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Agilidade em 2024: Evolução, Desafios e Impacto nas Empresas | Rodrigo Sperb · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Legal, facilitação tem algum valor, mas cara, se você for
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olhar nos princípios, não era sobre facilitação, não era muito
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sobre método, era uma coisa mais técnica combinada com um apego à
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necessidade do cliente. Essa era a ideia original.
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Então, minha experiência é muito parecida com a de você.
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O que se tornou a agilidade, ou ágil, ou as agilistas, se tornou
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uma coisa mais burocrática que outra coisa?
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Esse é um ponto fundamental. Eles não estão atuando
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necessariamente... como era a ideia original, como
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habilitadores, talvez seria uma ideia melhor do que
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facilitadores, habilitadores dessas técnicas, dessas formas
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que possam ajudar a se entregar software mais rápido, com
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feedbacks curtos e que realmente estejam orientados à
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simplicidade, àquela arte de maximizar a quantidade de
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trabalho não realizado. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo Schoggi e sejam bem-vindos ao Produt Gurus, o
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podcast que é a voz por trás dos produtos, mas que também aborda
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tecnologia e negócio de peito aberto e com sempre o bom humor
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que a gente tem. Hoje a gente vai falar de um
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assunto que eu adoro falar, eu adoro cutucar também, que é
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agilidade. O ágil nunca sai da moda, então
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a gente vai falar sobre o ágil com uma das maiores referências
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do assunto no cenário brasileiro, que trabalha na
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Europa. Então, ele tem a visão nossa
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aqui e sabe muito bem como que a agilidade é feita, o ágil é
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feito na Europa e no resto do mundo.
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Rodrigo Sperbi, tudo bem com você?
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Opa, tudo bom, Jorge? Prazer estar aqui, viu?
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O prazer é todo meu. Eu não tenho envergadura
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intelectual para conversar com você sobre o tema, mas a gente
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vai tentar, tá bom? Imagina, você é um grande aí,
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cara. Ajuda muito no nosso mercado
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para profissionalizar o nosso mercado no Brasil.
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Ô Rodrigo, Eu vou começar já com uma casca de banana pra você,
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que é o seguinte. Como que você, Rodrigo Sperber,
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que tá trabalhando na Europa e tal, definiria o Agium em dois
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mil e vinte e quatro, considerando toda a evolução que
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vimos nos últimos anos e quais os principais elementos que você
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acredita que permaneceram como base depois dessas evoluções?
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Bora, vamos lá então. A primeira coisa, eu queria
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perguntar se você tem tempo, Sheldon, porque eu gostaria de
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elaborar um pouquinho assim, mas a gente vai trocando uma bola.
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Eu tenho tempo. Todo o tempo do mundo.
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Vai lá. Eu gostaria de fazer um panorama
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rápido aqui. O que é, de onde que vem a
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agilidade, o que a gente conhece como agile, se você for usar o
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termo em inglês. Ele vem de um manifesto de um...
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de um bando de nerd que trabalhava com software,
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principalmente nos Estados Unidos, muitos localizados ali
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no Vale do Sulício, o famoso, e eles começaram a experimentar
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com maneiras diferentes de fazer software e ficaram Assim, viram
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que estava dando muito problema, aqueles projetos grandes, com o
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escopo já fechado e tudo mais, e documentação exaustiva, antes
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mesmo de ter alguma coisa a desenvolver.
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Então, eles criaram esse manifesto, estavam tomando umas,
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pelo que eu entendo, numa estação de esqui, e escreveram
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um manifesto. A primeira frase do manifesto,
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na verdade, é a mais importante, que diz, estamos descobrindo
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maneiras melhores de desenvolver software.
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Então é muito importante ter essa visão, é uma coisa, é um
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processo contínuo, gostamos de descobrir.
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Aí eles fazem um panorama, uma série de, ah, melhor fazer isso
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em vez daquilo, mais isso em vez daquilo, e aquilo outro.
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E as coisas que estão do lado direito são importantes, mas a
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gente dá mais importância para o que está do lado esquerdo.
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Esse é um manifesto, ele tem, sei lá, dez linhas, algo assim.
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mas eles também acoplaram uma série de princípios.
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Esses princípios é que são os mais interessantes, na verdade,
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e muitos deles, a gente pode passar rapidinho aqui só para
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dar um exemplo, tem muito a ver com o que a gente procura hoje
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fazer em produto também. Por exemplo, o primeiro já diz,
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nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da
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entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.
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Outro que tem bastante a ver com o que a gente está acostumado é
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Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de
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trabalho não realizado é essencial.
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E depois tem umas coisas mais técnicas de entrega contínua,
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feedback e tudo mais. Então essa era a ideia original.
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Mas o que ele se tornou, o que eu costumo brincar, que é o ágil
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com A maiúsculo, mas a indústria, o que ela se tornou
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essa indústria? Qual é a sua experiência, por
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exemplo, Puxote? Quando você pensa na agilidade,
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nas pessoas, no agilista, digamos assim, o que vem em
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mente para você, por exemplo? Eu vejo, vem em mente uma pessoa
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que facilita o dia a dia do time.
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Então, legal, facilitação tem algum valor, mas, cara, se você
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for olhar nos princípios, não era sobre facilitação, não era
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muito sobre método, era uma coisa mais técnica, combinada
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com um apego à necessidade do cliente.
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Essa era a ideia original, né? Então, minha experiência é muito
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parecida com a de você. O que se tornou a agilidade, ou
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ágil, ou as agilistas, se tornou uma coisa mais burocrática que
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outra coisa? Esse é um ponto fundamental.
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Eles não estão atuando necessariamente... como era a
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ideia original, como habilitadores, talvez seria uma
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ideia melhor do que facilitadores, habilitadores
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dessas técnicas, dessas formas que possam ajudar a se entregar
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software mais rápido, com feedbacks curtos e que realmente
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estejam orientados à simplicidade, àquela arte de
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maximizar a quantidade de trabalho não realizado.
