entscheidung treffen? Oder ist es vielleicht die Klarheit, fehlt? Habe ich eigentlich Jan gesagt, was gut für mich bedeutet? Gibt es eine Definition für gut? Habe ich das Jan konkret vorgegeben, als er den Auftrag mitgenommen hat. Jetzt wird es spannend, kenne ich leider auch als Chancekraft. Sehr schnell, wenn wir uns unsicher fühlen, wollen wir die Kontrolle zurück. Nicht weil wir geborene Mikromanager sind, sondern weil unser System in dieser Unsicherheit automatisch, also autonom, oft auch ohne unser Bewusstsein, zu der sichersten Lösung zurück möchte. Und das ist oft Selbstmache. Es ist aber keine Führungsentscheidung in dem Moment. Deswegen ist es auch so schwer, aus meiner Sicht immer zu sagen, diese Führungskraft ist mikromanische. Es ist eher eine Angstreduktion in dem Moment. Eine neurobiologische Angstreduktion. Besser wäre, und genau deswegen ja eben gerade der Schritt 2 mit dem physiologischen Seufzer, besser wäre dann in Schritt 3 zu überlegen, okay, was wird hier gerade wirklich gebraucht? Was fehlt? Tja, und in Susis Fall wäre es jetzt gewesen, die fehlende Klarheit. Und sie kann jetzt die Aufgabe zurückgeben an Jan, der nochmal die Chance hat nachzuarbeiten, weil Susi ihm jetzt ganz klar mitgeben kann, was sie von ihm braucht. Deswegen immer Klarheit vor Kontrolle. Für eine gute Entscheidung, die du zurück gibst ins Team, brauchst du einfach nicht mehr Sicherheit. Du brauchst einen ruhigen Kopf. Du musst wissen, was gerade in der Situation erforderlich ist. Kannst du aber nicht, wenn du im Alarm bist, wenn die Amygdala übernimmt, dann können wir einfach strategisch nicht abwägen, was jetzt der richtige nächste Schritt ist. Deswegen Schritt 3, immer wichtig, sich für Klarheit zu entscheiden, was gerade in der Situation erfordert wird. Und dann das Ganze in Schritt 4 zu verankern. Wir wollen ja nicht den ganzen Tag diese ersten drei Schritte, die du gerade kennengelernt hast, kontinuierlich umsetzen. Wir wollen es ja so verankern, dass wir gar nicht mehr in die Situation kommen, wie gerade beschrieben, dass der Impuls da ist. schnell selbst zu machen. Deswegen Schritt 4. Wir gucken uns an, wie aus Einsicht verhalten wird. Susi, zurück zu Susi, hat jetzt ein Experiment für sich in den Kalender gesetzt und sie stellt sich jetzt jedes Mal für jede Übergabe an ihr Team drei Fragen. Und diese drei Fragen sind, was ist das Ergebnis, ich erwarte? Wie sieht gut genug für mich aus? Und was darfst du ohne mich entscheiden? Es ist so simpel, es ist so easy, es ist schon fast lächerlich, das auf eine Folie zu packen. Würde jetzt ein Teil in mir gerade denken, der damals noch nicht in Führung war. Aber auf der anderen Seite gibt es dann diesen Anteil in mir, die alte Führungsstimme, sagt, ja. Genau deswegen müssen wir es immer wieder und immer wieder und immer wieder und immer wieder wiederholen, weil es in den Momenten halt, Führungskräfte unter Druck stehen, in Unsicherheit sind, dann doch nicht so einfach abrufbar ist. Und was passiert mit diesen drei Fragen? Nach ein paar Tagen merkt Susi, es liegt nicht daran, dass das Team keine Verantwortung übernehmen will. Es liegt nicht daran, dass das Team faul ist. Es liegt nicht daran, dass das Team keine Zeit hat. Das Team hatte einfach keine Definition von gut. Die hat halt nur in Susis Kopf gelebt. Und natürlich wäre es egal gewesen, was das Team gemacht hätte, oder in dem Fall Jan in seiner Präsentation. Es wäre nie ausreichend