Latest / Moment noch! (Über)Leben in der Arbeitswelt mit Simone Schweitzer und Gästen / #32 Gute Führung: Narrative zwischen Anspruch und Wirklichkeit mit Stephan Kowalski

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#32 Gute Führung: Narrative zwischen Anspruch und Wirklichkeit mit Stephan Kowalski · Moment noch! (Über)Leben in der Arbeitswelt mit Simone Schweitzer und Gästen

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Speaker 1: Moment noch!
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Speaker 1: Überleben in der Arbeitswelt.
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Speaker 1: Der Podcast über Arbeitszufriedenheit, wirksame Zusammenarbeit und Zwischenmenschliches.
0:13
Speaker 1: Hallo, ich begrüße dich ganz herzlich zur neuen Folge, Folge Nummer thirty-two.
0:19
Speaker 1: Vor thirteen Folgen war er schon mal da, Stefan Kowalski, und wir haben eine Folge zusammengemacht.
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Speaker 1: Stefan ist Host des Podcasts, Pinguine im Cockpit, den ich auch sehr gerne höre.
0:31
Speaker 1: Heute ist er mein Gast.
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Speaker 1: Wir reden über gängige Führungsnarrative, die man heute häufiger hört und teilen dabei eine gewisse Skepsis.
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Speaker 1: Denn Stefan und ich mögen es eigentlich eher ganzheitlich auf Themen zu schauen und da ist das eine oder andere Narrativ vielleicht doch ein bisschen zu kurz gegriffen.
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Speaker 1: Und Stefan ist heute mein Interviewpartner.
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Speaker 1: Ich begrüße dich ganz herzlich.
0:55
Speaker 1: Hallo Stefan.
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Speaker 1: Hallo
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Speaker 0: Simone, freut mich dabei zu sein.
0:58
Speaker 0: Vielen Dank.
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Speaker 1: Ja, wir nehmen mal so die typischen oder sehr häufig gehörte Narrative zum Thema gute Führung.
1:07
Speaker 1: Ich habe sie mitgebracht.
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Speaker 1: Stefan reagiert jetzt ganz spontan auf das, was ich ihm vor die Füße werfe sozusagen.
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Speaker 0: Ich
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Speaker 1: fange mal an mit dem Ersten.
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Speaker 1: Das ist ja wirklich eines der bekanntesten heute und ich habe dazu auch eine Folge gemacht, weil mich das sehr beschäftigt hat und bin sehr gespannt, was du sagst.
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Speaker 1: Das Narrativ lautet, Führungskräfte müssen empathisch sein.
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Speaker 0: Also das erste was mich sofort ein bisschen daran triggert ist ja das Wort müssen.
1:35
Speaker 0: Ich bin ja ein Kind der Freiheit einer meiner wichtigsten Wertes, Unabhängigkeit und Freiheit.
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Speaker 0: Und immer dann, wenn man sagt Führungskräfte müssen, irgendetwas schwingt damit, als gäbe es das Abziehbild einer idealen Führungskraft.
1:50
Speaker 0: Und das ist natürlich, muss man sagen, schon ziemlich amorks, auch wenn Empathie etwas ist, was Wahnsinnig hilft.
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Speaker 0: meine liebe Kollegin mit der ich ja da pink in dem Cockpit manchmal zusammen mache sagt ja immer es hilft wenn man als Führungskraft Menschen mag und deswegen steckt da viel drin.
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Speaker 0: Aber ich glaube so in diesem Müssen steckt immer drin.
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Speaker 0: also bin ich schon die beste Führungskraft die sein kann oder entspreche ich so dem Idealbild und das führt häufig auf eine falsche Pferde weil ich glaube.
2:22
Speaker 0: dass es nicht den einen Persönlichkeits Typ gibt, der als Führungskraftgut geeignet ist, sondern das Führung Handwerkszeug ist, das für unterschiedliche Menschen sehr unterschiedlich funktioniert.
2:31
Speaker 1: Ich finde es auch ganz wichtig, dass die Führung und die Art der Führung auf die Situation und auf den Kontext passt.
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Speaker 0: Das ist das Zweite.
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Speaker 0: Also das eine ist, es gibt nicht die Persönlichkeit, die für Führung besser oder schlechter geeignet ist.
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Speaker 0: Manchmal denkt man da so die extrovertierten, die sehr zielorientierten, die immer genau wissen, wie alles geht und so.
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Speaker 0: Also so diese Überführungskräfte, die gibt es.
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Speaker 0: Nein, das gibt es nicht.
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Speaker 0: Und das zweite ist natürlich, dass es nicht auch die eine Art von Führung gibt, die auf alles passt.
3:00
Speaker 0: Wobei Empathie jetzt sehr, sehr interessant ist.
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Speaker 0: Man hat ja lange geglaubt, so auch in der Forschung Empathie ist etwas, das ist so eine Art Eigenschaft.
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Speaker 0: Die hat man oder hat man nicht.
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Speaker 0: Und heute weiß man aus der psychotherapeutischen Forschung, dass Empathie etwas ist, was man trainieren kann.
3:14
Speaker 0: Und das finde ich für Führungskräfte wieder eine gute Botschaft.
3:17
Speaker 0: Empathie ist hilfreich und ich kann es trainieren.
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Speaker 0: Ich muss das nicht per se schon können.
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Speaker 0: Das
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Speaker 1: habe ich genauso gelernt.
3:25
Speaker 1: Und es ist jetzt ja auch erstmal so, wenn ich das fordere, ich mag das immer, wenn man auch mal ein bisschen Realismus drauflegt.
3:33
Speaker 1: Und es gibt ja Forschung und auch Tests dazu.
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Speaker 1: Wie viele Menschen überhaupt dieses Vollbild einer Empathie überhaupt erfüllen.
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Speaker 1: Und das sind ja nur fünfzehn Prozent aller Menschen.
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Speaker 1: Da gibt es so ein Test, da setzt man zwei Leute zusammen, die unterhalten sich.
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Speaker 1: Und danach schreibt der eine auf, was er glaubt, wie der andere sich gefühlt hat.
3:51
Speaker 1: Und der andere schreibt auf, wie er sich gefühlt hat.
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Speaker 1: Und die Deckungsgleichheit ist halt eben nicht so hoch.
3:58
Speaker 0: Es
3:58
Speaker 1: gibt ja auch viele Menschen, die von sich behaupten, sie seien empathisch.
4:01
Speaker 1: Das finde ich, ja.
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Speaker 1: Ich bin fast arrogant.
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Speaker 1: Das heißt nämlich, ich weiß, wie andere sich fühlen.
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Speaker 1: Ich kenne die Perspektiven von anderen.
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Speaker 1: Da gibt es natürlich Menschen, die haben das mehr als andere.
4:14
Speaker 1: Das ist ja gar keine Frage.
4:16
Speaker 1: Aber gerade als Führungskraft finde ich super, die Haltung einzunehmen, dass ich es eben nicht weiß.
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Speaker 1: Und dass ich mich für deine Perspektive interessiere.
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Speaker 1: Das finde ich viel wichtiger, als von vornherein zu glauben, ich kenne sie schon.
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Speaker 0: Ich glaube, dass das ein Missverständnis ist auch in Bezug auf das Wort Empathie, weil Empathie bedeutet im Kern das Interesse an den Innenvorgängen des anderen.
4:40
Speaker 0: Das bedeutet, ich habe ein ehrliches Interesse dafür, also da steckt dahinter, es hilft, wenn man Menschen mag, also es interessiert mich, aber ich muss es natürlich nicht wissen und deswegen ist ja das, was Empathie ausmacht, diese Fähigkeit besteht aus, man könnte sagen, verschiedenen Unterfähigkeiten.
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Speaker 0: Eine davon nennt man ja das aktive Zuhören.
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Speaker 0: Das heißt, ich habe vielleicht bestimmte Hypothesen, aber ich versuche durch aktives zuhören.
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Speaker 0: Tatsächlich, dass wir so sagen, wie so ein Forscher zu entdecken, was in dem anderen vorgeht, weil es mich interessiert und ich jetzt eben natürlich nicht weiß.
