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Episódio #199 - Mais do que Governança, é necessária Infraestrutura para a sua Estratégia com Alex Salino · Comunidade Ágil

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Olá pessoal, olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison e eu estou aqui com meu amigo Pablo
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Tavares. Fala pessoal, ó, hoje o episódio
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promete, vamos embora, vamos embora.
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Boa e mais uma figurinha super carimbada do nosso podcast que
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está retornando. Alex Salino, Alex se apresenta
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pra gente, por favor. Cara, obrigado aí pelo convite,
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né? Sempre bom estar aqui com vocês.
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Cláudio Paulo, sempre uma honra estar aqui, obrigado pelo
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convite. Hoje sou membro do conselho e do
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BoJ e da carimus, né? É uma consultoria de tecnologia
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aí de há mais de 30 anos no mercado brasileiro.
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Também sou fundador da liga ágil, que é o nosso braço de
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estratégia, né, de consultoria também, e da bifor, que é a
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nossa plataforma de gestão. Boa, boa.
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Alex, pegando todo esse seu conhecimento aí de mercado,
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vamos já abrir falando sobre como é que tá o mercado de
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agilidade. Como é que você tá vendo o
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mercado de agilidade hoje em dia?
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Tem espaço, tá perdendo espaço, tá abrindo espaço.
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Como é que você tá vendo isso? Cara, esse tema é sempre bom,
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né? A gente viveu todos esses anos.
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É é falando desse tema vivendo transformação em várias
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empresas, né? Então é é 11 tema que tá sempre
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em alta, né? A gente tem ouvido falar de tudo
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quanto é tipo de de vertente em relação a esse, a esse assunto,
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mas hoje eu vejo que existe assim 11 diferença, uma divisão
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clara entre empresas que conseguiram evoluir ou estão
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evoluindo muito. Aquela base que foi criada, né?
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Com todos os elementos de agilidade que a gente conhece,
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que chegou até o Business, até o negócio.
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Então a gente vê uma evolução muito interessante, né?
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E por outro lado, a gente tá vendo 11 desconstrução empresas
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assim, na minha visão, que não. Não conseguiram chegar lá, né?
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Deram graças a Deus que começaram a falar que a
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agilidade não existe mais e estão desconstruindo tudo e
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voltando voltando pra trás. Agora não conseguimos mesmo.
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Vamos falar que a agilidade não funcionou e vamos voltar ao que
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a gente era. Então eu estou vendo muito
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claramente essa, essa. Essa distinção sabe de quem
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conseguiu avançar e de quem não conseguiu.
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É claro que sempre tem o meio do caminho, né?
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Então tem muitas empresas, muitos profissionais que ainda
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estão buscando, né, em em colocar práticas nas equipes,
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fluxos melhores nas equipes, né? Que estão às vezes até ainda
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discutiram, né? A história do kanban scran ainda
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tem esse, esse esse meio do caminho acontecendo, mas.
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Na minha leitura, assim, rápida, né?
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Essa foto que eu tiro desse momento, pelas conversas que a
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gente tem tido, as empresas que a gente.
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A gente fala com dezenas de empresas aí todas as semanas,
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né? Do que a gente tem visto nas
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empresas. Legal e Alex, me diz uma coisa,
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você consegue identificar uma causa comum ou algumas causas
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para isso acontecer? E mais até do que isso, e aí, só
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complementando a pergunta com mais uma, que é o seguinte, você
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vê alguma saída para melhorar esse cenário?
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Cara, eu eu acho que a gente contando um pouquinho aqui de de
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história, né, desse período máximo que a gente chegou, né,
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de de aquela nossa, por agilidade nas empresas pra hoje,
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eu acho que a gente eu vou usar essa expressão, né?
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Nós, né? Vamos, vamos se colocar também
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nisso aí. Eu acho que a gente ficou tão
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preocupado de falar da agilidade que a gente esqueceu dos
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negócios, né? Acho que isso foi uma das coisas
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que que aconteceu. Infelizmente a gente não
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conseguiu mostrar resultado. E aí por isso que o que o tema
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em lugar está sendo sendo enterrado, né?
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Mas eu sempre disse uma coisa e eu continuo dizendo que é sempre
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disse que a gente vai. É ser ágil de verdade quando a
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gente parar de dizer que é. Então, enquanto a gente ficou
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nessa história de que é e não é, né?
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Eu acho que a gente ficou ficou patinando, porque a gente deixa
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de olhar quando a gente foca num tema dessa maneira, né?
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Na minha visão é que a gente deixa de olhar de forma
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sistêmica as coisas, né? Então, como muitos lugares, o
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tema de agilidade ficou preso ali na ti, produto digital não
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avançou para o negócio, né? Em muitos lugares, inclusive,
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infelizmente, as áreas, né, eu vou chamar porque existe essa
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divisão, né? Aqui é ti, lá é negócio, né,
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como se fossem coisas diferentes, mas aonde isso
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existe é na ti da agilidade, bonitinho, mas o negócio nem
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sabe que isso existe muitas vezes, né?