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Esse é um ponto. Outro ponto fundamental... é que
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as organizações são sistemas, elas tecnicamente se definem
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como sistemas complexos adaptativos.
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A gente não precisa se apegar muito ao termo técnico, mas são
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sistemas complexos. E quem estudou um pouquinho
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sobre sistema, sabe, que é o meu caso, sabe que a efetividade do
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sistema não está em função da soma das suas partes. mas na
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multiplicação das interações. É uma fase famosa de um dos
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pioneiros da teoria de sistema chamado Russell Ackoff.
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E eu quero chegar, que ponto eu quero chegar aqui?
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Conexão. Geralmente, quando a gente pensa
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no ágil, na forma mais tradicional, como que essa
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indústria se popularizou, tem quase essa obsessão por time,
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né? O trabalho no nível time ali, eu
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estou trabalhando aqui com o meu time, uma coisa mais importante
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do mundo, não me leve mal, é a coisa mais importante do mundo.
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mas não é o que faz com que uma organização se torne mais
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efetiva. Focar só nisso não é suficiente.
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E aí sempre que eles tentaram, quando eles perceberam que isso
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não ia mover o ponteiro completamente, aí houve, claro,
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tentativas. É o chamado, vamos escalar agora
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o ágil. Mas sempre que eles tentaram
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fazer algo desse tipo, criaram, na verdade, uns frankensteins,
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tipo o SAFE, né? que na verdade é uma forma de
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tentar encaixar o ágil de nível time num modelo muito mais
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tradicional, porque isso comercialmente é um sucesso
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tremendo, porque os líderes mais tradicionais adoram aquela
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sensação de controle que o safe dá, enquanto está deixando os
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times brincar de ágil. Então esse é o panorama que eu
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vejo, essa obsessão por time, essa falta de um olhar mais
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sistêmico, mais estratégico para a organização, é a grande falha
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do ágil. E aí eu acho que os líderes
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começam a olhar assim, pô, mas eu investi, fiz essa
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transformação aqui, gastei um dinheirão danado com
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consultoria, tá, os times estão ali, estão fazendo um negocinho
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deles, mas não está tendo aquela efetividade em nível
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organizacional que eu esperava. Então eles começam a olhar
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assim, a conta está ficando cara.
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E num contexto macroeconômico mais complicado como a gente
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está agora, fica mais difícil justificar.
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Mas eu tenho uma visão otimista, porque daí eles também olham e
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falam assim, poxa, já fizemos tanto ágil em nível time que só
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tem que ser mais uma expectativa, não precisa ter
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mais um papel especializado. Já espero que o time tenha
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aprendido o suficiente e que saiba se virar.
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Mais ou menos você pode fazer o paralelo com o que aconteceu com
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o gerenciamento de projeto lá atrás.
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Não tem mais gerente de projeto nível time, antigamente tinha, É
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uma expectativa do time que gerencia os seus projetos.
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E somente em coisas mais complexas, aí você teve essa
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elevação com o tal do Technical Program Managers, como chamam
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hoje em tech, que é os caras que fazem aqueles programas mais
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estruturais, que envolvem vários times, várias organizações.
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Então, essa é a minha visão otimista, que talvez estamos
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nessa fase de mudança. Ágil no nível time é a
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expectativa, é um skill necessário que já tem que estar
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lá. e que talvez o ágil tem que ter uma visão mais sistêmica,
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mais nível organizacional, de como o fluxo de trabalho
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funciona em todos os diferentes níveis necessários, nos
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projetos, acima, nos épicos, features, o que for que você
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chama aí no seu contexto. Então, esse é o panorama, e para
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tentar resumir poucas palavras, para responder mais
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objetivamente a sua pergunta, mais do que a minha definição,
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talvez é uma expectativa, é que a gente se apegue aos princípios
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ágeis originais, porque eles são bons, eles são importantes, eles
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são interessantes, eles são habilitadores, sem esse foco
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nesse time-centrismo, que é todo nível time, E essa é a base que
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tem que ficar, sem essa obsessão por um framework, uma fórmula
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que eu vou aqui adotar, e esse foco mais estrutural na
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organização de uma forma sistêmica e uma atuação mais
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estratégica do ágil, é o que eu gostaria de ver mais do que
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necessariamente a minha definição, propriamente dita.
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E aí a gente tem um problema sério, que é as pessoas que têm
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mais capacidade de ajudar as organizações a fazer essa
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transição, elas não necessariamente se associam mais
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ao ágil. Muitas delas, eu me encaixaria
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nessa definição aí, muitas delas passaram pelo ágil, mas hoje não
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se acha necessariamente um agilista, eles meio que
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transcenderam, pô, temos que fazer as coisas melhorar aqui no
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meu contexto, não interessa como se chama.
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Então talvez esse é um ponto de conflito que vai ter.
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Quem pode efetivamente ajudar uma atuação mais estratégica do
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ágio não necessariamente é quem se associa diretamente ao ágio
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mais tradicional e de forma alguma aquele ágio com letra A
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maiúscula, que é a indústria de certificações, de frameworks e
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coisas do tipo. A primeira resposta é uma aula,
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não? Uma aula de o que era, o que é e
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o que deveria ser no ágio, tanto para as empresas como para as
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pessoas. Eu aprendi muito nessa primeira
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resposta. Rodrigão, muito obrigado pela
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clareza. De você ter trazido esses
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pontos, de revisitar o manifesto, a história, trazer a
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base ali. Porque hoje, quando a gente vai
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falar de algumas coisas, se perde a história, a base, o
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conceito das coisas. Então, quando a gente fala de
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gestão de produto, a gente está muito focado no papel e a gente
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perde a conexão com a disciplina.
