Latest / Digital Sense – The Human Side of AI / Folge 15: Wie man Menschen wirklich mitnimmt – jenseits von Change-Folien Teil 2
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- Lucien Reuter AI: Da sind wir wieder heute am Donnerstag mit dem zweiten Teil von unserem Gast Alexander. Wir steigen vor dem letzten Satz von Yvonne als kleine Wiederholung ein. Yvonne Faoual: gut. ich finde, der Lucien und ich, diskutieren ja sehr sehr viel über solche Sachen, ja. Und wir haben erst gestern wieder stundenlang über so Thema diskutiert. ⁓ mir im Coaching-Bereich ist es ja jetzt auch wirklich so... ⁓ diese Frage, wann ersetzt KI die Coaches? also ganz, ganz viele Coaches sind jetzt auf dem Level so von wegen oder viele Menschen sagen, ja, ich brauche jetzt keinen Coach mehr, ich habe jetzt eine KI, ich kann ja JGTBT fragen, nein. Also ich nutze auch sehr viel KI im Coaching, nicht fürs Coaching, also nicht im Coaching, aber fürs Coaching, also sprich Dinge vorzubereiten, aber nicht ⁓ Analysen zu fahren. Und ich glaube, das große Thema wirklich dieses Empathische, was der Lucien gerade angesprochen hat. wirklich Emotionen wahrnehmen zu können. Ich kann der KI zwar sagen, was eine Emotion ist, aber sie wird niemals eine Emotion wahrnehmen können. Menschen tauschen Energie aus. Und Menschen tauschen... Ja, also ich versuche das, Lucien, der hat so das Thema Emotion, versuche ich immer so klar zu machen, dass du musst dir das vorstellen wie WLAN, ja, für die, so nichts mit Energie im Mensch zu tun haben. Aber es ist... Das kann eine KI nicht wahrnehmen und das wird sie auch nicht. wahrnehmen, auch nicht aus den Worten, die du schreibst. Ich mache, ich spiele ganz viel mit den KIs, ja. wo auch immer wieder so Aussagen kommen, ich spüre genau, wie du gerade dich fühlst. Also, sag mir das wirklich so. Und dann denke ich mir, ⁓ mein Gott, was passiert denn mit Menschen, die da wirklich drauf anspringen? Also diese KI wird niemals eine Emotion spüren können. Die liest es aus den geschriebenen Worten raus. Und ich glaube, das ist so der größte, größte Unterschied wirklich dieses Menschsein, Mensch behalten, Emotionen wahrnehmen, Gefühle wahrnehmen. Alexander Hildenbrand: Ja, ja. Yvonne Faoual: Kann die gar ihn nicht, wird sie nie können. Alexander Hildenbrand: Ich habe noch einen anderen Aspekt und den fand ich extrem interessant vom Gerald Hüther. Der hat nämlich gesagt, der größte Unterschied ist, eine KI hat keine Bedürfnisse. Menschen werden von Bedürfnissen gesteuert und das passiert bei der KI nicht. KI hat auch kein Ego, vielleicht wird es ja noch mal kriegen. Aber deswegen ... Yvonne Faoual: ⁓ ja, das ist super. Ja. Alexander Hildenbrand: Menschen haben einen gewissen Antrieb, weil sie ein Bedürfnis haben, weil sie ein Sicherheitsbedürfnis haben oder Machtbedürfnis oder sie möchten irgendwas erreichen. Und das ist der Antrieb, den den Menschen sozusagen aufstehen lässt und etwas ⁓ etwas zu tun. Und das hat die KI nicht. Und das ist die Frage, ob sie das auch jemals bekommen wird. Was letztendlich dann darauf folgt, ist, wer kennt denn eigentlich seine eigenen Bedürfnisse wirklich? Und das ist eigentlich etwas, was wir in der Schule lernen müssen oder bevor wir eine Arbeit, also sozusagen nachdem wir die Ausbildung gemacht haben, erst mal herauszufinden, was ist mir wirklich wichtig, was sind eigentlich meine Bedürfnisse oder wo kann ich auch tatsächlich wirken, wo kann ich was bewirken? Und das ist gerade im Zeitalter der KI eigentlich eine unglaubliche Thematik, auf die wir fokussieren sollten, weil dann würden, glaube viel mehr Missverständnisse nicht da sein, weil Dr. Lucien André Reuter: Ich nicht. Alexander Hildenbrand: Bedürfnisse zu unterdrücken führt halt dazu, dass sich im schlimmsten Fall halt eine Depression abrutscht oder vielleicht aggressiv wird. Yvonne Faoual: Ja, also das ist ja auch so dieses Thema Bedürfnisse, Emotionen ist ein riesiges, riesiges Thema. Selbstwahrnehmung, ja, also was brauche ich persönlich überhaupt? Alexander Hildenbrand: Da haben wir eine große Chance. Yvonne Faoual: Und ich erlebe das ja in meinen Coachings ganz, ganz viel. Und ich bin ja ein absoluter Gegner von Apple Watch. Ich darf das gar nicht so laut sagen, aber dieses Fremdbestimmtheit, mir den ganzen Tag sagen zu lassen, was ich brauche, mir sogar sagen zu lassen, hey, du musst jetzt dein Wasser trinken. Wir verlieren immer mehr die