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Proprietari o Dipendenti? Ripensare Valore, Salario e Performance - Ep.5 · People is not an option

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Come si calcola il valore di una persona in un
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'azienda? è la somma delle ore lavorate? dei
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suoi progetti completati? della passione che
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ci mette? questa è l 'equazione più complessa
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e importante di tutte l 'equazione del valore
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ed è quella che proveremo a risolvere nella puntata
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di oggi di People is not an option esploreremo
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come si misura la performance come si costruisce
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una leadership che genera valore e ovviamente
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affronteremo il risultato finale di questa equazione
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il tema più scottante tutti, cioè il salario.
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Parleremo di democrazia aziendale, di merito
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e di denaro. Allora, siete pronte e pronti a
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mettere in discussione tutto quello che pensavate
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di sapere sul valore del vostro lavoro? È quello
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che faremo oggi in People's Note and Option,
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subito dopo la sigla. C 'è chi le chiama risorse,
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chi le definisce capitale umano, chi le considera
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un costo o addirittura un 'opzione. Ma nelle
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aziende, nelle startup, nei team, nelle idee
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che cambieranno il mondo ci sono prima di tutto
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le persone, con le loro ambizioni, le loro paure,
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il loro talento. È il momento di cambiare il
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paradigma, di smettere di parlare di persone
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e iniziare a parlare con le persone, di costruire
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insieme ambienti di lavoro sani, innovativi e
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stimolati. io mi chiamo Alessandro Rimassa sono
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un imprenditore, un investitore e un autore e
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oggi la mia missione è questa cambiare la cultura
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del lavoro non ho formule magiche ma in questo
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podcast cercheremo insieme le risposte per farlo
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davvero benvenute e benvenuti a People is not
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an option il video podcast di Radical H .R. dove
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il futuro del lavoro lo scriviamo insieme oggi
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Oggi a People is not an option proviamo a scoprire
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gli ingredienti per costruire organizzazioni
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dove il valore non è solo prodotto ma anche condiviso.
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Inizieremo il viaggio come sempre con un Best
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Case Global che riscrive le regole del capitalismo.
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Voleremo in Inghilterra per scoprire John Lewis
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Partnership, l 'azienda in cui l 'equazione del
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valore è radicale. Il valore prodotto è il valore
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condiviso. per chi indipendenti sono i proprietari.
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Per capire le variabili più profonde di questa
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equazione parleremo con un ospite che unisce
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business e filosofia, Michelangelo Ceresani Vice
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President Human Resources e Organization di Capgemini
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Italia. Con Alessandra Lupinacci l 'ordine che
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transformation leader in radical HR nello spazio
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radical HR skills vedremo come misurare e migliorare
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una delle componenti chiave del valore la performance
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della leadership e infine all 'interno di future
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workbooks affronteremo il risultato più tangibile
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dell 'equazione sfogliando le pagine di la questione
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salariale per toccare con mano il nervo scoperto
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di ogni organizzazione come dire Allacciate le
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cinture, la puntata è ricca. Allarghiamo lo sguardo,
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lasciamo l 'Italia, vogliamo in Inghilterra per
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andare a scoprire un 'azienda molto particolare
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in cui mettere al centro le persone è, come dire,
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una strategia di business molto tangibile. Vi
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racconto una storia che sembra un 'autopia nata
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quasi un secolo fa ed è un esperimento, diciamo,
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di capitalismo democratico. Immaginate un colosso
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del retail con decine di migliaia di dipendenti.
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immaginate che questa azienda non abbia azionisti
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esterni. interamente posseduta dalle sue lavoratrici
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e dai suoi lavoratori, dal magazzinere e anche
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dalla CEO, insomma tutte e tutti insieme. Ognuno
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è un partner. Questa azienda esiste e nel Regno
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Unito si chiama John Lewis Partnership. La sua
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costituzione, un documento rivoluzionario, non
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parla di massimizzare il profitto ma di generare
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un profitto sufficiente per garantire, cito testualmente,
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la felicità. dei suoi membri. Lo scopo ultimo
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non è quindi il dividendo, ma come funziona in
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pratica una idea così radicale. Il modello si
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regge su tre pilastri fondamentali. Il primo
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e anche più famoso è la co -proprietà. Tutti
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gli utili non reinvestiti vengono distribuiti
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ai Turner sotto forma di bonus annuale. La cosa
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straordinaria è che si tratta di una percentuale
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dello stipendio uguale per tutte e tutti. Questo
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non è solo un incentivo economico ma è il simbolo
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tangibile di un patto di fiducia. Il successo
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dell 'azienda è davvero il successo di chiunque.
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vi lavori. Il secondo pilasto è il potere condiviso
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ed è forse uno degli aspetti più unici. Qui non
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parliamo di vaghi sondaggi, la partnership ha
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una vera e propria struttura di governance democratica,
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un parlamento, chiamiamolo così, dei lavoratori
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eletto che ha poteri reali. Deve essere consultato
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sulle decisioni strategiche. ha la facoltà di
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sfiduciare e di rimuovere il presidente del gruppo
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ed è il più alto meccanismo di accountability
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che si possa immaginare. I leader sono direttamente
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responsabili di fronte ai dipendenti proprietari.
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Poi c 'è un terzo pilastro che tiene insieme
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tutto e della conoscenza condivisa. Una democrazia,
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chiamiamola così, funziona solo se le persone
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sono informate. Fin dagli inizi la rivista interna
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non fa propaganda aziendale ma informa con una
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trasparenza quasi brutale, pubblicando anche
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le lettere anonime di critica al management,
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con l 'obbligo di una risposta pubblica. Un canale
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senza filtri che garantisce che nessuna voce
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critica, nessuna lamentela, nessuna idea vada
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persa. Per decenni questo modello ha funzionato
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egregiamente, creando un forte senso di appartenenza.