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Existe uma diferença entre papel e disciplina.
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E isso aconteceu com o ágil. Na sua resposta, eu consigo
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identificar que houve um descolamento entre a disciplina
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do ágil, que está no manifesto, é a base, com o que o papel de
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uma pessoa agilista, etc., nas empresas.
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É muito por aí, eu acho que esse panorama, eu gosto muito dessa
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perspectiva que eu vi que mais recentemente você tem
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apresentado, da diferença da disciplina e de papéis.
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E dá para fazer um paralelo realmente.
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No ágil também esse processo aconteceu e houve essa
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deturpação, por assim dizer, do papel que vira a disciplina,
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quando não deve ser. O termo técnico disso aí é
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tragédia do perpendicular. E a frase popular que você pode
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associar a isso é o famoso poste que mija no cachorro.
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É o rababanano cachorro, Rodrigão.
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Exatamente, exatamente. Mas antes da gente se
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aprofundar, porque apareceu várias perguntas na minha cabeça
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depois da sua primeira resposta. Recados.
14:38
Você que está ouvindo pelo Spotify e Apple Podcast, clique
14:41
no botão seguir e deixe suas cinco estrelas.
14:44
Menos de cinco estrelas não precisa dar.
14:47
Mais de, estamos chegando a quase setecentas avaliações.
14:50
Então, é muito importante você deixar suas cinco estrelas.
14:54
Principalmente pelo Rodrigão. E também isso nos ajuda a ir
14:58
mais longe no algoritmo. Está assistindo a gente pelo
15:02
YouTube? Clique no botão inscrever-se e
15:05
preste o seu joinha. Estamos chegando a marca, eu
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acho, de cinco mil inscritos lá, se não me engano.
15:12
Então, isso vai nos ajudar também.
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Outro recado, esse episódio é um oferecimento da Tera, a escola
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de carreiras digitais que você e eu conhecemos, saque com a gente
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nesse episódio e oferece um desconto exclusivo para você que
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está ouvindo esse episódio. O link está na descrição, vai
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lá, clica no link e usa o nosso cupom que também está na
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descrição para acelerar a sua carreira digital ainda este ano.
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Outra parceira que está com a gente nesse ano e que oferece
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esse episódio é a Amplitude, a maior e melhor plataforma de
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Product Analytics do mundo está com a gente.
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É eu que estou falando que ela é a melhor?
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Não. É a Gartner.
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A Gartner, através do seu quadrante mágico, coloca a
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Amplitude ali em cima. como a primeira.
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Então, eles estão com a gente e também disponibilizaram, fizeram
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exclusivamente um e-book em português chamado Project
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Analytics for Dummies. Excelente nome de e-book e o
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link está na descrição. Clica lá e vai entender um pouco
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de Project Analytics e saber como que você consegue gerar
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resultados reais nos seus produtos e na sua empresa.
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Tá bom? Recados dados.
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Ah, tem outro recado que é muito mais importante.
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Todos esses. Se conecte com o Rodrigo Sparb.
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O link do LinkedIn dele está na descrição.
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E da newsletter dele, que é maravilhosa, também está na
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descrição. Se inscreva.
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Tá bom? Voltando para o assunto nosso, o
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Rodrigo do Agile, que eu adoro muito.
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Muitas empresas... Aí vem o lance, né?
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Que é o lance do descolamento, que a gente falou, da disciplina
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de papel, né? Porque vou tentar criar um
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contexto aqui da minha cabeça para poder fazer a pergunta.
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Por que eu tenho que fazer esse contexto?
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Porque eu estou falando com alguém muito mais inteligente do
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que eu. Quando tem um descolamento... da
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disciplina do papel, começa a existir disfunções.
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Certo? Por quê?
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Porque a disciplina tende a ser executada por qualquer pessoa.
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Assim como gestão de produto, a disciplina de gestão de produto
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pode ser feita por qualquer área da empresa.
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Por qualquer área. E o ágil também.
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Cria-se papéis só para ter uma maior eficiência na execução da
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disciplina. E aí vem a pergunta.
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Muitas empresas afirmam ser ágeis.
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Ah, sou ágil. Eu tenho um miro.
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Então, sou ágil. Aí, viu, Rodrigo?
18:03
Você fica fazendo essas piadas aí nos bastidores do barquinho
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do miro. E aí, vai dar merda ainda.
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Mas, na prática, enfrentam esses desafios do que?
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O que é ágil? O que não é?
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Qual que é o limite da... Da autonomia dos times para os
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processos de agilidade. Entende?
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Tem empresas que, de repente... Não, somos ágeis.
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Aí, de repente, está lá o agilista tendo que fazer
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apontamento de horas do dev no gira.
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Enfim, na minha cabeça isso não faz sentido.
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Quais são, na sua visão, na sua experiência, nos seus estudos,
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quais são os equívocos mais comuns que você observa nessa
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interpretação de ser ágil em dois mil e vinte e quatro?
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Vamos lá, eu vou começar pegando o gancho do que você já Aí já
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fez a brincadeirinha no contexto.
19:04
Cara, eu tenho uma algeriza disso.
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É um detalhe que é importante, eu acho.
19:10
É essa associação ao papel especializado de um mero
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facilitador. Cara, você não tem noção como
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isso me incomoda. Scrum Master que só serve para
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facilitar a reunião. Sinceramente, vai me desculpar,
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mas não serve para porcaria nenhuma.
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Esse é um detalhe, mas é importante ressaltar.
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Eu acho que o principal, eu já comentei de passagem na primeira
19:40
resposta, que é essa obsessão por achar que eu sou ágil porque
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meus times de desenvolvimento são ágeis.
19:47
E não é bem assim. Aí você começa a cavucar.
