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S3 E1 - Die mit dem Einkauf - und warum Nachhaltigkeit verliert · Irgendwas mit Nachhaltigkeit?

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  Moin, Willkommen zurück oder Willkommen zum ersten Mal.
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  Je nachdem, wo ihr gerade einsteigt.
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  Ich bin Nils und das hier ist irgendwas mit Nachhaltigkeit die
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  3. Staffel, die 1.
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  Folge und heute fange ich damit an zu erklären, warum es eine 3.
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  Staffel gibt, was sich vielleicht verändert zu den
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  vorherigen Staffeln, nicht weil ich es muss, sondern weil ich
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  glaube, dass es relevant ist für das was diese Folge und in den
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  Folgen kommenden so passiert. Die ersten 2 Staffeln.
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  Haben sich viel mit dem mit dem Rahmen beschäftigt, mit
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  Regulierung, mit Gesetzestexten, Richtlinien, Berichtspflichten,
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  CSRDESRS, Lieferketten, sorgt als pflichtengesetz EU
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  Taxonomie, doppelte Wesentlichkeitsanalyse Omnibus
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  CSDDDMQPPWR in diesem Bereich gibt es eine geradezu
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  beeindruckende Produktivität, was die Herstellung neuer
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  Abkürzung angeht, die kein Mensch von sich aus lernen
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  würde. Das war nicht wertlos.
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  Ich stehe dazu, dass man diese Dinge kennen muss, wenn man in
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  diesem Feld arbeitet oder von ihm betroffen ist.
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  Wer als Unternehmen direkt oder indirekt unter ne Berichtlich
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  fällt und das ignoriert, der wird irgendwann sehr hart und
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  sehr gemein von der Realität eingeholt, das ist so.
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  Aber ich merke, was ich merke es in Gesprächen mit Kunden,
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  Mitglieds, ich merke es auf Workshops, Veranstaltungen, ich
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  merke es, wenn ich Leuten erkläre, womit ich meinen
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  Arbeitsalltag verbringe, es gibt einen bestimmten Moment, Moment,
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  und den kenne ich gut, weil ich ihn regelmäßig erlebe, an dem
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  die Energie, der Flow in einem Gespräch kippt, nicht weil das
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  Thema uninteressant wird, sondern weil der Abstand
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  zwischen dem, worüber man redet, und dem, was man damit anfangen
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  kann, zu groß wird. OK, das klingt alles wichtig,
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  aber was soll ich jetzt konkret tun?
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  Diese Frage, wie kommt immer in irgendeiner Form von
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  geschäftsführenden, von Nachhaltigkeitsverantwortlichen,
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  von Mitarbeitenden, die in Projekten sitzen und Menschen,
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  die einfach verstehen wollen, warum das alles so kompliziert
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  ist. Und das war ein bisschen der
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  Ausgangspunkt für diese Staffel. Weniger Gesetzestexte, weniger
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  Richtlinien, mehr Dinge, die man anfassen kann, mehr
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  Entscheidungen, die man im echten Leben wirklich trifft
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  oder treffen könnte, mehr Verbindung zwischen dem großen
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  Bild und dem, was im eigenen Lager, im Unternehmen, in der
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  eigenen Stadt passiert. Das bedeutet nicht, dass wir
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  Kontext weglassen, ohne Kontext bekommt jede Praxisdiskussion zu
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  irgendwelchen Lifestyle Tipps und.
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  Und das interessiert nicht. Ich produzier keinen Podcast
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  über 10 kleine heldenmomente, die deinen CO 2 Fußabdruck
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  halbieren, das war nie mein Ansatz und das wird es auch
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  nicht sein, aber der Einstieg wird anders sein, näher an der
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  Erfahrung, näher an den tatsächlichen Entscheidungen,
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  näher an dem, was machbar ist. Und deswegen schauen wir uns
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  auch andere Bereiche in Unternehmen mal an, die Abseits
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  der Gesetzgebung unterwegs sind. Die letzte Folge habe ich mit
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  einer Frage beendet, die unbequem ist.
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  Was bleibt von Nachhaltigkeit, über wenn keiner mehr danach
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  fragt, wenn kein Bericht mehr abgegeben werden muss, wenn kein
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  Wirtschaftsprüfer mehr draufschaut, wenn kein Kunde
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  aktiv danach fragt, was bleibt dann?
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  Und ich glaub die ehrliche Antwort ist in vielen
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  Unternehmen erstmal erstaunlich wenig.
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  Nicht weil niemand das Thema wichtig findet, sondern weil es
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  nie dort angekommen ist, wo Entscheidungen getroffen werden.