gewesen, wenn die Definition von Gut in dem Kopf von Susi bleibt. Das erkannt, darf wiederholt werden. Weil wie wir alle wissen, Einsicht allein feuert einmal die Neuronen im Kopf, dadurch entstehen aber noch keine Verhaltensveränderungen. Deswegen dürfen wir immer und immer und immer wieder genau dieses neue Verhalten wiederholen, starke Autobahnen in unserem Kopf zu bilden. Da gibt es unterschiedliche Studien. Die einen sagen 66 Tage, die anderen sagen ganze drei Monate. Es ist auf jeden Fall länger als die zwei Tage Trainings. sondern es ist sehr viel mehr Übung. On the job. dann auch wirklich dieses neue Verhalten umzusetzen. Im Sport wissen wir das. Da drillen wir wirklich jeden einzelnen Ball. Hat Jackson übrigens genauso gemacht, bis das Spielsystem dann auch sicher saß. Bis jeder Moveninstinkt war. Aber im Business-Kontext, Halleluja. meine Einladung an dich, wenn du dir die Fragen vorhin noch nicht mitgeschrieben hast, sie dir jetzt einmal wirklich aufzuschreiben und sie dann noch ab heute umzusetzen. Super easy, super simple. Das nächste Mal, dein Gehirn am Alarm ist, brauchst sie einfach nur von deinem Post-it ablesen und kannst sicher sein, dass dein Team weiß, was zu tun ist und die Aufgabe nicht wieder bei dir landet. Also, erste Frage, was ist das Ergebnis, das ich erwarte? Zweite Frage, wie sieht gut genug für mich aus? Dritte Frage. Was darf die andere Person ohne mich entscheiden? Ja? Megaspannend, mega, mega spannend. Und auch der Grund, warum so viele Delegationstrainings oft verpuffen, warum die gar nicht funktionieren. Sie funktionieren deswegen nicht. Weil Führungskräfte nicht wissen, wie sie delegieren sollen. Führungskräfte wissen, wie sie delegieren sollen. Aber oft funktioniert es deswegen nicht, weil die Definition von gut fehlt. Es ist einfach unklar geblieben. Und somit wird plötzlich der Arbeitstag zum Trainingsplatz. Weil genau diese kleinen Fragen jetzt, wie ich sie dir auch mitgegeben habe, immer wieder trainiert werden können. Immer, immer wieder. Das ist der wichtigste Schritt von den Schritten im Neuro-Performance-System, zu sie jetzt wieder ins Führen gehen kann. Weil es bringt ja nichts, wenn sie ihr System hat. Das muss ja auch fürs Team klar werden, damit die verstehen, was sie tun müssen. Das Team, das sich unsicher fühlt, gibt immer wieder nach oben ab. Das Team, das keinen klaren Raum hat, gibt immer wieder nach oben ab. Dieses Absichern, Nachfragen, Abwarten durch das Team hat oft nicht den Grund, dass das Team bequem ist, kein Bock hat, sondern auch hier haben wir häufig viel mit Biologie. Was passiert? Dass es eine ganz natürliche Abfolge ist, wo Unklarheit ist, wo Unsicherheit ist. Da ist es sehr natürlich, dass Menschen dann halt... sich nicht mal eben dem Sebelzahntiger zum Fraß vorwerfen. Und deswegen auch hier für das Team gedacht ganz klare Vorgaben. In dem Fall beispielsweise eine Entscheidungslandkarte. Bei einem anderen Kunden von mir heißt das Leitplanken. Da gibt es unterschiedliche Werkzeuge. Wichtig ist aber, dass das Team Orientierung hat, nach welchen Prinzipien es wie entscheiden kann. Darf das Team hier eine Entscheidung treffen? Ist das was, wo das Team entscheidet und die Führungskraft informiert oder ist das was, wo die Führungskraft prinzipiell entscheidet? All das gibt schon Klarheit. All das hätte auch Jan geholfen in dem Fall der Präsentation, das Ding so zu bauen, dass Susi gewusst hätte, dass Susi das bekommen