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Kundenservice und Vertrieb vereint · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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Begrüße Sie zum Mercury Podcast "Ganz einfach Vertrieb"
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aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
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Mein Name ist Matthias Huckebahn und ich bin Geschäftsführer von Mercury International
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und ich begrüße Sie hiermit zu unserer neuen Podcastfolge "Ganz einfach Vertrieb".
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Wir haben heute ein hochspannendes Thema
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und dazu spreche ich heute mit Stefan Niemay von der Bego,
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Leiterin des Kundenservice Centers und das ist eine spannende Herausforderung,
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der Sie sich gestellt hat in den letzten Jahren und noch aktuell stellt
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und die Frage lautet, warum Kunden, Synchrone und auch abgestimmte Information
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entlang Ihrer Nenners Einkaufsreise erwarten.
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Das hat sich in den letzten Jahren definitiv geändert.
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Da sind die Anforderungen, die Wünsche der Kunden gestiegen
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und wir wollen heute gemeinsam diskutieren, welche Wege man so einschlagen kann
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oder muss, um das zu realisieren und dass die Kunden wirklich auch fühlen,
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das kommt sozusagen aus einem Guss, also die verschiedenen Kontakte.
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Der erzählt nicht A, was anderes als B in den Botschaften.
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Vielleicht in der Art, wie Sie es dann tun, da kann man sich durchaus noch
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unterschiedliche Dinge und Argumente vorstellen.
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Und das ist gar nicht so einfach das Thema, aber wir da und das werden wir gleich auch
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diskutieren auf verschiedene Abteilungen zu greifen oder die Kunden.
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Und in der Vergangenheit war es ganz oft so, dass man da in silos gearbeitet,
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jeder so für sich und das soll sich ändern.
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So, genug der Vorrede.
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Hallo Steffi, erst mal ganz herzlichen Dank, dass du dich sozusagen
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aus dem Kundencenter rausgestohlen hast und jetzt Zeit mit uns verbringst
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zu diesem Podcast und darüber zu diskutieren, welche Herausforderungen es gibt
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und wie ihr das in Bremen sozusagen bewerkstelligt habt.
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So, Steffi, vielleicht können wir so beginnen, dass du vielleicht erst mal ein paar Sätze
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zu dir sagst, welche Aufgabe du hast und auch vielleicht auch zu der Bego.
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Ich weiß nicht, ob jeder Zuhörer oder Zuhörerin das unternehmen könnt.
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Das ist sozusagen in meinen Augen ein Hiddenschampion, wie man so schön sagt.
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Also.
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Ja, richtig.
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Ja, danke Matthias für die Einleitung und auch für die Einladung.
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Wir arbeiten ja schon lange zusammen, Bego und Mercury.
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Also, man glaubt, das kommen aber seit 15 Jahren.
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Ich hab extra noch mal nachgeschlagen.
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Sie sollten beirren.
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Ja, eigentlich schon, Jubiläum.
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Seit 15 Jahren arbeiten wir in verschiedenen Projekten zusammen.
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Aber tatsächlich heute mal so ein Podcast, das ist zumindest für mich was Neues.
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Du bist ja schon Profi.
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Ja, kurz zu meiner Person.
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Stefanie May, ich arbeite seit 25 Jahren, fast.
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Noch nicht ganz, auch wieder ein Jubiläum in der Dentalbranche,
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namentlich bei Bego in Bremen.
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Und ich hab da über verschiedene Stationen im Sales auch.
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Jetzt seit zweieinhalb Jahren die Leitung von unserem Kundenservice-Center inne.
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Und die Bego selber nur ganz kurz dazu, du sagst Hiddenschampion.
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Na ja, Hiddens sind wir in unserer Branche zumindest nicht.
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Entschuldigung.
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Da sind wir schon.
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Ja, sorry, aber das muss ich jetzt mal so sagen.
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Also, uns gibt's seit 1890, jetzt kann man sagen, ein bisschen angestaubt.
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Nee, sind wir nicht.
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Wir finden uns schon immer wieder neu.