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Speaker 0: Ja und häufig haben wir aber eben vorgefertigte Annahmen, die ja zu einer Bewertung führen und diese Bewertung, die führt häufig zu.
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Speaker 0: ungünstigen Verhaltensweisen, also das bedeutet Empathie ist eigentlich eine Voraussetzung dafür, dass sie nicht in dieses sogenannte Vermeidungsverhalten komme.
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Speaker 0: Also in meiner Welt ist es ja so, wenn ich so einen unangenehmen Trigger habe, also zum Beispiel denke die Person kann das nicht oder mein Gott ist sie blöd oder die hat keine Interesse, also ich habe eine vorgefertigte Meinung, dann richtet sich hoffentlich mein Verhalten daran nach aus.
5:45
Speaker 0: Und das ist halt ungünstig, das heißt Empathie ist... eine der Voraussetzungen, um in meinem Verhalten flexibel reagieren zu können, weil das kann ja auch ganz anders sein, was denjenigen da umtreibt.
5:58
Speaker 1: Ja, es gibt weit über vierzig Definitionen in der Psychologie zum Thema Empathie.
6:04
Speaker 1: Und jetzt haben die Psychologen, die haben sich dann auf so eine geeinigt, dass es die Fähigkeit ist, sich einzufüllen, quasi ohne dass der andere was sagt.
6:11
Speaker 1: Und das ist eben, finde ich, das ist eine viel zu... Hohe Erwartung, weil Menschen sind so unterschiedlich und die drei Beispiele, die du eben genannt hast, man kann sich nicht in jeden von denen reinfühlen.
6:22
Speaker 1: Das ist gar nicht möglich.
6:24
Speaker 1: Aber das, was du beschrieben hast, das gefällt mir sehr gut, nämlich, dass ich mich wirklich dafür interessiere und dass ich offen bin.
6:30
Speaker 1: Das ist viel wichtiger und das ist für mich das Einfüllungsvermögen.
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Speaker 0: Naja, und jetzt kommen wir auch zu der Rolle eigentlich, was hat denn die Führungskraft für eine Aufgabe?
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Speaker 0: Also es geht ja nicht darum, dass der Mitarbeiter das macht, was die Führungskraft jetzt einfach will, ja, wie so ein Aufgaben-Erledigungsroboter, so hat das meine Kollegen von mir genannt.
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Speaker 0: Sondern es geht ja darum, dass ich als Führungskraft dem anderen Menschen eine Hilfe, seinen Potenzial zu entwickeln, soll man sagen, im Zentrum seine Fähigkeiten zu arbeiten, in den Floh zu kommen, eine innere Bereitschaft zu entwickeln, all diese Dinge, die ich als Führungskraft befördern kann.
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Speaker 0: Und damit bin ich ja... So was wie eine Art Dienstleister an meinem Mitarbeiter.
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Speaker 0: Also ich habe ein Interesse und ich versuche den anderen zu entwickeln.
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Speaker 0: Und natürlich dafür zu sorgen, dass er das tut, was ich mir wünsche.
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Speaker 0: Aber eben nicht in dem alten Kommandekontrollstil, sondern ich versuche und als Empathie eben sehr, sehr hilfreich dafür zu sorgen, dass hier die richtige Person an der richtigen Stelle sitzt und idealerweise ein eigenes Interesse hat das zu tun, was ich mir wünsche.
7:32
Speaker 1: Genau.
7:33
Speaker 1: Und wenn ich dafür sorgen will, wenn ich, ich sehe das auch genauso wie du, als Aufgabe einer guten Führungskraft, dass ich dafür sorge, dass die Menschen einen guten Job machen können und dass sie sich eben auch entwickeln, damit sie ihre Potenziale einbringen, weil das ist ja auch aus unternehmerischer Sicht interessant und natürlich auch für den Menschen, weil dann haben sie in der Regel auch mehr Freude an dem, was sie tun.
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Speaker 1: Du hast eben was Interessantes gesagt, nämlich du hast gesagt, das ist ein Dienst, das ist eine Führungskraft, auch ein Dienst.
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Speaker 1: Er bringt für die Menschen, die er führt, das ist das nächste Narrativ, was ich mitgebracht habe.
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Speaker 1: Nämlich das Narrativ, ich verdeutete das jetzt mal.
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Speaker 1: Führung ist eine Dienstleistung, also im Hintergrund steckt das Begriff des Servant-Liederships.
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Speaker 0: Ja, also ich teile das, ich finde das sehr, sehr schön, aber man muss immer dazusagen, das ist nur eine der möglichen Definitionen von Führungsdielen.
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Speaker 0: Es gibt viele verschiedene und es gibt hier nicht den einen.
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Speaker 0: Ja, kann man sagen, Führungsstil, der unbedingt zum Ziel führt und der der Beste ist, weil das dasselbe wie die Anforderungen an die Führungskraft gibt.
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Speaker 0: es auch nicht diese eine Anforderung, das hängt vielleicht vom Kontext ab, das hängt von mir als Person ab, das hängt von der Unternehmenskultur ab.
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Speaker 0: Das würde ich auch immer einschränkender zu sagen, ich glaube natürlich an das gute Menschen.
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Speaker 0: Ich glaube, dass Kooperation vernünftig ist, dass der Servent leadership eine sinnvolle Haltung ist und so weiter.
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Speaker 0: Aber es ist natürlich nicht die einzige, die zum Erfolg führt.
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Speaker 0: Wir sehen ja, dass wir in Deutschland, auch wenn viel gejammert wird.
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Speaker 0: immer noch eine der erfolgreichsten Wirtschaftsnationen der Welt sind, mit einem Führungsstil, der aus meiner Sicht längst überholt ist, aber der immer noch gut funktioniert.
9:07
Speaker 1: Ja, das stimmt.
9:08
Speaker 1: Und wenn ich jetzt zu dem Thema Servant Leadership, wenn ich das so höre, das wirkt, du hast das jetzt gerade so klingen lassen, das wirkt so ein bisschen als eine Überreaktion auf ein Command and Control Führungsstil, also diesen autoritären Führungsstil.
9:24
Speaker 1: Und das ist mir ehrlich gesagt viel zu plakativ und viel zu viel zu einseitig.
9:28
Speaker 1: Die Führungskraft eben als Servant haben zu wollen, gibt eben auch Aufgaben, die diesem Idealbild nicht entsprechen und trotzdem zur Führung gehören.
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Speaker 1: Ich muss Entscheidungen treffen, ich muss auch mal vielleicht jemanden zurechtweisen, ich muss auch mal jemanden abmahnen oder was auch immer, das gehört alles zur Führung ja dazu.
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Speaker 0: Das Thema Servant Leadership führt so aus meiner Sicht manchmal auf eine falsche Fährte und du hast das ja immer ganz schön beschrieben.
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Speaker 0: So eine Überreaktion auf den Command- und Control-Style kann zu einer Ja, wohl viel Atmosphäre führen und da fehlt die Leistungsorientierung.
10:01
Speaker 0: Es geht ja darum, diese beiden Seiten Leistung und eine Menschenorientierung zusammenzubringen.
10:07
Speaker 0: Ich nenne das dann immer eine integrierte Kultur.
10:10
Speaker 0: Und da ist so ein Konsequenzmanagement unheimlich wichtig.
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Speaker 0: Das heißt, ich versuche die Werte, die ich habe, als Erwartung zu formulieren für meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
10:19
Speaker 0: Und wenn die nicht erfüllt werden, geht es ja darum, möglich schon vorher vereinbarte Konsequenzen auch durchzuziehen, das können Sanktionen sein, das kann im positiven Fall auch Lob und Anerkennung sein.
10:30
Speaker 0: Also das heißt, werteorientierte Führung bedeutet nicht, dass ich alles durchgehen lasse und der Mitarbeiter tun kann, was er möchte, sondern es geht darum, dass ich nicht willkürlich bin, dass ich in dem, was ich mache, mich nicht gegen die Person des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin richte, sondern natürlich in der Sache aber konsequent bin.