hätte, was sie brauchte. Wie gesagt, das Werkzeug ist egal, da gibt es eine Million unterschiedlichste Werkzeuge, immer wieder schön neu verpackt. Der wirkliche Unterschied hier ist, dass es jetzt nicht irgendwie nur so ein Werkzeug ist, was Susi jetzt auch im Führungskrafttraining mitnimmt und dann mal umsetzt, sondern sie hat dieses Werkzeug aus ihren Mustern herausgebaut und deswegen funktioniert das auch. Und deswegen hört auch auf, diese Arbeit immer wieder zu ihr zurückzukommen, die sie eigentlich ins Team delegiert hat, weil sie jetzt die Klarheit hat. die vorher nur in ihrem Kopf war, die ist jetzt raus, die ist jetzt kommuniziert. Und jetzt könnt ihr vielleicht auch nachvollziehen, warum ich vorhin davon sprach, dass Jackson in den NBA-Games, wo es dann auch mal bisschen kritischer vor sich ging und das Team vielleicht punktemäßig hinten lag, einfach sitzen geblieben ist. Weil er wusste, was seine Spieler wissen und weil er wusste, was er mit seinen Spielern trainiert hat und weil er wusste, dass seine Spieler auch ohne ihn entscheiden können. und er hat ihnen da einfach die Autonomie übergeben. Und Susi kann das genauso, weil sie ihre gesamte Architektur umgebaut hat, wie sie jetzt führt. nochmal, weil es mir so, so, wichtig ist. Führungskräfte wissen, dass sie delegieren müssen. Das Problem ist aber, dass dieses ganze System da so verrückt geworden ist, teilweise in den Unternehmen, dass sie gar nicht mehr dazu... kommen zu führen, weil sie nur noch einen Brand nach dem anderen löschen und deswegen nur noch funktionieren. Wenn sie nicht mehr funktionieren und zurück in die Führung kommen, dann haben sie gelernt, wie sie mit dieser Unsicherheit in sich selbst umgehen können und wo ihre Muster sind und wie sie die gut steuern können. Und vor allem aber, wie sie ihr Team nutzen können als gesamtes Teamsystem, mit diesen ganzen Bränden, ja nach wie vor natürlich kommen, umgehen zu können. Genau dabei hilft dieses gerade eben vorgestellte fünf Schritte in eure Performance System, damit auch die Führungskraft wie Athleten, wie Spitzensportler ein System für sich haben, performant zu bleiben. Und dieses System vielleicht noch abschließen ist auch nicht dafür da, jetzt noch mehr Druck auszuhalten, es ist wirklich dafür da, die eigene Führungsarchitektur so umzubauen, dass das Wie, also wie der Druckbar hier ankommt, nicht mehr das gleiche Level der Erregung hat. Super, super easy. Zwei Tools, du heute gelernt hast. Kurzzusammenfassung. Der 60-Sekunden-Filmraum ab jetzt. Du kannst dir jeden Tag diese drei Fragen stellen, die die 60 Sekunden nehmen. Du hast sie dir hoffentlich aufgeschrieben. Und außerdem heute kennengelernt, die drei Fragen vor jeder Übergabe. Deine Definition von gut. Dauert wenige Sekunden, kann dir Halleluja, dein Arbeitsleben, so viel einfacher machen, damit du nicht mehr funktionierst und damit durch den Tag kommst, sondern du dein System so veränderst, dass Menschen wirklich leisten können. Ich hoffe, dass du heute richtig viel mitnehmen konntest von dieser kurzen Summit Summary, die ich ja nochmal mit dir geteilt habe. Und du jetzt, im spätesten Morgen, nicht mehr fragst, wie du noch mehr schaffen kannst, sondern du dir die Frage stellst, die Susi gebraucht hätte und die vor allem Nina damals als Führungskraft in der Deutschen Bahn gebraucht hätte, nämlich was braucht hier wirklich? Mich. Deswegen jetzt ganz viel Spaß beim führen und nicht beim Funktionieren.