19:50
Não sei se você já teve essa experiência.
19:52
De tentar entender o fluxo de ponta a ponta mesmo.
19:57
De alguma coisa que foi desenvolvida.
19:58
Aí você começa a cavucar. Aí você começa a achar um monte
20:01
de... de buraco para os dois lados, no que passa depois do
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time, muitas vezes, e o que passa antes dos times.
20:11
Principalmente em empresa mais tradicional, empresa mais
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nativa, digamos, tech, startup, não tem tanto esse problema do
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depois. Lá, geralmente, pelo menos, é
20:22
estar em produção mesmo. Mas tem muita empresa, cara,
20:25
mais tradicional que done, né, feito para o time de
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desenvolvimento, na verdade significa, ó, entreguei para a
20:32
próxima etapa. Entreguei para QA, entreguei
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para teste, ou como é que você já chama, ainda vai acontecer
20:39
uma carralhada de coisa antes que esteja na mão do cliente.
20:42
Então, essa é o que acontece depois do time.
20:45
E aí você pega outra perspectiva.
20:47
Essa existe praticamente em todas as empresas.
20:49
O que acontece antes? Quando que começou-se a falar
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dessa ideia que a gente está agora desenvolvendo?
20:57
Quantas etapas foram passadas antes?
21:00
Cara, tem empresa que se você for mapear isso aí, acabou com
21:05
estar trabalhando em coisa que foi priorizada dois anos atrás.
21:09
Tá? Não estou brincando, não, não
21:11
estou exagerando, acontece muito.
21:14
Aí você soma os dois anos atrás, mais, sei lá, os três, quatro
21:18
meses que ficou em desenvolvimento, vamos supor,
21:20
mais os seis meses entre QA e o caralho a quatro até entregar
21:25
para o cliente, O trem tem três anos, no mínimo, já.
21:31
Então, é isso assim. E aí, você tá lá, time
21:34
desenvolvimento, ei, eu sou ágil, ei, eu faço sprint, eu
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faço, eu faço Kanban, Kanban, entrego continuamente, né?
21:44
Então, assim, esse é o principal ponto para mim, né?
21:48
Ágil, se é esse ágil que você está fazendo, você vai me
21:51
desculpar, mas você está se enganando, você está se...
21:54
É só aquele pedacinho ali, assim, aquele incrementozinho,
21:57
assim, que é aquele pedacinho do time, talvez, discutivelmente,
22:04
se ainda tem toda aquela parte depois que eu comentei, ainda
22:08
nem no nível de time você não pode argumentar, porque...
22:11
No mínimo, voltando ao manifesto, a medida de
22:17
progresso, fala no manifesto, a medida de progresso é trabalho,
22:20
um dos princípios, trabalho, entrega, em mão, é software
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funcionando na mão do cliente, é a medida de progresso.
22:28
Então esse é o ponto... primordial, tem alguns outros
22:32
pontos, essa obsessão também por framework, aqui eu vou instalar
22:36
esse processo, agora eu vou implementar Scrum, aí Scrum não
22:41
dá muito certo, Scrum puro não dá muito certo, agora eu vou
22:44
tentar Safe, que eu preciso escalar, aí Safe vira muito
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burocrático, vamos quebrar tudo Safe, vamos tentar outra coisa,
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Eu não sei se você tem noção, Shiodi, mas tem empresa que já
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está na terceira ou quarta tentativa de implementar alguma
22:59
coisa. Então, óbvio que não está dando
23:04
certo. Esse formato não está indo muito
23:08
para frente, não. Então, esses são os
23:12
principais... em desafios que eu vejo os equívocos mais comuns.
23:17
Essa obsessão por time, não olhar o fluxo de ponta a ponta,
23:21
real, não se enganar que só acontece aquilo que está no
23:27
time, e essa obsessão por framework e o agilista que é um
23:33
mero facilitador. Eu acho que essas são as
23:35
principais observações. E como que você vê ferramentas
23:45
de inteligência artificial, Rodrigão, nesse contexto que
23:51
você falou? Porque recentemente o Miro
23:54
lançou a inteligência artificial deles e tem lá uma ferramenta de
24:03
agile coach, Que é nada mais, nada menos do que o facilitador
24:08
de retrospectiva, enfim, essas coisas, né?
24:11
Eles dão um exemplo até da retro mesmo, né?
24:14
O time vai lá, faz a retrospectiva, ele se aciona,
24:17
ativa o modo Agile Coach... E o Agile Coach, ele mesmo, ele
24:23
meio que consegue organizar as ações que devem ser executadas,
24:30
dado a retrospectiva. Como que você vê a inteligência
24:34
artificial e essas tecnologias frente aos princípios ágeis?
24:44
Tem conflito? Tem sinergia?
24:49
Os agilistas vão morrer? A IA vai substituir o agilista?
24:53
Eu só estou fazendo essa última pergunta só para clickbait.
24:58
Se for no estilo do que ele estava comentando da... da Retro
25:04
do Baquinho ou do Pikachu, qualquer uma dessas aí, eu acho
25:08
que deve, deve, deve substituir, porque é muito mais barato, né?
25:15
Agora, se a gente está falando mais da questão dos princípios,
25:20
aí eu acho que tem, na verdade, sinergias, né?
25:23
Eu li um artigo há um tempo atrás que me pareceu fazer
25:26
bastante sentido, né? Qual é o tipo de ganho de
25:29
eficiência que uma IA, um dos potenciais possíveis cenários é
25:33
assim, né? Então, você imagina que em vez
25:35
de você ter um time de, sei lá, de quatro, cinco, seis, seis a
25:39
sete, digamos, em média, desenvolvedores, é o que a gente
25:42
geralmente vê, né? Imagina que em vez disso você
25:46
tem uma equipe bem menor, você tem duas pessoas e mais uma IA,
25:50
né? Um Esse é o time, né?