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Speaker 0: und das unter einen Hut zu bringen, das ist ganz schön schwierig.
10:53
Speaker 1: Das ist auch schwierig und ich werde da auch nie müde zu sagen, warum geht es denn eigentlich, warum man sich da trifft?
10:59
Speaker 1: Also und warum ist eine Führungskraft eine Führungskraft?
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Speaker 1: Die Führungskraft wird ja eingesetzt von dem Unternehmer, um die Interessen des Unternehmens bestmöglich, also die Erreichung der Ziele und der Interessen des Unternehmens bestmöglich zu unterstützen.
11:13
Speaker 1: Und es geht, glaube ich, heute sehr oft vergessen, dass das ja im Interesse von allen ist.
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Speaker 1: Die sich da zusammenfinden, also auch im Interesse der Mitarbeiter, wenn es dem Unternehmen gut geht, wenn es wächst, wenn es gute Gewinne macht, dann sind die Arbeitsplätze sicher, dann sind Gehaltserhöhungen möglich, dann sind Boni möglich und so weiter.
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Speaker 1: Und es ist auch möglich, dass viel mehr gestaltet wird, weil Gestaltung und Entwicklung für das Unternehmen kostet ja auch Geld.
11:39
Speaker 0: Ja, genau.
11:39
Speaker 0: Du
11:40
Speaker 1: hast es eben Leistungen gesagt und die Menschen sind ja da, also Mitarbeiter sind ja da auch, um Leistung zu bringen.
11:47
Speaker 1: Und das dann wiederum, damit sie das am besten können.
11:50
Speaker 1: Dazu gehört natürlich auch, dass sie sich möglichst wohlfühlen.
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Speaker 0: Ja, also erstmal, ich glaube, was bei Soul & Leadership, also vernünftig ist oder was mir sehr gut gefällt, ist erstmal grundsätzlich die Haltung, die ich einem Mitarbeiter an einem Mitarbeiterin gegenüber habe.
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Speaker 0: Da habe ich mal von einem tollen Unternehmer so diesen Satz gehört, man sollte seine Mitarbeiter wie Kunden behandeln.
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Speaker 0: Also ich manchmal fragen, wenn ich jetzt einen Kunden überzeugen möchte, bei mir zu kaufen, gebe ich dem Befehl oder schicke dem eine E-Mail und sage hier im Übrigen, nun jetzt kauf bei uns, das geht natürlich nicht.
12:20
Speaker 0: Und das kann ich auch manchmal auf Mitarbeiter übertragen, auch wenn natürlich der Rahmen, der Kontext, auch der rechtliche Rahmen ein anderer ist.
12:28
Speaker 0: Aber die Haltung meiner Mitarbeiter, der Mitarbeiterin gegenüber, die kann schon geprägt sein davon, dass ich versuche dem anderen zu dienen, seinen Potenzial zu entwickeln, dass sie erstmal finde ich grundsätzlich sehr, sehr gut.
12:41
Speaker 0: Und das führt uns auch ein bisschen dazu, dass das Thema so Appelle und an den anderen immer eine Aufforderung zu richten, vielleicht oder auch argumentieren, warum jemand etwas tun sollte, häufig nicht hilft, sondern Widerstand erzeugt.
12:55
Speaker 0: Und dass es da einfach andere Wege gibt, über die du auch in deinem Podcast schon oft gesprochen hast, wie man Menschen dazu bringt, gemeinsam mit Ziele zu erreichen.
13:02
Speaker 0: Und dass eben so Druck und Appell Naja, also ich würde sagen, heute nicht mehr das beste Mittel, was wir haben.
13:09
Speaker 1: Ja, es ist nicht das beste Mittel, um Erwachsene zu bewegen und oft ja noch nicht mal um Kinder zu bewegen.
13:14
Speaker 1: Auf der einen Seite.
13:16
Speaker 1: Ich habe teilweise, ich glaube, da sind wir uns auch ähnlich oder da sind wir uns auch einig, was ich immer schwierig finde, ist, wenn der Appell, der Appell in Richtung, sei es Empathie, sei es das Dienen, einseitig in Richtung der Führungskraft gerichtet wird.
13:32
Speaker 1: Ich denke, ideal läuft es dann, wenn das von beiden Seiten gefordert wird oder von beiden Seiten gebracht wird.
13:38
Speaker 0: Na ja, das stimmt.
13:40
Speaker 0: Also das heißt, es befreit ja den Mitarbeitenden nicht von seiner, nehmen wir das mal, Mitwirkungspflicht.
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Speaker 0: Und trotzdem hat ja natürlich die Führungskraft diesen prägenen Einfluss.
13:49
Speaker 0: Eine
13:49
Speaker 1: besondere Rolle.
13:50
Speaker 0: Ja, genau.
13:51
Speaker 0: Ich hab jetzt gerade, ich fand es, glaube ich, im Handelsplatz irgendwo gelesen, dass Für neunundsechzig Prozent der Menschen am Arbeitsplatz die Führungskraft sowas ist wie eine Beziehung.
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Speaker 0: Also das heißt wie ein Partner tatsächlich.
14:04
Speaker 0: Also spielt eine wahnsinnig prägende wichtige Rolle.
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Speaker 0: Und deswegen die Führungskraft hat schon eine riesige Verantwortung.
14:10
Speaker 0: Deswegen finde ich auch den Job der Führungskraft irre herausfordern, weil es eben eine hohe Verantwortung ist.
14:16
Speaker 0: Aber es erfordert natürlich, dass der andere oder die andere sich frei entscheidet.
14:21
Speaker 0: das bestmögliche zu tun und die Führungskraft sollte dafür einen Rahmen schaffen.
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Speaker 0: Und da musst du nochmal einen Einpunkt nochmal einhaken, was du ihm sagtest.
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Speaker 0: Du sagtest ja, es hilft natürlich, wenn Mitarbeiter sich wohlfühlen.
14:32
Speaker 0: Das ist erstmal natürlich völlig richtig.
14:34
Speaker 0: Und ich glaube, also ich verwendet einen etwas anderen Begriff.
14:38
Speaker 0: Ich nenne das immer emotionale Bindung.
14:40
Speaker 0: Das ist ein Begriff, der vielleicht von Gallup mal geprägt worden ist.
14:43
Speaker 0: Diese dieses Unternehmen das sehr sehr viele Untersuchungen zum Thema emotionale Bindung gemacht hat also was führt zu Engagement.
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Speaker 0: Und das ist das Thema wohlfühlen eigentlich.
14:54
Speaker 0: zwar ganz schön, aber es ist nicht zwingend notwendig, sondern es geht darum.
14:58
Speaker 0: Dass der Mitarbeiter sich am richtigen Platz fühlt.
15:02
Speaker 0: So den Eindruck hat, dass er gehört wird, dass er oder sie sich einbringen kann.
15:07
Speaker 0: Dass er etwas macht, was sein Stärken entspricht und so weiter ist ein sehr stärken orientierte Ansatz.
15:13
Speaker 0: Das kann dann zum Wohlfühl führen, aber muss es gar nicht unbedingt.
15:16
Speaker 0: Glaubst
15:16
Speaker 1: du nicht?
15:18
Speaker 1: Ich weiß nicht, ob wir beide unter Wohlfühlen dasselbe verstehen.
15:21
Speaker 1: Genau, das
15:21
Speaker 0: könnte jetzt sein.
15:22
Speaker 0: Weil Wohlfühlen ist so etwas... Dafür bin ich bei meinen Mitarbeitern nicht unbedingt verantwortlich.
15:27
Speaker 0: Es ist auch völlig in Ordnung, wenn die absolut ihren Job machen, im Flow sind, dass sie wirklich gerne machen.
15:32
Speaker 0: Wahrscheinlich fühlen sie sich dann auch wohl, aber es ist auch völlig in Ordnung, wenn die... nach besten Wissen und Möglichkeiten einen ordentlichen Job machen und sagen, ich mache das hier, weil ich bin nicht am richtigen Platz, ich bin hier gerne, ich weiß, wofür ich das mache, ich teile die Werte.
