Latest / insights! mit Joubin Rahimi / 143 30% Wachstum pro Jahr ohne mehr Marketingbudget: der Flaconi-cheat-Code

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143 30% Wachstum pro Jahr ohne mehr Marketingbudget: der Flaconi-cheat-Code · insights! mit Joubin Rahimi

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  Grandios, dass ihr wieder dabei seid zu einer neuen Folge von insights!
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  Mein Name ist Joubin Rahimi und heute sind wir auf dem ECC Forum
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  im SANAA Gebäude und mit mir ist Bastian Siebers, Geschäftsführer von Flaconi.
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  Und ich freue mich total, dass wir heute zusammen ein bisschen Zeit verbringen
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  können und uns austauschen können. Ich freue mich auch sehr.
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  Magst du zwei, drei Sätze mal zu dir sagen?
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  Du bist zwar sicherlich auch in dieser Community bekannt, aber vielleicht gibt es
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  auch den einen oder anderen, der dich noch nicht hat sprechen hören.
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  Okay, also die Kurzversion.
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  Bastian, 50 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder, bin im E Commerce
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  seit über 25 Jahren.
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  Das heißt, ich habe mal 2001 das letzte Praktikum bei der Quelle gemacht
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  im Bereich neue Werbewege.
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  Das war das Internet und das hat mich nie wieder losgelassen.
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  7 Jahre Konzern Karstadt Quelle, 14 Jahre Tengelmann Venture Commerce
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  gemacht, E Commerce gemacht.
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  Ich glaube mit 33 das erste Mal einen CEO Posten übernommen und dann nie, ich sag
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  mal, wieder auf einem Platz zwei konnte ich nicht mehr.
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  Ich war quasi danach nur noch irgendwie Platz 1 Position zu haben.
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  Ich bin seit dreieinhalb Jahren habe ich die große Ehre, Flaconi
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  zu führen in Berlin.
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  Tolles Unternehmen in der Beauty und macht großen Spaß.
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  Ich habe dich das erste Mal gesehen, da war ich Zuschauer, da warst du auch auf
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  einer ähnlichen Veranstaltung wie hier.
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  Das war eine Garten Company zum. Garten XXL.
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  Und ich kann mir noch ganz genau sagen, was du gesagt hast.
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  Und zwar die neue Erfahrung, die du im Internet einmal erlebst,
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  ist der Standard von morgen. So ist es.
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  Du hast es wahrscheinlich noch viel eloquenter formuliert, aber das ist
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  ein geiler Satz, habe ich da zum allerersten Mal von dir da gehört.
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  Ja, so ist das. Und ich sehe es auch immer noch genauso.
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  Das heißt also, wenn wir den Blick auf Leistung bringen, dann sind wir
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  insbesondere jetzt bei Flaconi und das ist unser Mindset.
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  Wir sagen, wir müssen die Besten sein in dem, was wir tun.
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  Und das bedeutet im Übringen.
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  Sei besser als der Wettbewerb, sei es zum Wohle des Kunden und
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  tatsächlich, deine Leistung ist wiederum auch die Latte, die du beim nächsten
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  Mal wieder überspringen musst.
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  Und das war genau das, was ich damals gefühlt habe bei Garten XXL.
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  Und das fühle ich heutzutage noch eins zu eins immer noch.
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  Das heißt, dieser Wettbewerbsfaktor, dieses nicht stehenbleiben, besser werden,
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  wenn es irgendwas gibt, was mich treibt, dann ist es genau das.
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  Und wer sind die Wettbewerber?
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  Douglas Parfümerie Pieper oder sind es ganz andere?
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  Es ist genauso wie du beschreibst, um das nochmal zu beschreiben, wir sind ja
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  die Nummer 1 im digitalen Beauty Premium Segment.
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  Das heißt also, wir verkaufen, ich sag mal, wir fangen
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  dort an, wo ein Drugstore eigentlich aufhört, also Rossmann, Amazon und auch
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  irgendwie ein DM, die machen tolles Business, da kannst du irgendwie Shampoo
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  kaufen, da kannst du irgendwie ein günstiges Parfüm kaufen.
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  So und da ist dann irgendwie ein Jil Thunder ist irgendwie Schluss und wir
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  fangen an, wo Jil Thunder sozusagen aufhört.
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  Das heißt also, wir gehen nach ganz oben in Richtung Dior, Chanel,
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  die wirklich teuren Brands und bis hin in die Nische nennen wir das.