25:55
Três entidades, digamos assim, né?
25:58
Três entes, duas pessoas e a Iá. Aí você chega lá de manhã, tá
26:05
tomando o seu café, enquanto isso a Iá tá te brifando o que é
26:07
que passou durante a noite. Encontrei esse problema aqui, já
26:12
resolvi temporariamente aqui para voltar a funcionar, também
26:16
criei esse item aqui no nosso backlog para a gente analisar
26:21
com mais detalhe, para ver se vai priorizar essa solução mais
26:24
robusta para o problema que pode ser algo nessa linha aqui.
26:30
Então assim, eu acho esse cenário bem interessante de
26:34
ganho de eficiência que a IA pode ser essa força bruta,
26:38
digamos assim, do time de desenvolvimento.
26:41
Então é mais no ágil no sentido dos princípios.
26:52
Mas eu vejo riscos também, né? Mesmo assim, no exemplo que você
26:55
deu do Miro, que é a falta de originalidade também, né?
26:59
Porque a IA sempre tem... tem a tendência a ser uma média, é uma
27:07
avaliação mais medíocre, não é uma avaliação tão rebuscada que
27:11
leva em consideração o contexto específico da empresa ou da
27:15
situação. Então, se você quer ser tão bom
27:19
quanto a média, ser medíocre, aí talvez tenha alguma utilidade,
27:23
mas eu vejo um risco de você nivelar por baixo, nivelar na
27:29
mediocridade. E tem um lance que é sobre
27:32
Priority Lead Growth, que nada mais é do que o produto ser o
27:40
centro da empresa, digamos assim.
27:45
De forma bem simples, eu expliquei isso aqui, Priority
27:48
Lead Growth, porque é muito mais, um pouco mais complexo.
27:51
E aí, quando a gente vê o conceito de Priority Lead
27:55
Growth, a gente pode, no primeiro momento, olhar e falar
27:58
assim... Então, não precisa mais de
28:01
agilista. Porque, teoricamente, o conceito
28:05
de Project Lead Growth, ele já é ágil, certo?
28:09
O suficiente. Como que você vê esse conceito
28:15
de PLG, né? Ganhando forças frente aos
28:20
princípios ágeis em dois mil e vinte e quatro.
28:23
Por quê? Porque se a gente for fazer o
28:25
paralelo com o que você respondeu lá, na primeira
28:28
pergunta, Esse conceito já tem os princípios, né?
28:34
É um pouco adaptado, óbvio, claro.
28:38
Mas já tem, né? Tipo, feedback contínuo,
28:42
interação ao invés de processos e ferramentas.
28:47
Como que você vê isso? Você já viu alguma empresa que
28:50
tem esse conceito, tendo agilista e funcionando da
28:54
maneira ótima? Eu nunca vi um exemplo assim
28:58
concreto do que você falou, agora tentando conectar os
29:02
pontos aqui assim, eu concordo muito com você, o Product Lead
29:06
já implica agilidade, ele já está meio que embutido ali.
29:10
Na verdade, você poderia até falar um pouquinho mais sobre a
29:13
própria definição de Product Manager no contexto de
29:16
tecnologia, como a gente conhece hoje.
29:20
Uma possibilidade, uma teoria é que é efetivamente a mistura da
29:25
disciplina de gerenciamento de produto, que é uma coisa bem
29:27
mais antiga, algo que até você tem falado a respeito em vários
29:31
episódios do Product Guru, Não nasceu na tecnologia, mas é
29:36
óbvio que foi adotado no contexto de tecnologia.
29:39
E você pode argumentar que imunindo alguns desses conceitos
29:44
ágeis, desses princípios ágeis de feedback contínuo, porque
29:48
basicamente você... Olha, vamos aproveitar a
29:51
possibilidade que a gente tem com software, que é muito mais
29:54
fácil mudar, que eu posso entregar uma coisa hoje para
29:58
você e posso entregar uma coisa completamente diferente no outro
30:01
dia. ou pelo menos uma semana para frente, alguma coisa assim.
30:05
Então existe uma possibilidade mesmo de você atuar de maneira
30:10
alinhada com esses princípios ágeis em contexto de produto, em
30:14
tecnologia. Então existe essa sinergia
30:17
mesmo, existe mesmo uma sinergia muito grande.
30:19
O manifesto originalmente fala de projetos, mas obviamente se
30:23
você vê os princípios, você tem lá já vários indicativos que
30:29
aludem a uma visão mais de produto, mas eles estavam num
30:32
contexto em que projeto era a norma e ainda não se falava
30:35
muito de produtos. Não estava muito no linguajar
30:39
deles, mas foi uma evolução. E, na verdade, tem até gente que
30:43
fala que existe, se você olhar como uma linha do tempo, mais ou
30:48
menos assim, uma outra lente que você pode fazer, você pode
30:50
falar, ó, ágil, o original era sobre projetos, Daí veio toda a
30:56
parte de gerenciamento de produto, que evoluiu o
31:00
pensamento, trouxe uma pegada mais, olha, preciso pensar mais
31:04
a longo prazo, preciso pensar mais de uma forma mais iterativa
31:09
e tendo uma sustentabilidade de longo prazo, que é muito a visão
31:13
de produto traz isso, né? Tem gente que fala que a próxima
31:18
evolução, a próxima onda é você tratar de experiência digital de
31:22
uma forma mais compreensiva. Todos os touchpoints do cliente
31:26
ao redor do seu produto, serviço, customer service, tudo
31:30
é trabalhado de uma forma habilitada por tecnologia.
31:34
Essa é uma teoria que algumas pessoas defendem.
31:40
Então, tem muita essa sinergia, com certeza.