15:50
Speaker 0: Wahrscheinlich fühle ich mich dann auch wohl.
15:52
Speaker 1: Aber das ist nicht das Ziel.
15:54
Speaker 1: Wenn ich auf das Ziel hin arbeite, dass die Mitarbeiter sich wohl fühlen, dann kann dabei ein Ergebnis rauskommen, was den Zielen des Unternehmens oder des Teams nicht dient.
16:04
Speaker 0: Genau, das ist der Unterschied zwischen der Wohlfühlkultur und eben dieser integrierten Kultur, wo Leistungsorientierung und Menschenorientierung zusammen umgesetzt werden oder erreicht werden.
16:14
Speaker 1: Ja, sehr schön.
16:16
Speaker 1: Und jetzt eben, du hast das schön abgezeichnet, finde ich, diese Herausforderung, die eine Führungskraft hat.
16:21
Speaker 1: Also während ich ja immer wieder sage, ja die Mitarbeiter sollen mit ihren Vorgesetzten auch so umgehen, wie sie das umgekehrt sich wünschen.
16:29
Speaker 1: Weil eben ja auch, das weiß ich aus eigener Erfahrung, dieser Job echt hart ist und einem angenehmer Umgang mit den Mitarbeitern auch hilft, das Tag für Tag zu machen.
16:40
Speaker 1: Aber du hast es auch schön gesagt, es ist natürlich so, als Führungskraft hat man eben eine andere Rolle, eine andere Aufgabe und da sind auch Erwartungen verbunden, die berechtigt sind.
16:50
Speaker 0: Total.
16:51
Speaker 0: Da verwarten wir damals Führungskraft, ja.
16:54
Speaker 1: Als Führungskraft aber auch an die Erwartung, aber auch an die Führungskraft werden Erwartungen gerichtet.
16:59
Speaker 1: Ja auch, was man dann oft auch hört.
17:03
Speaker 1: Ich glaube, das geht ein bisschen in die Richtung.
17:04
Speaker 1: Das nächste Narrativ ist, als Führungskraft muss man sich erst selbst führen können, bevor man andere führt.
17:12
Speaker 0: Ja, ich glaube, das ist auf jeden Fall richtig.
17:16
Speaker 0: Und da kann man sich natürlich fragen, was heißt denn eigentlich Selbstführung?
17:20
Speaker 0: Und auch da gibt es viele Missverständnisse, weil das verwechselt wird mit Selbstdisziplin.
17:26
Speaker 0: Also das heißt, ich muss immer sachlich sein.
17:28
Speaker 0: Ich muss immer alles wissen.
17:30
Speaker 0: Ich muss die richtigen Entscheidungen treffen.
17:32
Speaker 0: Ich muss immer überlegt, cool und sonst was sein.
17:36
Speaker 0: Und das ist es natürlich nicht.
17:37
Speaker 0: Selbstführung heißt ja auch mit den.
17:39
Speaker 0: Unwegbarkeiten, die man in sich selber hat, also mit ungünstigen Gefühlen umgehen zu können, also da gut reagieren zu können.
17:46
Speaker 0: Das ist ein Riesenunterschied zu Selbstdisziplin, oder?
17:50
Speaker 1: Absolut.
17:50
Speaker 1: Und ich finde auch, er gehört auch sehr viel da rein, dass ich eben damit umgehen kann, wenn Menschen mir in eine Art und Weise entgegentreten, die mich verunsichert, die es mir nicht leicht macht.
18:02
Speaker 1: Wenn Menschen Dinge tun, wo ich dann Seiten zeigen muss, die ich nicht so gerne zeigen möchte.
18:08
Speaker 1: Ich hatte gestern hier einen Kunden, der musste ein Abmahnungsgespräch führen, weil jemand Arbeitszeitbetrug gemacht hat.
18:13
Speaker 1: Das kommt ja relativ häufig vor.
18:16
Speaker 1: Und der hat sich unheimlich schwer getan, konnte dann am Abend davor nicht einschlafen und so weiter und so fort.
18:21
Speaker 1: Das heißt, er brauchte ganz viel Selbstregulation, um das tun zu können.
18:26
Speaker 1: Denn das hat er dann auch selber so formuliert.
18:28
Speaker 1: Er muss eine Seite von sich zeigen, die er überhaupt nicht gerne zeigt.
18:34
Speaker 0: ist das eine andere seite?
18:35
Speaker 0: oder also das ist das wird ganz interessant.
18:38
Speaker 0: also diese nenn das ja so diese ungünstigen trigger diese automatischen gedanken und gefühle die da alle auftauchen die sind ja erstmal normal.
18:47
Speaker 0: ist es nur die frage glaubt er jetzt irgendein bild entsprechend zu müssen?
18:51
Speaker 0: da ist besonders hart zu sein besonders sachlich zu sein keine gefühle zeigen zu dürfen oder kann auch sagen mir fällt das jetzt hier wahnsinnig schwer ich bin total enttäuscht oder ich ärger mich oder ich bin ängstlich was auch immer.
19:02
Speaker 0: Das heißt auch, diese Gefühle zu beschreiben, aber dann trotzdem, sich Wetter und Tier zu verhalten.
19:08
Speaker 1: Ja, absolut, genau.
19:09
Speaker 1: Und das hat er auch gemacht.
19:12
Speaker 1: Es ist ihm aber unheimlich schwer gefallen und er hat das dann auch wirklich so beschrieben, da kann man ja mal einen kleinen Einblick geben, dass ihm das wahnsinnig Angst macht, wenn die Mitarbeiter ihn nicht mögen.
19:24
Speaker 0: Ja, der Angst vor Liebesentzug.
19:27
Speaker 0: Man möchte gemocht werden und auch das ist als Führungskraft tatsächlich schwierig, weil man muss leider als Führungskraft glaube ich anerkennen, dass Mitarbeiter einen nicht als einen Freund sehen, sondern natürlich es gibt dann faktisches Abhängigkeitsverhältnis.
19:43
Speaker 0: Eine Führungskraft kann ja sich von Mitarbeitern trennen, auch wenn das vielleicht mal schwierig ist oder arbeitsrechtlich nicht immer funktioniert.
19:49
Speaker 0: Aber grundsätzlich bin ich ja mit meinem Arbeitsplatz davon abhängig, dass meine Führungskraft jetzt mir nicht kündig zum Beispiel.
19:56
Speaker 0: Das macht es sehr schwer, wenn vorher ein Kollege oder Kollegin auf einmal zur Führungskraft wird und damit ja auch eine Arbeitsrechtliche Rolle einnimmt, die eben mehr ist als nur so ein Kumpel oder Kollege.
20:07
Speaker 0: Ja,
20:08
Speaker 1: es war meine erste Führungsaufgabe, hatte ich genau das selbe Thema Arbeitszeitbetrug von einem Mitarbeiter, der vor allen Kollegen von mir war.
20:16
Speaker 1: Für mich auch eine große Nummer.
20:17
Speaker 1: Und ich glaube, das ist auch ganz wichtig, das hier mal zu erwähnen, weil ich glaube, das Problem kennen ja viele.
20:23
Speaker 1: dass man eben diese Angst, ich habe das damals sowieso so erlebt, dass ich in dem Moment, wo ich aus dem Team heraus zur Führungskraft wurde, ein bisschen aus dem Vor war, hat sich sehr viel verändert an meinen Beziehungen.
20:34
Speaker 1: automatisch und in meiner Welt war ich ja noch die gleiche wie vorher.
20:39
Speaker 1: Und das ist aber tatsächlich eben nicht so, weil man Aufgaben zu erfüllen hat, die auch die Freiheit der Menschen einschränken kann oder die Art und Weise, wie sie ihre eigene Autonomie gerne leben würden, muss man manchmal beschränken.
20:53
Speaker 0: Na ja, ein Arbeitsvertrag hat die Rechte und Pflichten.
20:55
Speaker 0: Das ist erstmal, wie gesagt, heute neudert ein Deal.
20:58
Speaker 0: Also ich gebe meine Arbeitszeit, dafür bekomme ich Geld, bin weisungsgebunden.