Verbindung zu uns selber, genau aus diesen Gründen. Und das ist das, was mir bei KI tatsächlich auch ein Stück weit Angst macht, muss ich ganz ehrlich sagen. von einer KI steuern lassen. Unterstützend gar keine Frage. ist ganz, ganz viele Punkte, wenn man sagt, okay, ich bin krank, erinnere mich dran, meine Tabletten zu nehmen, dieses, jenes, das. Aber ein gesunder Mensch verliert wirklich den Aspekt dazu, seine Bedürfnisse wirklich wahrzunehmen, weil er eben die ganze Zeit praktisch einem Fremd gesteuert ist. Ganz einfach. Ja. Alexander Hildenbrand: Das ist genau für mich digitale Fitness, dass ich eben wieder selber am Steuer sitze und nicht von der Digitalisierung oder von den digitalen Geräten sozusagen gemanagt wird. Dr. Lucien André Reuter: Alex, du bist ja relativ viel unterwegs und da gibt es fünf Wörter, die mir da öfters in dem Kontext immer wieder entgegenkommen. ist nämlich Readiness, Infrastructure, Value, Emotion und Leitplanken. Wofür? Wofür steht das? Yvonne Faoual: Vielen Alexander Hildenbrand: Ich habe festgestellt, weil ich habe mir immer die Frage gestellt, woran liegt es, dass wir eben diese 70 Prozent haben an an Projekten, die schiefgehen? Warum Menschen jetzt kamen ja die ganzen Gallup Zahlen wieder raus, nur 10 Prozent hoch hoch engagiert sind, also hoch gebunden sind, damit auch hoch engagiert sind. Und ich habe festgestellt im Laufe der Zeit, dass es so fünf Dimensionen gibt, die die man wirklich mal beachten soll, bevor man sich mit Themen wie Digitalisierung, KI beschäftigt. Und ich habe das Ganze Drive genannt, weil ⁓ einen sozusagen so einen Kick zu bekommen, diese Projekte tatsächlich zum Erfolg zu bringen. Und dieses Drive hat jeder Buchstabe steht für eine Dimension und die fängt halt an mit der Direction. Also gerade im Rahmen der Digitalisierung oder nehmen wir mal ganz speziell das Thema KI, muss den Menschen klar sein, wohin soll die Reise eigentlich gehen. Also wenn ich nicht weiß, wofür ich arbeite, dann wird es da wirklich mitzugehen. Yvonne Faoual: Vielen Dr. Lucien André Reuter: Also diese klassischen Kunden, sagen oder zu mir kommen und sagen, hey, ich brauche dieses KI-Ding. Gibt's viele. Alexander Hildenbrand: gibt viele und wenn man dann fragt wofür, dann kommt halt erstmal Axelzucken. Man kann ja dann sagen, ich möchte es halt mal ausprobieren, ⁓ zu sehen wofür ich es einsetzen kann. Aber so weit gehen viele gar nicht. Dr. Lucien André Reuter: Was ich dann höre ist ganz häufig, die Konkurrenz macht es auch, wir brauchen das auch. Ohne überhaupt zu wissen, was die Konkurrenz macht, wie sie es macht und warum. Alexander Hildenbrand: Ja, genau. Ganz genau. Und das geht dann eben in die nächste Dimension, die Readiness rein. Also die Frage sind die Mitarbeiter überhaupt in der Lage, das mitzugehen? Also sind die reif für das Thema Digitalisierung? Haben die die genügend Zeit, sich damit zu beschäftigen? Gibt es Möglichkeiten, dass sie das Lernen ausprobieren? Und gerade bei dieser Readiness, da gibt es eben viele Vorbehalte, wenn man sagt, naja, da hole ich mir halt jemand von außen, der macht es dann für mich und dann ist gut. Die Mitarbeiter stehen da und wissen gar nicht, was das eigentlich soll. Dr. Lucien André Reuter: Also ein typischer Fehlglauben auch schon lange bei CRM oder ERP-Projekten. Ich hole jetzt eine externe Firma, die platziert das und damit ist alles erledigt und man vergisst ganz komplett, dass man sich ⁓ Prozesse, ⁓ Daten, ⁓ Strukturen, ⁓ Mitarbeiterschulungen und sonstiges kümmern muss, weil sonst hat man schnell ein paar Hunderttausend Euro oder paar Millionen Euro verbrannt, je nachdem wie groß das Unternehmen ist und man hat am Ende gar nichts, außer ein teures Werkzeug, was keiner weiß, wie es genutzt wird. Und dann heißt das, das Projekt ist fehlgeschlagen, die Transformation war nichts, die IT ist schuld. Alexander Hildenbrand: Genau. Dr. Lucien André Reuter: ist kein IT Projekt. Alexander Hildenbrand: Genau. Und das führt auch gleich zu dem Thema Infrastructure, das das i. Die Frage, was habe ich eigentlich in meinem Unternehmen alles für Anwendungen verfügbar? Tools sind da, welche Prozesse laufen da? Wie ist die Architektur eigentlich aufgestellt? Weil wir haben da an den Stellen viele blinde Flecken. Dr. Lucien André Reuter: Ja. Alexander Hildenbrand: Ich war ja lange Zeit in einem Konzern, wo in den Betrieben auch diese Schatten-IT aufgebaut wurde. Aus