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Então acho que essa é esse deslocamento, né, é a forma como
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uma coisa foi isolada. Eu acho que trouxe um pouquinho
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de dificuldade e traz até hoje para as empresas.
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Tanto que é é puxando já essa questão que você comentou, né,
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de dos elementos faltantes e de como a gente contornar isso
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hoje, né? Mais do que nunca, a gente é
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muito pressionado pela velocidade das mudanças, né?
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Tanto sobre tecnologia, sobre política, sobre comportamento,
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né, de consumidor e et cetera. As empresas estão tão
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pressionadas. E elas estão se tornando cada
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vez mais complexas, né? E difícil de de, de se
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gerenciar, de se coordenar. E falta a capacidade das
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empresas de absorver essas mudanças na mesma, na mesma
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velocidade, né? Porque?
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Porque os modelos de gestão, eles continuam lentos, continuam
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fragmentados, então eles não são capazes de acompanhar esse
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ritmo. Então eu acho que essa
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desconstrução que aconteceu em muitos lugares, né?
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Claro que não são em todos, né? Como eu disse, muitos evoluíram
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e tem modelos assim fantásticos. Eu acho que trouxe ainda mais
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prejuízo, porque agora, agora que a gente precisava ser mais
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adaptável, mais flexível, mais rápido pra mudar a rota das
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coisas, né? Ser ágil de verdade, né?
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Não só na velocidade, mas na capacidade de mudar de rota,
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porque as mudanças elas chegam e a lentidão faz com que a reação
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ela não seja no tempo certo, né? Então acho que a gente teve esse
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prejuízo, sabe? A gente, a gente teve a chance
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de chegar no nível muito avançado, de agilidade mesmo.
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Porque agora a gente estaria pronto, mas como isso não
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aconteceu, a gente vê 11 inércia, as empresas sofrendo
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pra dar conta, né, cara, não tem como não falar de inteligência
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artificial, né? É a coisa que tá sobre a gente o
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tempo todo e cara, quer coisa mudando mais rápido que isso
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nesse momento, né? Então 1 hora é, porra, agora
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vamos colocar aí aí tudo, não para aí, para aí, porque eu tô
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quem tá muito caro, não, agora vamos de novo então.
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Então, cara, você acha que que saúde a empresa tem pra ir nesse
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vai e volta, né? Vamos ou não vamos?
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Se ela não chegou no modelo de agilidade, que permita isso, né?
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Porque quem tá mais Maduro consegue consegue ter essa
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discussão. Vamos.
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Não vamos com mais mais tranquilidade, né?
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Sim, é não, Alex, sobre a inteligência artificial.
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E aí é só uma impressão também. Eu acho que essa pressão que
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existe nas empresas de uso, né? Você vê muitas empresas querendo
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usar de qualquer maneira, muitas até não sabendo direito como
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usar, porque usar, né? Sabe que tem que usar, não sabe
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como, mas muitas também estão buscando assim entender.
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Que o caminho da IAE aí não vou discutir se está certo ou se
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está errado, mas é pela eficiência, né?
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Como é que eu otimizo meus processos, os meus produtos, os
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meus projetos usando AIA? Você não acha que isso também,
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de alguma maneira, acabou atrapalhando um pouco a
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agilidade, essa confusão de que virou tudo, uma necessidade de
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eficiência, de otimizar. E aí a agilidade passou a ser
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vista, ou, ou melhor, não sei se passou a ser vista, mas talvez
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isso tenha reforçado, porque eu acho que já era vista um pouco
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assim, né? Eu acho que muita gente já via
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agilidade meio que como, Ah, como é que eu melhoro o meu
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processo aqui, né? É uma visão meio talvez
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equivocada, mas eu via muito isso acontecer.
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E aí com a. Você não acha que isso também
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pode ter contribuído para que a agilidade e a esteja tudo no
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mesmo balaio de otimização de eficiência?
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De alguma maneira, isso acabou tirando um pouco o valor que a
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agilidade pode de fato trazer para as organizações.
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Cara, eu acho que sim, acho que sim, porque passou a ser a nova
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alternativa, né? Então, anão, não conseguimos ir
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com a agilidade, vamos agora com AIA, porque ela vai trazer a
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velocidade que a gente não conseguiu, né?
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Então acho que sim. E aí, e aí é, é um desvio total
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de prioridade ou de uma coisa tá no lugar certo, né?
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Porque são coisas que elas são complementares, mas elas não se
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substituem, né? Então eu vou dar um exemplo de
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uma coisa que a gente tem, tá vivendo muito.