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È proprio qui che il caso si fa incredibilmente
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interessante oggi. La pressione competitiva e
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le gravi difficoltà finanziarie hanno costretto
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l 'azienda a fare qualcosa di impensabile, una
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vera e propria rottura del contratto psicologico,
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sospendere il bonus annuale per tre anni consecutivi.
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Improvvisamente il simbolo più potente del patto
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è venuto a mancare. Questo ci pone di fronte
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alla domanda che rende questo caso ancora più
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potente. Cosa succede quando il beneficio economico
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più tangibile di un modello del genere svanisce?
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Il senso di scopo, l 'orgoglio di essere proprietari,
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la cultura aziendale sono abbastanza forti da
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tenere tutte le persone insieme? Oppure no bonus?
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Ciao a tutti, è come dire si sfascia ogni cosa.
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La John Lewis Partnership oggi ci obbliga a interrogarci
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su che cosa ci lega davvero a un 'azienda. La
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promessa di un guadagno o la partecipazione a
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un progetto comune in cui credere? Il caso John
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Lewis ci mette davanti a una domanda enorme.
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Cosa lega le persone a un 'azienda? La retribuzione
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o la partecipazione a un progetto di senso? Sono
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contento di aver accanto a me per provare a rispondere
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a questa domanda Alessandro Rupinacci, learning
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transformation leader in Radical Hitchhiking.
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Tra poco insieme intervisteremo una persona molto
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interessante, ma prima provi a dirmi la tua su
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questa domanda che non so se abbia una vera risposta.
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Infatti anche secondo me non ha una vera risposta.
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Molto vero che per soddisfare in qualche modo
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le persone e andare incontro a quella famosa
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dimensione holistica di cui spesso parliamo,
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i progetti interessanti sono una delle chiavi
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ma non la sola perché con i progetti interessanti
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non paghiamo gli stipendi e senza stipendio non
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paghiamo le bollette. Tu cosa dici? E' una somma
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di cose, cioè valorizzazione sia economica sia...
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Allora io direi, introduciamo il nostro ospite
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Vice President Human Resources and Organization
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in Capgemini, Italia. Siamo molto contenti di
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avere a People is Not an Option Michelangelo
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Ceresani. Michelangelo, il tuo percorso è atipico.
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Parti dalla consulenza in Accenture nel team
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Talent and Organization Performance. Ma in che
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modo ha plasmato il tuo modo di essere un HR
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leader? Questo imprinting iniziale da consulente
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abituato a entrare nelle aziende e diagnosticare
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un problema e progettare una soluzione in modo
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strutturato, come ha impattato su di te? Credo
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che il periodo della consulenza sia stato ricco
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di tanti insegnamenti che mi porto ancora dietro
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e quindi in qualche misura mi hanno plasmato
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come professionista. Sicuramente il valore del
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lavoro in team e di come il risultato si possa
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raggiungere tramite il lavoro con le altre persone.
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Questo è molto importante in un team consulenziale
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come lo è poi all 'interno dell 'azienda. secondo
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poi chiaramente spesso come consulenti si è chiamati
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per risolvere dei problemi quindi avere a che
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fare tutti i giorni con dei problemi da risolvere
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e vivere questo come una condizione assolutamente
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normale è un altro grande insegnamento nel senso
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il consulente viene chiamato quando c 'è qualcosa
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da sistemare normalmente L 'altro secondo me
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grande insegnamento che ancora oggi io mi porto
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in qualche maniera dietro è la capacità di gestire
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anche la componente emotiva. Questo sia perché
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a volte i carichi di lavoro sono importanti,
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ma non è solo per questo, perché chiaramente
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spesso vanno conciliate delle esigenze discordanti,
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spesso s 'assorbe anche la tensione che un cliente
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ti può portare. Quindi trovare un buon bilanciamento
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emotivo durante la tua giornata lavorativa, nel
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lavoro con gli altri, è un altro grande elemento
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importante che mi ha... mi ha plasmato. L 'ultima
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cosa, e forse questo ha a che fare un po' di
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più anche nel modo in cui io cerco di interpretare
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il mio ruolo, è che come consulente tu lavori
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per tante aziende in diversi settori e quindi
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sforzarsi sempre di mettere a disposizione concetti,
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tecniche, prassi, teorie. a disposizione di quello
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specifico contesto, di quello specifico cliente.
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Io a me piace abbastanza il cibo, la gastronomia,
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la cucina, dico sempre posti degli ingredienti
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e delle tecniche, poi bisogna sempre cercare
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di fare la ricetta più giusta per un certo tipo
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di contesto, che poi è anche quello che in qualche
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maniera mi piace e mi dà soddisfazione nel mio
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lavoro. Ci stai dicendo che in entrambi i casi,
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sia come consulente che come HR leader, è sempre
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stato fondamentale conoscere le persone con cui
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lavoravi e saperle ascoltare. Direi che, questo
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lo dico spesso, la capacità da ascoltare è una
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delle competenze più importanti in generale.
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nella vita e anche ovviamente nel lavoro. Dato
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che non lo sai c 'è questo detto che abbiamo
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due orecchie e una bocca e quindi ci sarà una
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ragione per questo. Bisognerebbe duplicare l
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'ascolto e dimezzare le parole dette. Quindi
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sì, sicuramente credo che l 'ascolto sia molto
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molto importante. Senti, in quello che ci hai
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raccontato, insomma, emerge un pezzo di tua carriera,
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ti porto un attimo indietro, prima di iniziare
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la tua carriera ti sei laureato in Filosofia.
