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25% do faturamento do Zé não vem de cerveja · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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OQPI de feel rate, tá que é de cada 100 pedidos quanto a gente
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entrega, EOQPI andou assim 4 pontos percentuais em 4 coisa
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que eu 4 anos tentando e não conseguia é, eu até postei no
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LinkedIn cadastro de scau de 1 mês pro outro, explodiu o
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cadastro de scau. Se você quiser, né?
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Priorizar tudo não tem prioridade, não tem estratégia.
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Então a gente fala muito disso e a gente conseguiu criar os
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rituais para mostrar esse sacrifício e assinar, né?
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Para que nenhum diretor e nem mesmo o maza mude essa
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priorização no meio dos 3 mesmos, é, eu acho que esse
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negócio, se ele não for para todo time, toda a corporação,
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né? Boron up aderindo essa cultura
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de a para depois a gente extrair valor, a gente nunca vai extrair
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valor. Porque o problema está ficando
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só com 30 pessoas. Se o problema não for das 500
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pessoas que a gente tem aqui, isso não vai adiantar.
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O problema tem que ser meu de uma asa.
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E aí a gente mandou uma liderança sênior para esse mesmo
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curso. Eles foram.
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Quando eles voltaram, a gente falou, vamos, vamos construir um
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plano, né? E o plano era, a gente precisa
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ter cultura de a para as pessoas usarem ferramentas de a
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diariamente. Para quê?
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Para tornar a vida delas mais fáceis.
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Simples como isso colocou lá, falou.
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Missão, sonho, 80% das pessoas usando uma ferramenta de a dele
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e cara, e aí a gente começou. Esse episódio tem apoio da PM?
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3 é a maior escola de produtos digitais do Brasil. 8 anos
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formando PMs que hoje estão em Nubank, iFood, Creditas e outras
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grandes empresas. Informações em, prot management
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analytics market Leadership EIA, além de mentorias individuais e
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comunidade ativa. Se você quer crescer em produto
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com método, acesse pm3.com.br e use o cupom Project gurus para
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garantir o seu desconto. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo Fiori e sejam bem vindos a prova timoroso
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podcast que é a bice por trás dos outros produtos, mas que
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também aborda negócio e tech de coração aberto.
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Nesse episódio, adentrar ao Zé delivery e vai tentar descobrir
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como que o Zé delivery funciona, como que os filmes de produtos
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estão organizados, como que é essa cultura?
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É do Zé delivery, que tem crescido.
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Absurdamente ano após ano e todo mundo acha que eles estão
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competindo com aquela lá, mas eles têm um mercado próprio.
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Eu acho não, mas a gente vai descobrir aqui.
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Seja bem-vindo ao padre. Os gurus Fernando mazanolos, tá
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bem, fê? OPA, obrigado.
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Bom, obrigado pelo convite inicialmente é um prazer.
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Tá aqui hoje falando com vocês. A galera aqui é fã do prot
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gurus. Então assim, vai ser muito legal
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participar EE contar um pouco da nossa história.
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Ô, fê, pra quem não não te conhece, qual que é o seu papel
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aí? No No no Zé delivery?
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E o que que você faz assim no dia a dia, mas no Zé além de
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tomar breja? É e dar cupom primeiro.
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Assim, eu eu tenho 17 anos de Ambev, é minha carreira inteira.
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É praticamente meu único emprego.
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Antes daqui, eu eu fui estagiário, trabalhei mais
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informal, carteira assinada em Ambev.
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Desses 1713 anos é no mundo, vendas e marketing.
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E aí nos últimos 4, esse é o meu quinto ano.
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Eu estou no Zé delivery. Hoje eu sou o CEO do Zé
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delivery. É o Zé delivery, é a nossa
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solução de direct consumer da Ambev.
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É solução que a gente tem muito orgulho.
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Então acho que a minha grande responsabilidade hoje é cetar
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uma estratégia clara, né? Que que nos leve, né?
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Com com um inicial claro também pro futuro é liderar as pessoas,
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ajudar com que elas evoluem, se capacitem.
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É, e tá reportando o resultado financeiro, né?
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É do Zé. Pra toda a corporação aqui.
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Então eu gosto de falar que essas essas 3 são minhas.
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O restante tá com o time. A arte é deles, né?
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De fazer tudo isso acontecer. Ô fé o Zé.
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Ele é uma das empresas que tem. Eu acho que o propósito mais
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claro, né é, quer facilitar a diversão?
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É simples, né? Claro, objetivo, ponto.
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Mas qual foi o momento mais difícil ou a decisão mais
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solitária que você tomou para proteger?
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Digamos que esse propósito é essa alma.
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Zé delivery enquanto crescia, né?
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Porque tem essa, tem esse lance, né?
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O Zé delivery tá dentro da Ambev, ela é gigante, é uma
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empresa, é tradicional, todo todo burocrático.
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Eu imagino por pelo seu tamanho, eu.
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Acho que. Primeiro pra pra dar um
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contexto, né, Zé? Ele, ele foi lançado em 2015.
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É com o nome cervejar, né? Com esse propósito, o propósito
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mais funcional. De entregar a bebida rápida,
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gelada, aí no preço de mercado é ele explode na pandemia já com o
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nome Zé delivery, né? 2017 a gente lança no Rio
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explode em 2020 2000 EE 22 pós pandemia a gente a Ambev sai da
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pandemia, né? Com 2 novos negócios, né?
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O Zé no tamanho que ele já estava e o bis, nossa solução b
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to b também num tamanho relevante.
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EEA gente decide é é perguntar pros sócios, né?
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Oo que que a gente faz, né? Pós pandemia a gente vai ser uma
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companhia só com essas ventures, né?
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Parte da nave mãe e tirando o proveito disso, tanto de
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eficiência quanto de possibilitar crescimento, ou a
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gente realmente vai deixar é essas 2 ventures aí andarem?
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Com as próprias pernas e a decisão foi, cara, a gente é uma
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companhia só, né? Elas, elas podem usufruir de
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fazer parte da Ambev e o principal papel é também
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retornar, né? Ajudar a construção de marca EE,
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etcetera. E nesse contexto, eu vim pro Zé,
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né? Eu lembro como se fosse hoje o
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dia de wimdro, nosso escritório era na Vila Madalena, foi eu fui
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com +10 executivos da Ambev. E naquele momento, assim, o Zé
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era 11 organismo separado, né? Ele tinha toda a Liberdade
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poética de ser uma startup dentro da Ambev, só que num
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tamanho grande, com muita gente já com GMV muito alto.