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  Und dementsprechend sind wir im Wettbewerb mit dem Douglas mit einem Pipier.
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  Es gibt internationale Wettbewerber, es gibt den Notino, großer Anbieter in
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  Tschechien, es gibt den Lyco, ist ein großer Anbieter in Schweden
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  oder in den Nordics.
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  Wir sind irgendwie im Wettbewerb mit den, ich sag mal, Partnern wiederum wie
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  Sephora, die in Frankreich sehr stark sind.
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  Also am Ende des Tages, you name it.
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  Wir müssen im Endeffekt besser sein zum Wohle des Kunden.
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  Ansonsten gibt es keine Berechtigung bei uns einzukaufen.
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  Einmal nur noch zum Verständnis.
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  Seid ja auch in diesem Luxury Segment oben drüber, wo dann halt, was weiß ich,
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  Diptyque, Safran, wie die Marken heißen, die es dann eigentlich gar
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  nicht mehr bei Douglas gibt.
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  Also auch dort, ich würde jetzt sagen, viele Sachen gibt es auch bei Douglas.
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  Ich glaube, es gibt noch Niche Beauty, das ist eine Tochter quasi von Douglas, die
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  sich insbesondere in diesen Nischenbereich quasi wirklich eben
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  halt reingesetzt haben.
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  Und alles, was die haben, bieten wir aber auch.
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  Das heißt also, unser Anspruch ist sowohl im Sortiment als auch wirklich im Pricing
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  als auch in der Technik wirklich immer ein überlegenes Angebot zu machen.
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  Das heißt also, wir nennen das Value Selling Proposition, nicht USP, nicht sei
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  anders als der Rest der Welt, sondern sei einfach besser, weil das ist das, was
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  einen Kunden tatsächlich interessiert.
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  Kein Kunde sucht nach einem anderen Händler, der Kunde sucht
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  nach dem besseren Angebot.
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  Und wie viel USP kann man auch in deiner und meiner Branche wirklich haben?
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  Also ich glaube, da musst du besser sein.
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  Ja, aber stell dir das mal vor, ich weiß nicht, seit 25 Jahren bin ich in der
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  Branche und alle erzählen sich, die Lüge sei anders und ich stehe davor und denke
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  immer, die haben sie doch nicht alle nochmal.
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  Anders sein ist überhaupt nichts wert.
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  Anders sein bedeutet dem Kunden irgendwas vorzumachen.
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  Was wir sagen ist, es gibt sogenannte Fitnessfaktoren, die für den Kunden
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  wirklich den Unterschied machen.
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  Und wenn du da richtig gut bist, dann sieht der Kunde das und dann ist der Kunde
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  nachher zufrieden und wenn er zufrieden ist, kommt er wieder zurück und dann
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  verdienst du auch Geld damit, weil du musst nicht teures
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  Neukundenmarketing machen.
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  Retention, das ist der Hebel, der uns erfolgreich macht.
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  Und du hast am Anfang gesagt, okay, du hast eine Messlatte mit dem Team, ihr als
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  Firma und Jahr für Jahr geht man ein bisschen höher, immer drüber.
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  Wo hast du die Messlatte am Anfang vorgefunden und war da schon diese Kultur?
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  Konntest du darauf aufbauen oder war das die erste Aufgabe?
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  Es war meine Erwartungshaltung.
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  Das Unternehmen gab es zu dem Zeitpunkt seit elf Jahren, es hat über 300 Millionen
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  Euro Umsatz gemacht und es war ein Name wie Donnerhall.
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  Das heißt also mein Gefühl, ich übernehme jetzt Hertha BSC, die sind zwar gerade
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  nicht so erfolgreich, aber die können Fußball spielen, die sind gut drauf, die
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  sind fit und austrainiert und so war jetzt irgendwie meine Idee.
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  Und dann bin ich reingekommen nach Berlin und habe vorgefunden, tatsächlich
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  Leute, die in der Beauty richtig gut waren, aber die im E Commerce
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  tatsächlich nicht wettbewerbsfähig waren.
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  Und das war eine riesen Überraschung für mich.
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  Das heißt also mein Gedanke war von außen betrachtet, die müssen eigentlich viel
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  besser sein, sonst kann man gar nicht so weit kommen.
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  Habe aber festgestellt, die sind so weit gekommen, alleine mit
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  großer Beauty Expertise.