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Sonst wären wir auch nicht mehr da nach so langer Zeit.
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In der Dentalbranche sind wir schon international einer der führenden Spezialisten
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im Bereich der Dentalprothetik und auch der Dentalimplantologie.
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Unsere Zielgruppe besteht demzufolge aus Zahntechnikern und Zahnärzten,
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die implantologisch tätig sind.
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Und denen bieten wir innovative Produkte und Dienstleistungen an,
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um möglichst vielen zufriedenen Patienten einen Zahnersatz machen zu können.
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Das heißt also von der Wurzel, von Zahnimplantaten, Wurzelimplantaten,
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bis hin zur Versorgung obendrauf, also das im sichtbaren Bereich,
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sprich Kronenbrücken und was man da so braucht.
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Das Hidden war natürlich, Steffi, sehr, sehr positiv gemeint.
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In der Dentalbranche kennt euch jeder, also auch meine Zahnärzten kennt euch.
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Das war mehr so, wenn man insgesamt drauf guckt,
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ist das eine Branche, die man vielleicht gar nicht so mitbekommt,
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auch die Zuhörer nicht.
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Aber vielen Dank erst mal für diese Einleitung, dass man das noch ein bisschen zuordnen kann.
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Jetzt habe ich mal eine Frage, was genau verbirgt sich denn hinter eurem Kunden-Service-Center
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und warum habt ihr das überhaupt aufgebaut und die Wege geleitet?
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Ja, also hinter dem Kunden-Service-Center verbergen sich bei Bego alle Abteilungen,
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die im Headquarter an und mit dem Kunden arbeiten.
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Das heißt, wir haben ja einmal den Vertrieb, auch eine Außendienstmannschaft,
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in verschiedenen Ländern, aber im Headquarter in Bremen sitzen also alle Serviceabteilungen.
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Das sind zum einen die kommerziellen Abteilungen, sprich Auftragsannahme und Bearbeitung,
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aber eben auch die technischen Support-Abteilungen.
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Und da gibt es eben aufgrund der Vielfalt unserer Produkte und der unterschiedlichen Zielgruppen
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auch unterschiedliche Servicebereiche.
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Und warum haben wir das gemacht, dass wir diese Abteilungen, die im Headquarter am Kunden arbeiten,
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zusammenzuführen, also eigentlich kurz gesagt, um die internen Silos aufzulösen
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und die Zusammenarbeit zwischen Marketing Sales und Service zu synchronisieren,
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was im Hintergrund ist und haben wir ja auch in einem Projekt zusammen gemacht,
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ist die Digitalisierung und das sich dadurch veränderte Informationsverhalten bei unseren,
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wie auch in allen anderen Branchen sichtbar, bei allen anderen Kunden,
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dass sich das traumatisch verändert hat.
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Also die Bedeutung vom Vertrieb hat sich dadurch auch verändert
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und eben auch die Bedeutung der Serviceabteilung, die bei uns im Headquarter in Bremen angesiedelt sind.
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Und spricht da, das kommt von Google, das werden die meisten kennen vom Zero Moment of Truth,
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also der Moment, wo sich ein Kunde online nach Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung erkundigt,
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bevor er überhaupt mit einem potenziellen Lieferanten in Verbindung tritt.
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Also der Augenblick, wo er auf Social Media unterwegs ist, wo er Bewertungen liest, Erfahrungsberichte und und und.
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Aber schon ein sehr entscheidender Moment, weil er dadurch natürlich schon sehr stark in seiner Kaufentscheidung beeinflusst wird,
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bevor er überhaupt mit uns in Verbindung tritt.
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Und für uns bei Bego und für alle anderen Unternehmen aus meiner Sicht auch,
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es ist daher wichtig, den Kunden genau an diesem Punkt auch abzuholen.
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Das heißt, man muss schon analysieren, in welcher Phase seiner Kaufentscheidung ist der eigentlich.
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Was weiß der schon und durch diese Entwicklung in der Digitalisierung und dem sogenannten Zero Moment of Truth,
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hat sich schon auch die Generierung von Leads und die generelle Marktbearbeitung verändert und ob liegt nicht mehr allein dem Außendienst bzw. dem Vertrieb.