teilweise ganz berechtigen Gründen, weil Not am Mann war und man hat dann halt irgendwie was schnell hin gezimmert. Und das Problem war halt immer dann, wenn die Person dann aus dem Unternehmen ausgeschieden ist und kein anderer sie auskannte, dann stand halt mal eben schnell die Produktion. Und das ist natürlich der Super-GAU. Und dann heißt es halt wieder mal schnell lieber IT, ihr müsst es jetzt richten und ohne Budget, ohne Zeit. das ist oft ein sehr großer Konflikt. Also da geht es mal wirklich drauf zu schauen, was für eine Tool-Landschaft habe ich eigentlich und vor allen Dingen nutze ich die Tools richtig oder habe ich ein Tool, was ich für alles nutze? Also Stichwort Excel ist das größte ERP-System weltweit. Und da wirklich auch ehrlich drauf zu schauen, auch aus dem Thema, wie schaut es aus mit Sicherheit, wie schaut es aus mit Yvonne Faoual: Vielen Alexander Hildenbrand: ist der Betrieb stabil, etc. Weil wenn die Systeme stehen, können die Mitarbeiter nicht mehr arbeiten. Und die nächste Dimension ist die Value-Dimension. Die haben wir vorher schon mal bisschen angesprochen. Also die Frage, nach welchen Werten arbeitet eigentlich das Unternehmen? Und das ist so unglaublich wichtig. das hört sich immer so, na ja, mein Gott, machen wir halt ein paar Werte. Aber wenn man das wirklich ernst nimmt und sich dann auch dran hält, dann ist das ein unglaublich starkes Momentum. Und wir haben zuvor gesagt, man gibt der KI mittlerweile Leitplanken und Werte, damit die sich halt darin orientieren kann und wirklich autonom agieren kann. Und das Emotional Connection, das E von Drive ist dann tatsächlich, ja wie erlebt eigentlich der Mitarbeiter diese Digitalisierung, die die KI wählt? Kann er es sich einbringen? Wie schaut es aus mit Feedback? Kann sozusagen Rückmeldung geben? Und vor allen Dingen, das ist auch ganz wichtig, Was für eine Story wird eigentlich erzählt zum Thema Digitalisierung? Wir haben da nur ein paar Folgen, hatten es ganz am Anfang, wird da nur ein bisschen kommuniziert. Oder ist da wirklich eine Story dahinter, die hängen bleibt? Das heißt also, wenn man so eine Townhall hat, so eine Meeting, wo alle Mitarbeiter mit dabei sind und die gehen raus und erzählen die Geschichte weiter, die Story hinter dieser Veränderung, ja dann brauche ich mich ⁓ Motivation nicht mehr kümmern. Dr. Lucien André Reuter: Du hattest! Alexander Hildenbrand: Das sind so die fünf Dimensionen, die ich auch, sagen wir mal, strukturiert bei Unternehmen dann bei so einem Diagnose-Workshop durchgehe, um diese ganzen Muster zu finden. Die kommen nämlich recht schnell hoch, wenn Unternehmer und Mitarbeiter miteinander ehrlich diskutieren. Dr. Lucien André Reuter: Das ist ein wichtiger Stichwort, das muss ehrlich kommuniziert werden. Da ist es ganz schwierig, oftmals den Geschäftsführer oder den Leiter, der dafür zuständig ist, das Projekt, wirklich dazu zu kriegen, die Hose runterzuziehen und mal wirklich zu sagen, was los ist. Weil am Anfang klingt das immer, ja, ja, wir haben alles, es alles vorbereitet, es klappt alles super. Und wenn man dann reingeht, merkt man, es ist gar nichts da. Es sind vielleicht ein paar Sachen angefangen worden oder es gibt ein Dokument, da steht alles wunderschön drin, wie in so einer schönen ISO-Zertifizierung. Jeder, mal eine ISO-Zertifizierung auditiert, weiß das, es liest sich sehr toll, wie das alles umgesetzt ist und dann guckst halt mal nach und guckst auf Seite 237 Aha, Prozessautomatisierung der E-Mail-Kategosierung, sagst du, jetzt zeigen sie das mal bitte und dann ist es einfach nicht da. Also es ist im Grundgerüst da, aber keiner nutzt es zum Beispiel oder es ist nicht mehr im Grundgerüst da, sondern war halt irgendwann mal vielleicht geplant. Du hattest Ganz zu Beginn schon etwas gesagt, nämlich die Weiterbildung der Mitarbeiter. Also vorhin, als wir angefangen haben mit reden, werdet ihr jetzt unter dem Bereich Readiness in deinem Drive Modell. Was passiert denn, wenn wir zwar die Infrastruktur haben und das war das Biss, was ich vorhin angeschnitten hatte, aber keine Readiness da ist? Was kommt dann bei rum? Alexander Hildenbrand: Nix. Dr. Lucien André Reuter: Richtig! Alexander Hildenbrand: Also ich habe das ein paar Mal erlebt, ein System, das Lustige ist ja, Anwender, wenn mal Dinge nicht funktionieren, das kommt ja in der IT durchaus schon mal vor, dann schimpft man drauf, was denn für ein