21:04
Speaker 0: Das sind ja alles so Dinge, natürlich kann ich nicht einfach machen, was ich will.
21:07
Speaker 0: Also nehmen wir es mal an hier, bei der Location meiner Frau, die hatte so eine ganze Menge Mitarbeiter, zwanzig feste Mitarbeiter und viele Aushilfen.
21:15
Speaker 0: Da gibt es bestimmte Anforderungen, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber Hochzeisparen zum Beispiel zuverhalten haben.
21:21
Speaker 0: Wenn das nicht erfüllt wird, dann kann man einschreiten und dann kann man auch jemand kündigen.
21:25
Speaker 0: Das ist halt einfach, da kann ich jeder machen, also bin heute schlecht drauf und auch hier hab grad Ärger zu Hause.
21:30
Speaker 0: Ganz
21:30
Speaker 1: viele Bilder im Kopf, die das nicht sehen kann.
21:35
Speaker 0: Also es ist ja ein, wie soll man sagen, ein einziges Testgelände hier.
21:39
Speaker 0: Das, was ich mal kundenschele, immer zu beobachten, wie gut funktioniert das in der Praxis.
21:45
Speaker 0: Natürlich ist es so, dass das Mitarbeiter da nicht machen können, was sie wollen, sondern einem bestimmten Profil zu entsprechen haben.
21:52
Speaker 0: Das sind ja Werte.
21:53
Speaker 0: Also Werte sind ja Erwartungen und die sollte eine Mitarbeiter, eine Mitarbeiter füllen.
21:59
Speaker 0: Und ich bleibe dabei, also eine Führungskraft darf diese Erwartung haben auch, und jetzt kommen wir noch zur Selbstführung, wenn ich sie selber auch nicht immer hundertprozentig erfüllen kann.
22:06
Speaker 0: Man sagt, eine Führungskraft soll probelt sein, aber das gelingt ja nicht immer, wenn man mal ehrlich ist, oder?
22:12
Speaker 1: Ja das gelingt nicht immer und ich glaube es ist auch unheimlich schwierig, weil das ist ja so, wenn man das Wort Doppelmoral kann man hier glaube ich schön reinbringen, also wenn Menschen Wasser prädigen und Wein trinken, das wird ja, das wird sehr schnell in Führungskräften vorgeworfen, wenn das passiert.
22:30
Speaker 1: Fakt ist aber, dass das einem selber ja manchmal gar nicht auffällt.
22:35
Speaker 0: Ja, das ist ja so hast du von gesagt so Empathie, wenn manche Leute denken, ich bin sehr empathisch und sie sind es gar nicht.
22:42
Speaker 0: Führungskräfte denken häufig, da gibt es auch so diese blinden Flecke.
22:45
Speaker 0: Meine Mitarbeiter haben mich verstanden, die wissen, was ich meine oder ich komme mit dem, was ich mir denke auch an.
22:51
Speaker 0: Und wenn man dann die Mitarbeitenden mal fragt, dann stellt man häufig fest, stimmt überhaupt nicht.
22:57
Speaker 1: Und da ist es halt eben, da siehst du wieder, wie wichtig das ist, dass man auch darüber redet, ein Wert.
23:02
Speaker 1: Ja dem was weiß ich der wert Loyalität zum Beispiel der mag für mich was ganz anderes bedeuten als für dich.
23:08
Speaker 1: Und dann stellst du dich hin vielleicht und hältst einen Vortrag zum Thema Loyalität wie wichtig die ist und drehst dich um.
23:15
Speaker 1: Und keine Ahnung tritt es vielleicht aus deinem Sportverein aus.
23:20
Speaker 1: Und deine Mitarbeiter sagen warum hat er das denn gemacht?
23:22
Speaker 1: ist doch so loyal.
23:24
Speaker 0: Ja ja genau also man wird ja ständig beobachtet als Führungskraft und da können völlig falsche Schlüsse gezogen werden.
23:30
Speaker 0: und.
23:31
Speaker 0: zur Selbstführung gehört ja auch die Klarheit über die eigenen Werte, also die erstmal zu kennen und der Versuch, sein Verhalten daran auszurichten.
23:39
Speaker 0: Aber das kann ihr missverstanden werden und deswegen ist so eine Transparenz, so wie du es beschrieben hast, dass man einfach mal drüber spricht.
23:44
Speaker 0: Und ich finde auch mal, das können wir ganz kurz sein.
23:47
Speaker 0: Ich mache das hier, weil mir Verantwortung wichtig ist, ja, oder wir sitzen jetzt hier zusammen, weil mir Professionalität sehr wichtig ist, oder, oder.
23:55
Speaker 0: Das heißt, ich kann immer wieder auch ganz kurz in Bezug zu meinen Werten herstellen.
23:59
Speaker 0: ... um meinen Verhalten einzuordnen und damit auch ... ... für die Mitarbeitenden so nachvollziehbar zu machen.
24:05
Speaker 1: Ja, ja.
24:07
Speaker 1: Genau, damit sie es wiedererkennen.
24:08
Speaker 1: Ich kann natürlich immer einzeln sagen, ... ... mir ist es wichtig, dass sich unsere Gäste hier wohlfühlen.
24:13
Speaker 0: Naja, also das ist Servicefreundlichkeit, ... ... Professionalität, ... ... Erfolg auch ruhig, also ... ... Kundenorientierung.
24:19
Speaker 1: ... Erfolg kann sein.
24:20
Speaker 0: zur Friedenheit, so was.
24:22
Speaker 1: Ja, genau.
24:24
Speaker 0: Und ich finde eben Selbstführung bedeutet eben nicht, ich muss jetzt da ... perfekt sein, sondern ich sollte erstmal versuchen mit mir klarzukommen.
24:33
Speaker 0: und deswegen sage ich immer, das Ziel bei Selbstführung ist nicht, einen bestimmten Standard zu erreichen, sondern das Ziel ist immer psychologische Flexibilität, so nenne ich das.
24:42
Speaker 0: Also flexibel auch mein Innenleben reagieren zu können.
24:45
Speaker 0: Ohne zum Beispiel bei negativen Emotionen den unbedingt zu folgen, sondern da auch mal anders reagieren zu können.
24:54
Speaker 1: Und dazu gehören für mich zwei ganz wichtige Dinge.
24:56
Speaker 1: Das erste ist das überhaupt wahrnehmen zu können.
24:59
Speaker 1: Und das zweite ist die Reflexionsfähigkeit zu haben.
25:02
Speaker 0: Unbedingt.
25:03
Speaker 0: Das sind Basisfähigkeiten.
25:05
Speaker 0: Du hast hundertprozentig recht, finde ich, mit diesem Narrativ.
25:08
Speaker 0: Natürlich sollte man sich selber führen können.
25:11
Speaker 0: Man könnte sagen, man sollte mit sich selber gut zurechtkommen, oder?
25:14
Speaker 1: Ganz genau.
25:15
Speaker 1: Und auch wissen, wie man in welchen Situationen reagiert und wo es vielleicht ein bisschen Anpassungsbedarf gibt.
25:22
Speaker 1: Ja, sehr schön.
25:24
Speaker 1: Stefan, ich habe noch eins dabei.
25:26
Speaker 0: Ja, bitte.
25:27
Speaker 1: Und zwar, das kennen wir, glaube ich auch, das wird ja immer wieder erzählt und das wird auch oft genug durch den Kakao gezogen.
25:34
Speaker 1: Trotzdem möchte ich mit dir gerne darüber reden, weil mich deine Sichtweise total interessiert, nämlich dieses, das ist vielleicht kein Narrativ, aber eine Idee, nämlich die moderne Führungskraft als Coach.
25:46
Speaker 0: Ja, da bin ich überhaupt nicht der Meinung, dass das sinnvoll ist.
25:51
Speaker 0: Und das hat ein bisschen was damit zu tun, dass dieser Begriff Coach ja inflationär gebraucht wird, eine bestimmte Bedeutung hat, die viele teilen.