31:43
Tem um ponto, quando a gente fala do passado, presente e
31:48
futuro, de gestão de produtos, de tecnologia e afins, que a
31:54
gente não pode ignorar que a gente teve a maior pandemia
31:59
dessa geração, certo? Uma pandemia parou o mundo todo.
32:09
É... E aí eu acho que tanto a área de
32:15
produto como a área de agilidade, ambas não conseguiram
32:24
se adaptar ao mundo pós-pandemia. que é equipes
32:29
híbridas, remotas. Já o time de tecnologia,
32:34
querendo ou não, eles conseguiram se adaptar muito
32:36
melhor que a gente. Então, olhando isso, Rodrigo,
32:41
você que está aí na Europa, a gente nem...
32:45
Eu nem falei aonde você trabalha, mas...
32:48
Porque se eu falar, as pessoas vão no seu LinkedIn pedir cupom.
32:51
E eu já pedi cupom. É...
32:55
Quais adaptações você considera crucial para manter essa
33:00
eficácia do Agile em um mundo pós-pandemia?
33:05
E, se possível, você contar um pouco de como é onde você
33:10
trabalha e aonde você trabalha, só para a nossa audiência, as
33:14
poucas pessoas que ouvem, e pedirem cupom para você.
33:19
Vou começar pela última parte. Eu trabalho hoje no tipo de
33:23
tecnologia da Nike. mais especificamente com produtos de
33:28
data analytics e artificial intelligence, toda a parte de
33:33
dados e inteligência artificial também de uma forma estrutural.
33:42
E aí, na sua pergunta, acho que tem alguns pontos bem
33:46
importantes para trabalhar com times híbridos e remotos, que é
33:50
uma coisa que eu tenho bastante experiência, já mesmo antes da
33:53
Nike, na TomTom, eu já trabalhava com equipes remotas
33:58
ou híbridas e distribuídas, que tinha que trabalhar gente de
34:04
vários lugares diferentes juntos.
34:07
Primeiro é investir em comunicação assíncrona, famoso
34:12
assim, em vez de sobreviver a uma reunião que podia ter sido
34:17
um e-mail ou uma mensagem no Slack, então não assumir que
34:23
toda comunicação precisa ser ao vivo, mas também reconhecer que
34:31
existem certas interações que é muito mais efetivo fazer ao
34:34
vivo, e até pessoalmente melhor ainda.
34:38
Então, você poder, de vez em quando, trazer as pessoas para
34:42
trabalharem juntas no mesmo local, no tete-a-tete, digamos
34:46
assim, até para elas se conhecerem melhor, aprofundar a
34:50
relação enquanto profissionais. Acho que é bem importante também
34:56
E o terceiro ponto talvez é aproveitar melhor as ferramentas
34:59
que a gente tem à disposição, mesmo o Jira.
35:04
O Jira que todo mundo a gente ama, né?
35:07
Eu tenho uma relação de amor e ódio com o Jira, na verdade.
35:11
Ele faz muitas coisas que bem se você souber, como trabalhar com
35:14
automações e coisa do tipo. assunto para outro dia, mas eu
35:19
acho que você saber como lidar com as ferramentas, aproveitar,
35:22
utilizar bastante notificação, bastante automatizações e esse
35:29
tipo para que te ajude a melhor gerenciar o fluxo de trabalho é
35:34
sempre bem interessante, talvez mais importante ainda quando
35:39
você tem uma equipe distribuída e quando não está todo mundo ali
35:44
conversando correntemente, recorrentemente, não se encontra
35:51
enquanto vai tomar uma água ou um café.
35:55
Tem também algumas ferramentas que simulam o ambiente, como se
36:01
fosse um joguinho. Quando eu estava como
36:07
coordenador lá no Allhost, os times de tecnologia usavam, os
36:13
POs ficavam nessas ferramentas. É...
36:20
Enfim, é legal, é ótimo, cria uma certa...
36:25
Tira um pouco daquela coisa de tipo, ah, pô, tem que marcar uma
36:29
reunião. Não, o bonequinho ia na mesa do
36:32
dev, ou eu ia na mesa do PO, falava como se estivesse no
36:37
escritório, fisicamente. Falava, pronto, acabou,
36:42
alinhava, é isso. Então tem esses pontos também,
36:46
né, Rodrigo? Tem essas ferramentas que podem
36:48
ajudar. Estava nesse parcote, e talvez
36:51
essas são as ferramentas um pouco mais de vanguarda, digamos
36:55
assim, nessa linha do metaverso, digamos.
36:58
Isso, o metaverso que não deu certo, não adianta, não deu
37:04
certo. Rodrigo, você abordou em uma das
37:08
suas respostas o cenário econômico.
37:13
E a gente percebeu que quando as empresas precisaram fazer cortes
37:22
e se adaptarem ao cenário econômico, elas foram no pilar
37:31
de agilidade, né? Então, muitas empresas, eu
37:36
fiquei sabendo, que mandaram embora quase todos os agilistas,
37:42
todo o capítulo inteiro de agilidade foi-se embora.
37:47
Ok, eu não vou entrar no mérito aqui, porque tem muitas...
37:52
A gente precisa entender muito o contexto de cada demissão em
37:56
massa. A maioria é por falta de
37:58
planejamento mesmo, por... por preguiça da autoliderança,
38:07
porque a forma mais fácil de gerar eficiência operacional é
38:12
mandar embora. É isso.
38:17
Mas como que você vê, considerando o cenário econômico
38:21
atual, e aí essa pergunta para você, ela tem duas visões,
38:27
porque você está no cenário econômico da Europa, e você
38:31
acompanha o cenário econômico brasileiro.
38:33
Então, pode ser diferente. Como que você vê que as empresas
38:40
podem equilibrar a necessidade de ser ágil com a pressão dos
38:45
resultados imediatos, com a eficiência, com a redução de
38:48
custos? Existe uma fórmula para que a
38:53
agilidade possa passar ilesa nesse momento ou não?