schlechtes System ist. Und aus den ganz unterschiedlichsten Gründen kann auch private Situationen gerade vorliegen und man ist irgendwie schlecht drauf. Aber sobald klar ist, da kommt ein neues System, ist das alte das beste überhaupt. Also man möchte sich ja gar nicht verändern. da ist natürlich immer die Frage, wie kriege ich die Mitarbeiter dann dazu, sich darauf einzulassen, sich mit dem neuen System wirklich zu beschäftigen. Das heißt, einfach nur mal eine Schulung machen wird da nicht helfen, sondern die Leute müssen wirklich damit arbeiten. Ich erlebe es gerade bei meiner Frau. Die hat in der Firma, haben die monatelang, würde ich sagen jahrelang, ein neues System aufgebaut. Und jetzt lassen sie die Anwender drauf, das funktioniert hinten und vorne nichts. Also dann sagen die Anwender, komm, lass mich in Ruhe, ich muss doch arbeiten. Ich habe keine Zeit, ständig hier auf irgendwas zu warten. Und deswegen gehört das wirklich gut eingeführt. Und vor allen Dingen, es muss auch Zeit eingeplant werden, dass Mitarbeiter sich da auf solche Systeme einlassen können. wenn die nicht in der Lage sind, die Systeme zu bedienen, beste Beispiel zum Beispiel auch bei Vertriebsmitarbeitern. Yvonne Faoual: Vielen Dank. Alexander Hildenbrand: Wenn die einen Vertriebsmitarbeiter das System bekommen, das sie nicht ausfüllen kann, dann machen sie halt weiter mit Word-Dokument ihre Vertriebsberichte. Völlig klar, weil der sagt, ich habe nicht die Zeit, mich ⁓ das zu kümmern. Yvonne Faoual: Also du hast ja vorhin schon gesagt, beziehungsweise ich habe ja vorhin schon gesagt, Zustimmung ist nicht gleich Handlungsfähigkeit. Was passiert denn, wenn wir die Menschen, oder wenn die Menschen zwar befürworten, aber nicht handlungsfähig sind? Was passiert denn dann im Unternehmen? Alexander Hildenbrand: Genau. Das ist ein spannender Bereich, weil die Frage ist, wenn ich nicht handlungsfähig bin, befürworte ich dann oder ist es nur ein Abnicken? Weil wenn ich es befürworte, dann habe ich ja ein Eigeninteresse, es auch zu tun muss, sonst würde ich es ja nicht befürworten. Oder es ist halt nur ein Lippenbekenntnis. da muss man vielleicht auch oder man sagt, das ist ja auch ganz schön, da gibt es auch schöne Cartoons. Ich bin für den Wandel. Aber bitte nicht bei mir, sondern erst mal bei den anderen. Aber ansonsten, wir müssen uns verändern, überhaupt keine Frage. Von daher würde ich da genau mal drauf schauen, was befürworten die denn tatsächlich. Weil wenn da wirklich ein Bedarf ist, und das kenne ich auch, dass Leute sagen, so geht es hier nicht weiter, wir müssen was verändern. Und sie zwar noch nicht in der Lage sind, aber dann entsteht oft eine gewisse Kraft. Wenn ihnen die Erlaubnis gegeben wird, ja, ihr dürft Dinge verändern, dann passiert da auch wirklich was. Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: Lass uns doch mal jetzt für unsere Zuhörer ein Tick konkreter werden. Wir haben ja viele Führungskräfte und Geschäftsführer drin und vielleicht finden sie sich ja an einem Punkt gleich wieder. Wir haben unser Projekt, haben Mitarbeiter, wir haben denen alles zum Biegen ohne Erbrechen geklärt. Woran schädert trotzdem die Mitnahme? Oder wenn die Mitnahme scheitert, woran kann das liegen? Alexander Hildenbrand: Spannend ist gerade, was du gesagt hast, auf Biegen und Brechen erklärt. Das heißt, da ist gar nicht klar, wo es überhaupt hingeht, weil sonst bräuchte ich das gar nicht auf Biegen und Brechen erklären. Also ich erlebe das immer dann, wenn halt irgendwie so was Schwammiges im Raum steht und Mitarbeiter dann bis ins kleinste Teil fahren, und wenn das ist, und wenn das ist, und wenn das ist, weil ihnen das große Bild nicht klar ist. Das heißt, wie wir es vorher gesagt haben, der Kontext fehlt. Weil wenn ich dem Kontext mitliefer und vielleicht sogar sag, Mensch, Dr. Lucien André Reuter: Mhm. Alexander Hildenbrand: Wir können nicht alle Situationen im Vorfeld klären. Ich baue auf euch, dass ihr mit uns zusammen diesen Weg geht. Und ja, auf dem Weg würden Dinge schiefgehen. Das ist immer so. Aber ich kann euch versprechen, dass wir gemeinsam an diesen Themen dann arbeiten werden, weil wir an diese Vision glauben, weil wir an dieses Ziel glauben, weil wir uns mal sozusagen, wenn ich feststelle, das Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr und in fünf Jahren absehbar ist. dass es Unternehmenpleite ist, wenn man jetzt nicht etwas