26:01
Speaker 0: Und das ist im Coaching folgendes, dass der Coach versucht seinem Coachee, so nennt man ja den Kunden oder, wie soll man sagen, Teilnehmer beim Coach, dass man versucht das Potenzial des Coachees zu entwickeln, frei zu legen, das was der Coachee in sich trägt zur Entfaltung zu bringen.
26:21
Speaker 0: Und das wäre bei einer Führungskraft völlig fehlgeleitet, weil es ja immer um ein verbindendes Ziel geht, um ein Zweck an der Tätigkeit.
26:29
Speaker 0: Das heißt, das ist das Erste.
26:31
Speaker 0: Also diese Bedeutung, wenn man die eben hat oder daran glaubt oder denkt, vom Coaching passt nicht.
26:39
Speaker 0: Und das Nächste ist, dass da ein Rollenkonflikt entsteht.
26:43
Speaker 0: Also wir hatten es eben schon, die Führungskraft steht ja formal juristisch, rechtlich, aber eben auch rein faktisch.
26:50
Speaker 0: In bestimmten Teilen über die Mitarbeiter im Sinne von Weisungsgebundenheit oder auch eine anderen Verantwortung, ohne dass die Führungskraft deswegen mehr wissen muss oder ein besserer Mensch ist oder so etwas.
27:01
Speaker 0: Aber es ist eben nicht so auf Augenhöhe, wie es zwischen Coach und Cochee sein sollte.
27:06
Speaker 0: Und deswegen führt das dazu, dass das fast aus meiner Sicht schon übergriffig ist.
27:10
Speaker 0: Ich habe das mal erlebt, ein Unternehmer, der gesagt hat, na ja, ich bin hier Coach meiner Mitarbeiter und er hat ja auch so eine Coach-Ausbildung.
27:16
Speaker 0: Oder wollte die wirklich coachen?
27:18
Speaker 0: Und die öffnen sich ja auch schon gar nicht gegenüber dem Chef.
27:21
Speaker 0: Also wie sollen das gehen?
27:22
Speaker 0: Vielleicht
27:22
Speaker 1: macht das jemand coach.
27:24
Speaker 1: Aber das entspricht auch überhaupt nicht meiner Welt aus dem Coaching, weil da gibt es zwei Dinge, die meiner Meinung nach dagegen sprechen.
27:31
Speaker 1: Das eine ist, als Coach nehme ich überwiegend eine fragende Haltung ein.
27:37
Speaker 1: Und meine Meinung interessiert nicht.
27:39
Speaker 1: Also.
27:40
Speaker 1: Natürlich interessiert sich schon, aber sie ist nicht relevant.
27:43
Speaker 1: Der Coachy trifft alle Entscheidungen.
27:45
Speaker 1: Es geht ja um ihn.
27:48
Speaker 1: Das ist schon mal das eine und das andere ganz klar.
27:51
Speaker 1: In der Coach-Coachy-Beziehung ist eine Offenheit wichtig, die ich jetzt gar nicht immer im geschäftlichen Kontext zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter für so dienlich halten würde.
28:02
Speaker 0: Ne, genau.
28:02
Speaker 0: Also einmal, sie wird faktisch nicht vorkommen oder nicht oft vorkommen.
28:07
Speaker 0: Und genau sie ist nicht hilfreich, nicht dienlich.
28:10
Speaker 0: Und ich glaube, ich würde es, ich würde es so verändern, dass Führungskräfte Coaching Techniken durchaus kennen sollten, weil natürlich zum Beispiel solche Frage Techniken sind ja sinnvoll, weil oft halten Führungskräfte Vorträge anstatt einfach mal eine Frage zu stellen.
28:23
Speaker 0: Ja, wenn es eine schwierige Entscheidung gibt anstatt einfach zehn Minuten zu referieren, warum die Entscheidung sinnvoll ist, kurz die Entscheidung verkünden und die Mitarbeiter mal fragen, wie geht es ihnen damit?
28:31
Speaker 0: Was für engste Sorgen haben sie denn jetzt in diesem Moment?
28:34
Speaker 0: Und dazu, aktives Zuhören, bedeutet ja, nicht nur eine Frage zu stellen und zur nächsten Frage überzugehen, sondern auf die Antwort einzugehen, die zu reflektieren, nochmal nachzufragen, ein ehrliches Interesse zu zeigen, Empathie zu entwickeln.
28:48
Speaker 0: Das heißt, im Coaching sind viele Techniken entwickelt worden, so was, was wir jetzt hatten, was das Systemisches Fragen und andere Dinge, die sind ja hilfreich und die sollten die Fremdskraft kennen.
28:58
Speaker 0: Aber das Rollenverhältnis ist nicht das eines Coaches zu einem Coaching.
29:03
Speaker 1: Ja, absolut.
29:04
Speaker 1: Und ich finde auch, was ganz, was sehr, sehr hilfreich sein kann, ist die Haltung, die man in einer guten Coaching-Ausbildung lernt, nämlich, dass, ja, also für mich war das Wichtigste, was ich da gelernt habe, der Konstruktivismus.
29:16
Speaker 1: Das heißt, ich habe eine Meinung, du hast eine Meinung und beide können parallel nebeneinander wahr sein und richtig sein.
29:23
Speaker 1: Und auch hier wieder, also, dass ich nicht davon ausgehe, dass ich die Weisheit mit Löffeln gefressen habe.
29:29
Speaker 1: Das finde ich ganz gut.
29:31
Speaker 1: als Haltung auch als Führungskraft.
29:33
Speaker 1: Das heißt nicht, dass ich jede Haltung und jede Meinung immer bei allem mit einfließen lassen muss.
29:38
Speaker 1: Das geht ja auch gar nicht.
29:40
Speaker 0: Aber
29:40
Speaker 1: es ist gut, weil ich glaube, mit die schwierigsten Führungskräfte sind die, die immer meinen, sie wissen über alles Bescheid.
29:48
Speaker 1: Und jede Entscheidung einsam treffen zum Beispiel.
29:51
Speaker 0: Ich hatte jetzt neulich mal einen Vorstand gehört, der sagte, er wurde so befragt.
29:54
Speaker 0: Das war bei einem Führungskräftetag von einem Unternehmen.
29:58
Speaker 0: Was er so über die Jahre als Führungskraft gelernt hat und er sagte seine größte Erkenntnis war, dass am Anfang als Erführungskraft wurde, gedacht habe, er muss immer alles wissen.
30:08
Speaker 0: Er muss also in allem besser sein als seine Mitarbeiter nennen und irgendwann gelernt hat, dass das natürlich ein viel zu hoher Anspruch ist, der auch in die Irre führt.
30:17
Speaker 0: Und deswegen würde ich das immer und wir kommen zu, sondern, wie soll man sagen, sprachlichen Ungenauigkeit, weil in dem Wort Coach steckt ja Trainer in der Übersetzung.
30:25
Speaker 0: Und wir müssen leider der Begriff Coach...
30:26
Speaker 1: Da kommt
30:28
Speaker 0: der Begriff her.
30:28
Speaker 0: Einige eingedeutete Begriffe sowie Coach haben eine eigene Bedeutung entwickelt, weil ich finde, dass eine Führungskraft durchaus eine trainierende Rolle für seine Mitarbeitenden natürlich haben kann und vielleicht sogar haben sollte.
30:41
Speaker 0: Also das heißt, Trainer und Coach liegen hier eng beieinander, haben aber im deuten Sprachgebrauch, also jetzt gerade im beruflichen Kontext eine völlig unterschiedliche Bedeutung, weil manchmal sagt man hier auch zum Fußballtrainer, mein Coach hat gesagt oder so.
30:55
Speaker 0: Da steckt diese Ungenauigkeit drin, aber im beruflichen Kontext ist Coaching
31:00
Speaker 1: ein
31:01
Speaker 0: gesetzter Begriff und hat da eine bestimmte Bedeutung, die auf eine Führungskraft halt nicht passt.
31:05
Speaker 1: Ganz genau.