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  Es war sichtbar, es war dokumentiert, es war geprüft,
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  aber es war nie wirklich steuerungsrelevant und genau da
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  setzen wir jetzt an, nicht mit einem neuen Standard oder einer
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  neuen Verordnung, nicht mit einem noch weiteren KPI, sondern
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  mit einem ziemlich simplen Frage und Gedankenkonstrukt.
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  Wo im Unternehmen wird eigentlich entschieden, was
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  wirklich passiert und wenn man die Frage ehrlich beantwortet,
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  landet man auch ziemlich schnell an einem Ort, über den
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  erstaunlich wenig gesprochen wird.
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  Nicht im Vorstand, nicht in der Strategieabteilung, nicht im
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  Nachhaltigkeitsteam, sondern im Einkauf in Excel, Tabellen, in
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  Ausschreibungen, in Verhandlungen über ein paar
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  Prozent Preisunterschied. Dort wird entschieden, welche
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  Materialien eingesetzt werden, welche Lieferanten beauftragt
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  werden, welche Risiken man sich einkauft und welche nicht.
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  Und das Interessante ist, das passiert jeden Tag ohne große
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  Strategiepräsentation, ohne Vision Statement, ohne Vorwort
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  des Vorstands, einfach als Teil des normalen, alltäglichen
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  Geschäfts. Genau deshalb ist das hier der
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  perfekte Startpunkt für Staffel 3, weil man an kaum einen Ort so
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  gut sehen kann, ob Nachhaltigkeit im Unternehmen
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  wirklich angekommen ist oder ob sie einfach nur gut dokumentiert
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  wurde. Ich glaube nämlich, dass viele
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  Unternehmen gerade ein sehr ähnliches Problem haben.
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  Sie haben gelernt, wie man berichtet, Sie haben aber nie
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  gelernt, wie man anders entscheidet und im Einkauf fällt
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  das als erstes auf, weil dort die Realität ziemlich wenig
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  Geduld für schöne Konzepte hat, da liegt ein Angebot auf dem
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  Tisch, da gibt es einen Preis, da gibt es eine Lieferzeit und
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  dann wird entschieden und genau in diesem Moment entscheidet
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  sich auch, wie ernst ein Unternehmen Nachhaltigkeit
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  wirklich meint. Nicht im Bericht, nicht im
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  Zielpfad, nicht in der Wesentlichkeitsanalyse, sondern
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  genau in dieser Entscheidung. Und deswegen schauen wir uns das
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  heute genauer an, nicht als Moralthema oder als Appell,
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  sondern als das, was es ist. Eine ziemlich nüchterne
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  betriebswirtschaftliche Frage. Must du energy deck no workshop
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  by just to now besonder spread she.
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  A. Hey.
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  Two office it in subassa same them product.
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  Same supply seven. Percent und.
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  As to get as what wins no need as no vision talk, no e SG no
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  long term is. Just was the.
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  Fee. Click confare Lombalan decision
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  made in I'm you can talk it you can fay man for the missions
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  they man on. On it what I'm Moment you,
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  compair it you. Already make judd chords, i see
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  that policies. Codes a kind of supply or
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  ratings or estop tick the wax is sundasheed still.
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  Go Cheat is in the me quard. Outfrecture and the shog it's
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  like I'm. Seven's First last fight, no one
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  evol no one bland. Just the system, we're can.
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  Find I'm commented. You can chike.
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  It for that. That will by.
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  My it. What the second price, it's low
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  what you already. No the story, no.
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  Drama no the Bay, no Colin it a try just an normal business day
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  what the real decisions get me not.
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  In reports not in slides, just small trices.
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  Multiple. Ich nehme euch mal kurz mit in
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  eine ganz normale Situation im Unternehmen.
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  Keine Strategie Session, kein Nachhaltigkeitsworkshop, kein
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  Vorstandstermin, einfach Einkauf. 2 Angebote liegen auf
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  dem Tisch, gleiches Produkt, Ähnliche Qualität, Lieferzeiten
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  vergleichbar, unterschied 7% im Preis vielleicht 5, vielleicht
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  10, aber in der Größenordnung ihr versteht mich und dann
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  passiert genau das, was in Tausenden Unternehmen jeden Tag
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  passiert, es wird entschieden. Nicht lange, nicht
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  philosophisch, nicht moralisch, nicht strategisch, sondern
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  ziemlich nüchtern. Welches Angebot nehmen wir?