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Falando das empresas sobre isso, que é o erro fatal que muitos
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estão cometendo de colocar inteligência artificial no
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processo existente. Então isso, cara, isso não vai
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funcionar, né? Porque é aquela aquela fórmula
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de você passar a fazer a coisa errada 1000 vezes mais rápido,
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né? Então não tem, não tem receita
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pior que essa, né? Falei, cara, eu tô fazendo uma
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coisa errada agora, eu faço 1000 vezes mais rápido.
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Então o que a gente tem conversado é, todo o processo
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precisa ser revisto com um e a mais humano.
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Os bons entendedores vão entender o que a gente tá
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falando aqui. Quando a gente fala agilidade,
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né? Porque que agilidade?
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Ela soma muito nisso, né, cara? Porque a gente imagina a gente
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fazer isso agora, essa mudança, pra tornar as coisas melhores e
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ainda colocar agilidade junto, né?
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Quanto melhor a gente não pode ser, então, essa construção que
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a gente tem discutido, mas infelizmente a gente tá longe de
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ver isso, porque desfazer é recriar um processo.
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Ele é, gera assim um medo muito grande, né?
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Então precisa ter coragem, coragem, assim como você
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precisou ter coragem né, pra, pra inclusive com agilidade.
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Então essa mudança ela precisa de mais mais coragem e assumir
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mais riscos, então é mais fácil dizer ó, deixa como tá, só vamos
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colocar IA em algum pedaço aí, né?
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Ou vamos por alguém fazendo prompt e aí, se não der certo,
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beleza, o processo tá lá e a gente fala que a IA também não
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funcionou, né? Então acho que isso é um erro
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que tá acontecendo, né? Entrando aqui um pouco no
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assunto da nossa conversa, que é a governança, até que ponto,
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então, ela pode contribuir para resolver esses problemas que a
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gente tava falando aqui? Eu vou ser honesto pra você.
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A gente, a gente falou de governança no começo lá, mas eu
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nem sei se essa é a palavra certa, né?
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Porque governança remete a tantas coisas, né?
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Mas o que eu eu tenho, tenho falado que é muito mais uma, uma
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infraestrutura. Pra estratégia rodar, do que só
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uma questão de governança, né, porque tudo que você, tudo que a
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gente tem hoje precisa de infraestrutura, né?
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Então por exemplo, Ah, um RP pra rodar, ele precisa de
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infraestrutura, a ti precisa de uma infraestrutura, a internet
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precisa de uma infraestrutura, por que que AAAA estratégia não
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precisa de infraestrutura e ela não tem pra você, pra você
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entender como isso ele é real, eu acho que é uma dor na maioria
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das empresas, né? Começa o ano, vamos lá desenhar
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estratégia, né, é gostoso, reunião, estratégia,
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planejamento. Cara, parece que o dia seguinte
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todo mundo esqueceu daquele negócio, todo mundo esqueceu
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daquele plano e vamos continuar a vida Como Ela É.
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E aí passam se algumas semanas e alguns meses, o nosso backlog de
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coisas é tão grande, e aí você vai olhar e falar, cara, isso
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aqui não tem nada a ver com aquele plano.
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E aí você pergunta pro pra pessoa no time lá na ponta se o
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que ela tá fazendo tem a ver com a estratégia.
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O cara não sabe e é muito recorrente isso, né?
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Você vai perguntar para as pessoas, você conhece a
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estratégia? Pô, eu não conheço, não sei, não
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sei o que que é isso aí. É aí você pergunta lá pra um
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diretor falar, cara, mas teve ontem um evento, nós
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apresentamos lá a estratégia da empresa e tal, mas por que que o
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cara fala que ele não conhece? Porque o dia a dia dele não tem
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a ver com isso, aquilo que ele faz não tá conectado.
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Então essa essa desconexão, né, da estratégia com execução, ela
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é aonde a gente tem as grandes perdas, né?
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EE, até eu tenho estudado vários dados sobre isso, né, de
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Mackenzie, Gartner, EPMIE assim, os números são bem, bem.
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Assustadores assim, né? Por exemplo, o número da
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Mackenzie, que eu acho bem forte, que é 70% das entregas
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que a gente faz lá no final, não estão gerando valor que foi
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esperado. Cara, isso é muita coisa.
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Isso é muita coisa que o pessoal está trabalhando, as pessoas
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estão trabalhando muito, mas mas o resultado não está chegando,
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né? Cara.
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É. EE mostra essa desconexão, né,
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cara? Entre a estratégia e o que as
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pessoas estão fazendo, entregando né?
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Essa de conexão, completa. Muito, muito.
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Então, e aí a gente fala da questão dos times e tal, esses
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caras não estão falando de estratégia, né?
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Então, claro, eu tô generalizando, porque eu sei que
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tem empresas que isso é muito na raiz, né, cara?
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Porque isso funciona, é bonito de ver, e o resultado assim é,
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é, é sensacional, mas a gente tá falando No No geral, né?