39:01
Eu acho que aí depende de como a gente está definindo o ágio, né?
39:03
Se a gente fizer aquela decisão que eu fiz lá no começo, se é o
39:06
ágio com A maiúsculo, né? Que é mais a certificação, o
39:11
pessoal do papel e tudo mais. Aí não tem, realmente, assim,
39:16
quando tem uma pressão por corte de custos, quem vai ser cortado
39:21
primeiro é todo mundo que é considerado, de certa forma,
39:24
overhead, né? nesse caso aqui, nesse contexto,
39:29
acabou com um coda ele está naquele pacote de overhead,
39:34
basicamente. Então, não é nenhuma surpresa
39:36
para mim que foi um foco aí assim.
39:41
Em cima disso, a percepção de que talvez não se conseguiu
39:46
aquela melhoria mais sistêmica e mais estrutural.
39:50
Em cima disso, o ponto, pô, já fizemos bastante, já brincamos
39:53
bastante isso aqui, os times já deveriam saber como, no nível de
39:57
time, pelo menos, como atuar. Agora, dá para inverter também
40:02
essa pergunta e falar assim, olha, mas será que dá para
40:06
chegar nesse balanço que você comentou na sua pergunta, sem
40:12
ser ágil, e aqui falando ágil no sentido tradicional do
40:15
princípio, original do princípio. sem ter esses
40:19
círculos de feedback mais curtos, sem ter esse pensamento
40:24
de que a medida principal de progresso é software na mão do
40:30
cliente. Tem uma frase do Jeff Payton, o
40:34
criador de story mapping, que eu gosto muito, que é a definição
40:38
de desenvolvimento de produto é maximizar impacto enquanto
40:42
minimizar a quantidade de saída de trabalho. que é essa ideia de
40:48
você encontrar as alavancas corretas para você focar no
40:53
produto. Ou até como diz no Manifesto
40:57
Ágil, a simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de
41:00
trabalho não realizado. É essencial.
41:03
Então, se você tomar dessa perspectiva, talvez tenha uma...
41:07
A gente pode argumentar que as empresas precisam do ágio, mas
41:12
precisam do ágio, digamos, sem o overhead.
41:15
E precisa do ágio, talvez, como eu comentei, a minha
41:18
expectativa, talvez até a minha...
41:22
O meu desejo é que o ágil se foque mais nessa parte
41:27
estrutural, nível organização, de ajudar a empresa a
41:31
efetivamente se tornar ágil do ponto de vista do fluxo completo
41:35
e não só os times estritamente falando.
41:38
Então é assim que eu vejo. E como que você vê?
41:42
Agora vem uma pergunta meio... A gente tá passando por várias
41:49
evoluções de papéis, né? Então, em produtos era P.O. ou
41:55
P.M. e a gente ainda continua. E tudo bem, eu entendi.
42:01
Só um idiota não muda de opinião, certo?
42:05
Certo. Antes eu falava, porra, de novo
42:09
discussão de P.O. versus P.M., porra, chato pra caceta e tal,
42:12
até que alguém chegou pra mim e falou assim, mas Tioji, todo dia
42:16
entra gente nova, toda semana uma empresa está em
42:20
transformação digital e as pessoas e as empresas não sabem.
42:26
A diferença de papéis entre PO e PM.
42:30
Aí eu falei, então tá bom, não vou ser mais rancoroso nesse
42:34
assunto. Mas quando a gente olha para a
42:38
agilidade, existe muito essa questão de papéis.
42:47
E aqui vamos falar o real do dia a dia, né?
42:50
A gente falou sobre o conceito, sobre a disciplina, a diferença
42:54
da disciplina pelos papéis, mas no dia a dia, em empresas
42:58
grandes, em transformação digital, eles acabam se apegando
43:02
a papéis, né? Qual é a diferença de papéis e
43:10
responsabilidades da agilidade? Porque quando eu vejo a área de
43:14
agilidade, a gente tem o Scrum Master, o Agile Master, o Agile
43:19
Coach, o Agilista. Existem vários papéis que foram
43:26
criados, assim como em produto, né?
43:29
Apesar que produto é P.O. ou P.M.
43:32
Saiu disso já é... tá errado. Ah, não, tá errado.
43:35
A P.M. é ok, tá bom, a P.M. eu aceito.
43:37
A P.M., P.O., P.M., ok. Aí tem todas as variações, né?
43:42
Data Priority Manager, Technical Priority Manager, mas aí são PMs
43:48
especializados, especialistas, digamos assim.
43:52
Já na agilidade, tem esse também, essa questão de tipo,
43:57
pô... O agilista é a base, né?
44:02
O agile coach já é especialista, não sei o quê.
44:07
Ou são só papéis e nomenclaturas criadas para fazer a mesma
44:11
coisa? Eu acho que é menos bem definido
44:16
que na área de produto. Existe uma tendência, você fala,
44:24
alguém que se chame um agile coaching, por definição, é
44:28
alguém que está tentando, pelo menos, atuar em um nível mais
44:32
alto e não necessariamente mais enfocado no time específico.
44:35
Mas tem algumas empresas que eu vou chamar de agile coaching,
44:38
alguém que ainda trabalha com os times.
44:42
Então, tem algumas nuances ali. Scrum Master é mais associado ao
44:48
Scrum, obviamente. E eu acho que muitas pessoas que
44:52
começam a utilizar o termo agilista, é também uma forma de
44:55
não estar diretamente associado ao Scrum.
44:58
Está mais aberto a outras formas de trabalhar, outros frameworks
45:05
e tudo mais. Então, é muito mais sobre esse
45:07
ângulo que eu saiba, é muito mais criar essa diversidade para
45:12
não estar tão associado necessariamente a um framework
45:15
específico, que é o Scrum, que houve uma mudança de
45:20
terminologia, uma tendência a mudar a terminologia.