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Wenn du mich noch an unser Projekt erinnere, das, was du gerade beschrieben hast, ist ja vor allen Dingen auch das Marketing,
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da eine ganz wichtige Rolle zu Beginn spielt,
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weil die Dinge, die du gerade beschrieben hast, jetzt in diesen neuen Formen auch vom Marketing ausgefüllt.
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Und das bedeutet eben, dass Marketing und Vertrieb sehr eng zusammenarbeiten müssen und auch koaspondieren müssen, kommunizieren müssen.
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Was waren denn jetzt bei euch so die besonderen Herausforderungen,
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als ihr dieses und vor allem auch du in der Verantwortung dieses Kundencenter aufgebaut habt?
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Jedes Unternehmen ist ja irgendwie gewachsen, so auch wir und ich meine in der Organisationsstruktur gewachsen.
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Und bei uns war es halt so, dass die Teilungen, die innerhalb der Buying Journey mit dem Kunden interagieren,
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in verschiedenen Bereichen zugeordnet waren in der Vergangenheit.
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Und diese Bereiche waren eben zum Teil auch gar nicht vertriebsnah aufgestellt.
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Die waren in der Produktion angesiedelt oder generell in dem technischen Bereich und die Zielvorgaben waren auch sehr unterschiedlich.
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Natürlich beim Sales ist es klar, was die Zielvorgabe ist.
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Im Service hatten wir teilweise aus der Historie heraus und aus den Silos heraus auch unterschiedliche Zielvorgaben,
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die zum Teil auch miteinander in Konkurrenz standen.
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Es gab also auch wenig Austausch, die Prozesse waren zum Teil nicht abgestimmt und meine Aufgabe in dem ganzen Konklomerat ist es,
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diese Silos aufzulösen und zusammen mit unserer Vertriebsleitung und Marketingleitung die Prozesse und Handlungsfelder zu synchronisieren.
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Natürlich mit dem Ziel, dem Kunden immer zum richtigen Zeitpunkt, auch mit dem richtigen Spezialisten aus Sales, Marketing und Service
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und dem passenden Produkt in seinem Entscheidungsprozess abzuholen.
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Und die besonderen Herausforderungen liegen dadurch natürlich schon auf der Hand.
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Man hat also verschiedene Teams in verschiedenen Silos gehabt, die man also erst mal überhaupt aufeinander abstimmen musste und zusammenbringen musste.
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Wie habt ihr das denn sichergestellt?
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Also ich nenne nochmal die Abteilung gerade angesprochen, dass also Marketing spielt eine Rolle.
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Der Vertrieb, der natürlich in der Vergangenheit das Gewohnen war, so zu sagen alleine zu agieren und sich da auch gar nicht reinreden lassen wollte, Service etc.
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Wie habt ihr das geschafft, dass die alle jetzt so auf jeden Fall deutlich besser als in der Vergangenheit an einem Strang ziehen?
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Ja, also das fängt natürlich in der Leitungsebene an.
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Also das ist schon mal die wichtigste Voraussetzung.
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Wenn die nicht miteinander reden, dann redet auch sonst keiner miteinander.
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Also wir haben erstmal die Marketing-Leitung, Vertriebsleitung und mich als Leitung, Kunden, Servicecenter, soweit aufeinander abgestimmt, dass wir an einem Strang ziehen.
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Also wir arbeiten da grundsätzlich miteinander an der Erreichung der strategischen Unternehmensziele.
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Und jeder kennt auch die KPI des anderen und wir sind auch aufeinander abgestimmt.
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Unsere Aufgabe im Management ist es dann eben, die ja oftmals vorhandene Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen.
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Wir tragen dann in die Teams die Ergebnisse aus unseren Gesprächen aus der Leitungsebene.
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Da gibt es dann auch wenig bis gar keine Geheimnisse und ja, das ist dann unsere Aufgabe tatsächlich,
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wirklich die Leute immer wieder abzuholen.