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  Und wenn man das jetzt verbindet quasi mit meinem Anspruch, meiner
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  Wettbewerbsfähigkeit und auch der Erfahrung, die ich aus dem E-Commerce aus
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  vielen Jahren mitbringe, dann ist das vielleicht wahrscheinlich
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  irgendwie, ich sag mal ein Thema.
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  Ich habe eine Kollegin, wir haben gleichzeitig angefangen und die Kollegin
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  kommt von Sephora, ist also ganz stark aus der Beauty und ich kam aus dem Ruhrgebiet,
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  aus dem Thema Umsetzungsstärke.
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  Und wir haben dann am Anfang gesagt, the Beauty and the Beast zusammen,
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  du warst nicht the beauty
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  I was the beast and I am.
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  Okay, Aber Ruhrgebiet ist auch viel klarere und deutlichere
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  Sprache als in Berlin.
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  Also so bekomme ich das gerade mit.
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  Wie war es, also kulturell haben die gesagt, ja endlich haut das jemand mal
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  direkt raus oder war das, wie bist du damit umgegangen?
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  Ich glaube, so viel Klarheit war man nicht gewohnt.
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  Und dementsprechend war es am Anfang schwer.
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  Aber ich habe mich sehr früh, also ehrlicherweise nach drei Tagen oder
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  eigentlich am Anfang des dritten tags, morgen um 4 Uhr, habe ich mich
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  entschieden, quasi die nette Variante wegzulassen und einfach eine komplett
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  schonungslose Bestandsaufnahme für alle Mitarbeiter zu machen.
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  Und ich glaube, das war hart für alle, auch für mich, weil es
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  auch ein Risiko darstellte.
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  Es war aber für alle, glaube ich, sehr heilsam.
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  Ich glaube, jeder wusste, woran er ist.
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  Jeder wusste von Anfang an, ob er mir jetzt geglaubt hat oder nicht oder gesagt
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  hat, das was Bastian sagt, ist richtig, Aber die wussten ganz genau,
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  ich halte nicht hinterm Berg.
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  Wäre auch meine Empfehlung in jeder Transformation, in jeder Digitalisierung.
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  Es bringt nichts, das langsam zu machen.
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  Sei schnell, sei mutig, fall auch mal auf die Nase, Fehler können passieren, aber
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  sei sehr ehrlich und sehr offen gegenüber allen Kollegen.
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  Dann kann sich jeder entscheiden, ob er mit dabei sein möchte
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  oder eben halt rausgeht.
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  Es gab auch ein paar Leute, die haben nicht gepasst.
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  Es gab ein paar Leute, die gegangen sind, aber ehrlicherweise, es waren nicht viele.
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  Ich hätte jetzt gesagt, 95 Prozent der Firma sind die gleichen
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  Leute, wie sie früher gewesen sind.
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  Wir arbeiten nur mittlerweile ganz anders miteinander.
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  Das ist wie eine Fußballmannschaft, die mittlerweile ein sehr hohes Pressing
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  spielt, die sehr stark auf den ballführenden Mann geht, die wirklich
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  einen ganz anderen Ball oder ein ganz anderes Business mittlerweile pflegen.
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  Und das war eine gute und richtige Ansprache war notwendig.
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  Okay, das waren am dritten Tag.
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  Du hast gesagt, du wolltest irgendwie 100 Tage angucken oder
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  der alte und der neue Bastian.
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  Ich hatte es mir vorgenommen und ich hatte es auch so abgesprochen mit den
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  Shareholdern, 100 Tage Analyse und dann Umsetzung.
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  Aber ich habe nach zwei Tagen wirklich festgestellt,
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  dass ich genug analysiert hatte.
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  Das heißt also, für mich war so klar, dass das eigentliche Problem das
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  Miteinander gewesen ist und weitere 98 Tage zu akzeptieren.
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  Dass das miteinander falsch läuft.
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  Da war ich der Falsche für und dementsprechend habe ich mich für
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  Handlung und Veränderung entschieden.
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  Wer weiß, vielleicht habe ich auch nur einen Grund benötigt, um wieder, ich sag
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  mal, in meinen alten Habitus zu verfallen.
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  Aber ich war mir zu 100 Prozent sicher, dass es das Richtige war.
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  Und am Ende, wenn man jetzt dreieinhalb Jahre später drauf guckt,
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  die Geschichte nicht ganz so schlecht.
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  Es war richtig, Es war richtig.
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  Die Kultur ändert sich ja.