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  Es kommt der Punkt, über den Herr Staunlich selten gesprochen
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  wird, diese Entscheidung ist keine operative Kleinigkeit, das
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  ist keine Einkaufsentscheidung, das ist eine strategische
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  Entscheidung, weil in diesem Moment festgelegt wird, wo wird
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  produziert, unter welchen Bedingungen wird produziert, mit
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  welchem Energieeinsatz wird produziert, wie stabil ist diese
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  Lieferkette, wie anfällig ist sie für Preis oder.
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  Lieferausfälle und ja, auch wie hoch ist der CO 2 Fußabdruck
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  dieses Produktes? All das steckt in dieser einen
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  Entscheidung und trotzdem wird sie im Unternehmen meist
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  behandelt. Wieso eine operative Routine als
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  etwas, das man effizient abwickelt, das man optimiert als
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  etwas, das man möglichst schnell durchbekommt, nicht als etwas,
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  das das Geschäftsmodell prägt und genau da liegt der
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  Denkfehler. Wir haben uns daran gewöhnt,
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  Strategie vom operativen Geschäft zu trennen.
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  Oben wird gedacht, unten wird umgesetzt, da wird gemacht, aber
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  im Einkauf verschwimmt diese Trennung komplett, weil dort
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  jeden Tag strategische Entscheidungen getroffen werden,
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  ohne dass sie so genannt werden. Das hat auch Konsequenzen und
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  wenn du oben in der Strategie beschließt, dass Nachhaltigkeit
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  wichtig ist, aber unten im Einkauf weiterhin ausschließlich
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  nach Preis entschieden wird, dann gewinnt der Preis.
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  Nicht, weil irgendjemand gegen Nachhaltigkeit ist, sondern weil
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  das System genauso gebaut ist. Und ich glaube, ein relativ
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  großer Teil der aktuellen Diskussionen verfehlt genau
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  diesen Punkt. Wir reden über Ziele, über KP
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  is, über Berichte, aber wir reden zu wenig darüber, wie
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  Entscheidungen tatsächlich zustande kommen, und die sind
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  selten so rational, wie wir es gerne hätten, sie sind schnell,
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  sie sind vergleichsbasiert, sie sind oft durch kurzfristige
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  Kennzahlen optimiert und sie passieren unter Druck.
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  Lieferketten müssen laufen, kosten müssen eingehalten
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  werden, Projekte haben Deadlines und in so einem Umfeld setze ich
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  nicht automatisch die bessere oder die nachhaltigere Lösung
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  durch. Erinnert euch gerne an das Thema
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  Green Natching oder hört euch die Folge dazu noch mal an, die
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  Beeinflussung kommt vom System, von der Umgebung und es setzt
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  sich die Entscheidung durch, die im bestehenden System am besten
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  funktioniert und das ist stand jetzt in vielen Fällen immer
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  noch die günstigste. Bedeutet nicht, dass der Einkauf
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  das Problem ist. Ganz im Gegenteil, der Einkauf
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  macht genau das, wofür er gebaut und bewertet wird.
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  Und genau deshalb ist er so wichtig, weil er der ehrlichste
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  Ort im Unternehmen ist. Hier sieht man sehr klar, was
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  wirklich zählt, nicht was gesagt wird, nicht was im Bericht
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  steht, sondern was in der Entscheidung Gewicht hat.
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  Und wenn Nachhaltigkeit dort kein Gewicht hat, dann hat sie
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  im Unternehmen insgesamt keins, egal wie gut der Bericht ist.
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  Looks right on facebook, Facebook fills right in the
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  process. Ah, AH.
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  Yeah, yeah, oh, oh yeah, you checked have we blacks have we
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  form every land that is supply a rateing every think so i code a
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  kind dock sitting clan in the fauf that don't met it when you
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  look get the prate you know the risk you see in a slash.
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  The heard a soak about the long som set with that last hit and
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  margis tight so you go what the number that he's a right it it
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  the people is the fraynay and I'm do don't shoe wrong you just
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  play to win what's just message is what's of up I've have we
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  think I'll just face what's I'm quard a goes save is lack i have
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  we decision tax it at cost you don't know we you just can't way
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  it if it an in the Motto you can't explain it two bit sit it
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  that but that one in looks battle one's more right a right
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  don't move if you can't can't be what that's not but as play for
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  me see the we i it an intention this is i you move inside and
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  have o line you don't break it you stay a line that's out a
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  system kid you a line no will is her no bad and tit just pressure
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  togg it's management a quai rud at no one rights was a show sop
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  in a thousand choice is up you they're job you hit a goes and
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  not in change that's out of goes.
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  Wenn wir uns diese Entscheidungssituation einmal
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  ehrlich anschauen, dann kommen wir ziemlich schnell zu einem
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  Punkt, der im ersten Moment banal klingt, aber in der Praxis
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  fast alles erklärt. Nachhaltigkeit verliert im
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  Einkauf nicht, weil sie niemand versteht, sie verliert, weil sie
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  im System keine Rolle spielt, das ist ein Unterschied, der
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  viel wichtiger ist, als es im ersten Moment klingt.