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Und ja, das ist natürlich auch im Prinzip die schwierigste Aufgabe mit, also Menschen
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dazu zu bringen, aus ihrem gewohnten Umfeld herauszugehen und aus diesen verschiedenen
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Individualisten abgestimmtes Team zu machen, Marketing, Sales und Service.
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Das ist natürlich die größte Herausforderung mit.
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Salespeople sind ja eher die Kreativen, die den Takt vorgeben, Entscheidungen treffen
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und die Service-Mittentarbeitenden sind eher reaktiv und auch nicht gewohnt überhaupt
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eine aktive Rolle im Vertriebsprozess zu spielen.
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Und da dieses Mindset, Pü-a-Pü zu ändern, ist natürlich schon ein sehr großer Aufwand
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und bedeutet viel Arbeit und hört auch nicht auf.
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Und da sind eben auch die klaren Verantwortlichkeiten, sind dann was Teuf.
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Also es muss schon auch sehr klar in der Leitungsebene abgestimmt werden, wer übernimmt jetzt welche
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Aufgabe, mit welchem Ziel und wer tut das auch nicht.
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Also es muss auch ganz klar abgesprochen werden, okay das ist jetzt Aufgabe vom Service
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und nicht vom Sales, damit auch die Aussagen nachher klar aufeinander abgestimmt sind.
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Und wer übernimmt an welchem Punkt?
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Das was du so beschreibst, ist ja der typische Teamansatz.
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Man stimmt sich ab, akzeptiert aber auch, dass Aufgaben durch jemand anders, durch einen
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anderen Bereich oder eine andere Abteilung durchgeführt werden, soll auch ganz bewusst
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und dass man die Dinge, auch wenn man es vielleicht von früher noch gewohnt ist, dann nicht mehr
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durchführt.
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Also das im Grunde genommen, man entlang, du hast gerade bei den Journey gesagt, dass
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man zusammenarbeitet im Team, jeder seine Aufgaben macht, aber letztendlich das auch
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nur über den Teamansatz funktioniert.
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Wie habt ihr denn das umgesetzt?
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Weil ich kann mir vorstellen, du hast es auch schon mal angedeutet gerade, dass du
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hast unterschiedliche Charaktere, die andere unterschiedliche Historien haben.
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Wie kriegt man die zusammen, dass die als Team agieren?
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Wir haben Erfolgstories gefeiert.
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Also es gibt ja immer, es wird jeder, der schon mal eine ähnliche Aufgabe hatte, wird
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das kennen.
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Es gibt immer Mitarbeitende, die eher abwährend oder abwartend sind.
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Es gibt aber auch immer Mitarbeitende, die sich nach einer Veränderung durchaus sehen,
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die also auch gerne mal aus ihrem gewohnten Umfeld heraustreten und die Idee eigentlich
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gut finden.
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Die muss man natürlich erstmal abfischen in den verschiedenen Abteilungen und die
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muss man zusammenbringen und das haben wir gemacht.
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Also wir haben am Anfang Mitarbeitende, die die Veränderung oder die gewünschte Veränderung
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begrüßt haben und sich gerne einbringen wollten, die haben wir auch zusammengebracht
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und besonders eingebunden.
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Und daraus haben wir dann kleine Erfolgstories erstellt und sie mit allen anderen geteilt
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und auch entsprechend gebühren gefeiert, egal wie groß oder klein sie waren.
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Und ja, die einen oder anderen Zweifler oder Abwartenden haben sich schon dadurch auch
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Stück für Stück anstecken lassen und so ein bisschen ihren Widerstand zum Teil auch
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aufgegeben.
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Am Ende ja durch dieses Feiern von kleinen Erfolgen und Success Stories, die wir zwischen
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Marketing, Sales und Service erreichen konnten, haben wir auch immer so ein bisschen pro-plamiert.
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So Erfolg macht glücklich und das versuchen wir auch immer einen Mitarbeitenden weiterzugeben.
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Und wie gesagt, es gibt immer welche die Veränderung begrüßen.
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Das muss man erkennen und die muss man dann auch besonders fördern.