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  Und ich glaube, die Kultur ändert sich ja jetzt nochmal in einigen Bereichen.
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  Durch AI verändert sich ja die Arbeitsweise.
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  Ich sehe zu einem LinkedIn sich total viel, wo ihr mit dem Team, wo du
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  mit dem Team bist, ihr feiert euch.
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  Work hard, party hard, ja, gehört dazu und super.
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  Das ist meine Wahrnehmung einfach nur, ohne dass wir darüber gesprochen haben.
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  Jetzt das Thema AI, wie geht ihr damit um?
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  Also gerade selber zu nutzen.
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  Mir geht es nicht um die nächste Funktion oder so, sondern die
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  Arbeitsweisen verändern sich.
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  Ja, aber ich mag dir widersprechen.
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  Ich glaube, die Kultur ändert sich nicht.
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  Wenn du die Kultur hast, hast du etwas, was ich sage mal, die Grundlage ist, um
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  Technik, um Tools, um Veränderungen im Markt mitzumachen, sie aufzugreifen und
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  vielleicht als einer der ersten in der richtigen Weise für den Kunden tatsächlich
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  in bessere Leistungen umzusetzen.
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  Und bessere Leistung kann sein, dass ich für den Kunden etwas biete, was er vorher
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  nicht hatte oder beispielsweise ein Punkt, der für mich vorher Kosten verursacht hat,
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  die ich aber jetzt danach nicht mehr habe in Form von Automatisierung.
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  Und ich kann dann wiederum quasi für den Kunden, an dem es für den Kunden total
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  essentiell ist, wiederum mehr Menschlichkeit bieten.
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  Das heißt, ich muss eigentlich verstehen, wo braucht der Kunde den menschlichen
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  Kontakt, wo kostet der mich Geld, was kann ich eigentlich tun, um
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  es besser zu machen?
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  Und wie schaffe ich eine Organisation, die genau eigentlich das tut, nämlich
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  eine Organisation, die lernt.
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  Eine Organisation, die sich verändern möchte, eine Organisation, die
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  einen Kunden verstehen möchte.
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  Und das war genau ehrlicherweise das, was ein bisschen zu dem Zeitpunkt gefehlt hat.
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  Ich glaube, es gab eine Organisation, die war sehr beauty zentriert.
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  Das heißt also, man hat sich sozusagen die Geschichte erzählt, wir sind die Besten
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  in der Beauty und das war total gut.
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  Aber ehrlicherweise reicht das nicht, wenn du quasi ein Beauty E Commerce Unternehmen
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  sein willst, dann musst du auch der Beste in der Beauty sein und im E Commerce.
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  Und was wir noch drauf gemacht haben, wir haben das auch in der Mission mal
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  aufgeschrieben, wir haben damals zusammengeschrieben und haben gesagt, wir
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  müssen die Besten sein im Beauty Expertise in dem Thema E Commerce Competence.
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  Und wir haben noch dazu genommen das Thema Customer Centricity.
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  Das heißt also für uns war ganz entscheidend, dass wir für den Kunden
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  diesen Mehrwert liefern und das leben wir jeden Tag.
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  Und ich glaube, nehmen wir nochmal AI.
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  Es kommen jetzt Tools, es kommen Themen an den Tag, die bedeuten einfach, dass sich
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  der Markt, die Kunden einfach noch schneller entwickeln.
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  Und was man einfach schauen muss, sind wir in der Lage, schneller auf sowas
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  zu reagieren als der Wettbewerb.
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  Und ich habe dir was von meinen Wettbewerbern erzählt und ehrlicherweise
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  ja, wir sind so viel schneller.
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  Das heißt also warum sind wir so viel erfolgreicher?
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  Weil wir zum Wohle des Kunden so viel schneller reagieren und wieder
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  neuen Kundennutzen produzieren.
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  Wir haben die Umsätze in drei Jahren verdoppelt, das heißt, während der Rest
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  des E Commerce so ein bisschen stehen geblieben ist seit 2022
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  haben wir im Schnitt 30 Prozent Wachstum gemacht jedes Jahr und jedes
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  Jahr mehr Geld verdient.
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  Das heißt also es gibt ja andere Beispiele, da investieren
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  alle ins Marketing.
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  Mein Marketingbudget ist noch so groß wie vor dreieinhalb Jahren.
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  Das heißt also ich mache jetzt den doppelten Umsatz mit demselben
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  Marketingbudget mit derselben Truppe und guess what.