31:06
Speaker 1: Und ich finde überhaupt, es ist ja nun mal leider so, auch wenn wir Coaches uns doch wünschen würden, dass dieser Begriff geschützt wird und es eine klare Definition dazu gäbe, was das bedeutet und was nicht.
31:17
Speaker 1: Aber man muss ja leider sagen, es ist ein Flutschbegriff geworden und ich bin manchmal in der Situation erklären zu müssen, dass ich mich noch zu den Coaches zähle, die das in der ursprünglichen Idee des Coachings im berufsbezogenen Kontext verstehe.
31:34
Speaker 1: Denn dann habe ich noch ein abschließendes Thema, ein großer Begriff und ich glaube, da können wir auch, da könnte man fast eine ganze Folge zumachen.
31:40
Speaker 1: Ja,
31:40
Speaker 0: das bin ich gespannt.
31:41
Speaker 0: Aber
31:42
Speaker 1: vielleicht schaffen wir es jetzt in ein paar Sätzen, unsere, unseren Austausch dazu zu machen, nämlich Führung beginnt mit Vertrauen.
31:52
Speaker 0: Ja, das ist sehr, sehr interessant.
31:54
Speaker 0: Also Vertrauen ist ja ein Wert, also das heißt, manche Führungskräfte, für die ist Vertrauen sehr wichtig, andere nicht.
32:03
Speaker 0: Und hier hängt ja oder klingt ja mit.
32:06
Speaker 0: Na ja Vertrauen ist eigentlich unabhängig davon welche Werte jetzt in Führungskraft hat für sich persönlich und auch im Unternehmen immer notwendig.
32:13
Speaker 0: Und ich glaube, dass das stimmt.
32:15
Speaker 0: Weil Vertrauen kommt ja von Zutrauen.
32:18
Speaker 0: Das heißt, wenn ich einer Mitarbeiter in ein Mitarbeiter vertraue, kommt es ja daraus, dass ich eben etwas Zutraue.
32:23
Speaker 0: Also erstmal so Vorschusslobe angebe.
32:27
Speaker 0: Und das ist im englischen Stadtkommand in Kontrol, habe ich mal gelernt, sagen die manchmal Trust and Track, also das heißt erstmal Vertrauen, etwas Zutrauen, die Mitarbeiter zutrauen, vielleicht auch mal aus seiner Komfortzone rausgehen zu können, was er vielleicht bisher noch nicht gezeigt hat, dass er das trotzdem kann.
32:46
Speaker 0: Und Track heißt dann natürlich aber auch gucken, welche Ergebnisse erzielen wir und sind das die gewünschten Ergebnisse und dann korrigierend auch unterstützen, vielleicht einzugreifen.
32:55
Speaker 0: Aber Vertrauen ist noch viel, viel mehr.
32:57
Speaker 0: Das ist also einmal etwas, was eine Führungskraft als Haltung haben sollte.
33:00
Speaker 0: Aber Vertrauen ist ja tatsächlich die Voraussetzung für Kooperation.
33:05
Speaker 0: Wenn Mitarbeitende Vertrauen lernen oder lernen, dass Vertrauen im Unternehmen gewünscht ist, führt das ja dazu, dass ich anderem Vertraue, zum Beispiel jetzt eben, wenn wir zusammenarbeiten und dem anderen helfe, ohne sofort eine Gegenleistung zu bekommen.
33:21
Speaker 0: Dann vertraue ich darauf, dass mir auch irgendwann geholfen wird und so entsteht Kooperation.
33:25
Speaker 0: Ich gehe in Vorleistung, da steckt auch ein Vertrauen drin.
33:28
Speaker 0: Bekomme das nicht sofort zurück, sondern dass es irgendwie Zeit versetzt und das erfordert auch Mut, mich vielleicht auch zu öffnen.
33:35
Speaker 0: Deswegen, ich finde die Haltung sehr gut, aber ich finde gleichzeitig wahnsinnig schwierig.
33:39
Speaker 0: Es ist ein sehr hoher Anspruch, oder?
33:41
Speaker 1: Ich denke auch, dass das ein sehr hoher Anspruch ist und dass der auch wieder etwas oft aus dem Wunsch gebrochen wird, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen sollen und dass die sich wertgeschätzt fühlen sollen.
33:54
Speaker 1: Was mir immer sehr geholfen hat, ist diesen Begriff aus der systemischen Perspektive zu betrachten.
33:59
Speaker 1: Und Vertrauen ist ja sowas.
34:00
Speaker 1: Also wir könnten ja ohne Vertrauen gar nicht leben.
34:04
Speaker 1: Also der Kontrapunkt zum Vertrauen ist ja die absolute Kontrolle.
34:10
Speaker 1: Das heißt, ich dürfte morgens schon nicht aus dem Haus gehen.
34:12
Speaker 1: Ich dürfte schon gar nicht aus dem Bett aufstehen, ohne alles abzusichern.
34:16
Speaker 1: Wenn ich aus dem Haus gehe, vertraue ich schon darauf, dass mich niemand überfährt, dass mich niemand erschießt, dass mich niemand ausraubt und so weiter.
34:24
Speaker 1: Das ganze Leben besteht ja nur aus Vertrauen.
34:27
Speaker 1: Und zwar, du hast das richtig gesagt, aus systemischer Perspektive sieht man das auch auf die Zukunft.
34:33
Speaker 1: Also.
34:34
Speaker 1: Natürlich auch auf jetzt, weil ich da jetzt rausgehe, aber ich vertraue darauf, wenn ich mich, wenn ich da rausgehe, also wenn ich die Entscheidung treffe, rauszugehen, vertraue ich darauf, dass für den Zeitraum, wo ich draußen bin, mir nichts Böses passiert.
34:48
Speaker 1: Jetzt übertrage ich das auf die Arbeitswelt.
34:51
Speaker 1: Wenn ich dir, wenn du mein Mitarbeiter wärst, gebe ich dir eine Aufgabe, ich vertraue darauf, dass du die gut erledigst und dass unserem Team und auch vielleicht mir daraus kein Schaden entsteht oder dem Unternehmen.
35:02
Speaker 0: finde ich eine interessante Perspektive, weil da steckt ja dahinter.
35:05
Speaker 0: Hundertprozentige Sicherheit kann es nicht geben, auch wenn man sich das manchmal wünscht.
35:08
Speaker 0: Ja, also, dass man sich so in dem, was was im Unternehmen zum Beispiel passiert, irgendwie die Sicherheit wünscht, dass es ein gutes Ergebnis wird.
35:16
Speaker 0: Und das gibt es eben nicht.
35:17
Speaker 0: Wir können Dinge passieren, die völlig unvorhersehbar sind und Vertrauen bedeutet, dass ich erstmal annehme, es wird gut ausgehen.
35:26
Speaker 1: Ja.
35:27
Speaker 1: Und alleine schon das der Abschluss eines Arbeitsvertrages den beide Seiten unterschreiben da steckt so unfassbar viel gegenseitiges Vertrauen drin.
35:35
Speaker 1: was ich sehr hilfreich finde ist auch da mal die Perspektive dahingehend zu öffnen wie viel Vertrauen mir eigentlich permanent entgegen gebracht wird.
35:43
Speaker 1: Und dann zu sagen, hey, und dann vielleicht, wenn ich ihn vorgesetzt habe, der dann doch ein bisschen zu viel den Track-Teil zeigt, darüber zu kommunizieren, dass ich doch ein bisschen mehr Freiraum brauche, damit ich meine Fähigkeiten besser entfalten kann oder, ja, dass ich mehr denken kann, kreativer sein kann und so weiter.
36:00
Speaker 1: Denn in der Regel findet Vertrauen permanent statt.
36:05
Speaker 0: Ja, und es geht ja auch gar nicht ohne das, glaube ich.
36:09
Speaker 0: Weil man sonst sitzt man eben in einer Kultur, wo alles kontrolliert wird, wo nur Checklisten abgearbeitet werden.
36:16
Speaker 0: Wir kennen es ja aus der Fliegerei.
36:18
Speaker 0: Ich bin ja auch Luftverkehrskaufmann.
36:20
Speaker 0: Und so wie du früher bei der Lufthansa gearbeitet, nicht so lange.