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Onde esse problema existe, onde não existe, tudo bem, mas onde
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existe o grande, a grande causa disso é justamente essa conexão,
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né? Então quando eu falo que essa
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conexão, essa conexão, ela precisa ser criada e aí que essa
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infraestrutura pra rodar a estratégia, ela precisa existir.
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E aí são vários elementos, né, que você precisa trazer pra que
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isso funcione, né? Então como acho que não tem um
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nome ainda específico pra isso, né?
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Estou falando de infraestrutura, porque governança ela, ela, ela
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traz muita questão mais burocrática do processo, né?
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Mas não é disso que que a gente tá falando, a gente tá falando
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de. É só isso, né?
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Não é só isso, a gente tá falando de negócios que são
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verdadeiramente ágeis. Que eles são capazes de conectar
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o plano com a execução e que isso não se perca.
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Então, cara, a gente vê quando se entrega, se entrega fora do
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valor que era esperado, se é que entrega, né?
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E às vezes entrega e o prejuízo já foi, né?
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Tem o número do PMI também, que é bem interessante que 12% de
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cada dólar investido em iniciativas estratégias são
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desperdiçados por problemas de de gestão, de eficiência, de
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gestão, né? E cara, você tá falando de
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gestão de entrega, né, de fluxo de cadência.
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Nós estamos falando de agilidade, certo?
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Então, muita coisa junta é sendo feita, né?
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Boa, poderia resolver. É parte dessas coisas, né?
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Então eu tenho na minha cabeça assim, né?
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É, é quais são esses esses passos, né?
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Vou chamar de passos ou de pilares pra que a gente consiga
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criar essa essa conexão, né? E quais são esses passos, cara?
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Que infraestrutura é essa que você tá falando?
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Conta aí pra gente. Cara, assim é mais uma questão
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de de de organizar mesmo essas ideias, né, do que do que uma
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grande novidade, né? Por exemplo, uma coisa que
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parece que é óbvia, mas quando a gente vai ver na prática não é.
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É a questão da clareza, né. Clareza sobre a estratégia é uma
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coisa que ela não é tão real assim.
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Por quê? Porque não existe desdobramento.
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E sempre que a gente vê a estratégia, a gente vê uma
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estratégia mais de alto nível, né?
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Você tem alavanca de estratégias, você tem os
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objetivos, né? Enfim, dá um norte, se entende
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aonde a empresa quer chegar, mas o desdobramento é que diz como
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isso vai acontecer. Então você entender, por
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exemplo, aquelas iniciativas, o quanto elas estão conectadas com
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a estratégia, parece algo óbvio, mas na maioria dos lugares isso
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não tem. Não tem 111.
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Uma forma de você olhar isso de maneira clara, né?
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Outra coisa é criar a conexão disso que eu que eu comentei
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antes, né, que é a pessoa lá na ponta que tá executando, que
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cara, quem que faz a estratégia acontecer, quem executa, certo?
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Se o que o cara tá fazendo no dia a dia não conversa com
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aquele plano, não tem milagre, não tem milagre que quem que vai
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executar o plano são os times. Então, se o que as coisas que os
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times estão fazendo não tá conversando, cara, vai vai
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atingir a meta como, né? Vai, vai executar a estratégia,
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como não vai, né? Então, essa conexão, ela precisa
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ser clara pra que de fato as coisas que estão acontecendo lá
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no time conversem com a estratégia.
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E outra coisa também, né? 11 outro ponto importante é a
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questão das práticas, né? E aí eu acho que é quando a
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gente fala de práticas de agenidade, eu acho que que isso
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entra muito forte, sabe, no nesse, nesse, nessa
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infraestrutura de execução, né? E eu não estou falando só de
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cerimônia não, né, porque tem muita gente que tem falado isso,
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né? Não é chega de cerimônia
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agenidade é cerimônia, né. No LinkedIn, agilidade não é só
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cerimônia, não é sobre rodovia. Exatamente, exatamente, mas que
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é também que é também certo. E isso, né?
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É é você ter essas práticas de gestão que para mim, eu eu
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costumo dizer o seguinte, cara, você tem um bom fluxo, né?
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Você precisa ter fluxo certo para coisa andar.
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Qual que é o combustível desse fluxo para ele ser eficiente?
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São as práticas. Se você não tem práticas.
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Para que para que isso aconteça, cara, você pode ter um fluxo
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mais lindo, mais mais tamban, mais splan do mundo.
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Que cara não vai. Você precisa das práticas, né?
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E é isso que muita gente tem dificuldade de entender, mas
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isso é bastante importante, né? E aí outra coisa também, né,
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cara, que é a cultura, a cultura, ela tem um papel
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importante, porque o que que é isso, o que é cultura é o
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comportamento das pessoas, né? Então, se o comportamento das
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pessoas, dos times, eles não condizem com o que se espera
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deles, então aí você vai ter um outro entrave, né?