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  Spannendes gesagt, mit AI mehr Zeit zu schaffen, dass ihr
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  am Kunden besser sein könnt. Was macht ihr?
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  Also wir haben ganz viele Kunden, die sagen, ich möchte mit AI
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  vor allem Kundenanfragen automatisiert beantworten, schneller beantworten,
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  vielleicht auch sogar einer besseren Qualität.
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  Jetzt seid ihr im Beauty Bereich, wollt ihr das auch machen oder ist es eher, dass
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  wirklich Menschen dann halt in so eine direkte Kommunikation gehen?
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  Also vielleicht noch mal vorne angefangen.
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  Wir haben ein Konzept, das nennen wir WE Commerce, nicht E Commerce, sondern das WE
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  das Miteinander, dass wir das entscheidet, oder das macht eigentlich den Unterschied.
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  Und wir haben innerhalb unseres WeCommerce Konzeptes drei Anspruchsgruppen.
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  Das eine sind die Kunden.
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  Thema Kundenorientierung.
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  Schreibt sich jeder auf die Fahne, macht trotzdem jeder falsch,
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  wir machen es am besten.
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  Das nächste ist Zentrierung auf die Flaconis, das heißt, die Mitarbeiter.
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  Das heißt, das sind Menschen, es geht um langfristige Beziehungen untereinander.
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  Wenn man sich besser kennenlernt, reagieren wir und arbeiten
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  wir viel, viel besser.
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  Und das Dritte sind die Partner, das heißt die Brands oder auch unsere
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  Technikpartner und alle anderen.
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  Das heißt also diese langfristige Relationship und langfristige Optimierung.
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  Das mal als erstes genannt.
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  Und lass mich mal ein Beispiel rausnehmen.
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  Das Thema Customer Service ist das einfachste Beispiel.
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  Wir nutzen eine eigenentwickelte AI.
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  Im Endeffekt heißt die Gerda AI.
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  Im Übrigen, wir haben damals gesagt, lass uns irgendwie einen deutschen langweiligen
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  Namen finden, der sozusagen eigentlich irgendwie bestmöglich widerspiegelt, wer
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  da möglicherweise in Anführungszeichen, ich sag mal so langweilige Fragen in
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  Anführungszeichen beantworten kann.
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  Wo ist mein Paket?
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  Da brauchst du keinen Menschen, sondern was du brauchst als Kunde ist, du willst
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  eine sehr schnelle Antwort haben auf deine Frage und du musst einfach nur in die
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  Datenbank gucken, musst die richtigen Daten irgendwo tatsächlich zur Verfügung
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  haben und du kriegst automatisiert eine sehr freundliche Antwort.
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  Hier ist der Tracking Link, da ist das Ding, wahrscheinlich ist dein Paket morgen
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  bei dir und der Kunde ist super zufrieden.
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  Wir machen derzeit 20 bis 25 Prozent aller Anfragen, die wir bekommen,
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  antworten wir automatisiert mit Gerda.
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  Das heißt also 75 Prozent werden noch manuell bearbeitet.
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  Was wir aber können ist, dass diese 25 Prozent, die wir jetzt frei haben,
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  die können wir wiederum benutzen.
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  Also es gibt ja zwei Möglichkeiten.
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  Entweder sagen wir investieren in eine bessere Kunden Experience
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  oder wir sagen in Kosten.
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  Was wir gemacht haben ist, wir haben in Kunden Experience investiert und
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  erhöhen da ganz stark den NPS.
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  Das heißt für uns Kundenzufriedenheit.
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  Ehrlicherweise die Masterkennzahl im gesamten Unternehmen,
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  Net Promoter Score, du darfst mal raten, wie hoch der bei uns ist.
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  8, 5,
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  also was ist die höchste Zahl, den du jemals gesehen hast in dem Unternehmen?
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  Alles mit 8 ist schon mega geil.
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  Ich glaube, es gibt keinen mit 8, die ich wirklich kenne.
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  Also ich beschäftige mich seit über zehn Jahren mit dem ganzen ganzen Thema und
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  früher war es bei mir immer so Garten XXL und so weiter und so fort.
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  50 bist du schon gut, das heißt also mehr als 50 Prozent der Leute
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  würden dich weiterempfehlen. Mega.
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  60 Prozent Goldstandard, 70 Prozent Platin, 80 Prozent Never Seen.