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Eu acho que a decisão mais importante é, sem dúvida
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nenhuma, foi. É mesmo com esse contexto, né?
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De de Ambev grande. O momento era um momento de
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governança, né? Eu acho que é.
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Ter muita empatia com o time, de poder entender esse mundo
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digital, né? E né, 12 anos de carreira numa
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se pedir no mundo Venus e marketing é pra poder, com o
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tempo dado, a confiança que as pessoas tinham em mim.
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É poder ser um tradutor, né? Garantindo que se perpetuasse o
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propósito do Zé. Oo diferencial competitivo que a
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gente criou como estratégia de produto.
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Então acho que que isso eu logo que eu entrei eu percebi, né,
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que tinha uma pressão de um lado, de cara legal.
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A startup tá na hora de ser mais sustentável, né?
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Legal que tá grande, tem que ser mais sustentável.
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E do outro lado a gente não podia perder o que a gente tinha
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construído. Então acho que eu tive que ser
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um tradutor, né? Eu me via.
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Ouvindo muito no Zé, aprendendo, porque eu não conhecia nada de
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tecnologia, produto, data, design, logística, via motoca,
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então era um mundo completamente novo aí que tinha de varejo e
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digital. EE, aí é levando o contexto pra
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pra nave mãe. Eu acho que com isso a gente
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conseguiu aliviar a pressão. E aí?
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Entregar resultado, crescer com consistência, tanto o top line
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quanto o Born line do Zé, isso foi era o meu papel, né?
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Mas qual que é a verdade sobre construir uma cultura de
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produto? De verdade é que quase ninguém
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admite que nem você falou você tava você entrando no momento em
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que você precisava fazer a startup e ser sustentável.
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Muito dessas horas. Em muitas dessas startups,
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digamos assim, no mercado, quando tem que ser sustentável,
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é aí que a cultura morre, né? É aí que a cultura de produto ou
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aquela coisa, ela começa a se deteriorar e aí você muda como?
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Como que foi? Porque o Zé tem uma identidade
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própria. Parece.
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Parece que é um organismo único? É, mas está dentro da Ambev e
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isso é um papel seu. De ter.
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De conseguir, de alguma maneira, blindar alguns aspectos da
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cultura, mas teve outros que mudaram, não?
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É eu. Eu acho bom.
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A pergunta é ótima, tá? Oo contexto, acho que primeiro a
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cultura de produto é se eu se eu fosse simplificada, a maneira
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que eu enxergo anda sendo o mais fácil possível, é quem realmente
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escuta o consumidor. Se tem 11 pessoa aqui dentro que
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é dona do consumidor, é o é o time do de produto.
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E eu acho que a vantagem é que nesse ano que a gente integra o
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Zé, né? A Ambev estava numa
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transformação cultural muito grande.
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A Ambev é uma companhia a maior caso de sucesso do
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empreendedorismo brasileiro, né? Hoje, Gina?
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De cada de cada 3 cervejas vendidas no mundo, uma é da eben
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bev, que nasceu na Brahma e a Ambev em 1019.
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Ela, ela fez uma mudança importante de mudar o mindset de
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crescimento inorgânico via emenei para crescimento
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orgânico. E a mudança desse mindset exige
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uma atualização da cultura aonde o foco por escutar o consumidor.
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Ele é fundamental. Então, quando eu chego em 2022
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no Zé, eu acho que eu não tive nenhum problema e eu mesmo já
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cheguei com esse chip de escutar o consumidor.
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É importante. A gente não tinha dúvida que o
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time de produto era 11 dos dos times protagonistas e que o
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papel do do do time como um todo, né?
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É, era fundamental para manter o nosso longo prazo.
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O que que a Ambev? E uma empresa grande gosta.
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Previsibilidade. Então acho que, respondendo a
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sua pergunta, a manutenção da cultura de produto, a manutenção
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do olhar para o consumidor, mesmo que alguns momentos, o
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resultado daquele olhar não é no curto prazo.
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Você investe no curto prazo para colher no longo.
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Para eu conseguir manter isso, eu tinha que ter previsibilidade
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com a nave mãe, porque uma empresa grande.
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Ela tem muito stakeholder, ela, ela está.
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Ela estava em bolsa. Então a gente tinha que operar
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numa startup mais previsível. Talvez é menos ousada, né?
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Em investimento, mas que com isso a gente tinha uma segurança
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que a gente sempre IA IA estar. É, é no longo prazo.
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E foi o que aconteceu, né? A gente conseguiu elevar o papel
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do PM, manter os números de squads e até aumentar versus
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aquela época. Então acho que que o contexto da
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mudança cultural ajudou. E o segundo é mesmo sendo uma
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nave mãe, previsibilidade era a palavra, né, no pienel.
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Então acho que isso isso ajuda bastante, tá?
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Tem, tem um ponto. Eu eu vou fazer essa pergunta
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que vai ser vai ajudar muitos, muitos dos seus times, Hein?
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Ofê? Qual que o que que tira o seu
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sono hoje? Que o cliente não sabe qual que
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é o que você olha assim na sua operação?
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Você fala assim, putz, isso daqui tá me tirando o meu sono,
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que meu Deus do céu. Uma boa pergunta, e assim eu vou
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te falar que foi um processo longo pra entender, é.
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Quais eram os principais ativos que a gente tem, né?
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Do modelo de negócio? Cara, o que a gente percebeu é
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que AA mágica do Zé no final foi transformar os assets da Ambev,
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que são bares, supermercado, distribuidores pra dores
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logísticos de alta performance. Então a gente tem uma máxima
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aqui que tem 6 QPIS. Que a gente olha e diariamente,
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literalmente, a gente compara a semana contra semana sempre, mês
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contra mês, ano contra ano, que são que pais de atendimento de
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qualidade na entrega que esses operadores estão prestando, né?
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E que meu time de operações no final do dia, que tá no dia a
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dia. Com esses, a gente opera hoje
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com 3500 celeres, 850 cidades. Imagina, a gente tem que
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conseguir fazer com que eles entreguem a bebida gelada e
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rápido, né? E muita das vezes praários, né?
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1 da manhã, meia-noite, horários que as pessoas estão se
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divertindo, né, sexta-feira à noite, sábado, domingo, feriado,
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dia 24 de dezembro, pico de vendas.
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O Zé tá lá aberto, né? Porque eu eu não posso te deixar
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na mão, né? Nesse dia, justo nesse dia.