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Ja, das ist ja wie im Sport, dass man halt versucht, diese Erfolge auch zu feiern, die
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auch zu erreichen.
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Das motiviert ja auch.
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Wir haben jetzt sehr stark von der menschlichen Seite gekommen, haben gesagt, die Akteure,
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was diese beschäftigt und wie ihr die mitgenommen habt.
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Aber ich denke, die Rahmenbedingungen in eurem Unternehmen, die müssten sich ja auch geändert
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haben.
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Was meine ich damit?
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Ich meine neue Kompetenzen.
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Wir haben über Teamgesprochen, also Teamorientierung.
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Muss man dann ja auch lernen und Verhalten im Team.
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Das nennen wir das mal Kompetenzen.
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Vielleicht auch die Organisationsformen, dass man so Marktbearbeitungsteams definiert.
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Vielleicht sogar die Entlohnung, weil man ja auch feststellt, es ist jetzt nicht mehr
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nur der Vertrieb, der erfolgsabhängig bezahlt wird, sondern vielleicht auch die anderen,
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die ja auch eine wichtige Rolle spielen.
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Wie seid ihr da vorgegangen und was habt ihr da entwickelt?
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Ja, also da kann man auch nicht mit der Brechstange kommen.
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Das wird auch bei uns in Teilschritten umgesetzt oder wurde in Teilschritten umgesetzt.
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In Punktokompetenz ist natürlich gerade im Bereich Service, wie ich schon sagte, die
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sind eher etwas reaktiv geprägt, eine starke Zurückhaltung spürbar, wenn es so um die
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urvertrieblichen Entscheidungen geht.
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Also tatsächlich dem Kunden am Telefon gezielten Angebot zu unterbreiten oder vielleicht
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einen Rabatt zu gewähren.
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Das ist eher so der Vertrieb, der da natürlich auch sattelfest ist.
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Viel sattelfester als ein Mitarbeiter aus dem Service, den man natürlich schulen muss
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darauf und den man alle Informationen zur Verfügung stellen muss.
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Aber die sind eher zurückhaltend, wenn das darum geht.
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Und wir haben für uns entschieden, dass das auch völlig okay ist, diese Entscheidung
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über welchen Rabattgewehr ich einem Kunden dem Vertrieb zu überlassen.
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Die Veränderung findet eher vor dem Abschluss statt, da wo der Service anfängt, über den
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reinen Support hinaus im Kundengesprächsverkaufsschonsten zu eroieren und dann sozusagen dem Vertrieb den
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Ball auf den elf Meter Punkt legt, damit da eben nur noch der Abschluss gemacht werden
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muss und nicht der gesamte Sales-Prozess beim Vertrieb liegt.
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Und das ist etwas, da fühlen sich die meisten Mitarbeitenden im Service auch sehr wohl mit,
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das können sie.
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Und klar, also wir haben dafür gesorgt, dass wir ein Tool entwickeln und auch die Rahmenbedingungen
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schaffen, damit der Mitarbeiter aus dem Service, der sozusagen den elf Meter Punkt trifft,
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dann auch eine Beteiligung an der Erfolgsprämie erhält, wenn der Sales dann den Abschluss
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macht.
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Sehr interessant.
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Also, ich weiß noch, wir kennen ja aus St.
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Gallen noch den Professor Wels, der hat damals gesagt, wenn man diese Wege geht, die ihr
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eingeschlagen seid, dann muss man entweder sagen, alle werden auch folksabhängig bezahlt
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oder man nimmt es ganz raus, weil es ist nicht mehr alleine der Vertrieb, der das macht.
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Und das finde ich hoch spannend.
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Wir haben jetzt in unserer bisherigen Diskussion sehr stark die Bego-Perspektive eingenommen.
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Also was habt ihr verändert, warum habt ihr das gemacht?
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Aber ist sicherlich auch interessant für die Zuhörerinnen und Zuhörer zu erfahren,
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wie ist denn die Resonanz eurer Kunden?
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Wie merken die überhaupt, dass sich da was geändert hat?