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  Ich habe in den letzten Jahren mit sehr vielen Menschen im
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  Einkauf gesprochen. Ich habe selten jemand erlebt,
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  der nicht verstanden hätte, dass Lieferketten ein Risiko sind,
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  dass Klimathemen relevant werden, dass soziale Standards
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  im globalen Wertschöpfungsketten nicht nur NPR Thema sind, das
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  Wissen ist da, das Verständnis ist da teilweise sehr konkret,
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  teilweise erstaunlich differenziert und trotzdem
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  verändert sich im entscheidenden Moment erstaunlich wenig, warum?
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  Ja, weil Entscheidungen im Einkauf nicht auf Basis von
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  Wissen getroffen werden, sondern auf Basis von Anreizen,
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  Zeitdruck und vergleichbaren Kennzahlen.
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  Und wenn man sich diese Kennzahlen anschaut, dann ist
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  das Bild relativ eindeutig. Einkäufer werden gemessen an
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  Einsparungen, an Preisentwicklung, an
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  Liefertreue, an Qualität, an Verfügbarkeit, das sind harte,
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  klar definierte Größen, die sich direkt in Zahlen übersetzen
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  lassen, die sich monatlich reporten lassen.
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  Und die im Zweifel auch darüber entscheiden, ob jemand als
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  erfolgreich gilt oder nicht. Nachhaltigkeit ist in diesem
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  System meistens nicht mehr als ein zusätzlicher Layer, der
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  irgendwo parallel daneben liegt und läuft, ein Fragebogen, der
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  ausgefüllt wird, ein Code of Conduct, der unterschrieben
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  wird, ein internes oder extern zugekauftes ESG Rating, das
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  irgendwo dokumentiert wird. Aber im eigentlichen
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  Entscheidungsmoment, also genau in diesem Moment, in dem 2
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  Angebote auf dem Tisch liegen und man sich für eines
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  entscheiden muss, spielt das alles oft keine vergleichbare
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  Rolle. Und das ist kein Zufall, sondern
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  eine direkte Folge davon, wie dieses System eben aufgebaut
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  ist. Wenn ein Angebot 57 oder 10%
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  günstiger ist, dann ist es ein klar messbarer Vorteil, wenn ein
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  Lieferant in einer Region sitzt, die möglicherweise in 10 Jahren
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  ein höheres Klimarisiko hat. Dann ist es eine Information,
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  eine wichtige Information, die aber schwer zu greifen ist und
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  die sich nicht sauber bepreisen lässt und die im Zweifel auch
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  nicht in der aktuellen Zielvereinbarung auftaucht.
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  Das bedeutet, dass genau in diesem Moment 2 sehr
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  unterschiedliche Arten von Informationen gegeneinander
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  stehen, auf der einen Seite Preis, Lieferzeit, Qualität,
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  klar messbar, sofort wirksam, auf der anderen Seite
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  nachhaltigkeitsinformationen und.
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  Oft unsicher, oft mittel oder langfristig oft schwer
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  vergleichbar. Und in diesem System, das nur
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  auf kurzfristige, klare Kennzahlen optimiert ist, wird
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  die zweite Kategorie fast zwangsläufig nicht.
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  Das ist der Grund, warum so viele Initiativen im Einkauf
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  zwar gut gemeint sind, aber in der Wirkung begrenzt bleiben.
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  Man ergänzt das System um zusätzliche Informationen, ohne
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  die Logik des Systems zu verändern.
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  Man erhebt mehr Daten, ohne zu klären, wie diese Daten
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  Entscheidungen beeinflussen, man baut Prozesse auf, die formal
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  sauber sind, auditierbar und kooperativ, wenig bis gar nichts
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  verändern und dann entsteht eben genau das, was wir da im Alltag,
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  im Einkauf immer wieder erleben. Nachhaltigkeit wird zur
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  Zusatzarbeit additiv. Belastend bis störend zu etwas,
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  das man mitmacht, weil es gefordert ist, das aber im
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  entscheidenden Moment keine Priorität hat.
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  Und Zusatzarbeit hat den Organisationen eben eine
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  ziemlich klare Eigenschaft. Sie wird reduziert, sobald der
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  Druck nachlässt und das auch nicht aus einer bösen Absicht
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  oder mit dem bösen Willen, sondern einfach, weil das
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  Pflicht der Organisationslogik ist.