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Então a gente gosta muito de modelos de maturidade, né?
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Porque o modelo de maturidade, quando você desenha o modelo de
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maturidade pra uma equipe, por exemplo, então você não está
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simplesmente criando um modelo de avaliação, esse é um erro
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também que a gente vê. Então assim, Ah, vou criar aqui
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o modelo pra que a empresa possa avaliar a equipe.
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Não, isso é errado. O modelo de maturidade, o que
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que é? É uma ferramenta que você
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colocou dentro de uma caixa e você tá entregando para o time
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seguinte, fala time, você quer entender o que se espera de você
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em termos de competências, EEEE, comportamentos, cara, é isso
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aqui, isso aqui é o manual. Eu costumo dizer, né, a gente
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tem na Cade uns lá 11, modelo bem interessante de maturidade.
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Eu falo para o pessoal o seguinte, no hambording, fala
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para o cara estudar isso aqui, porque ele vai saber exatamente
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o que o time, onde ele tá entrando, ele precisa fazer o
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que se espera dele. Então, esses modelos, eles são
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uma forma muito interessante de dar essa clareza sobre o que se
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espera das pessoas. E a medida que elas vão
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evoluindo nisso, né, você vai criando um processo de melhoria,
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tá? Então imagina assim, ó, então
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nos conectamos aqui, né? Você tem o plano da sua
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estratégia, você desdobrou ela até o operacional, você integrou
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todas as suas iniciativas e projetos com esse plano você.
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Habilitou práticas de gestão para que o seu fluxo de entrega
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seja eficiente e contínuo. E você desenvolveu maturidade de
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cultura nos seus times? Então essas coisas juntos,
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juntas, né? É que vão entregar essa
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eficiência. É no início, pelo menos que eu
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estou acreditando nesse momento. Alex, esse é um ponto
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interessante, né? Falar sobre os times, né?
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E esse modelo de de maturidade? A gente vê alguns modelos por
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aí. Eu também acredito muito no
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modelo de maturidade, independentemente de como ele
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tenha sido feito, né? Mas, ao mesmo tempo, eu vejo uma
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certa dificuldade dos times entenderem esse modelo.
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Tenho a impressão de que muitas vezes, talvez os times.
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Alguns ainda sem maturidade, não entendam que essa é uma
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ferramenta deles, é deles pra eles, não é uma ferramenta da
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organização pra medi Los, pra avaliá Los, né?
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E acho que esse talvez seja um receio do time, né?
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Que essas, esse tipo de ferramenta seja usado como uma
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avaliação, quando não é quando o que você falou aí falou super
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bem assim, eu acho que até um insight maravilhoso esse no
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fundo. É um guia completo do que se
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espera de cada um ali e do time em especial, né?
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Então você tem um guia que você pode ir trilhando ali, né?
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E você vai avaliando a sua maturidade com uma ferramenta
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que está ali do seu lado, o dia a dia todo, que você pode de 1
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dia para o outro. Inclusive revisar, reavaliar.
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Mas eu eu ainda vejo alguma alguma resistência dos próprios
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times. Você também enxerga isso, Alex,
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ou não? Aonde você tem aplicado isso?
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As coisas funcionam melhor, os times entendem melhor.
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Eu vejo isso é onde não se comunica direito, né?
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E onde acaba usando como ferramenta de medição mesmo.
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Eu, eu, eu já vi em alguns lugares que AA nota da avaliação
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era meta de ukr. Eu falei, cara, ferrou, acabou.
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Acabou. Acabou.
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Então você tem que entregar pro tio e falar, cara, essa
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ferramenta é sua, né? Vocês é que vão olhar, ninguém
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vai olhar essa aí, vocês vão olhar, vocês vão se desenvolver
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e nós vamos perceber a maturidade, a melhoria de vocês
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lá na outra ponta, que é no resultado que eles vão entregar.
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E é isso que a gente tem certeza.
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E se vocês chegarem nesse nível de maturidade e a gente entende
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que vocês não estão lá e tudo bem, né?
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Tudo bem, é, se todo mundo estivesse lá, tinha alguma coisa
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errada. A gente entende que vocês não
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estão lá, mas que vocês vão chegar e nós temos certeza no
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método que a gente desenvolveu. Estou falando da empresa, né?
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Que se vocês atingirem esse nível de maturidade, vocês vão
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ser mais felizes no que vocês fazem, vocês vão ter uma
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integração muito melhor. Se vocês não vão sofrer a cada
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entrega e vocês vão apresentar o resultado, todo mundo vai
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ganhar, né? Então, acho que a forma como
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comunica é como você usa ferramenta também, né, cara que
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faz a diferença. Legal, vem cá, você tem algum
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case aonde isso esteja funcionando plenamente, cara?