verändert, dann kann man das den Mitarbeitern mitgeben, diesen Kontext. Und wenn die Unternehmungsleiter geschafft, die Menschen dann daran zu binden, dieser Vision, Mensch, lass uns gemeinsam aufbrechen, dann brauche ich eben nicht all, bis auf Biegen und Brechen erklären. Das ist genauso wie bei diesem Manifest bei der KI. Dann gebe ich den Rahmen vor, ich gebe den Kontext vor und die Mitarbeiter können sich dann da auch entwickeln und entfangen. Yvonne Faoual: Vielen Dr. Lucien André Reuter: Wir sagen, oder haben wir auch in den letzten Folgen immer gesagt, dass wir erschreckend explizit werden müssen. Also wir müssen Erwartungen von unseren Kunden, von unseren Mitarbeitern, von unseren Führungskräften, die wir schulen, müssen wir ganz explizit machen. Und die Yvonne weiß es, ich liebe immer eine Zahl, das sind nämlich die drei, bei solchen Geschichten. Und wir haben letztens erst gesagt, dass es drei Dinge gibt, die müssen klar sein in der Kommunikation. Nämlich zum einen das ganz klassische Warum, dann das Wofür und als drittes was kommt danach, was als nächstes, wo geht die Reise hin und das ist ja das was du auch gerade schon gesagt hast, große Gesagenbild. Möchtest du zu den drei Punkten noch mal vielleicht ein bisschen tiefer reingehen? Alexander Hildenbrand: Genau. greifen ja sehr schön ineinander. Es gibt ja dieses Start bis Weil von Simon Sinek, wobei dieses Weil für mich zwei Bedeutungen hat. Es ist eben nicht nur das Warum, weil Warum ist für mich immer eine Begründung der Vergangenheit. Also warum machst du das? Na ja, weil ich in der Vergangenheit dies oder jenes gemacht habe. Die zweite Bedeutung von Weil ist das Wofür. Dr. Lucien André Reuter: Hm? Alexander Hildenbrand: Manche brauchen eher ein starkes Wofür und manche brauchen ein starkes Warum, ⁓ sich zu bewegen. Und beides ist aber notwendig zu klären. Also wenn ich sage Warum, dann kann es sein, naja, wir haben in der Vergangenheit viel ein tolles, erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Aber die Prozesse, so wie wir sie aufgebaut haben, sind nicht zukunftsfähig. Und deswegen brauchen wir ein starkes Wofür, nämlich wir möchten das Unternehmen weltweit erfolgreich machen. Yvonne Faoual: Vielen Alexander Hildenbrand: so und so viele Mitarbeiter vielleicht an Bord nehmen oder dies oder jene Führung übernehmen in diesem und jedem Segment. Also ein ganz starkes Wofür. Und was war jetzt deine dritte, dritter Punkt nochmal? Dr. Lucien André Reuter: Das dritte ist, was wir immer sagen, als nächstes, also die Zukunft, die kulturelle Wandel, die Idee dem Mitarbeiter einfach mal zu sagen, hey, wir machen das jetzt nicht einfach nur, weil wir es machen, weil wir KI einführen wollen, sondern es gibt einen Hintergrund und wir machen jetzt das und danach kommt das oder das. Also das ist unser Long-Term-Goal. Alexander Hildenbrand: Genau, wäre für mich dieses, wofür machen wir das eigentlich? Also einerseits natürlich rein von der fachlichen Seite her geprägt, aber durchaus auch, wo sehe ich mich als Unternehmen auch in der Gesellschaft? Weil das darf man auch nicht unterschätzen. Jedes Unternehmen hat einen stückweiten Beitrag zum gesellschaftlichen Leben. Und auch das kann ein sehr starkes Wofür sein, dass ich sage, ich bin vielleicht ein sehr soziales Unternehmen, wo ich hohe Inklusion habe, wo ich viele Mitarbeiter inkludieren möchte. aus unterschiedlichsten Bereichen. Oder, wie ich sage ganz klar, ich bin sehr wachstumsorientiert, förde aber damit natürlich den Standort, weil ich dort auch wieder viele Arbeitsplätze schaffe, etc. Also diese Begleiterscheinung ist eben genau dieser Kontext, den ich mitgeben muss, damit Mitarbeiter wissen, welchem Rahmen sie sich dort auch einbringen können und auch selbst sich die Erlaubnis geben können. Ich sage immer ganz gerne, es wäre doch schön, wenn man keine Mitarbeiter, sondern Fans hat. Yvonne Faoual: Ja. Dr. Lucien André Reuter: Das ist cool, Alexander Hildenbrand: Wenn man sich mal anschaut, am Wochenende im Stadion, die Fans, die da drin sind, die haben Choreografien, die sind da mit einer guten Laune drin, die organisieren sich, die geben dafür Geld aus, die kriegen dafür keinen Cent. Und trotzdem sind die unglaublich gut drauf. wenn der Verein gewinnt, natürlich noch umso mehr. Aber das ist eigentlich spannend und das hängt sehr stark eben mit der Identifikation zusammen. Man gehört halt dazu. Und wenn