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  Und. Und genau deshalb ist diese
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  Erwartungshaltung, dass sich durch mehr Daten, mehr
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  Fragebögen oder mehr Richtlinien automatisch bessere
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  Entscheidungen ergeben, in vielen Fällen ein Irrtum.
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  Nicht, weil diese Maßnahmen falsch werden, sondern weil sie
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  an der falschen Stelle ansetzen. Sie setzen bei der Information
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  an, aber nicht bei der eigentlichen Entscheidung, und
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  da wir die Entscheidungslogik nicht verändern können, bleibt
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  das Ergebnis im Kern einfach gleich, vielleicht ist es ein
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  bisschen besser dokumentiert. Es ist etwas transparenter, aber
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  es ist nicht fundamental anders und da finde ich, wird es
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  interessant. Denn wenn man einmal akzeptiert
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  hat, dann kann man auch aufhören, den Einkauf als
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  Problem zu betrachten, dass man mit mehr
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  Nachhaltigkeitsmaßnahmen lösen muss, anstatt dessen können wir
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  mal anfangen hier zu sehen, was er ist.
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  Der Ort, an dem sich entscheidet, ob die
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  Nachhaltigkeit überhaupt eine Chance hat, wirksam zu werden.
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  With one as butter shodaral so go down this mals will and
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  things around fears right when you right down, but is a butter.
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  I don't know now hi a cost clean of clean diffan process diffan
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  chain less emission so they say. But was behind it and you way
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  you tride a compet and nothing lines to find in packs to find
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  kind you're on a client so straight line bit of a option
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  shift the line. Bit OH is different place, long
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  good, so cross the Space Low a price bo what's the trade what's
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  in vis a Boom what you pay date a points, but they don't fit
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  different systems and on comply i we num becoms it out you can't
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  fully map it out you chard a complet.
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  And nothing lines different in paxed different kinds, you on
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  clear ins it stray line pit every option just the line you's
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  two design you have to two. He will man you know you're kind
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  of some think you're just it choice, you're a.
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  Wenn man jetzt an diesem Punkt ist, dann liegt eine ziemlich
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  naheliegende Idee auf dem Tisch. Dann müsste man doch einfach
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  Nachhaltigkeit systematisch in den Einkauf integrieren.
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  Mehr Kriterien, klare Vorgaben, saubere Bewertungssysteme und
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  genau das passiert ja nicht nur in Unternehmen, sondern ganz
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  massiv jetzt auch in der öffentlichen Beschaffung, und
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  das ist auch deswegen interessant, weil wir hier über
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  einen der größten Einkäufer überhaupt sprechen, Staat, Bund,
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  Länder, Kommunen. Das ist mit Beschaffungsvolumen,
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  das in vielen Bereichen ganze Märkte prägt.
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  Und gleichzeitig gibt es seit Jahren klaren politischen
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  Anspruch, mal mehr, mal weniger. Aber genau da Nachhaltigkeit
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  systematisch zu verankern. Es gibt Leitfäden, es gibt
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  Kriterienkataloge, es gibt Vergaberegeln, die ökologische
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  und soziale Aspekte berücksichtigen sollen, also
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  eigentlich genau das, was man sich wünschen würde.
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  Und trotzdem, wenn man sich die Praxis anschaut, dann merkt man
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  relativ schnell, das ist alles andere als trivial.
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  Nicht weil niemand will, sondern weil es schlicht schwierig ist.
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  Fangen wir bei etwas scheinbar einfachem an.
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  Regionalität ist ein regionaler Anbieter automatisch
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  nachhaltiger, kürzere Transportwege sprechen dafür,
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  vielleicht auch bessere Kontrollmöglichkeiten, aber was
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  ist, wenn die Produktion dort weniger effizient ist?
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  Wenn Energieintensität höher ist?
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  Wenn andere Umweltwirkungen schlechter sind, dann wird es
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  plötzlich kompliziert. Oder nehmen wir soziale
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  Standards. Wie bewertet man die wirklich,
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  also nicht auf dem Papier, sondern in der Realität der
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  Lieferkette? Wie vergleicht man 2 Anbieter,
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  wenn beide unterschiedliche Nachweise liefern,
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  unterschiedliche Systeme haben und unterschiedliche Risiken
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  mitbringen, dann bekommt man das Thema Gesamtauswirkung CO 2 ist
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  ein Faktor, aber nicht der einzige Ressourcenverbrauch,
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  Wasser haben wir auch schon mal eine Folge zu gehabt.
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  Biodiversität, Chemikalien, man kann sich da sehr schnell in
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  einer Situation wiederfinden, in der man zwar viele Daten hat,
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  aber keine einfache, klare Entscheidungsgrundlage.