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A gente tem muita clareza que a joia da coroa, essa mágica da
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gente conseguir transformar um bar num operador logístico, é de
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escolher bem ele, de de estar toda semana, né?
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Imagina que 111 representante de vendas da Ambev toda semana
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visita esse operador do Zé e mostra para ele, olha, esse esse
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qpi, não tá bom? Esse dia tem que melhorar para
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garantir que o nosso consumidor. Realmente receba a proposta de
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valor que a gente promete, então isso pra mim é é o principal.
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Você falou que é os bares e supermercado, né?
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Se uma tentação que é virar um supermercado ou de abraçar todas
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as oportunidades de crescimento fácil em prol de manter a
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identidade do abastecedor de do rolê é.
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Como que resiste? É, eu acho que é.
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Acho que a pergunta é ótima, é a gente aqui na Ambev, a gente
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tenta ser bem, bem bonde nas escolhas, tá short, então é isso
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que nos levou, né, a essa história.
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Então a gente se perguntou bastante é qual que era para o
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consumidor. É as principais ocasiões de
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consumo, né? EE lembra que Oo Zé, o Zé pré
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integração. Ele era um Zé muito funcional e
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quando a gente fazia entrevista eu me lembro as primeiras
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entrevistas minhas, eu via que é eu perguntava para as pessoas,
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né, quando você recebe um Zé, por que que você pediu?
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Porque é rápido, é rápido e gelado.
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Aí na décima entrevista, sei lá, eu falei, mas para quê?
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Imediatamente um sorriso se abre.
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E aí? E aí eu comecei a perguntar isso
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e eu e comecei a ver respostas, como pra um almoço do Dia dos
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Pais. Era aniversário da minha mãe.
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Meus amigos vieram ver um jogo de futebol comigo, eu trabalhei
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duro e eu resolvi tomar uma com meu marido.
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Então a gente começou AAA ver que além do serviço de
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conveniência, tinha uma conexão com a diversão.
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Com momento de relaxamento, com momento de sair daquele estresse
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do dia a dia, que a gente cada vez mais tá valendo um livro
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Brasil no espelho, 6 em cada 7 brasileiros tem mais de emprego
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pra se sustentar. Só que essa pessoa precisa algum
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momento relaxar, né? Se distrair é quase que 11.
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Método social é você, cara. Até de 10 toma uma cerveja zero
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ou um cerveja é é regular. Pra você desestressar, é.
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E aí a gente é é olhando isso, a gente enxerga que a conveniência
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pra esse momento, ela tem um portfólio mais limitado, é se a
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gente tem a ambição de ser um supermercado, a gente tá falando
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muito mais do reabastecimento, né?
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E o consumidor não vê o Zé pra isso.
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O consumidor vê o Zé. Eu preciso pra agora.
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Eu quero agora tomar uma cerveja, eu quero agora
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encontrar meus amigos, acabou minha minha bebida, eu preciso
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comprar agora, eu estava no aniversário esse final de
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semana, acabou o vinho, eu preciso comprar o vinho agora.
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Então, como o shopper mission é mais de conveniência, a gente
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falou, cara, vamos abraçar a diversão, vamos tentar colocar
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uma câmera. Eu brinco com o time, eu queria
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ter uma câmera pra pra ver o que que as pessoas consomem durante
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a diversão, e aí a gente. O nosso papel é servir elas com
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todos os produtos que que que sejam necessários pra esse
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momento. E não ir pra um lado de ir de
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supermercado, porque isso exigiria, é um outro velho
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proposition, outro propósito que que a gente sabe que o
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consumidor não enxerga isso na gente.
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Então pra gente é muito claro, a gente vem sim expandindo esse
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Cau. Hoje a gente trabalha.
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Acho que a gente vendeu o ano passado, mais de 4000, esse
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carros diferentes é e é e é uma coisa que vem acelerando sempre
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nesse ambiente da da diversão, do rolê, o.
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Você falou sobre o lance do na operação, né?
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Tratar Oo bar, né? O bar da esquina é o grande
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diferencial. É do Zé, né?
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Que são os ativos da Ambev. Como você bem bem falou
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anteriormente, como foi? Porque eu fico imaginando o
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você, time comercial da Ambev, chegando no bar da esquina e
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tentando convencer o dono do boteco do barco a tratar a
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operação do Zé como parte do próprio produto, e não como uma
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dependência chata do tipo não vende aí e tal.
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Vai aí, ajuda nós, ajuda, eu que ajudo você.
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Como que foi esse desafio, o fê, de transformar essa operação?
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Porque é difícil. É, eu acho que é.
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Eu acho que OOO sem fácil não foi.
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Mas o mercado de delivery de comida ele já existia, né?
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E o conceito de do do bar, conceito do restaurante, de você
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ter uma renda extra. No delivery, usando a mesma
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capacidade, mesmo custo que você tem hoje, é isso era o primeiro
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argumento, né? Vamos tentar faturar mais com o
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mesmo investimento que você tem, com o mesmo capaz de conta de
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luz, et cetera e tal. Eu acho que num segundo momento,
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na hora que o volume começa a andar, EEO, faturamento começa a
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aparecer. Aí a gente consegue.
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Que ele se dedique mais pra que essa operação tenha a qualidade
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que a gente quer. Então acho que isso foi muito de
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2017 a 2020, porque na pandemia, a grande verdade é que isso
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virou a única renda desses bares.
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Então eles se dedicaram 100% essa operação, eles aprenderam a
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operar. A gente cresceu muito.
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Muitas, muitos desses bares viveram de Zé e hoje são só Zé.
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Eles fecharam o bar porque realmente é.
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É um Business diferente, é de margens diferentes, mas que tem
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é 1 o volume muito alto, né? Pensar que é que 100% da nossa
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venda são 3000 bares. A concentração por seller.
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É, ela é muito grande, né? É bem diferente do Business de
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de restaurantes, por exemplo, que você tem 500000 sellers.
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Então esse jogo acaba que, numa certa escala, ele passa a ser
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interessante e você vê uma dedicação até maior do que no
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Business anterior, que era o bar.
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Tem o número cantava, tava lendo e não sei se tem a atualização
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dele. Eu e que você pode falar, claro,
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óbvio, mas pesquisando, lendo hoje é acho que as pessoas não
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tem noção disso. EE, acho que esse número é
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impressionante, que é 25% do do faturamento do Zé.
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Já não vem de cerveja, é? Qual foi o maior aprendizado?