man das nimmt, und eine Unternehmenschaft, dass man sagt, ich gehöre zu dem Unternehmen dazu, ich arbeite an dem Erfolg des Unternehmens. Wenn das ein Grundverständnis ist, dann habe ich kein Motivationsproblem mehr. Yvonne Faoual: reden ja immer davon, Beteiligung mit Menschen mitnehmen, transparent sein. Jetzt ist es natürlich so, dass ganz viele Führungskräfte, aber auch CEOs natürlich Angst haben, wenn ich ganz viele Leute mitnehme und beteilige, verliere ich Geschwindigkeit. Wie kann ich denn dieses Chaos verhindern, wenn ich ganz viele Beteiligte mitnehme? Oder dieses ängstliche Chaos, sagen wir es mal so. Alexander Hildenbrand: Das ist echt... Das ist ein ganz spannendes Thema, also wenn ich richtig verstanden habe, du sagst, wenn ich mehr Transparenz gebe, dann wird das Ganze langsamer. Und ich sage genau das Gegenteil. Es gibt ein schönes Buch auch von Der schnellste Weg ist das Vertrauen. heißt also Vertrauen macht schneller. Das heißt, wenn ich Transparenz gebe, dann habe ich auch ein Stück weit Vertrauen in meine Mannschaft, dass sie damit umgehen können. Und wenn ich diese Leitplankenstelle, nicht in diesem Mikromanagement bin, sondern sag, das ist die Situation, dann können Mitarbeiter ja ganz anders darauf reagieren. Ich glaube, dass die Zeit der Großkonzerne nicht mehr allzu lang ist, weil die sich einfach viel zu schwer bewegen in Zeiten, wo ständig in der KI-Welt fast jede Woche irgendeine Neuerung kommt. Und wenn man sich das mal vorstellt, ich bin, was weiß ich, Mitarbeiter in einem bestimmten Bereich, wo ich eine Fachexpertise habe und ich stelle in meiner Fachexpertise fest, Mensch, wir müssen zum Beispiel der Nokia-Effekt, wir müssen das iPhone irgendwie genauer betrachten, wir müssen schauen, was da genau passiert. Und dann geht es die ganze Hierarchie hoch bis zu dem bis zum obersten Unternehmer. Und dann ist aber der Zug schon längst abgefahren. Das heißt also, wir müssen, ⁓ schneller zu werden, viel mehr transparent schaffen. Wir müssen die Visionen viel mehr teilen. Und vor allen Dingen, wir müssen die Kompetenzen an die Stelle bringen, wo sie wirklich gebraucht wird. Das heißt also, wenn ein Fachexperte sagt, wir müssen das tun, weil er in diesem Umfeld einfach der Experte ist, und gibt es zwei, drei Stufen weiter nach oben, die überhaupt nicht mehr verstehen, was der da eigentlich gesagt hat, dann haben wir keine Geschwindigkeit, sondern genau das Gegenteil. Also ich glaube, wir werden mehr und mehr dezentrale Strukturen sehen, weil wir einfach diese Geschwindigkeit aufbauen müssen. Nicht umsonst sagt man ja, man wartet ja jetzt darauf, dass der erste Unternehmer als Einzelperson eine Milliarde Gewinn macht oder eine Milliarde verdient. Und das sagt eigentlich schon, wo die Reise hingeht. Dr. Lucien André Reuter: glaube auch, wir kommen immer mehr zu einem Zustand, wo wir Dirigenten, Orchestrator werden, weil wir nicht einfach nur unser klein Bereich angucken in unserem Unternehmen, sondern wir brauchen im Unternehmen irgendjemand, der alles sieht, der wirklich eine große Übersicht nicht nur über IT, nicht nur über die Mitarbeiter, nicht nur über die Financial und das Marketing hat, sondern der wirklich alles anguckt. Das so ein bisschen auch das, was wir mit der EUNA versuchen, abzubilden, mit dem CETA. als Bindeglied zwischen dem CIO und dem CTO vielleicht, wo wir einfach sagen, okay, wir haben jetzt nicht nur die IT, wir sind zwar mit dem IT-Background, aber wir haben auch unser Business im Background und wir können das Ganze uns angucken und können wie ein Dirigent hinten stehen und sagen, ihr macht das, ihr macht das, wo geht's weiter? Also richtig schön, ja, enable im Grundprinzip. Alexander Hildenbrand: Ja, also ich finde den Begriff Orchestrator sehr schön, weil da bin ich tatsächlich an einer anderen Stelle auch dabei, einen Paper zu verfassen. Weil wir jetzt, gerade wenn man sich die IT anschaut, ich habe ja selber viel programmiert in meinen Anfängen und da gab es immer wieder Zeug und Sachen, boah, das habe ich doch schon mal geschrieben und jetzt, also man verliert manchmal so bisschen die Lust, diesen Code dann ausführlich so zu schreiben, dass er richtig gut funktioniert. Und jetzt mit dem Thema Vibe Coding muss ich sagen, boah, das ist schon eine ordentliche Nummer. Was ich aber immer wieder sage, ist, ich muss trotzdem die Erfahrung haben. Also ich muss wissen, was da passiert. Wenn