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Cara, a gente tem um case muito bacana, até a gente se
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encontrou, acho que foi o nosso último encontro, né?
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Lá no destante Brasil, né? É.
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Que a gente contou a gente não, né?
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AAA Eli, a Eli, a niedaramires, que contou o case lá, cara muito
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legal, ela fez fez 11 grande gentileza, né?
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De de tá com a gente lá pra contar isso.
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E eu acho que esse case ele representa isso muito bem, né?
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Nem vou nem falar que é case, que parecia que é coisa nossa,
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né? Mas é, é mérito, é todo deles,
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né? A gente só apoiou e eles eles
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construíram exatamente isso. Cara, a gente tá conversando
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aqui, então é muito legal você ver isso funcionando e ver como
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dá resultado, né? EE assim é resultado de de
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verdade, né? Eu posso, posso falar que são
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são são números, é públicos, né, de 2024, se você pegar 2024 2 25
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agora me esqueceu 40%. É 4023 por cento de crescimento
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nítido. Então é, é, você vê o resultado
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é acontecendo, né? É claro que tem vários fatores,
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mas eu não tenho dúvida que o modelo de execução de estratégia
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que a gente tem lá, ele é muito funcional, ele traz muito
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resultado. Então a gente tá falando assim,
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desde o CEO até o gerente de loja conectados, nesse grande
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programa, nesse nessa infraestrutura de de estratégia,
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sabe? Então?
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De alta complexidade, é claro, né?
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Então você imagina se desdobrar desde o nível mais estratégico,
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né, do conselho até a loja, né? Tem o desdobramento gigante, são
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dezenas de iniciativas, né, acontecendo, né?
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Até eu brinco com eles, falo, cara, vocês tem que trabalhar
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também, né, porque vocês tem tanta iniciativa de estratégia e
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tem que tocar a operação, né, porque essas coisas até da
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ambidestria, né, tem que tem, que é muito forte lá com eles
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também, isso também é muito legal.
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Então é isso que a gente falou, cara, eles tem os modelos de
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maturidade que que funcionam como um termômetro mesmo é de
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como as equipes estão é alinhadas com a cultura e como
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elas estão se desenvolvendo, né? Então esse programa de de de
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levar a maturidade dos times, a forma como se cruza essa
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informação sobre os resultados que estão sendo alcançados com
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as iniciativas e com os times que tem uma maturidade x ou y,
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né? Como que cada um está
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performando? Então, cruzar esses dados também
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é muito importante, né? Porque você?
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A gente consegue ver, cara, que o ponteiro da estratégia não
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está mexendo porque falta um comportamento.
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Olha que loucura legal, você entendeu a profundidade assim,
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que não é uma questão assim, Ah, temos que trabalhar mais, temos
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que fazer um projeto novo para mexer o ponteiro, não, nós
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precisamos mexer um comportamento.
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E o que é legal ali no aranis, que é a Eli, o time dela é um
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time de RH, então é um time de RH muito, né?
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Na mesa da estratégia, ela que o time dela levou toda essa
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questão da ingenuidade, né? E eu tô falando da empresa
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inteira, tá? Não é só só tecnologia, não.
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Mais de 2000 pessoas, 380 times. Então é uma coisa assim do
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Business como um todo, né? E a agilidade, cara, aí a gente
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não fala da agilidade, sabe? Porque a coisa tá tá na veia,
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né? Aí a pergunta que eu te faço é a
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seguinte, você acabou de falar que partiu ali do RH, mas que o
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envolvimento foi da empresa inteira e a gente percebe o
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quanto que é importante existir de fato esse Patrocínio, né?
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Que não seria somente uma área ali brigando para que a coisa
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aconteça. Como que você enxerga isso?
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Se é uma realidade que de um modo geral acontece?
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Os cenários são esses mesmo, sempre tem Patrocínio ou o
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cenário é outro assim? Como que tu enxerga?
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Cara, é isso é um Patrocínio, né?
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É, não é aqui tentando empurrar para cima, não é?
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É ao contrário. Então o CEO vai nos eventos.
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Ele fala desse programa dele aparece, eles têm um canal
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interno, né? Então a alta diretoria tá
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falando sobre isso, então os caras respiram isso, né?
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Então todo mundo percebe que esse é o jeito de fazer as
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coisas e ninguém consegue trabalhar, faz toda diferença,
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ninguém consegue trabalhar de outra forma, né?
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Então todo mundo tá comprado com a ideia, mas o Patrocínio ele é
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cara, então e aí, e aí a gente falando da agilidade, né?
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A gente sabe para em muitos lugares, patrocínios zero e aí
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não tem como você ficar empurrando, né?
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Essas coisas para as áreas para cima, né?
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Não tem. Tem que ter o Patrocínio também.
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E lá funcionou muito bem. Alex, ainda falando sobre esse
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Patrocínio, mas esse seu case, né?