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Você lembra de da sua reação quando você viu?
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Esse número tipo 25% do meu, do faturamento do zero não vende
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cerveja? É eu.
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O número é por aí, mas é, eu vi esse número crescer, né?
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Então é, eu acho que na hora que a gente decide ir pra diversão,
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que foi 22, essa integração, que antes era muito sobre cerveja
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gelada, o Zé, né? Na hora que a gente sai do
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propósito de. Levar cerveja gelada para as
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pessoas e vai para o facilitar a diversão.
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A gente tinha que expandir o portfólio, né?
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Porque de novo, se você juntar 5 pessoas na sua casa, você vai
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ter uma pessoa bebendo cerveja 234, talvez uma pessoa, ela quer
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tomar link, pronto, uma bitz que é nossa, não é cerveja.
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A pessoa quer tomar vinho, quer tomar um drink mesmo, ela quer
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comer um Salgadinho. Ela quer tomar um sorvete,
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depois um chocolate. Então a gente construiu de
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maneira intencional, né? Eu postei uma vez um LinkedIn, a
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diferença do Zé quando eu cheguei hoje, e assim era
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cerveja. E hoje você vê que é uma loja de
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conveniência com com várias categorias.
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Então a gente está sendo muito cuidadoso na expansão de
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categorias pra garantir que a gente tenha uma boa qualidade de
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entrega. Isso super competitivo.
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Então hoje a gente tem uma parceria muito grande com
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indústrias que não são da Ambev, né?
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EE, isso vem se fortalecendo cada vez mais e assim o
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benchmark, o shiod, é 40%, né? Meu time que que vai ouvir aqui,
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sabe? Enquanto a gente não, não, não
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chegar 40% do GMV com produtos que não sejam, é cerveja.
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A gente tem muito a buscar, tem muita oportunidade de que esse
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consumidor é usufrua do nosso serviço para mais produtos e
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categorias e, consequentemente, considere a gente para mais
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compras e a gente venda mais serviço.
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Não é isso? O objetivo desse ano é 40%, Hein
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galera? É esse ano, esse ano, os
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próximos anos, a gente. Já, já jogaram esse ano
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exatamente 5 falta pouco, gente, Copa do Mundo é agora, tem muito
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pra fazer. Hã?
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Tá bom, não sei, tá OK, sem pressão, time do Zé respira,
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calma, gestão de portfólio você estava falando sobre, né?
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Ter esse cuidado e tal, e muitas empresas, muitas lideranças.
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Ainda se perdem quando faz essa gestão de portfólio, quando é
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pra aumentar ou quando é pra diminuir.
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Quais dicas? Ofer, é você você pode dar para
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as lideranças que estão No No nos assistindo e nos ouvindo
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sobre gestão de portfólio, porque é difícil.
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A galera olha de fora e fala assim, Ah, é muito.
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Ah, é fácil colocar coisa pra vender no portfólio.
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Ah, é só tirar. Não, não é só tirar.
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E não é só colocar, tem toda uma mecânica que as pessoas não não
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entendem muito bem não. É eu.
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Eu acho que EE pra gente é até mais complexo, George, porque é
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diferente de um e Commerce, que você habilita pra um seller
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vender o que ele já tem, né? A gente gera um compromisso na
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hora que a gente é abre uma categoria de vender a categoria,
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né? Se não o meu seller.
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Que só são 3000. Ele compra uma categoria que eu
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não tenho de sirability pelo consumidor.
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Ela vai ficar parado. Então realmente assim é.
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É super importante. A gente vem aprendendo, tá?
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Mas dicas que que eu vejo é, é primeiro, o consumidor te dá
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dicas, né? Você na barra do buscar, você já
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já tem muito, muita dica do consumidor.
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É do que que que que ele está querendo, né, para aquele
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momento. Então a gente usa muito buscar
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gente no campo. Observação, muitas vezes o
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consumidor pede alguma coisa que não tem.
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A gente olha aquilo como insight também.
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Eu acho que a gente olha para o lado, né?
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O que que as soluções atuais, que elas estão mais concentradas
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tais, né? O que que elas mais vendem?
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EE talvez que a gente deveria ter no portfólio é.
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E a gente estuda muito a ocasião, né?
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Então hoje a gente, a gente é dominante Na Na cabeça do
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consumidor como a principal solução pro futebol e pro
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churrasco. E aí tem outras ocasiões que a
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gente vem trabalhando e aí a gente via instituto de pesquisa,
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a gente entende o que mais vai. Nessa ocasião, além da cerveja
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pra gente ser intencional, uma vez que você definir EEE, pegar
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essa dica do consumidor do que que vai vender mais.
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Você tem que gastar um tempo pra lançar AA categoria, né?
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Porque é, se você não lança, muita gente que quer não vai
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considerar a compra dentro do seu app.
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A gente chegou a fazer campanha de vinho, campanha de snacks.
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E aí é sempre importante ter a indústria do seu lado.
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Você tem que lançar, dá um tempo para maturar, não tenta lançar
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tudo de uma vez, dá um tempo para maturar.
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Obviamente, fazer um cupom, desconto ajuda, mas tem que ter
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uma dedicação de ter um time dedicado aqui para expansão de
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portfólio, uma rotina super, super azeitada para que a gente,
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né? É degrau em degrau.
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Você vai Conquista EEE. Você vê que você não perde, né?
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Se você acertar o que tem que vender EE fizer um bom
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lançamento operacional, cara, você vai sempre conquistando,
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né? Então super legal.
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Eu vou fazer uma pergunta que é pra pra quem está nos
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assistindo, está nos ouvindo aprender mais sobre negócio e
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acredito que todo prygmena de pessoas, de produtos diners.
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Até mesmo agora, até que precisam entender mais sobre
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negócio do que qualquer outra coisa.
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Não que é um qual que é o modelo é de negócio do Zé delivery hoje
30:05
e como que você entende o papel da pessoa de produto nesse
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modelo de negócio legal? O nosso modelo de negócio é ser
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11. Um last My Web no final é um
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serviço de conveniência pra é levar mais diversão e
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consequentemente mais cerveja pra casa das pessoas.
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E a gente precisa ganhar dinheiro com isso.
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Então a gente tem várias Fontes de faturamento, desde Ads
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recreat é com seller que a gente ajuda ele a vender.
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Então a gente tem essas Fontes de faturamento que dão um
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peanel, um incremental pra Ambev.