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  Und jetzt kommt's, wir haben 84 im Durchschnitt und wir haben
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  im Februar 86 gehabt.
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  Das heißt also, die Kunden sind super, super, super zufrieden und
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  deswegen kommen sie wieder.
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  Okay, ihr macht ja auch etwas grundlegend anders als viele andere,
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  die auf Kosten gehen. Absolut.
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  Das ist auf jeden Fall spannend, auch in der heutigen Zeit, weil alle sagen
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  Kosten runterfahren, Kosten runterfahren,
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  ich glaube, die denken tatsächlich nicht an Übermorgen.
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  Das heißt also, während wir sagen, Retention ist der Hebel und Retention wird
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  ganz stark durch, ich sag mal, den NPS oder Zufriedenheit prediktet.
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  Und je höher du mit der Zufriedenheit bist, desto höher ist die
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  Wahrscheinlichkeit, dass du du nicht irgendwo anders hingehst.
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  Du kommst ganz automatisch wieder zu mir, Du nutzt meine App.
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  40 Prozent unseres Umsatzes machen wir über die App.
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  Das heißt, es ist ein Invest in Kundenzufriedenheit und ehrlicherweise,
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  das zahlt sich für uns langfristig aus und wir denken da langfristig.
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  Was ich auch noch spannend fand, du hast gesagt, ich brauche Kunden.
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  Customer Centricity, Beziehung zwischen den Menschen, also langfristige
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  Beziehungen und auch zu den Partnern, das ist ja alles immer Vertrauen.
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  Eigentlich baust du überall Vertrauen auf.
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  Wir haben einen Wert im Unternehmen, vielleicht einmal die Unternehmenswerte in
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  aller Geschwindigkeit, also wir fangen immer an.
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  Customer Centric, erster Wert, dann Living Data, das heißt entscheide nur mit den
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  richtigen Daten, dann kommen wir in Richtung Embrace Change, das heißt also
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  nochmal Change ist nichts Böses, immer wieder ein bisschen
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  besser als der Tag davor.
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  Das ist unsere DNA.
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  Dann mein Lieblingswert, Build fast to last, heißt am Ende, komm in die Umsetzung
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  und bau aber was, was langfristig Erfolg hat.
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  Und dann last but not least, Trust in people.
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  Trust in people means noch mal, wir reden hier über Menschen und ehrlicherweise, das
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  ist ein Schwungrad, das sich weiterhin beschleunigt und größer wird, weil je
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  länger wir uns kennen, je besser wir miteinander tatsächlich privat und auch
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  beruflich wissen, was deine Stärken, was vielleicht auch deine Schwächen sind, umso
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  schneller und umso besser arbeiten wir miteinander und deswegen
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  sagen wir ganz ganz klar, dieses Long Term, das ist eigentlich die große Macht,
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  die alle unterschätzen und deswegen kurzfristige Optimierung, um die nächste
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  Million zu verdienen, können die anderen langfristiger Erfolg.
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  Das sind wir
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  Geschwindigkeit durch Vertrauen, du kennst das Buch oder?
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  Absolut, das ist so.
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  Also ist lesenswert, das Buch kann man, meine Empfehlung auch.
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  Also wir haben vor dreieinhalb Jahren, wir hatten noch nicht dieses ganze E Commerce
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  Konzept, es gab auch noch nicht eine ausgearbeitete Strategie.
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  Es gab damals eine Folie, da stand drauf am dritten Tag Mut und Geschwindigkeit.
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  Und das war tatsächlich im Endeffekt ist das aber eigentlich immer
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  noch das Thema Nummer eins.
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  Wir haben über die Jahre hinweg, haben wir eigentlich immer eine Tagline
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  für jedes Jahr gehabt.
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  Und ich kann es vielleicht noch mal erzählen.
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  Wir haben damals eine Fitnessphase gehabt, das waren die ersten drei Monate.
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  Konzentriere dich auf das, was für den Kunden wirklich den Unterschied macht.
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  Sei der Beste in dem.
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  Schritt eins.
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  Danach haben wir unsere Strategie ausgebaut.
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  Beauty in your pocket.
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  Das ist einfach eine Mobile First Strategie.
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  Bring die Leute auf den Shop, mach sie am besten zu App Kunden in
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  Verbindung mit Social Media. Geiles Thema.
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  Beauty in your pocket.
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  Irgendwie das Gegenstück zu Beauty in a Store.
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  Da sind wir Beauty in a pocket.