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Eu eu me lembro lá que por trás dele, então tinha pouco dessa
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governança, essa infraestrutura que você falou aqui e você
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estava ali no projeto, né? De implantação disso muito
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também por conta da ferramenta de onde você auxiliou.
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Você pode contar um pouquinho sobre isso, que eu acho que é
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legal também, né? A gente a gente falar um pouco
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sobre ferramenta, né, porque muita gente tem dificuldade em
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ver isso, né? De alguma maneira tangibilizar
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isso é sim, e uma ferramenta ajuda muito.
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Você pode contar como é que a ferramenta apoiou esse processo
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e aí assim, você está falando de quê?
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Você está falando de OKR, de você está falando de
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acompanhamento de time, de pesquisa, de maturidade e ações.
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O que que compõem essa? A estrutura que deu apoio ao que
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você contou aqui e que levou esse resultado espetacular aí.
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Cara, eu acho que isso é, é, é bom.
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Sou suspeito para falar, né? Mas tem a tecnologia apoiando.
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Isso é muito importante, né? É porque até até falando
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rapidinho da onde que nasceu a ideia da before, né?
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A gente percebeu que as empresas, elas tentam resolver
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capacidade organizacional sistêmica com ferramentas
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operacionais. E essas ferramentas
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operacionais, elas só resolvem fragmentos.
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Só partes, todas essas coisas, né?
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Como a gente tava falando, elas estão todas conectadas, então
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não dá para a gente olhar isso de forma separada.
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E a gente não encontrou nada no mercado que pudesse trazer de
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forma nativa essa essa conexão, né?
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E aí é é nasceu a before, é a before, ela é uma plataforma de
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planejamento e execução de estratégia.
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É que ela potencializa o resultado através da cultura e
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de práticas de gestão. Então todo esse processo de
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ponta à ponta que a gente orquestra lá na aramisa
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inclusive, né, é toda de ponta à ponta, 100%, desde o plano
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estratégico do portfólio de projetos, de iniciativas, de
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habilitar práticas, né? Que a gente tem digitalizado
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várias práticas ali dentro da plataforma, dos modelos de
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maturidade, né? Com os nossos radares de
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maturidade lá a gente vai ainda mais além, né?
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Com a performance individual, que é o modelo que eles têm,
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então. Da pessoa estratégia do CEO ao
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gerente da loja 100% orquestrado dentro da bifor numa única
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plataforma. Então o que eu vejo é que pra
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gente fazer isso hoje, sem a bifor, a gente precisaria de 678
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ferramentas diferentes e todo aquele estresse de integração,
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né? E a gente consegue mudar isso
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dentro de um único lugar. Que legal, cara.
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E sobre a visibilidade disso, como é que as pessoas têm
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visibilidade sobre AA estratégia especificamente?
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Alex, porque eu acho que é essa talvez seja a maior dificuldade,
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né? O time que tá ali olhando, como
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é que ele tá, né? E ele tem as ferramentas Pra Ele
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olhar a maturidade e tal. Mas como você tava falando lá no
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início, talvez os times tenham mais dificuldade de, de fato em
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entender a estratégia, saber qual é, né?
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Se você perguntar pra qualquer time a qual é a estratégia da
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sua empresa, muito provavelmente qualquer time vai ter
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dificuldade de responder isso. Então, como é que isso funciona
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lá e como é que a ferramenta apoia nesse processo
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especificamente? É, é, a gente tem lá todos esses
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mapas que cruzam essas informações entre meta e
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iniciativas, né? Então, se por acaso alguém
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esquecer, né, do que está envolvido, ele aperta um botão,
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ele consegue ver, é o mapa da sprint, da iniciativa, da do, do
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item estratégico que está envolvido, né?
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Então isso fica muito visível, né?
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Para todos. O caiás, então tem esses esses
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mapas, né, de visibilidade. Agora a gente tem também um
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assistente de inteligência artificial que as pessoas
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conversam com essa informação. Então ele pode fazer perguntas
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sobre a estratégia, sobre o projeto, sobre os times, pode
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também ter um modelo conversacional, inclusive criar
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é planejamentos inteiros, né, usando a inteligência
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artificial. Então isso é mais uma ferramenta
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que ajuda a ter essa. Essa é é visibilidade, né, sobre
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como as coisas estão conectadas. Cara, muito bom, muito bom.
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Você tem mais cases com relação a isso, assim de benefícios que
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os times tem colhido. Sim, cara.
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A gente tem, por exemplo, na cadlus, né?
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A gente já usa esse modelo já há alguns anos e a gente conseguiu
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nos 2 primeiros anos assim. Só para você ter uma ideia,
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depois que foi feito toda a reorg, né?
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E colocado a plataforma para orquestrar isso.
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A gente conseguiu de 30 a 35% de produtividade, né?
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Dos dos times, 100% dos projetos, né?