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Agora a gente é um direct com ciumer, que pra Ambev é muito
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interessante. A história da Ambev é uma
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história de de ousadia, porque as cervejarias, até os anos
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2000, antes da fusão de bram Antártica, elas tinham.
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Elas não tinham a tradição de distribuir também normalmente
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companhias de bebidas globais e as nossas nacionais também.
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Elas tinham capability da produção, fábrica e marketing, e
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elas terceirizavam a distribuição.
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E a Ambev foi inovadora de falar, cara, eu quero
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distribuir. Isso vai me aproximar do
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cliente, né? Do dos nossos parceiros.
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B to b é, vai me dar mais trabalho.
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Tem um pouco de dinheiro na mesa, mas nunca o dinheiro foi o
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mais importante. E talvez eu vou aprender coisas
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que que façam a gente crescer. E isso eu vou te dar um exemplo,
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você já deve ter ido no bar, né? Olhado aquela geladeira, escrito
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menos 3 e na hora que você abre ela tá meio branca.
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A garrafa de 600, isso nunca aconteceria.
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Se a gente não tivesse tomado a decisão de avançar na cadeia,
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porque a gente não IA entender, não IA junto do do dono do
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barco, que aquilo era a grande preocupação dele, que ele, uma
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noite anterior, tinha que gelar cerveja, porque a cerveja mais
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gelada é a que era o barco que mais vendia e tinha fama de ser
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do véu de noiva. Então assim, isso eu estou dando
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um exemplo. Mas tem vários exemplos da nossa
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história. É que por estar próximo do
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cliente, mudou a nossa vida. E o Zé?
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O grande valor que a gente, como Ambev, vê no Zé é essa
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proximidade com o consumidor. É você poder entender as
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tendências. Pra que isso é é enriqueça AA
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nave mãe. Que a gente construa marcas mais
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Fortes com. Atendendo demandas do do
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consumidor. Isto é um valor assim imenso,
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né? Assim, possivelmente é muito
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maior do que o Pinel do negócio. É delivery, né?
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Então eu eu vou te dar um exemplo, a gente pesquisa força
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de marca, instituto bom global, faz 11000 questionários por
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trimestre. A gente faz 500000 entrevistas
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ou perguntas questionários por mês.
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Então, a granularidade que a gente tem do pulso de como
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nossas marcas estão evoluindo é muito grande, né?
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Os pipelines de inovação todos são colocados e testados antes
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no Zé. Então, quando o produto ganha
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escala, a gente já errou, arrumou, voltou, corrigiu, viu o
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preço estava errado. Esse Clay não funciona.
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EE aí a gente começa a aceitar spating acesso.
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A Stella puer Gold, as bits, todas as últimas bits, é um peço
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atrás de outro, porque antes tudo é testado no Zé delivery,
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então isso tem um valor muito grande e único pra Ambev.
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Então isso é é é muito, muito importante a pessoa de produto.
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E aí o nosso time aqui, ele, ele tem que saber disso do lado da
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Ambev, porque ambas as coisas tem muito valor.
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Então eu eu falo bastante, que é hoje em dia, eu eu concordo
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contigo. O esqui, o número 1 de uma
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pessoa de produto é senso de negócio, né?
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É Business oriented. A pessoa tem que entender é de
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maneira mais macro qual é o negócio, quais são as
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possibilidades, o que que os outros fazem.
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Porque. Como Ela É a grande referência
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das estruturas de desenvolvimento, se ela não tem
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isso com muita clareza e profundidade, você anula quase
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que o investimento daquela Squad inteira num numa, num
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organograma, né? Numa estrutura que a gente
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delega essa confiança pro PM. Então acho que esse é o número
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1. O número 2 é.
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É entender e saber perguntar. Eu já participei de muita
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entrevista com o consumidor e você ver claramente quando uma
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pessoa de produto é é tirar do consumidor e não perguntar
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diretamente o que ele vai responder.
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O que a gente quer faz uma diferença muito grande.
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E, por fim, eu acho que no mundo atual, saber de dados é
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fundamental. Não existe mais.
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É o time de dados. Não existe mais OA pessoa de
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dados dentro do squash, não, cara, todo mundo tem acesso a
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base. Todo mundo hoje é ferramenta de
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a é uma prioridade. A gente tá com uma cultura de
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eita, first, que nos é que a gente mede adoção de AEEA gente
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delegou que cara, tô pra trabalhar aqui com a gente.
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Tem tem que conseguir aprofundar em data, tem que conseguir.
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Ter hipóteses para gerar análise profunda, para testar.
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E aí sim, você vem numa mesa de negociação, num road map, num
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pedido de de mudança de rumo ou de aporte financeiro.
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Com tudo isso, você vem e fala, ó, tem aqui que eu preciso mudar
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o rumo aqui da minha Squad para cá.
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Então acho que essas 3 coisas fundamental.
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Business, escutar o consumidor, saber perguntar e, por fim,
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profundidade em dados. A gente está falando de uma
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empresa dentro da Ambev. Como que que funciona a
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autonomia dos PMs? Você falou rapidinho agora, né?
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Que é o PM precisa conseguir criar um case, validar ele pra
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poder sentar é numa mesa pra negociar, digamos assim.
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É rodman. Mudança de estratégia, enfim,
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mais capaz, algo do tipo. Mas como que é a autonomia dos
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PMs? É no dia a dia, sendo que você
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tem a nave mãe, que é a Ambev, mas você tem ainda o Zé
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funcionando como, digamos assim, startup?
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É, eu acho que primeiro assim é, o Zé tem muita autonomia versus
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a Ambev, né? Então eu tenho autonomia.
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Eu, eu basicamente, né. AAO time da Ambev, o CEO, ele
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ele está nas agendas muito mais pra pra entender como o Business
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está indo e de novo, como é que a gente tira proveito do que
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está acontecendo no Zé, as tendências.
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Então a gente tem muita autonomia, né?
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Pra tocar o Business e a delivery é, a gente criou aqui
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ochodi. Eu tenho 17 anos de Ambev.
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Se tem uma coisa que a gente é muito forte na Ambev.
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É alinhamento estratégico e processo, que o processo pra pra
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algumas pessoas significa não autonomia.
38:35
E eu leio ao contrário, eu leio que o processo é a ferramenta da
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autonomia. Então, de maneira bem clara, né?
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A gente uma vez por ano a gente fecha os nossos objetivos de
38:50
negócio. A do contexto, competitividade,
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acelerar crescimento, acelerar rentabilidade, contexto da
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companhia. O que que a companhia espera da
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gente para ajudar a construção de marca?