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  Dann haben wir das WE Commerce Konzept erschaffen.
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  Das ganze langfristige Thema, das Miteinander haben wir alles vorher schon
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  gemacht, aber wir haben es mal in Worte gefasst.
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  Unternehmenswerte.
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  Dann haben wir gesagt, 2025 war next level.
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  Das heißt, wir haben also alles das, was wir implementiert haben, noch mal auf ein
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  neues Thema gebracht und jetzt darfst du raten, was die Techline
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  für dieses Jahr ist. Hast du eine Idee?
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  Ai for the customer.
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  Wahr.
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  Hätte man nehmen können.
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  Was wir genommen haben, ist Day one.
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  Wir sind wieder eigentlich einmal durch und haben gesagt, okay, jetzt will ich
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  wieder diesen Hunger, dieses diese Neugier, ich sag mal dieses eigentlich wie
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  den ersten Tag noch mal spüren, weil wie gesagt, man kommt irgendwann wird
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  man selbst fett und kommt so in die Lage, dass man sagt, okay, das ist irgendwie
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  selbstverständlich, dass wir immer gewinnen.
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  Und das ist so meine größte Angst, dass wirklich die Leute Themen für
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  selbstverständlich halten.
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  Da komme ich um die Ecke, zieh dir am Ohr und sag dir, nichts ist
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  selbstverständlich, sondern wir müssen wieder wie day one sein.
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  Und das meint im Übrigen auch, dass wir die Chancen von KI und künstlicher
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  Intelligenz für uns sehr, sehr schnell und wahrnehmen und nicht okay, keine Ahnung,
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  das können dann andere machen, sondern dieses Mindset, das macht den Unterschied.
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  Eine Frage noch, wenn du sagst, Mut und Geschwindigkeit stand drauf.
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  Da gibt es, wenn ich mit anderen Unternehmenslenkern spreche, die sagen,
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  aber Professionalität, Qualität, Geschwindigkeit ist ja
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  nicht professionell.
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  Das bist nicht du, das weiß ich.
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  ich würde laut widersprechen.
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  Was würdest du sagen?
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  Meine Erfahrung ist 7 Jahre Konzern Karstadt Quelle.
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  Es war ein Ausbund von den Sachen, die du gerade beschrieben hast.
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  Super Leute, tolle Konzepte, riesige Sortimente, keine Ahnung,
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  120000 Mitarbeiter, die eigentlich alles hätten machen können.
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  Haben sie aber nicht.
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  Sie haben die PS nicht auf die Straße bekommen.
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  Warum?
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  Weil ihnen Mut und Geschwindigkeit gefehlt hat.
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  Das heißt also klar machst du Fehler mit Mut und
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  Geschwindigkeit, aber es ist relativ simpel.
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  Es gibt so dieses Thema, entweder gewinnen wir oder wir lernen oder wie ich ganz
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  gerne auf die Schnauze fallen, ist eine Vorwärtsbewegung.
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  Das heißt also, mach das zu deinem Freund und dann ist das
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  wirklich etwas, mit dem du sehr erfolgreich sein kannst.
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  Geht das überall?
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  Ich glaube nicht.
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  Ich glaube, du musst wirklich herausfinden, ob das für dich der richtige
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  Weg ist und du musst auch schauen, ob dein Team in der Lage ist, Mut und
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  Geschwindigkeit zu fahren.
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  Ich kenne viele Unternehmen, ich glaube, die würde es zerreißen.
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  Ehrlicherweise würde es denen aber ganz gut tun, wenn sie sich
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  mal zerreißen würden.
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  Genau.
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  Und möglicherweise nicht mal eine Transformation, sondern mal
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  eine Disruption durchmachen.
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  Wir kennen so diesen alten Spruch der schöpferischen Zerstörung nach Schumpeter,
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  also bin ich ein großer Freund von.
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  Macht Sinn und nach Darwin sagst du ja auch sei agil, verändere dich.
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  Ist nicht der stärkste schnell.
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  Ja, aber es ist die Veränderung. Genau.
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  Größe und Stärke ist in unserer Welt immer weniger wert.
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  Es geht um Anpassungsfähigkeit und es geht um Geschwindigkeit und das ist nachher
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  die neue Währung, um die es wirklich geht.
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  Und ich würde sagen, das ist ein super Abschluss mit dem Mut und Geschwindigkeit
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  und die neue Währung, die Adaption. Danke dir.