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Fühlen die sich jetzt besser betreut?
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Welche Informationen kannst du uns dazu geben?
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Also ich denke, besonders im B2B-Bereich ist es so, dass Kunden natürlich am Ende des
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Tages die Betreuung vor Ort am Ende präferieren.
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Also im Sinne von, sie möchten immer noch das eine Gesicht haben, mit dem sie reden
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können, wo sie Abschlüsse machen, der sie quasi vor Ort auch ein bisschen betrittelt,
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wie man so schön sagt.
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Das ist immer noch die, zumindest in unserer Branche, die stärkste Beziehung, die man
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aufbauen kann.
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Aber unsere Kunden merken auch, dass sie, egal an wen sie sich bei Bego wenden, gut
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aufgehoben sind, unabhängig davon, über welchen Kanal sie kommunizieren oder ob sie
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jetzt im Service gerade einen Supportfall haben oder was auch immer sie für ein Anliegen
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haben.
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Sie merken, dass wir uns die Bälle da gut zuspielen und dass wir sozusagen auf einer
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Ebene miteinander kommunizieren.
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Das zumindest zeigen unsere Analysen.
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Wir machen regelmäßig Kundenzufriedenheitsanalysen, wo wir auch den Net Promoter Score auswerten
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und da haben wir schon ein deutliches Plus erreichen können.
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Ja, also super.
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Steffi, erstmal ganz herzlichen Dank für deine Erfahrungsbericht.
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Und du hast ja schon vorhin richtig gesagt, das geht weiter und da kann man auch immer
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Dinge noch verbessern.
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Und ich finde auch gut, dass du davor gesprochen hast, Schritt für Schritt Dinge zu tun und
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nicht mit der Rechtsstange dazu agieren.
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Ich glaube, ich halte das auch für wichtig, wenn ich das für mich nochmal so zusammenfasse,
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was du gesagt hast, dann steht dann einmal, das Management Team muss dahinter stehen,
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also aus den Bereichen, über die wir gesprochen haben, die müssen das akzeptieren, weil wenn
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dies nicht tun, werden sie ihre Mitarbeiter auch nicht tun.
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Dann haben wir gesagt, die Kompetenzen verändern sich und um den Teamgedanken zu forcieren,
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muss man Erfolge, auch wenn es noch Kleine sind, feiern.
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Was die Rahmenbedingungen angeht, haben wir gerade auch schon diskutiert, nicht mit der
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Rechtsstange, sondern Schritt für Schritt und dass die Mitarbeiter, die Teamangehörigen
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für sich auch erkennen, da kann ich vom profitieren.
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Und dann hast du auch noch zum Schluss gesagt, in deiner oder in eurer Branche ist es nach
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wie vor so, dass viele Kunden immer noch einen Ansprechpartner vor Ort haben wollen,
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weil sie es auch gewohnt sind.
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Bin gespannt, da können wir vielleicht irgendwann nochmal einen zweiten Podcast machen.
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Wird sich das verändern?
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Denn unsere Thele war ja zu Beginn, die hast du ja auch aufgestellt, dass viele Kunden
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von euch oder auch potenzielle Kunden sich erst mal anders schlau machen und damit auch
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schon Präferenzen sich bilden.
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Und vielleicht gibt es auch dann Produkte, wo man sagt, die sind nicht erklärungsbedürftig,
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das sind Verbrauchsmaterialien und die werden sie direkt bestellen, ohne dass einer kommt.
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Also das bleibt hochspannend.
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Noch mal ganz herzlichen Dank.
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Der Hinweis nochmal an die Hörerinnen und Hörer.
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Wenn sie das Thema interessiert, dann finden sie in unserem Buch da noch weitere Tipps.
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Da ist auch das Fallbeispiel Bego drin beschrieben von der Steffi.
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Das Buch nochmal zur Änderung heißt "Synchronisieren ist das neue Selling".
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Weitere Informationen dazu finden sie bei uns auf der Mercury-Webseite.
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Vielen Dank, Steffi.
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Weiterhin viel Erfolg.
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Ich danke dir.
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