39:03
Então a gente fecha esses Business objectives, esses
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Business objectives. A gente determina kpiais claros,
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que que a gente quer mexer com esse objetivo, que são os
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kiares. E dentro desses qias, a gente
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fecha 3 QPIS3 iniciativas para mexer o ponteiro é desse
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objetivo. E são 3.
39:34
Não são 5. Não é não, não é 13.
39:40
E isso basicamente são as 18 squads que a gente tem.
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Então a gente tá um norte, a gente fala, ó, o Business
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objective aqui, esse é muito da liderança sênior do Business
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objective pra baixo. A liderança é de produto
40:00
Business. Aí a gente monta times
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multifuncional, eles determinam as iniciativas que vira, né?
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Os as, nossas squads. E aí tem um PM dono e ele tem um
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QPI. Ele começa o ano e fala, cara,
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eu tenho que mexer esse que tá e aí por dentro.
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Durante o ano, cada quarto a gente tem os road map days, dia
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de trabalho, aonde cada PM ele vem para o time de liderança,
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né? E eu, eu estive presente vários
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no começo, até para entender hoje esse é um processo do do do
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líder de tecnologia, né? A Fernanda que toca hoje.
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Né, todo time de tech, mas os pares estão presentes.
40:45
E aí o PM, ele basicamente num paper, num documento de uma
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folha, ele descreve, né? Qual que é o objetivo do
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quarter, qual que é calendarizando em sprint, o que
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que ele quer fazer pra alcançar esse objetivo, o que que ele
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está abrindo mão de fazer? E a gente pede também, o que
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você vai fazer, o que que você está abrindo mão, quais são suas
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escolhas? E qual é o seu cheiro pro pro
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próximo? Que então com esse documento a
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gente assina e fala, a gente se encontra daqui 3 meses pra ver o
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resultado, então que processo de estrategicamente da o norte, o
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nome dos squads você define no começo do ano, com o time de
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liderança senior participando? Então leia se 3040 pessoas e aí
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depois você dá um kip i para aquela Squad de buscar o
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feedback do time. Foi, tenho Liberdade, né?
41:49
Eu preciso inovar, eu preciso ser criativo e eu prefiro ter um
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drive, né? Isso não quer dizer que não tem.
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Tem Squad de inovação, que o drive é cara 11 avenida que a
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gente achou cara, vai atrás, né? É dessa, dessa avenida aqui.
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Então eu eu acho que a gente achou um mix de processo,
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governança, com autonomia, é que que as pessoas gostam aqui
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dentro e a gente vem vem funcionando bem, com o time
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enxuto que a gente. Tem numa resposta, a gente é
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aprendeu que algo que eu já falo um bom tempo, o CEO do Zé
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delivery falou aqui de maneira muito mais inteligente, né?
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Que é os times de produtos que não conseguem priorizar.
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Na verdade, não é por falta de capacidade de priorização ou
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ferramenta de priorização, mas sim por uma falta de clareza de
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objetivos estratégicos. É e de negócio, né?
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Ofer? Essa essa é a lição quando
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quando se tem o os objetivos de negócio bem claros, bem
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definidos, como são 3. Ou seja, existe um trabalho de
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Renúncia também na camada de liderança sênior e também de
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foco, né? Quando você coloca só 3, você
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está passando a mensagem pro seu time de que gente, foco é foco,
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isso ajuda, né? Os times.
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Então esse trabalho de cima ajuda, né?
43:24
Uma. Frase que a gente gosta aqui
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shog que você pode é é ajudar a reverberar aqui, é.
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Estratégia é sacrifício, não adianta se você quiser, né?
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Priorizar tudo não tem prioridade, não tem estratégia.
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Então a gente fala muito disso e a gente conseguiu criar os
43:49
rituais pra mostrar esse sacrifício e assinar, né?
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Pra que nenhum diretor e nem mesmo o maza mude.
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Essa priorização no meio dos 3 meses, os 3 meses estão
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blindados? Se você já passou pelo desafio
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de lançar features que ninguém usa ou de ter o Word, que
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depende de engenharia para qualquer mudança, dá uma olhada
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na usa guide é uma plataforma no code que deixa você criar guias
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interativas, checklists de umboard e Research centers
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direto dentro do seu produto, sem precisar de deve.
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Ela é a plataforma escolhida pelos times da caju, asas, totus
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e mais de 1200 empresas. OPG tem desconto exclusivo com
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código pro anti gurus. O link está aqui na descrição, o
44:30
você mencionou o uso da IA, como que AIA aparece muito baixo para
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cima, né? Como que que AIA funciona
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realmente dentro do Zé é porque hoje existe muito hype
44:42
corporativo, tudo é é iai, é daqui, dali, enfim.
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Como que funciona, meu Zé? Me me parece que o Zé delivery
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segue a linha que eu falo, que é a mais inteligente, que é usar a
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inteligência artificial. Primeiro é na plataforma, na
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infraestrutura, nos processos internos, e aí você vai de
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alguma forma, otimizando tudo. E ganhando escala para depois
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você pensar Na Na ponta. É o Clay tem que ser invisível
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para o usuário, né? É aya.
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É bom primeiro assim. Tem sido uma jornada única, né?
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IA porque é a os nossos pares estão acelerando a nossa
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essência Ambev. Então, para se a Ambev é uma se
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pedir, tem um. Pense diferente.
45:48
Do mundo digital? EAE tem um tem se por segurança
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de dados, né? A maneira que a gente foi
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construída não não permite. Algumas coisas de uma empresa
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mais jovem é que é nativa digital.
46:04
Então a gente tem sido muito ousado de de ser o grande piloto
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da ibe indev. O José é um piloto global.
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De cara a gente vai acelerar e vai dar mais Liberdade para o
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time. E aí, ocho, olha, acho que a
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primeira coisa que a gente fez e errou foi o que você realmente
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disse. A gente falou, vamos pegar 34
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cases estratégicos e vamos é, vamos aplicar IA, né?
46:34
Que é pegar 3 squats, né? Na história que eu acabei de
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contar e falar, não, esses 3 times tem que tem que usar IA,
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cara, a gente viu que nada mudou os 3 times.
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Não tinham todas as ferramentas. Viviam reclamando que não era
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suficiente e não era. Não tinha a liderança sênior
46:55
envolvida porque ficava parado lá embaixo até que eu fui num
47:00
treinamento, é em Boston, é no meet ou No No instituto de
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tecnologia e ouvir com mais profundidade o que era essa
47:10
onda. Quando eu volto, eu falei, eu
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acho que esse negócio, se ele não for.