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Come si concilia la profondità del pensiero filosofico,
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dell 'approccio filosofico, con la necessità
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poi anche di pragmatismo, di soluzioni concrete
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di cui HR ha bisogno. Il mix tra queste due cose
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fa sì che tu riesca poi a indirizzare la gestione
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delle persone in una maniera diversa o in una
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maniera originale? Oddio, se addirittura arrivo
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a una forma di originalità, non lo so, questo
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mi sembrerebbe presuntoso, però diciamo che lo
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studio della filosofia, sì, io mi sono lavorato
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in filosofia, tra l 'altro a Milano. Sono stato
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molto fortunato perché ho potuto studiare con
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dei professori molto importanti e molto bravi,
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in più a Milano era molto sviluppato anche l
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'ambito relativo alla filosofia della scienza,
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alla logica, quindi dello studio della filosofia,
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ma ha applicato ovviamente alla ricerca scientifica.
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Ora, credo che in qualche maniera, lo chiamo
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così, il regalo che questo studio mi ha fatto
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è sicuramente una... un certo sviluppo del pensiero
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critico, no? La filosofia nasce in Grecia chiaramente,
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no, è lì la culla della filosofia occidentale,
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perché questo poi, stiamo parlando della filosofia
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occidentale, e nasce con la capacità di porsi
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delle domande sull 'essente, sull 'esistente,
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quindi diciamo questo... Sicuramente è un qualcosa
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che poi se coltivato nel tempo e anche applicato
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al proprio lavoro è utile e torniamo al tema
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di prima, dell 'ascolto, di trovare delle soluzioni
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che siano aderenti al contesto che si sta vivendo.
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D 'altra parte chiaramente anche un tipo di branca
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di studio che si è molto interrogata. sull 'essere
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umano, le condizioni dell 'esistenza, i problemi
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etici, i problemi morali, di come noi conviviamo
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e quindi in qualche maniera sicuramente io credo
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di portarmi qualcosa dietro che proviene da questo
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mio background. Poi è altrettanto vero che io
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ho sviluppato durante il mio percorso e che devo
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sviluppare a tutt 'oggi in maniera continuativa
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delle competenze sempre nuove. E questo c 'entra
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molto secondo me anche col tipo di studio che
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ho fatto, nel senso che l 'altro elemento che
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uno studio come quello della filosofia tende
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a sviluppare è una grande curiosità. Sporsi il
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dubbio. Sporsi il dubbio, interrogarsi, essere
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curiosi di vari ambiti. diciamo anche concettuali
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e applicativi, le scienze, le arti, l 'etica,
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la politica, lo state insieme, quindi più che
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delle teorie in senso stretto probabilmente ho
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mutuato dal mio studio un 'attitudine, un approccio
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alle cose, un metodo anche riguardare le cose
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che mi aiuta. E poi non dimentichiamoci che uno
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dei grandi ambiti della filosofia è la logica,
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quindi aiuta anche molto la strutturazione del
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pensiero, la strutturazione della comunicazione.
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Quindi è forse molto più utile come tipologisto
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di quello che apparentemente si possa immaginare.
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Ma infatti, diciamo, queste due domande che Alessandra
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e io ci siamo preparati per aprire la chiacchierata
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con te ci servivano un po' per sapere cose di
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te, perché siamo sempre curiosi dei nostri ospiti
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e delle nostre ospiti, ma ci servivano anche
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un po'. per dare una direzione di cosa e di come
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può agire oggi eichar. Quindi questa capacità
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di osservazione, di ascolto, di porsi i dubbi,
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questa curiosità, questa necessità quasi impellente
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di continuare a imparare, perché sono tutte caratteristiche
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che a nostro avviso oggi eichar deve avere specie
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in un contesto di continuo e rapido cambiamento
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come quello che stiamo vivendo. Quindi ci hai
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aiutato un po' delineare delle caratteristiche
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soft che poi sono quelle oggi probabilmente più
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importanti che devono essere proprie degli HR
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leader, dell' HR leader e della funzione HR.
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Infatti, Michelangelo, mi riaggancio ad alcuni
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dei concetti che hai già toccato nella tua risposta
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precedente. Struttura, curiosità, in qualche
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modo diversità. Noi prima abbiamo parlato di
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John Lewis, un modello basato sulla coproprietà.
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Dalla tua esperienza globale in aziende come
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Luxotica, Vodafone, MSD, quanto secondo te è
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realistico esportare un modello così purpose
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-driven, cioè in culture? settori molto diversi
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tra loro e soprattutto è forse un 'utopia e se
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sì lo è in contesti così specifici e diversi
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tra loro? Allora più che un 'utopia io direi
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che è al contempo una sfida e una necessità nel
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senso che è una necessità nel senso che oggi
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credo che tutte le imprese che vogliano essere
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rilevanti, siano più grandi o meno grandi, in
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questo contesto storico comunque debbano affrontare
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la sfida di diventare un 'organizzazione purpose
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driven, quindi che prenda anche in considerazione
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aspetti che afferiscono la sostenibilità ambientale
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alla sostenibilità sociale. è una sfida perché
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passare da, lasciatemi dire, una dichiarazione
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di intenti a la realtà della pratica e trasferirla
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in dei risultati nella mia esperienza passa attraverso
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un approccio che in maniera il più possibile
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completa e integrata tocchi tutti gli elementi
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fondamentali della governance dell 'azienda,
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dalla missione, dalla sua strategia, nella declinazione
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in obiettivi, in processi, procedure, sistemi
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di incentivazione. La grande sfida, per dirla
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con una parola, è quella della coerenza o della
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consistency, per dirla con una parola inglese.