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  Und genau das ist der Punkt selbst.
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  Ein System, das genau dafür gebaut wurde, Nachhaltigkeit in
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  Beschaffungsprozesse zu integrieren, stößt an seine
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  Grenzen, nicht weil es schlecht gemacht ist, sondern weil die
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  Realität eben komplex ist und weil viele diese Kriterien nicht
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  sauber vergleichbar sind. Und das führt dann zu einem
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  Effekt, den man auch im Unternehmenskontext immer wieder
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  sieht. Man hat Leitlinien, man hat
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  Kriterien, man hat den Anspruch, besser zu entscheiden, aber im
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  konkreten Entscheidungsfall bleibt eine erhebliche
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  Unsicherheit und um Sicherheit im Einkauf ist eben kein guter
• 21:51
  Zustand, weil Entscheidungen getroffen werden müssen, und
• 21:53
  zwar nicht irgendwann nach einer Evolution von mehreren Monaten,
• 21:56
  sondern jetzt, das heißt, man landet häufig wieder bei den
• 22:00
  Faktoren, die sicher sind, der Preis, die Lieferqualität und.
• 22:04
  Die Lieferfähigkeit nicht aus einer Ignoranz, sondern aus der
• 22:07
  reinen Entscheidungslogik. Und genau deshalb finde ich den
• 22:10
  Blick auf die öffentliche Beschaffung und was da jetzt
• 22:11
  passieren könnte, passieren wird so wichtig, weil es zeigt, dass
• 22:14
  das Problem nicht ist, dass Unternehmen es nicht wollen.
• 22:18
  Das Problem ist, dass wir es hier mit einer echten Bewertungs
• 22:21
  und Entscheidungsherausforderung zu tun haben und dass die
• 22:25
  einfachen Lösungen oft daran scheitern, dass sie diese
• 22:27
  Komplexität unterschätzen, und das sollten wir einmal so klar
• 22:30
  sagen, nicht jetzt die Ansprüche zu relativieren, sondern eine
• 22:32
  kleine Erdung. Denn wenn wir akzeptieren, dass
• 22:35
  das Thema schwierig ist, dann können wir anfangen, bessere
• 22:38
  Lösungen zu bauen. Wenn wir so tun, als wäre das
• 22:42
  alles einfach zu lösen, dann produzieren wir am Ende vor
• 22:45
  allem 1 Prozesse, die gut aussehen und Entscheidungen, die
• 22:49
  sich nicht wirklich ändern. Ja, ja, ja, ja, ist alles
• 22:54
  kompliziert, ich weiß. Und jetzt?
• 23:04
  Du hast die Daten, du hast den Kram, du hast 10 Modelle und
• 23:10
  kein Plan, alles ist irgendwie nicht ganz falsch, aber auch
• 23:16
  nicht so richtig nice. Du wartest noch auf die perfekte
• 23:22
  Zahl, auf die eine Lösung optimal Spoiler die.
• 23:29
  Kommt nicht mehr, die war nie da.
• 23:31
  Ehrlich deinen Entscheid halt, machst halt anders als sonst.
• 23:37
  Nicht perfekt, aber besser und das reicht schon deinen
• 23:41
  Entscheid halt, hör auf zu warten, du willst eh nie
• 23:47
  komplett richtig starten, du willst, aber du willst klar du
• 23:55
  willst ne Linie, wunderbar. Aber du stehst da mit 2 Optionen
• 24:02
  und beide haben ihre Komplikationen.
• 24:06
  Und während du noch weiter vergleichst, ist die
• 24:10
  Entscheidung längst gleich, weil du wieder das nimmst, was am
• 24:17
  einfachsten bleibt dann. Bescheid halt, mach's halt
• 24:23
  anders als sonst. Nicht perfekt, aber besser und
• 24:27
  das reicht schon an Entscheid halt hör hör auf zu warten, du
• 24:33
  wirst den nie komplett richtig starten, keiner wird dir sagen
• 24:41
  das war perfekt, aber ziemlich viele merken.
• 24:44
  Ob sich was bewegt, also mach einfach den ersten Schritt, der
• 24:50
  Rest kommt eh erst danach man. Wenn man jetzt das alles
• 25:05
  zusammennimmt, also die Logik von Einkaufsentscheidungen, die
• 25:08
  strukturellen Anreize, die Komplexität von nachhaltiger
• 25:11
  Kriterien und die Tatsache, dass selbst hochregulierte Systeme
• 25:14
  wie die öffentliche Beschaffung damit kämpfen, und dann wird
• 25:17
  relativ schnell klar, dass die Lösung nicht darin liegt, noch
• 25:20
  mehr Daten zu erzeugen, noch mehr Fragebögen zu verschicken
• 25:23
  oder noch einen weiteren Kriterienkatalog zu entwickeln.