45:23
Mas geralmente o que talvez pode se argumentar mais, que é mais
45:27
específico, é a ideia de agile coaching como uma ideia de
45:32
tentar trazer essa pegada mais sistêmica e de olhar mais o
45:38
fluxo de uma forma que abstraia necessariamente o que acontece
45:45
no nível de times. Essa é um pouco a tendência que
45:49
eu vejo. E agora, olhando um pouco para a
45:51
área de produto, a gente falou muito de agilidade, para a gente
45:54
terminar o episódio, para que você possa voltar para falar
45:59
sobre, como que você olha a área de produtos?
46:05
Quais são as diferenças da área de produtos da Europa para a
46:09
brasileira? E como que você tem visto,
46:12
acompanhado, a evolução da área? Olha, eu tenho um pouco de
46:16
preocupação que se banalize produto e que vá meio que para a
46:22
linha que o ágil acabou indo e se torne, de novo, muito mais
46:28
focado na certificação, no papel de forma estrita e não tanto na
46:35
disciplina, para usar a diferenciação que a gente já
46:37
comentou algumas vezes. Essa é uma preocupação que eu
46:41
tenho para a área de produto, olhando um pouquinho, projetando
46:45
para o futuro, Mas, como a gente até comentou, de uma forma ou de
46:49
outra sempre vai ter gerenciamento de produto.
46:54
Pode ser que as pessoas não tenham papel especializado.
46:58
Eu ainda prefiro que tenha, pessoalmente, mas pode ter
47:02
contexto que não vai precisar. E aí, um ponto principal, né?
47:06
Lembra que eu falei que a frase mais importante do manifesto já
47:09
é a primeira? Estamos descobrindo formas
47:12
melhores. Eu acredito muito que toda
47:14
empresa precisa passar por esse processo de descobrir a fórmula
47:18
de melhor trabalhar no seu contexto.
47:20
Não precisa reinventar a roda, necessariamente, mas você também
47:24
não precisa adotar uma fórmula pronta.
47:27
Então, encontrar esse balanço entre olhar o que acontece no
47:30
mercado, as práticas que são interessantes e ver como você
47:37
adapta para o seu contexto. Na diferença de Brasil, mercado
47:44
brasileiro e mercado europeu, eu diria que o mercado europeu é um
47:47
pouquinho mais maduro quanto a gerenciamento de produto e o
47:51
papel. É um pouquinho mais bem
47:53
estabelecido. No Brasil, você ainda vê muito
47:56
PO ou PM que trabalha mais como um gerente de projeto que outra
48:05
coisa. Eu acho que na Europa está um
48:07
pouquinho mais maduro o mercado nesse sentido.
48:10
É isso, o Rodrigo vai voltar para falar mais sobre a
48:15
disciplina de gestão de produtos e a área de produtos aqui no PG.
48:20
Hoje ele veio só dar umas cutucadas nos agilistas, no
48:25
ágio. E Rodrigão, muito obrigado pelo
48:29
seu tempo. É uma honra, um privilégio ter
48:31
você, um profissional da sua envergadura, do seu nível, aqui
48:36
nesse humilde podcast. Então, muito obrigado, viu?
48:40
Imagina, Shiori, um prazer estar com você, eu gosto bastante do
48:44
seu trabalho, acho muito interessante o que você está
48:46
fazendo, então sempre conta comigo para poder ajudar de
48:51
alguma forma, é um propósito que eu tenho, é de ajudar o mercado
48:54
brasileiro mesmo, não estando atuando mais nele.
48:56
Um detalhe interessante, você comentou do meu Substack, quase
49:02
todas as subscrições recentes vêm através da indicação do seu
49:06
Substack, que é bem bacana, e agradeço publicamente por ter
49:10
recomendado, que está vindo bastante subscrição, e como você
49:14
falou, podem me contar no LinkedIn, eu gosto de falar,
49:18
geralmente eu escrevo em inglês lá, porque é uma estratégia
49:21
minha, como eu tatuo internacionalmente, geralmente
49:23
eu escrevo em inglês, interajo um pouquinho em português, em
49:27
alguns posts, até seus mesmo, Shoddy, E a minha Substack
49:31
também é em inglês, é uma escolha que eu faço.
49:34
Eu, de vez em quando, está meio parado agora, estava publicando
49:38
uns textos em português no Product Oversea, mas está meio
49:41
parado, para falar a verdade, faz uns três meses que eu não
49:43
publico lá, mas tem alguns artigos meus lá para quem quiser
49:46
acompanhar. Links de tudo isso na descrição
49:51
do episódio. Então você que ouviu até aqui,
49:54
se conecte com o Rodrigo, vai lá, LinkedIn, o link tá na
49:57
descrição. Ele trabalha na Nike, então peça
50:00
lá um cupom pra usar no aplicativo da Nike, o aplicativo
50:03
da Nike é maravilhoso. Como a Nike conseguiu criar um
50:09
aplicativo bom. De compra.
50:12
É bom, é fluido. É bom, é ótimo.
50:17
Parabéns, né? Não é só de tênis e camiseta que
50:21
vocês manjam. Dito isto, beijos, tchau, fui.
50:27
Ah, o Rodrigão. Publicamente aqui.
50:31
Caso tenha jogado em alguma gaveta, por aí, algum cupom, é
50:39
nóis, tá bom? Vamos conversar aí offline, né,
50:43
gente? Ver se a gente consegue ajeitar
50:44
alguma coisa aí, Choco. É isso.
50:46
Se tiver cupom, tá na descrição. Se não tiver cupom, vá cobrar o
50:50
Rodrigo. Beijos, tchau, fui.