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Entregues dentro do planejado. Então a gente tem números assim
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muito interessantes. É nesse modelo de de arquitetura
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que a extração da estratégia. Nossa, que legal.
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Bom, Alex, chegando aqui aos finalmente do nosso dessa nossa
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conversa que tá ótima, diga se de passagem, né?
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Eu acho que seria legal isso, tá?
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Realmente como vocês apresentaram lá numa palestra?
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Porque porque eu acho que muita gente poderia ter muitas
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perguntas específicas de lá da sua situação que você poderia de
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alguma forma ajudar a endereçar. Mas então, já que a gente não
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está numa palestra aqui, não tem essas pessoas para fazer as
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perguntas, você pode dar dicas assim?
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Se a gente tivesse que organizar os times, criar a
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infraestrutura, alinhar a estratégia da empresa, levando
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ela aos times, o que que a gente precisava fazer?
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Quais são as dicas que você pode dar para isso acontecer?
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E aí assim, né, fala um pouco sobre a sua ferramenta, dá um
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serviço dela aqui, né, de como as pessoas podem conhecer mais,
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porque eu achei legal, né? Eu acho que conhecer ferramentas
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assim que como você falou. De repente você pode jogar fora
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8 ferramentas e tá numa ferramenta integrada, olhando
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esse fluxo de ponta a ponta, né? Desde da estratégia até a ação
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de cada time. Então dá uma dá essas dicas pra
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gente e fala um pouquinho sobre a ferramenta propriamente dito
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pra dá um serviço aí pra. Gente, antes dele falar, eu vou
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fazer uma publi aqui de graça porque eu lembro, tá que eu, eu,
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eu vi lá, né? Com meus olhos e cara, a
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ferramenta é super intuitiva, eu que sou um cara visual assim.
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Achei muito legal isso também, porque é fácil de de você, de
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você usar, então assim, já fazendo essa pub gratuita é eu
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assino embaixo. Boa, boa.
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Legal, valeu, obrigada. Sem combinar, Hein?
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Valeu, cara. Primeiro, primeiro tem que ter
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isso já já vivo dentro da empresa, né?
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Então, assim, já tem que ter um pensamento de de estratégia,
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pelo menos de jokr. É já essa ideia de conectar as
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iniciativas e projetos com essas metas, né?
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E os times já trabalhando. De alguma forma, porque se tiver
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o mínimo cara ferramenta sem implante em 1 dia assim é muito
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rápido, né? Mas o que eu vejo mais difícil é
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essa construção desse sistema, né?
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Do do do ponto de vista de de gestão, é funcionando porque
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normalmente uma coisa não está conversando com a outra e aí que
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estão os grandes problemas. Então a dica que eu dou é, cara,
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faz o primeiro mergulho nisso e vê se existe o mínimo de
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conexão, né? E construindo em cima disso,
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porque depois com a ferramenta, fica muito mais.
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Mais fácil, né, cara de fora, inclusive a gente tem modelos de
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de avaliação, né, que as pessoas podem usar para ver a maturidade
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sobre é a estratégia. A gente tem vários decks
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prontos, né? Maturidade, time de
31:33
desenvolvimento, time de negócio, é de papéis, maturidade
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de de estratégia, de gestão, de portfólio, de projetos, a gente
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tem decks prontos que a gente pode também apoiar, pode usar,
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né, então já tem todo um conteúdo aí que vai embarcado
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dentro da plataforma, ele é muito rápido a gente começar a
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usar, né, o valor é bem baratinho também, super
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acessível, né? Comprado.
31:52
Com outras ferramentas, então é só uma questão de conhecer.
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Cara, tem no nosso site lá um botão bem grande, pediu uma
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demo, fez a demo, já ganha 20 dias de teste de trial e a gente
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tem todo o suporte aí para ter o sucesso aí da do uso da
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plataforma. Se você estiver assistindo esse.
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Caminho. Depois a gente põe lá No No
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LinkedIn. Contão do barizão.
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Aí, ó, tá feito, tá feito. Depois a gente põe nos
32:24
comentários. Não legal, a gente coloca lá da
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descrição do episódio, a gente coloca os links lá pra
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plataforma, tá? Então a gente faz isso e as
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pessoas acessam esse botão que você falou, quem quiser
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experimentar. Mas Alex, cara, muito obrigado
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pela sua visita mais uma vez, como eu falei, figurinha
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carimbada, já veio aqui pelo menos umas 2 vezes e certamente
32:43
vai voltar novas vezes, não tenho a menor dúvida disso, te
32:46
agradeço muito. Pablo, valeu, obrigado, mas
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Alex, obrigado, Hein. Valeu, foi um prazer de novo.
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Aí contem comigo. Sempre bom estar com vocês.
32:54
Valeu pessoal, tchau, tchau. Valeu pessoal.
32:56
Tchau, comunidade.