• 25:26
  So. Sondern dass man einen deutlich
• 25:28
  unangenehmeren Punkt ran muss, nämlich die Frage, wie
• 25:30
  Entscheidungen tatsächlich zustande kommen und was genau in
• 25:33
  diesem Moment Gewicht hat. Der erste und wahrscheinlich
• 25:36
  wichtigste Hebel liegt darin, die Entscheidungslogik selbst zu
• 25:38
  verändern, nicht nur die Informationsbasis zu erweitern,
• 25:42
  denn es macht in der Praxis einen fundamentalen Unterschied,
• 25:45
  ob Nachhaltigkeitsinformationen irgendwo im Hintergrund
• 25:47
  vorhanden sind oder ob sie explizit Teil der
• 25:50
  Angebotsbewertung werden. Und solange CO 2
• 25:54
  Lieferkettenrisiken oder soziale Standards nicht zumindest in
• 25:57
  einer vereinfachten Form in genau dieser Vergleichslogik
• 26:00
  übersetzt werden, also in das, was am Ende über Zuschlag oder
• 26:03
  Absage entscheidet, bleiben sie faktisch irrelevant, egal wie
• 26:07
  detailliert sie vorher erhoben wurden.
• 26:09
  Damit hängt unmittelbar der zweite Punkt zusammen, auch
• 26:13
  etwas, was eher abstrakt klingt, aber eigentlich konkret ist,
• 26:16
  nämlich die Übersetzung von Nachhaltigkeit in Geld oder
• 26:19
  Risiko. Denn Einkaufsentscheidungen
• 26:21
  werden nicht auf Basis von Werten getroffen, sondern auf
• 26:23
  Basis von bewertbaren Konsequenzen.
• 26:26
  Und solange ein günstigerer Lieferant einen klar
• 26:29
  bezifferbaren Vorteil darstellt, während so n potenzielles
• 26:33
  Klimarisiko oder ein mögliches Lieferkettenproblem nur als ne
• 26:36
  diffuse Zukunftsannahme im Raum steht.
• 26:39
  Ist das Ergebnis im Grunde vorprogrammiert?
• 26:41
  Deshalb ist es in der Praxis ein enormer Unterschied, ob man
• 26:44
  beispielhaft haushaltsrisiken, Energiepreisabhängigkeit oder
• 26:48
  perspektivische CO 2 Kosten zumindest grob in
• 26:51
  wirtschaftliche Größen überführt, selbst wenn die nicht
• 26:54
  perfekt sind, weil man damit überhaupt erstmal so eine
• 26:56
  gleiche Entscheidungssprache nimmt wie Preis und Qualität.
• 27:01
  Dritte Ebene, weniger technisch und dafür umso wirksamer ist ein
• 27:04
  bisschen die Frage nach den Zielsystemen und.
• 27:06
  Und da geht es jetzt nicht darum, das gesamte
• 27:08
  Steuerungssystem eines Unternehmens neu zu erfinden.
• 27:11
  Nein, sondern ob es schon mit relativ kleinen Verschiebungen,
• 27:14
  die aber im Verhalten große Effekte haben können, etwas
• 27:18
  bewegt werden kann. Denn wenn so ein Einkäufer
• 27:20
  ausschließlich nach Einsparung bewertet wird, dann wird der
• 27:22
  Einsparung maximieren. Wenn ein Teil seiner Bewertung
• 27:26
  und es müssen nicht 50% sein, oft reichen auch schon kleinere
• 27:28
  oder wenig Prozentpunkte plötzlich daran hängt, wie
• 27:31
  stabil eine Lieferkette ist oder wie stark bestimmte Risiken
• 27:35
  berücksichtigt werden, dann verändert sich die Priorisierung
• 27:38
  in genau in den Momenten, in denen die Entscheidungen
• 27:40
  getroffen werden, und zwar nicht aus Überzeugungen, sondern was
• 27:42
  System mir das so vorgibt, dann noch im Punkt.
• 27:47
  Eigentlich schon fast ne Gegenbewegung zu dem, was in den
• 27:49
  letzten Jahren passiert ist, nämlich n bewusster Abschied von
• 27:51
  der Idee, dass Daten perfekt sein müssen, bevor man sie
• 27:54
  nutzt. In vielen Unternehmen sehen wir
• 27:56
  gerade, dass enorme Energie darauf verwendet wird,
• 27:59
  Emissionsfaktoren zu verfeinern, Lieferantendaten zu
• 28:02
  vervollständigen und methodische Fragen bis ins kleinste Detail
• 28:05
  zu klären. Der gleichzeitig eigentlichen
• 28:08
  Entscheidungen unverändert weiterlaufen.