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Ecco, quella è una grande sfida, quindi... è
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un qualcosa che si raggiunge in maniera sempre
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un po' sintotica e non è mai finita, perché poi
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la sfida cambia con l 'avanzare anche della società,
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con i mutamenti del contesto esterno. Quindi
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per me è questo. è necessario, è una grande sfida
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e le organizzazioni che vogliono affrontare questa
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sfida devono farlo con un 'ottica che sia il
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più possibile integrata e miri a una coerenza
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tra i vari elementi. della gestione aziendale,
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della governanza aziendale. Miguel Angelo, adesso
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ti porto all 'interno di Capgemini, quindi dove
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lavori oggi la tua azienda, azienda dei servizi
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professionali in cui il prodotto che vendete
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di fatto sono le competenze, l 'ingegno delle
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persone. Come si definisce l 'equazione del valore
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in questo contesto e poi come si ricompensa la
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performance di una consulente, di un consulente
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quando di fatto è composto? da una serie di elementi
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che sono intangibili, come la relazione con il
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cliente, la capacità di innovazione, il trovare
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soluzioni non pensate prima? Sì, chiaramente,
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come un po' ce ne avevo prima, anche per questa
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risposta è importante considerare il contesto
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attuale, nel senso che io penso che oggi anche
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le esigenze delle persone, bisogno delle persone,
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siano mutate e le loro aspettative, quindi chiaramente
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la ricompensa passa per alcuni elementi, lasciatemi
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dire, molto tangibili, no? E fondamentali, di
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base, che sono quelli ovviamente più legati alla
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retribuzione, quindi alla parte materiale, ma
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si compone poi dell 'ambiente del lavoro, quindi
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di come noi lavoriamo insieme, di come lavoriamo
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con i nostri responsabili, con i nostri colleghi,
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di come intercettiamo più o meno positivamente
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la missione, i valori della nostra azienda e
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per quanto riguarda un consulente, soprattutto
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un consulente di innovazione, il nostro cliente
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e che lavoro facciamo con lui. è evidente che
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anche la capacità di partnership positiva con
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i clienti è uno degli elementi importanti sia
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per noi in termini di performance aziendale perché
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è uno dei nostri principali obiettivi e principali
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driver, cioè sviluppare partnership positive
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con dei clienti che siano soddisfatti sviluppando
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relazioni positive di intimità. Chiaramente tanto
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più noi riusciamo a raggiungere questo obiettivo
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e normalmente tanto più c 'è un beneficio anche
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da parte dei nostri consulenti. Perché, differentemente
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magari da un 'azienda più tradizionale, il risultato
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finale della soddisfazione della persona passa
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anche attraverso la relazione che la stessa ha
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col cliente che noi serviamo. è un 'equazione
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complessa che non passa solo per degli elementi
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materiali, non ultimo quello della formazione,
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come la nostra azienda, come anche ovviamente
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altre aziende del nostro settore, proprio trattando
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di lavoratori della conoscenza, chiamiamoli così,
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in continuo aggiornamento, fare uno sforzo continuo
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di aggiornamento delle competenze delle proprie
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persone. Anche questo contribuisce alla soddisfazione
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della nostra persona. Ti faccio un esempio e
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poi chiudiamo con questa domanda. Pensarei che
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ci sarebbero tante cose da dire. ma durante l
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'anno solo sul fronte delle certificazioni tecnologiche
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certificiamo una marea di colleghi. Questo è
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giusto, è giusto perché in questa maniera noi
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possiamo essere più performanti nei confronti
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dei clienti ma è anche giusto come elemento di
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crescita delle nostre persone e se vuoi anche
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un elemento di ricompensa delle persone stesse.
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Certo, perché poi tocca l 'employability delle
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persone, quindi il proprio sviluppo è particolarmente
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sfidante e interessante proprio perché alla fine
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è una valutazione olistica e anche molto complessa
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delle persone. E questo podcast lo dice a chiere
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lettera e People is not an option, quindi non
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per niente siamo partiti da una provocazione
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che però per noi è una premessa, è una grande
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urgenza in qualche modo. Tu hai parlato molto
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bene di complessità, hai toccato già tanti temi
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e non ultimo anche quello della formazione e
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della soddisfazione, dunque del senso di ingaggio,
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del senso di far parte di un 'organizzazione.
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diciamo, c 'è lo no, tante persone vivono anche
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molti momenti di frustrazione, c 'è una dimensione
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di frustrazione anche direttamente collegata
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a quella che dovrebbe essere una valutazione
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della performance o meglio. Tanti complimenti,
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tanti anche riconoscimenti che però poi non vedono
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davvero tradotti in quello che i più desidererebbero
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dunque in busta paga. è tanto complessa quanto
24:30
probabilmente complessa la risposta. Come si
24:34
crea secondo te a fronte di questa frustrazione
24:37
che molti leader che si occupano di persone si
24:41
trovano a dover gestire? Come si crea un legame
24:44
che sia davvero trasparente e credibile tra valutazione
24:49
della performance che si fa, si sa ed è necessaria
24:53
e anche coerente e dunque poi la revisione salariale?