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Para todo o time, toda a corporação, né?
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Bottle up. Aderindo essa cultura de a para
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depois a gente extrair valor. A gente nunca vai extrair valor,
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porque o problema está ficando só com 30 pessoas.
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Se o problema não for das 500 pessoas que a gente tem aqui,
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isso não vai adiantar. O problema tem que ser meu do
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masa. E aí a gente mandou uma
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liderança sênior para esse mesmo curso.
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Eles foram. Quando eles voltaram, a gente
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falou, vamos, vamos construir um plano, né?
47:50
E o plano era, a gente precisa ter cultura de a para as pessoas
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usarem ferramentas de a diariamente.
48:00
Para quê? Para tornar a vida delas mais
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fáceis. Simples como isso colocou lá,
48:07
falou. Missão, sonho 80% das pessoas
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usando uma ferramenta de a dele. E cara, e aí a gente começou,
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né? É primeiro mudando os rituais.
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Todo o ritual do Zé a gente fala sobre esses kip IS de, né?
48:28
Utilização de gente, treinamento.
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A gente contratou a session, que é espetacular.
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Treinamento customizado você pode fazer no seu horário, tem
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os, tem os as Lives com gente bacana de mercado.
48:44
A gente criou treinamentos internos para capacitar o time.
48:50
A gente criou um ritual muito legal que era OAI Talks aonde as
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pessoas compartilhavam e compartilham até hoje o que que
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elas estão aprendendo, qual melhoria na vida dela.
49:04
Ela ela implementou depois de da adoção, ao ChatGPT essa
49:10
ferramenta que a gente liberou na época.
49:12
E isso vai se contaminando, né, cara?
49:15
É um negócio assim, é impressionante.
49:17
Eu lembro primeiro e aí Talks, tinha, sei lá, 20 pessoas, OOE
49:22
Talks, hoje em dia tem 200 pessoas, então quase metade do
49:26
Zé para pra ouvir boas práticas. Então isso foi crescendo, a
49:32
gente viu o que Piá e aí as Barreiras.
49:35
Essa ferramenta não é boa, eu preciso integrar.
49:39
Com Outlook, então, as Barreiras técnicas que eu tenho que lidar
49:44
dentro da Ambev e inclusive eu tenho que dedicar um pouco de
49:47
tempo pra construir, né? É a estrutura pra isso a gente
49:53
vai resolvendo, né? Se está em 30 pessoas, a gente
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não vai resolver. E a gente chegou num ponto que
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aí passford, né? A gente chega esse ano com essa
50:03
cultura, a gente chegou em setembro do ano passado, a gente
50:05
falou, e aí, o que que a gente vai fazer com isso?
50:08
Você começa a ouvir, assim, você começa a ver uma análise melhor.
50:13
Você começa a ver que as pessoas aprofundam, traz profundidade
50:19
analítica nas coisas, fazem as coisas mais rápidas.
50:23
Só que a gente não conseguia, cara, eu quero.
50:26
A gente precisa medir e tocar, principalmente fazendo parte da
50:30
Ambev. Então a gente pegou em setembro
50:33
e falou, quer saber, gente? Através de AA gente não
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contratou consultoria, vão mapear 100% dos processos do Zé
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delivery. Então a gente pegou os 40
50:47
líderes mais seniores. Vocês são responsáveis?
50:52
Eis uma ferramenta construída com IA de mapear os processos
50:57
por hora. Interação.
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Né? E aí o time que montou isso
51:01
montou sem consultoria, pedindo ajuda de como montar, né?
51:04
No mindset de você aprende tudo com OIA, cara, a gente mapeou
51:10
quando termina esse mapeamento. O relógio vai passando, começa a
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vir em cloud codex, curso, e aí na hora que essas ferramentas
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chegaram, perdeu o controle? A gente perdeu o controle.
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Porque as pessoas começaram a otimizar o dia delas de uma
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maneira assim, AA gente mapeava quantos agentes tinha.
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A gente fechou o ano com 100 agentes, agora a gente perdeu o
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controle. É, a gente tá, a gente tá no
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momento que é literalmente falando, galera, eu sei que é
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uma, é uma chatice, mas eu preciso que vocês mandem aqui
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que cara, a gente precisa saber que que a gente tá
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automatizando, qual o processo, qual ferramenta, enfim, quantos
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agentes vocês estão usando. E é um momento mágico assim,
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cara, é, dá muito orgulho ver é o Born up, né?
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De de tudo indo mais rápido. A gente começou a ver que PI de
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negócio explodindo, mudando de patamar.
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Eu tô aqui há anos pra ver o que PI de feel rate, tá?
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Que é de cada 100 pedidos quanto a gente entrega.
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EOQPI andou assim 4 pontos percentuais, 4000.
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Coisa que eu 4 anos tentando e não conseguia é, eu até postei
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no LinkedIn cadastro de scao de 1 mês pro outro, explodiu o
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cadastro de scao. Então as coisas internas começam
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AA dar um rock que é muito legal.
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A gente agora tem o problema do custo do token.
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Que já a estourar o budget começa é que assim ele é o é o
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momento de calma, né? A galera fazendo o Painel com
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Opus 4.7 aí nem tanto segura a onda, né?
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Usa pra algo mais complexo, é, mas que foi bom, porque quando a
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gente colocou a governança de token, todo mundo não, pelo amor
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de Deus, a gente falou, cara, realmente a cultura a galera tá
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usando, então a gente tá nessa fase de de.
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Automatização de processo e a gente estartou.
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A gente voltou com os 3 projetos estratégicos, então a gente
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reestartou, mas num outro patamar, então, com fundamento
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resolvido, a gente volta a ter coisas importantes que vão
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impactar o ecossistema de maneira grandiosa e coisas mais
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complexas que aí sim a gente não aqui eu vou dedicar time, né?
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E não Oo próprio time de Business ou o produto fazendo eu
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vou dedicar time de expert CI é com mais ferramental pra poder
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resolver esses 3 problemas. Então basicamente hoje é isso, a
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gente tem Pilar um automatização de processo Pilar 2, quais são
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as 3 frentes estratégicas do semestre, né?
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Que daí? Isso deveria ir mudando, mas eu
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estou muito feliz, acho que. A fez, a companhia se puxar,
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então a Ambev também é é fez uma posição forte de Ambev IA.