ich der KI einfach nur freie Hand lasse, dann macht die halt irgendwas. Vielleicht fängt sie irgendwann mal an zu hallucinieren. Ich muss da schon die Kontrolle haben und die kann ich aber nur haben, wenn ich weiß, wovon ich, was ich der KI für Aufgaben gebe. Deswegen glaube ich nicht, dass wir einen Orchestrator haben, der irgendwie alles macht, sondern es gibt schon gewisse Domänen, in denen der unterwegs ist. sind für mich so die Brückenbauer. Das heißt, ich bin jetzt vielleicht nicht mehr der operative IT-Kollege, aber ich weiß, was es dafür Komponenten, was es dafür Architekturen gibt und kann dann viel mehr Zeit mit dem fachlichen verbringen, weil ich ja sozusagen die KI als Helfer habe. Dr. Lucien André Reuter: Mhm. Alexander Hildenbrand: das mir dann auch relativ zeitnah zu erstellen. Was ich immer wieder festgestellt habe, ist, wenn ich so in die Fachbereiche gegangen bin und ich habe dann gefragt, was braucht ihr denn? Dann war oft mal sehr viele Fragezeichen, weil die Leute das nicht formulieren konnten, so dass man daraus dann tatsächlich Software herstellen konnte. Und jetzt haben wir die Möglichkeit, dass man sagt, man redet mit den Leuten. kann daraus schon sozusagen mit zusammen der KI nach einer Art Spezifikation herausholen und dann mal eben schnell so einen Prototypen, damit die sehen, so würde es passen, so damit kann ich arbeiten und dann kann man das Ganze entsprechend aufbauen. Also für mich gibt es schon gewisse Bereiche, die ich sozusagen jetzt weiterspannen kann im Sinne des Orchestrator, aber ich brauche schon gewisse Erfahrung im Umgang damit. Das ist übrigens jetzt ein ganz spezielles Problem noch mal, wenn wir jetzt Abgänger haben von den Schulen, von den Universitäten, wo früher erstmal Junioraufgaben übernommen wurden, ⁓ diese Erfahrung überhaupt mal zu bekommen. Diese Jobs gibt es wahrscheinlich bald gar nicht mehr, weil das die KI übernimmt. Das heißt, die Frage wird sein, Dr. Lucien André Reuter: Das fängt jetzt schon an. Meine Studenten, ich unterrichte ja in der anderen Hochschule Darmstadt Programmieren 2, bzw. meinem Professor dabei geholfen zu unterrichten. Und die haben tatsächlich Angst. Das erste Mal, dass Informatik-Studenten Angst haben, ob sie nachher einen Job kriegen. Die finden kaum Werkstudentenstellen, die finden kaum Anschluss danach, weil sie einfach wegrationalisiert gerade werden, obwohl das total falsch ist. Wenn wir nachher keine Junior mehr ausbilden, oder jetzt keinen Junior mehr ausbilden, da wird es kein Midlevel und kein Senior mehr geben. Weil wo sollen sie herplucken? Alexander Hildenbrand: Genau. Und das ist Riesenproblem und den müssen wir uns stellen. Und da sehe ich noch zu wenig, dass da was passiert. Dr. Lucien André Reuter: Ich finde auch den Ansatz eigentlich total Quatsch, weil wenn ich jetzt weiter einen Junior einstellen würde und dem aber mit Leitplanken einen Rahmen gebe, wo er die KI wirklich auch benutzen darf, und das natürlich wieder mit einem Senior abrunde, der das kontrolliert. dann habe ich den viel schneller auf einem Niveau, dass er produktiv arbeiten kann als vorher. Weil ich könnte ihn ja genauso gut einfach durch ein KI-szeniertes Szenario laufen lassen und dann einfach sagen, ok, aber der Chef, der guckt nachher noch dreimal drüber, der Vorgesetzte, ob das richtig ist. So wie wenn es jetzt der KI-Agent machen würde. Nur dass ich halt einen Mensch habe und der Mensch lernt, der lernt auch, genauso wie die KI lernt. Aber letztendlich brauche ich zum jetzigen Zeitpunkt, das wird meiner Auffassung auch noch lange Zeit so weitergehen, jemand, der das Ganze orchestriert, überwacht, steuert, die Führungsperson dann für die Agenten übernimmt. Und die müssen wir uns ranzüchten, die kommen nicht vom Himmel gefallen. Alexander Hildenbrand: Genau genau das Thema. Dr. Lucien André Reuter: So, mit einem kleinen Blick auf die Zeit. knacken gleich die Stunde. Ich habe aber noch zwei Sachen, die ich gerne durchgehen würde, die ich auch mit Yvonne vorher so abgesprochen habe. Und zwar hast du einen Mini-Impuls für unsere Führungskräfte, die ab morgen wieder in Meetings sitzen, wieder schöne Change-Folien zeigen, die wieder ihr Daily-Business abspielen. Hättest du da einen Impuls, worüber die sich jetzt mal Gedanken machen sollen? Alexander Hildenbrand: Also ein Impuls ist tatsächlich, weil ich hatte ganz am Anfang von diesen Anti-Pattern gesprochen, also