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Prova a risponderti. Da una parte chiaramente
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c 'è uno sforzo da fare sotto profilo del disegno
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del sistema di performance management, e poi
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magari articolo un po' meglio. Poi il grande
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sforzo è anche comunicare e spiegare alle persone
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quali sono e in che misura sono insomma le azioni
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che si legano al sistema di performance management
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probabilmente nel passato, voglio dire quando
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io ho iniziato a lavorare era veramente molto
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molto forte e quasi, lasciamolo dire, esclusivo
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il legame fra la valutazione della performance
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e la ricaduta da un punto di vista salariale
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o barra di una promozione che comunque comportava
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evidentemente gli avanzamenti salariali. Cambiando
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il contesto, cambiando le organizzazioni, cambiando
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anche lo scenario microeconomico e cambiando
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alcuni presupposti probabilmente anche delle
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politiche e risorse umane, il sistema del performance
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management evolve. Oggi credo che in moltissimi
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casi sia un sistema volto non solo a intercettare
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la performance annuale e trasferirla in un potenziale
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incremento salariale, ma via più in dei sistemi
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complessi e continuativi di feedback che sono
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molto orientati allo sviluppo della persona a
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360 gradi, quindi non solo da un punto di vista
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di salario ma, lo dicevamo poco fa, delle competenze,
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dei percorsi di carriera che possono essere verticali
26:34
ma spesso possono essere anche orizzontali e
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così via. Quindi, spiegare questo... una volta
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che si è disegnato un sistema di performance
26:44
e poi essere anche molto trasparenti tra, lasciami
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dire, il legame che inevitabilmente c 'è fra
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la performance complessiva dell 'azienda e la
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possibilità di retribuire dovrebbe essere un
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antitodo a quella frustrazione, perché... ripeto
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sono leggi molto basilari dell 'economia no quasi
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si potrebbe arrivare all 'economia domestica
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in base no alla possibilità che un anno offre
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da un punto di vista dei risultati economici
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c 'è un budget, c 'è una possibilità di remunerare
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più o meno persone. Ovviamente si tende a privilegiare
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le persone che nell 'anno in un sistema di performance
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management, che normalmente è complesso, che
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prevede i momenti di calibrazione e confronto,
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sono disposte fondamentalmente in dei ranking
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e quindi da lì poi derivano le scelte. Questo
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per dire cosa? Che un sistema ben bilanciato
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che tende anche ad essere un sistema non solo
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di misurazione alla performance annuale, ma di
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feedback e di miglioramento della professionità
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dei nostri colleghi, con una spiegazione che
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sia quanto più possibile trasparente e chiara
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sulle reali possibilità che ogni anno l 'azienda
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può offrire da un punto di vista degli avanzamenti
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retributivi, è una parziale risposta alle eventuali
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frustrazioni che possono essere anche anche comprensibili.
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La comunicazione è fondamentale, gestire bene
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la comunicazione. Perché è quella che rende consapevoli
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le persone. E crea o non crea aspettative che
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magari a volte sono anche ingiustificate. Certo.
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Questo secondo me è il termine proprio chiave,
28:32
cioè in tutto ciò che oggi i Char fa... comunicazione
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secondo me è la parola chiave e deve essere un
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approccio continuo perché per costruire poi relazioni
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profonde ed è lo scopo che abbiamo come HR all
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'interno delle organizzazioni dobbiamo comunicare,
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dobbiamo essere trasparenti, dobbiamo spiegare
28:53
perché giustamente tu hai detto il sistema di
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performance della persona evidentemente connesso
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a quello dell 'azienda, ma non potrebbe che essere
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così, però se non lo comunichi bene, se non lo
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spieghi, poi hai quel rischio di frustrazione
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di cui Alessandra parlava prima. Secondo me abbiamo
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tirato fuori tanti elementi di come HR cambia.
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Tu, Michelangelo, hai lavorato in industrie differenti
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e quindi hai visto degli approcci anche a HR
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differenti e nel svolgersi della tua carriera
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hai lavorato anche in periodi differenti. Oggi,
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secondo te, che cosa deve diventare HR? Come
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funzione? Come leadership? È un partner strategico?
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È un coach per i manager? È un garante della
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cultura? Come dobbiamo ripensarla? dobbiamo ripensarla
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questa funzione? Io ho l 'impressione che nel
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tempo si siano stratificati una serie di ruoli
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e aspettative che ci sono collegate a questa
30:02
funzione aziendale e che oggi in qualche misura
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sia necessario che chi fa questo mestiere le
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svolga in maniera equilibrata un pochino tutte,
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cioè provo ad essere più specifico, nel senso
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che tu hai posto una serie di opzioni, probabilmente
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devi cercare di fare un po' tutti questi questi
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mestieri, nel senso che... Come dire in HR, complexity
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is not an option. No, esatto, complexity is not
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an option, probabilmente questo è altrettanto
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vero per gli altri mestieri e faccio una considerazione
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al latere. Oggi più di prima, in un contesto
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complesso, i problemi possono essere risolti
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con delle viste multidisciplinari. quindi sempre
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più nelle aziende io credo si lavori in team
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in cui vari esperti portano dei punti di vista
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ovviamente parziali ma che se ben composti danno
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la soluzione migliore per quel problema per quel
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momento in quella azienda in quel contesto Le
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Char sicuramente è l 'esperto della conoscenza
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delle competenze nelle persone e di come le persone
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tramite le proprie performance possano aiutare
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al raggiungimento del risultato aziendale come
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pure insieme ad altre figure aziendale io credo
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sia sempre un po' il garante dei valori della
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cultura dell 'azienda che è uno, non è l 'unico
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ma è uno degli asset più importanti che ogni
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azienda ha e che la distingue dalle dalle altre
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quindi è un po' il guardiano che le decisioni,
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le grandi decisioni aziendali, soprattutto quelle
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relative alle persone, assunzioni, promozioni
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e così via, siano sempre effettuate in grande
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coerenza con la cultura e i valori dell 'azienda.