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Então a Ambev passa a treinar os sócios, inteligência artificial
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AA liberar ferramentas. Uma coisa que é muito legal do
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Zé é que você tem Business digital, que ele ele tá, ele ele
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constrói a tendência de negócio hoje.
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As maiores companhias do mundo, elas são tech, então ela está à
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frente. Acho que em algum momento no
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planeta, o banco era o que construía a tendência, depois a
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se pedir. E hoje, cara, tem uma, tem uma
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construção de de de maneira de pensar, Waze, of working, que as
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empresas de tech a gente admira muito, como a Ambev, né?
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A gente se espelhou muito na Microsoft 2019 para rever a
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cultura. Então você tem uma célula de
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pessoas que tenham trabalhado na nave mãe, postas a esse mundo
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que tá competindo com gente que tá indo embora.
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Essas pessoas são obrigadas a acelerar, mas que depois pode
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falar, ó nave mãe, você pode ser pioneira nesse assunto.
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Como se pedir, tá aqui o caminho e do nosso jeito, com rotina,
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processo não é do jeito, abre a torneira, gasta o que for.
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Então eu tenho muito esse papel no né?
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No No mancom da Ambev aqui de levar também o de Waze of
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working AI pro core Business e pra que de fato o Zé seja
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diferencial competitivo. Ele aporta no Pinel, ele aporta
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em sites, date, inovação e ele é um pé no futuro, né?
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Ele? Ele tá.
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No num Mundo Novo, que pode ser uma diferenciação pra mim, como
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se pedir? Então essa é a visão da
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companhia do Zé, né? Quanto mais é a gente conseguir
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levar, maior valor ele vai ter. E aqui eu deixo já o convite,
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vou aproveitar que eu estou conversando com o senhor do Zé,
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que se ele falar, o time faz, entendeu?
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Então eu já vou deixar aqui OPG de portas abertas para usar
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delivery. Para poder compartilhar cases de
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a, porque Eu Acredito que quanto mais cases reais é de empresas
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brasileiras, a gente consegue de alguma maneira colocar o zero
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delivery como uma empresa diferenciada.
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É. E aí force é.
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E também ajudar a atrair talentos, então daquela coisa,
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mas também ajudar as pessoas, as outras empresas olharem e falar,
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pô. É possível fazer aqui no Brasil?
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É ter resultado Cunha de maneira inteligente, né?
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Com governança, com processo, e não simplesmente integrar
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qualquer ferramenta de a é e sair fazendo as coisas, porque é
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uma lição que a gente aprendeu. Agora, nessa última resposta do
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fer, é que, antes de qualquer coisa, mapeia os processos.
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Exatamente. É mapeia os processos.
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A mina de ouro tá aí? Não a ó.
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Tem 2 cases agora pra você do Zé mapeou o processo e tal.
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E tem o famoso case da IBM, onde quase ninguém conhece, mas antes
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deles, escalarem aia, eles fizeram exatamente o que o Zé
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Deli ele fez. Mapeou o processo, eliminou
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etapas, otimizou o processo para depois escalar esses processos
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com IA, porque é aquela máxima, né, se você tem um processo
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merda e colocar IA, ela vai só escalar o processo merda.
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Ela não vai ajudar, né? Aí e o shodi?
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Uma coisa é curiosa, o brasileiro.
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Ele é muito informal, nós somos companhias brasileiras, a gente,
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as áreas não tem toda área, tem o descritivo da função e tal,
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mas a gente não tem os mapeamentos de processo, então
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assim é, é interessante isso vai ajudar também a eliminar a
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gente. Teve um side efect que a gente
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eliminou um Monte de reunião, né, que daí não foi nem IA, foi
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assim. Isso aqui não tem porque
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existir, né? Então eu concordo 100% contigo.
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Eu acho que é é mapear, implementar cultura, apei o
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processo e aí mãozol. Então é isso.
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Então o pessoal do Zé aí já separa os cases, amanhã vem
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capaz que o fê mandou já e-mail aí falando sobre isso.
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Então é isso, vamos vir aqui no PG contar cases do Zé delivery,
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certo? Vamos.
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Tem o Felipe ribe, o Pedro. Contam esses aí que eles vão
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levar uma história legal, aí contar algumas alguns cases bem.
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Bacanas. Vejam, fê, vocês foram
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mencionados pelo CEO, pelo chefe aqui, então já se prepara.
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Fê, muito obrigado por por ter arrumado tempo na agenda, por um
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papo tão legal, tão bacana. Deixei ainda algumas perguntas
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aqui, claro, pra você voltar num segundo episódio, então muito
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obrigado, viu? Legal, obrigado a você.
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É uma honra participar, eu adoro, né?
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Falar de tecnologia e de compartilhar o case é do Zé,
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então é um orgulho imenso estar aqui representando esse time que
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tem feito história. A gente continua, é é super
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feliz com os resultados do Zé e foi uma honra, obrigado.
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E ano que vem a gente volta aí com mais história.
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Olha aí, então é isso, Fernando vai voltar no PG?
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Você que tá ouvindo o episódio pelo Spotify e podcast que que
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não botou a seguir, deixa suas 5 estrelas, isso nos ajuda
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bastante no algoritmo. É e tá assistindo pelo YouTube,
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se inscreva no canal, deixa o seu joinha, é, comente, é alguma
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coisa sobre o Zé delivery e também vai lá no LinkedIn do fê,
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vai lá, se conecta com ele, manda mensagem, fala, pô, fê.
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Bota um cupom do Zé no PG só pra né, que é um do CEO.
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Quando quando o ribe vier, o Felipe hippie vai vim falar de
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AI a gente vai deixar um cupom aí pra toda galera que assiste
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OPG? Olha.
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Aí é isso, a última vez que a gente fez isso, a gente acabou
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com os cupons. É, então tem que ser contente
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por isso que eu não vou colocar aqui, a gente vai fazer com o
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tempo. Isso porque, segunda Fernanda
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faria, acabou os cupons, é? Enfim, um é isso, muito obrigado
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por você ter dado play. Beijos, tchau.
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Valeu xod abraço, galera. Esse podcast é patrocinado pela
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Ping back, uma plataforma de automação de marketing e vendas.
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Com a Ping back, você pode criar formulários personalizados,
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segmentalistas de Contatos disparar e mails e mensagens via
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WhatsApp, fazer integração com outras ferramentas.
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Além de acessar conteúdos educativos para otimizar suas
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estratégias e você pode usar pingueback de graça por tempo
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indeterminado. O link está aqui na descrição.