diese Grundmuster, die in Organisationen drin sind, die sie etabliert haben. Und diese Grundmuster, die müssen auf den Tisch. Das heißt, ich kann als Vorgesetzter, als Abteilungsleiter noch so tolle Strategien ausmachen, wenn ein ... Dr. Lucien André Reuter: Mhm. Alexander Hildenbrand: wenn gewisse Verfahren da sind, verhindern, dass das tatsächlich erfolgreich wird, dann hilft mir auch die stolzeste Strategie nicht. Von daher empfehle ich allen, wirklich auf die aktuelle Situation zu schauen, wie kommunizieren wir eigentlich innerhalb der Organisation. Es gibt ja diese fünf Dissfunktionen in einem Team und das erste ist halt das Vertrauen. Also vertrauen wir uns überhaupt. Das heißt, mal so eine Art Standortbestimmung machen. Welche Herausforderungen haben wir denn eigentlich? Ich habe das zum Beispiel mal bei einem Unternehmen gemacht, wo die festgestellt haben, wir wissen gar nicht, wo der Unternehmer eigentlich hin will. Das heißt, die haben halt irgendwie ihren Job gemacht, ohne zu wissen, in welche Richtung. Und das sind aus meiner Sicht wirkliche Themen, die jetzt wichtiger denn je sind. Weil wenn ich als Mannschaft wirklich erfolgreich sein will, dann muss ich auch in dieselbe Richtung gehen, weil sonst zerflättere ich mich an verschiedenen Stellen, dann kommt Unmut. dann kommt Stress hoch und ich bin noch keinen einzigen Schritt weitergekommen in der ganzen Digitalisierungsstrategie. Das heißt also hinsetzen und da empfiehlt es halt tatsächlich jemanden von außen mit dazu zu nehmen, der das beobachtet, der hinterher auch wirklich ein ehrliches Feedback geben kann, weil ich habe immer wieder erlebt, dass Vorgesetzte zwar ihre Mitarbeiter fragen, Mensch, wie geht es euch denn, was hindert euch denn, aber die wenigsten Mitarbeiter sagen dann die Wahrheit. weil es könnte ja sein, dass das dann irgendwie hinterher negativ ausgelegt wird. Es sei denn, man hat ein gutes Vertrauensbasis, dann funktioniert es richtig gut. Dr. Lucien André Reuter: Und vielleicht haben die eine oder andere Person auch das gleiche Problem wie ich, wenn Yvonne mich fragt, wie fühlst du dich gerade? Die können es einfach nicht bedenken. Alexander Hildenbrand: Das kommt doch dazu, ne? Dr. Lucien André Reuter: Aber das kann man lernen. Kann ich alle beruhigen, die das ähnliche Problem haben mit Yvonne oder auch mit anderen Coaches? Man kann es definitiv lernen. Ja, dann würde ich vielleicht zum Abschluss, kannst du uns in einem Satz etwas sagen, was wir Geschäftsführern oder unsere Führungskräften zum Ende dieses Podcasts mitgeben wollen? Gibt es etwas, was du zu Ende dieses Podcasts unseren Zuhörern mitgeben wollen würdest? Ein Satz. Ja. Yvonne Faoual: So eine Kernbotschaft. Alexander Hildenbrand: Ja, ich rede sehr gern von der digitalen Exzellenz, etwas, ich sage, das mit der Digitalisierung funktioniert richtig gut und digital exzellent kann ich aber nur werden, wenn ich exzellent mit Mitarbeitern umgehe. Dr. Lucien André Reuter: Das klingt gut, das gefällt mir sehr gut. Vielleicht jeden Tag noch mal ein Tick besser, Tick exzellenter werden. Das ist doch ein schönes Ziel. Yvonne Faoual: Schöner Abschlusssatz. Alexander Hildenbrand: Genau. Dr. Lucien André Reuter: Aus dieser Folge kannst du mitnehmen. Zustimmung ist nicht Leistungsfähigkeit. Mehr Kommunikation ersetzt keine Befähigung. Digitale Transformation beginnt nicht mit Tools, vor allem nicht mit mehr Tools, sondern mit Fitness, mit digitaler Fitness. Und manchmal reichen drei Sätze. Oder manchmal bringen drei Sätze mehr als 30 schöne Powerpoint Folien. Nämlich warum, wofür und was als nächstes. Und wenn du diese Fragen mit drei Sätzen beantwortest, bist du sicherlich schon ein gutes Stück weiter. Alex, danke für das tolle Gespräch. Wir haben wirklich lange darüber gesprochen können und wir könnten sicherlich noch drei, vier Stunden weiter reden. Das ist ein superspannendes Thema. Ja, vielen Dank an der Stelle. Alexander Hildenbrand: Das stimmt. Vielen Dank euch für die spannenden Fragen. Dr. Lucien André Reuter: wenn dir diese Folge gefallen hat, teile sie mit jemandem, der gerade mitten in der Transformation steckt. Und wenn du Orientierung suchst, wie du KI menschlich und wirksam integrierst, dann findest du mehr bei www.digital-sense.org. Da haben wir Schulungen und unsere Podcast-Folgen veröffentlicht. Bis zum nächsten Mal. Ciao! Yvonne Faoual: Ciao! Alexander Hildenbrand: Tschüss.