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Poi sicuramente deve essere un buon coach per
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i manager, perché evidentemente al di là dei
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processi, del procedere, dei numeri un 'organizzazione
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è un organismo sociale, quindi è fatto anche
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di emozioni, quindi più di altri è la persona
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che si deve in qualche maniera porre il problema
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di come far sì che anche la componente emotiva
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dell 'organizzazione sia in qualche maniera in
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salute. Quindi fa una serie di cose. Non ne fa
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solo una, quindi rispetto alle opzioni che tu
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davi probabilmente le copre quasi tutte, ma probabilmente
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questo è vero devo dire anche per altri rolli.
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Michelangelo, hai citato più di una volta le
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emozioni, parliamo di capitale emotivo, di intelligenza
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emotiva, anche di sensibilità rispetto a questi
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temi, ma ti è capitato durante il tuo percorso
33:06
e la tua carriera di scontrarti con decisioni
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che hanno avuto un impatto umano, quindi hai
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dovuto gestire in modi diversi in cui non avresti
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voluto. a tua volta delle emozioni e se sì, che
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cosa ti ha insegnato questa esperienza, quella
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esperienza poi sulla tua responsabilità come
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leader? Allora, almeno questo è capitato a me,
33:34
ma penso di poter dire che se vuoi intervistarti
33:38
un altro mio collega più o meno direbbe la stessa
33:41
cosa, nel senso che proprio per le cose diciamo
33:43
prima il mestiere che facciamo Non dico quotidianamente,
33:47
ma noi siamo spesso di fronte a questa necessità
33:51
di in qualche maniera conciliare delle scelte
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aziendali e delle emozioni a volte discordanti
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che le persone che subiscono sono coinvolte in
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queste scelte possono provare. Per me la strada,
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sono stato sempre fortunato perché ho frequentato
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aziende molto etiche da questo punto di vista,
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è cercare sempre di approcciare le persone con
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grande rispetto, con grande empatia e magari
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cercare di trovare a volte delle mediazioni sotto
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il profilo anche del tempo, cercare di contemplare
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anche dei periodi in cui in qualche maniera si
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riescono, si dà la possibilità alle persone di
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fare dei percorsi di elaborazione delle proprie
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emozioni. Noi non siamo delle macchine. Se tu
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dai un input a una macchina, la macchina ti risponde.
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Credo che la grande differenza sia che l 'essere
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umano ha bisogno normalmente di un tempo di elaborazione
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per metabolizzare e magari a volte anche cambiare
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idea. Quindi la strada è stata per me questa,
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l 'umanità, il rispetto, una forma di empatia
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verso la persona e cercare di inserire nei percorsi
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decisionali, che a volte inevitabilmente sono
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un po' forzati in termini tempistiche, però anche
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un giusto tempo per far sì che poi il singolo
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o un collettivo, perché a volte la decisione...
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può essere rivolta a una squadra, a una business
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unit, a volte a tutta l 'organizazione, abbia
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un lasso di tempo giusto, mettiamola così, per
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poter elaborare anche da un punto di vista emozionale
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gli eventi scaturiti da una certa decisione.
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La strada per me è stata un po' questa. Penso
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che parli un po' dell 'essere umano, di come
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noi fondamentalmente siamo fatti. La sfida del
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tempo lento in un periodo di tempo sempre più
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veloce. Esatto, questa è una delle grandi contraddizioni.
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riuscire da accelerare ma lo devi fare lavorando
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con dei gruppi di persone che hanno dei propri
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tempi come gruppi, come individui, quindi come
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conciliare le due cose è una sfida enorme però
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in qualche maniera credo che il compito che fa
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il mio mestiere sia cercare di insinuare il dubbio
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che ci sia questa necessità E poi strutturarla
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in delle tempistiche e delle azioni che cerchino
36:50
quanto più possibile di avvicinarle a due cose,
36:53
perché non è che noi siamo degli enti esterni.
36:56
Noi siamo a servizio degli obiettivi dell 'azienda.
37:01
Dobbiamo eventualmente cercare di far sì che
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le due curve del tempo si avvicinano il più possibile.
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Senti Michelangelo, chiudiamo sempre queste chiacchierate
37:12
con la richiesta di un consiglio, non a noi ma
37:15
nel caso specifico, un giovane professionista,
37:18
una giovane professionista EICAR che vuole costruire
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una carriera internazionale di impatto come la
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tua. Qual è la competenza? o l 'atteggiamento
37:27
che secondo te è fondamentale sviluppi da oggi?
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Apertura ed ascolto, nel senso che oggi sono
37:40
io al centro di questa chiacchierata, ma se ripenso
37:42
a me, molto di quello che ho imparato, l 'ho
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imparato osservando gli altri e mantenendo un
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atteggiamento di grande apertura verso gli altri.
37:55
miei colleghi pari, miei capi, perché ho sempre
37:58
pensato che tutti potessero insegnarmi qualche
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cosa dove magari io non ero particolarmente,
38:06
particolarmente bravo, quindi l 'atteggiamento
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direi è molto molto importante e poi non trascurare
38:14
il fatto, questo è qualcosa forse un pochino
38:17
più banale, ma io lo dico sempre che lavoriamo
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diciamo nella maggior parte dei casi per delle
38:24
organizzazioni aziendali che comunque hanno un
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conto economico, devono raggiungere dei risultati,
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quindi comprendere anche la struttura economica
38:36
dell 'impresa, qual è il suo core business, cosa
38:40
fa, come lo raggiunge, cosa fanno i colleghi.