36:24
Speaker 0: Aber damals fand ich das sehr eindrücklich, wie man eben mit bestimmten Prozeduren ... verhindert, dass Fehler passieren.
36:32
Speaker 0: Also da kann man sagen, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
36:35
Speaker 0: Kontrolle
36:35
Speaker 1: ist besser, absolut.
36:36
Speaker 0: Dass das Fahrwerk nicht ausgefahren wird, dass darf halt nie passieren.
36:40
Speaker 0: und deswegen... Im Cockpit
36:41
Speaker 1: und im Operationssaal ist es absolut wichtig, auch Kontrollmechanismen einzuziehen.
36:47
Speaker 0: Ja, so und da macht es sicherlich Sinn.
36:50
Speaker 0: Das heißt, das, was wir ganz am Anfang hatten, es kommt auf den Kontext an.
36:54
Speaker 0: Da können Dinge auch mal natürlich anders gemacht werden, aber in der Arbeitswelt, über die wir ja häufig sprechen, ist es natürlich äußerst hilfreich und sinnvoll, als Führungskraft mit diesem Vertrauen in Vorleistung zu gehen.
37:07
Speaker 0: Und wir kommen ja zu der Vorbildfunktion, die jede Führungskraft hat.
37:10
Speaker 0: Das gucken sich natürlich auch Mitarbeiter dann ab.
37:14
Speaker 1: Ja, ich weiß nicht, ob du das teilst.
37:15
Speaker 1: Ich mich stört das manchmal ein bisschen, wenn man das fordert, weil Vertrauen ist ja nichts, was ich auf Knopfdruck mache.
37:21
Speaker 1: Vertrauen ist eine Qualität, ein Wert, der entsteht und zwar durchs Handeln.
37:26
Speaker 0: Ja, genau.
37:27
Speaker 0: Und das ist... Es gibt eine Verhaltensart, finde ich, die zu Vertrauen fast automatisch führt und das ist das Verhalten Hilfsbereitschaft.
37:36
Speaker 0: Also das heißt, wenn eine Führungskraft möchte, dass Menschen sich vertrauen, ist es eine gute Idee, das Verhalten Hilfsbereitschaft zu befördern.
37:45
Speaker 0: Und da habe ich mal von einer ganz tollen Idee gehört von dem Adam Grant, der dieses Buch geben und nehmen geschrieben, so ein Buch über Kooperation oder auch so Verhaltensdiele.
37:55
Speaker 0: Und der hatte damals erzählt in seinem Buch die größte Entdeckung, die da bei der Recherche zu seinem Buch gemacht hatte, war ja diese Five Minute Favors von Adam Rifkin heißt ich glaube ich.
38:05
Speaker 0: Also das heißt so kleine Gefallen, die man einbauen kann, die einem nicht viel Zeit kosten, keine hohe Investitionen bedeuten.
38:12
Speaker 0: Und das kann es eigentlich jemand anders eine Empfehlung geben, irgendwo eine kleine Hilfestellung mal zu leisten.
38:19
Speaker 0: Und das befördert tatsächlich Vertrauen.
38:22
Speaker 0: Die Idee aus Hilfsbereitschaft entsteht Vertrauen hat nur so eine Brücke.
38:26
Speaker 0: Vertrauen ist ja manchmal so ein abstrakter Begriff.
38:28
Speaker 0: Wie mache ich denn das?
38:31
Speaker 1: Wunderschönes Beispiel.
38:32
Speaker 1: Das gefällt mir sehr gut.
38:34
Speaker 1: Und da fühle ich auch gleich die Atmosphäre.
38:36
Speaker 1: Also Hilfsbereitschaft schafft so eine Atmosphäre.
38:39
Speaker 1: Wunderbar.
38:41
Speaker 1: Sehr schönes Beispiel.
38:44
Speaker 0: Und Vertrauen ist, wie ich finde, Ja, also es ist wahnsinnig wichtig, aber es erfordert eben auch Mut und dieses Anerkennen von Unsicherheit.
38:54
Speaker 0: Ich weiß es eben nicht und man wünscht sich als Führungskraft immer diese Sicherheit, oder?
38:58
Speaker 1: Ja, natürlich.
39:00
Speaker 1: Wünscht sich jeder, jeder würde gerne wissen, wenn ich jetzt hier was investiere in eine Beziehung, dass es auch zurückkommt.
39:06
Speaker 1: Und selbst wenn es nicht bewusst ist.
39:08
Speaker 0: Ja, also das kommt hinzu, also wenn man Immer in Vorleistung tritt, ja, dann kann man eben nicht nur enttäuscht werden, sondern dann fehlt dann auch die Abgrenzung und dann, ja, wie soll man sagen, dann fehlt dann dieser Selbstschutz.
39:22
Speaker 0: und ich glaube, dass eben dieses Thema auch, was wir vorhin hatten, dieses Thema Selbstführung auch ergänzt werden darf, ruhig um diesen Selbstschutz.
39:30
Speaker 0: Also ich muss erst mal darauf achten, dass es mir gut geht und wir kennen das ja aus der Pfligerei.
39:34
Speaker 0: Man setzt sich die Sauerstoffmaske erst mal zuerst selber auf.
39:37
Speaker 1: Ja, genau.
39:39
Speaker 1: Einfach schlau.
39:41
Speaker 0: Und dem anderen nicht helfen.
39:42
Speaker 0: Also wenn ich selber überlastet bin, zu wenig Schlaf habe, viel zu viel arbeite und so weiter, wie soll ich dann eine gute Führungskraft sein?
39:49
Speaker 0: Das ist sicherlich dann kein gutes Vorbild.
39:52
Speaker 1: Ja, sehr schön.
39:54
Speaker 1: Ich finde, das ist ein wunderbarer, jetzt haben wir den Bogen geschlagen zwischen vielen Narrativen, die wir heute aufgegriffen haben und ich finde es erstaunlich wie... Wie eng die doch auch teilweise zusammenhängen.
40:05
Speaker 1: Stefan, es war eine ganz, ganz große Freude für mich, wie immer mich mit dir dazu auszutauschen.
40:11
Speaker 1: Ich hoffe, dass die Hörer da auch genauso viel Freude dran haben wie ich.
40:17
Speaker 1: Wir senden die Folge ja beide in unserem Broadcast.
40:20
Speaker 1: Ich glaube, das wird nicht die letzte Folge sein, die wir zusammen gemacht haben.
40:23
Speaker 1: Vielen Dank fürs Kommen.
40:24
Speaker 0: Vielen Dank.
40:25
Speaker 0: Und es sind viele andere Augen dabei für einige Folgen, glaube ich.
40:29
Speaker 0: Für weitere
40:30
Speaker 1: Folgen?
40:31
Speaker 0: Ja, genau.
40:31
Speaker 0: Also, es sind tolle Themen, die man kann nicht so ganz abschließend bearbeiten kann.
40:37
Speaker 0: Ja, vielen, vielen Dank auch für die Möglichkeit hier zu sein.
40:40
Speaker 0: Gefällt mir sehr gut.
40:40
Speaker 0: Und ich finde auch immer, dass wir sehr ähnliche Gedanken haben und auch sehr unterschiedlichen Wegen dahin gekommen sind.
40:46
Speaker 0: Viele Wege führen zu einem anscheinend sehr ähnlichen Ziel oder wie ich finde, eine moderne Auffassung, was Führung heute bedeutet.
40:53
Speaker 1: Ja, Stefan, dann bleibt mir nur noch, mich von den Hörerinnen und Hörern zu verabschieden.
40:58
Speaker 1: Bis zur nächsten Folge, eure Simone und
41:01
Speaker 0: euer Stefan.
41:04
Speaker 1: Das war Moment noch über Leben in der Arbeitswelt.
41:07
Speaker 1: Abonniere den Podcast, damit du keine Folge verpasst und lass gerne Bewertung oder einen Kommentar da.
41:14
Speaker 1: Ich freue mich sehr über dein Feedback.
41:16
Speaker 1: Bis zur nächsten Folge.