38:44
È importante, no? Perché sennò si elaborano delle
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soluzioni un po' in vitro, un po' teoriche. Invece
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è importante. Ci vuole molto, un po'. Se potremmo
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prendere un manuale di economia aziendale, non
38:59
è la scienza più difficile del mondo. Può chiedere,
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può asservare i colleghi, può magari diventare
39:06
amico di qualche bravo controller che gli spieghe
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le cose, io l 'ho fatto e così via. Però ecco,
39:12
come dire... e... e... importante comprendere
39:18
anche che cosa fa l 'impresa, come raggiunge
39:20
i propri obiettivi. Come dire, chiudiamo da dove
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abbiamo aperto? Il consiglio in verità non è
39:25
uno ma sono più consigli perché nella complessità
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che viviamo, nella complessità che la funzione
39:30
HR deve riuscire a interpretare, abbiamo bisogno
39:34
di nuovi HR capaci di connettersi alla complessità
39:40
delle organizzazioni. Michelangelo, grazie, grazie
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davvero di essere è stato con noi a People is
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not an option Michele Angelo Ceresani Vice President
39:50
Human Resources and Organisation di Capgemini
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Italia. Grazie a voi. Grazie a Michelangelo Ceresani,
39:58
Vice President Human Resources and Organization
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di Capgemini Italia. Con lui abbiamo parlato
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di valore in maniera profonda, abbiamo parlato
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di filosofia, abbiamo parlato di performance,
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abbiamo parlato di qual è il senso dell 'essere
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HR oggi. Un momento importante, una conversazione
40:19
profonda e anche un po' di consigli concreti
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non solo a chi vuole entrare nel mondo HR ma
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a chi. di questo mondo fa parte e vuole trasformarlo.
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Ora parola ad Alessandro Pilacci, Learning and
40:31
Transformation Leader in Radical HR, per capire
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come trasformare quello che è un rito spesso
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burocratico di Performance Review in un vero
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e proprio invece dialogo di crescita. Tutto questo
40:47
avviene all 'interno del nostro momento dedicato
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alle Radical HR Skills. Parliamo di uno di quei
40:56
processi che è inutile girarci intorno. Quasi
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tutte le aziende hanno, ma che quasi nessuno
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ama, la performance review. spesso vissuta come
41:05
un rito burocratico, una formalità ansiosa basata
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su moduli impersonali. E quando si tratta di
41:11
valutare una leader o un leader, la cosa si fa
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ancora più complessa. Qui non si valuta solo
41:17
il cosa, i risultati numerici, ma soprattutto
41:20
il come, l 'impatto che quella persona ha avuto
41:23
sul suo team e sull 'intera organizzazione. È
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il momento della verità sulla leadership. Ribaltare
41:30
la performance review da un obbligo amministrativo
41:33
a un vero motore di crescita per la leadership
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è una delle missioni che ci siamo dati in Radical
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Edge Art Club, perché crediamo che sia uno dei
41:42
momenti a più alto impatto per plasmare la cultura
41:45
aziendale e far crescere le persone giuste. Il
41:49
punto di partenza è smettere di valutare un leader
41:51
solo sui KPI. Ha raggiunto i target ma ha bruciato
41:55
il suo team? Questo non è un successo. È un debito
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tossico che l 'azienda pagherà con turnover e
42:01
calo di motivazione. Per evitarlo, la conversazione
42:04
deve cambiare su tre fronti. Primo, dal passato
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al futuro. La review tradizionale è uno specchietto
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al retrovisore. Serve solo a guardare la strada
42:14
già fatta. Quello che serve a un leader è un
42:17
GPS. e calcolare il percorso migliore. La domanda
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chiave non è perché è sbagliato, ma cosa abbiamo
42:24
imparato da questa esperienza e come ci aiuterà
42:27
a fare meglio. Si passa dalla recriminazione
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al coaching, secondo dal monologo al dialogo.
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La scena classica è quella del capo che parla
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per l '80 % del tempo. Dobbiamo ribaltarla. L
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'obiettivo è stimolare l 'autoriflessione con
42:41
domande potenti. Quale decisione ti ha messo
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più in difficoltà quest 'anno e cosa hai imparato?
42:47
Dove pensi che il tuo team ti abbia percepito
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come meno efficace? Di quale supporto hai bisogno
42:52
da me per superare il tuo prossimo ostacolo?
42:55
La crescita di un leader parte dalla sua consapevolezza,
42:59
non dalle nostre istruzioni. Terzo, dall 'opinione
43:02
ai dati. Una review non può basarsi su o avuto
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la percezione che si fonda su dati oggettivi.
43:09
Da una parte risultati di business, dall 'altra
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i dati qualitativi. Lo strumento principe è il
43:14
feedback a 360 gradi. raccolto da collaboratrici,
43:18
collaboratori, pari e manager. A questi si aggiungono
43:21
indicatori come i tasti di turnover o di promozione
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all 'interno del team. Usare i dati serve a eliminare
43:29
i bias e a rendere la conversazione equa e focalizzata
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sui comportamenti. Questa conversazione strategica
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si chiude con un piano d 'azione chiaro, co -creato
43:39
e con check -in regolari. La review non è la
43:43
fine, ma l 'inizio di un percorso. Imparare a
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porre domande potenti, a leggere i dati qualitativi
43:49
e a gestire una conversazione di feedback in
43:51
modo costruttivo sono competenze pratiche. In
43:55
Radical Edge Art Club offriamo i framework e
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l 'allenamento per trasformare ogni manager in
44:00
un... e efficace a partire proprio dal momento
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della review. Grazie ad Alessandra Lupinacci,
44:10
Learning and Transformation Leader in Radica
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dei Ciar, devo dire che il suo è stato un contributo
44:15
prezioso nella puntata di oggi di People is not
44:18
an option. Ed eccoci allora, adesso invece è
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arrivati il momento di affrontare il tema più
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concreto di questo filo rosso che ha legato la
44:27
puntata, quello dello stipendio, quello del salario.
44:31
Per ogni grande sfida c 'è un libro che può darci
44:34
una mappa, è il momento allora di entrare nei
44:36
nostri a People Is Not An Option andando a scoprire
44:41
un libro che proprio di questi temi ci parla.
44:47
Il tema degli stipendi, il tema dei salari, quello
44:51
trattato in un libro che si intitola La questione
44:55
salariale, scritto da Andrea Garnero e Roberto
44:59
Mania ed edito da Egea. Oggi andiamo a sfogliare
45:03
all 'interno di Future Workbooks proprio questo
45:05
libro per capire che cos 'è successo ai salari
45:09
in Italia negli ultimi trent 'anni, come mai
45:11
in tanti altri paesi sono cresciuti gli stipendi
45:15
e invece in Italia no. quanto gli stipendi sono
45:19
connessi al crescita poi del costo della vita
45:24
e quanto invece il costo della vita è andato
45:27
da una parte e i salari totalmente dall 'altra.
45:30
Ma soprattutto che cosa c 'è dentro e dietro
45:33
la questione salariale? Noi HR dobbiamo imparare
45:38
a dialogare con questi temi perché il salario
45:40
e lo stipendio è la cosa con cui noi andiamo
45:44
ad assumere le persone, andiamo a premiare. persone.
45:47
Andiamo a dialogare con le persone nel momento
45:50
in cui queste hanno un 'altra offerta e sono
45:52
pronte ad andare da un 'altra parte. Ecco, capire
45:56
quella che è la questione salariale, mi rifaccio
45:58
nuovamente al titolo di questo libro, è quindi
46:01
qualcosa di fondamentale per noi e HR. Garnero
46:05
e Mania hanno scritto un pamplet, un libro molto
46:09
brillante, molto veloce che di fatto è un dialogo
46:12
tra i due, quasi uno intervista l 'altro fornendo
46:15
anche però delle risposte e hanno cercato di
46:19
capire e di spiegarci quindi come sono fatti
46:23
i salari, perché non sono cresciuti, che cosa
46:26
è successo al welfare state e quali sono anche
46:29
le prospettive del futuro degli stipendi in Italia.
46:33
Riuscire a comprendere questi concetti, riuscire
46:37
ad avere a che fare con questi contenuti, diventa
46:40
fondamentale per noi che lavoriamo in ambito
46:42
e -char sia per dialogare con il management,
46:45
con i c -level e per proporre loro soluzioni
46:49
poi per andare verso stipendi potenzialmente
46:53
più alti in futuro e dall 'altra parte per riuscire
46:56
a dialogare anche con tutte le persone all 'interno
46:58
dell 'organizzazione e spiegare il perché. dei
47:02
salari che diamo oggi e anche poi come andiamo
47:05
a costruire un 'offerta che non è fatta solo
47:08
di salari ma che è fatta di total reward. Ecco
47:11
che allora io vi suggerisco questo libro all
47:14
'interno dei Future Workbooks abbiamo parlato
47:17
di la questione salariale. Gli autori sono Andrea
47:20
Garnero e Roberto Mania, l 'editore è Egea. Siamo
47:27
partiti da un 'azienda inglese in cui le persone
47:29
sono proprietarie e siamo arrivati a chiederci
47:33
come e perché le paghiamo. Il tema dominante
47:36
di questa puntata è chiaro, la necessità di ridefinire
47:39
il concetto di valore nel mondo del lavoro. John
47:44
Lewis Partnership ci ha costretto a chiederci
47:47
il valore sta nel profitto per gli azionisti
47:49
o nella felicità e nel benessere dei membri di
47:53
una comunità? È una domanda evidentemente radicale
47:56
con una risposta non scontata. L 'esperienza
47:59
di Michelangelo Ceresani Vice President Human
48:01
Resources e Organisation di Capgemini Italia
48:04
ci ha mostrato come un leader debba essere una
48:08
traduttore di valore, capace di comprenderlo,
48:12
di contestualizzarlo e di costruire relazioni
48:18
e conversazioni di valore con le persone. Quando
48:22
abbiamo parlato di Performance Review, insieme
48:24
ad Alessandra Lupinacci, Learning and Transformation
48:26
leader in Radical e Char, abbiamo scoperto che
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questo è il processo in cui tentiamo di dare
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un nome, un giudizio a questo valore capendo
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che il valore è qualcosa di ancora più ampio.
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Infine con la questione salariale abbiamo posto
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al centro, un tema fondamentale per le lavoratrici
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e i lavoratori e quindi evidentemente lo stipendio
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e siamo andati un po' a capire che cosa succede
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ai salari in Italia. Ecco perché in questa puntata
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di People is Not an Option abbiamo provato a
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fare una vera e propria lezione sul significato
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di valore. aziende del futuro saranno quelle
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che avranno il coraggio di avere conversazioni
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potenti, oneste, continue su cosa sia davvero
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il valore e che così sapranno costruire un sistema
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coerente per riconoscerlo. attraverso modalità
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che potranno essere sempre differenti. E allora
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grazie per essere stati con noi. Io sono Alessandro
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Rimassa e questo è People is not an option, il
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video podcast di Radical HR per indagare e attuare
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le grandi trasformazioni organizzative. A ognuna
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e ognuno di voi ora il compito di compiere quel
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primo passo per contribuire a costruire aziende
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realmente people centered. Perché mettere al
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centro le persone è l 'unica innovazione possibile
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per crescere, lo pensava Adriano Olivetti. Arrivederci.