• 28:10
  Und da ist mein Punkt relativ klar.
• 28:11
  Die Daten müssen nicht perfekt sein, um besser zu sein als gar
• 28:14
  keine Entscheidungsgrundlage und wer jetzt darauf wartet, dass
• 28:17
  alle Informationen vollständig konsistent und auditierbar sind,
• 28:21
  bevor sie in Entscheidungen einfließen, der wird sehr lange
• 28:24
  warten müssen und in der Zwischenzeit vielleicht auch
• 28:25
  viele Chancen liegen lassen. Also man kann das eine anstreben
• 28:29
  ohne das andere sein zu lassen und dann.
• 28:32
  Vielleicht auch noch mal das Thema Perspektivwechsel.
• 28:35
  So ein klares Thema eher als ein konkretes Instrument, aber
• 28:39
  wahrscheinlich das wichtigste, nämlich die Frage, wie der
• 28:42
  Einkauf im Unternehmen überhaupt gedacht wird.
• 28:44
  Denn solange er primär als eine operative Funktion gesehen wird,
• 28:48
  die Kosten optimieren und Verfügbarkeit sicherstellen
• 28:50
  muss, dann ist Nachhaltigkeit immer ein Zusatzthema.
• 28:53
  Wenn sich aber dieses Bild ändert, wenn man den Einkauf als
• 28:56
  strategische Steuerungsfunktion versteht, die.
• 28:58
  Die aktiv mit darüber entscheidet, welche Risiken ein
• 29:01
  Unternehmen eingeht, welche Abhängigkeiten das Unternehmen
• 29:05
  aufbaut, wie robust das Unternehmen sein Geschäftsmodell
• 29:07
  gegenüber externen Schocks gestaltet.
• 29:10
  Genau in dem Moment wird Nachhaltigkeit nicht mehr
• 29:12
  zusätzliche additive Anforderungen sein, sondern ein
• 29:15
  integraler Bestandteil von genau dem, was der Einkauf ohnehin
• 29:18
  leisten soll, so und wenn man das auf einen ganz einfachen
• 29:21
  Nenner bringen möchte, dann ist die eigentliche Veränderung
• 29:24
  erstaunlich unspektakulär und gleichzeitig ziemlich radikal.
• 29:27
  Denn es geht nicht darum, den Einkauf nachhaltiger zu machen,
• 29:30
  sondern darum, die Art und Weise zu ändern oder zu verändern, wie
• 29:34
  im Einkauf Entscheidungen bewertet werden.
• 29:37
  Und sobald sich diese Bewertung verschiebt, folgt das Verhalten
• 29:40
  fast automatisch so ein bisschen am Green Lutching wieder, weil
• 29:43
  die Organisationen am Ende immer das Optimieren, was für sie
• 29:46
  relevant erklärt wird und dargestellt wird.
• 30:01
  Let's You Out, Let's you out, we got so it's we got plan we got
• 30:22
  charles for. We got numbers dashboard clean
• 30:27
  everything like shark on screen. We miss your and every single
• 30:31
  lie make it paul is stud it find we'll in no backround arounding
• 30:36
  loud the sing is sins is on we be now more of forks more
• 30:40
  conshrough more of a feeling we get it off it on it on.
• 31:08
  We got that a lot of war we got lot of florida we got lot of
• 31:15
  steve still the things calls on your needs, a lot of back here
• 31:19
  in there a little less a little share, it's so we're in
• 31:23
  beatslined the lines we see for feeding.
• 31:26
  No designs and mores to sos more billy, more illusions and all
• 31:30
  like to in it off. It's i in it off it's i and it's
• 31:43
  all so it's all but not they really chance this.
• 31:47
  I so what now. Maybe it's an.
• 32:14
  Off it's a feel. Things Move not Perfect.
• 32:19
  Just a different choice to a shoes that i.
• 32:22
  Want look to. Same that i want fit that line
• 32:26
  and maybe for once something actually that.
• 32:42
  Nein, nein. So, dann denken wir das jetzt
• 32:58
  einmal konsequent zu Ende und landen bei einer Erkenntnis, die
• 33:01
  auch wieder ziemlich simpel ist und gleichzeitig doch ein
• 33:04
  bisschen unbequem, weil wir viele der bisherigen
• 33:07
  Diskussionen relativieren müssten, nämlich dass
• 33:10
  Nachhaltigkeit im Unternehmen nicht daran scheitert, dass wir
• 33:12
  zu wenig wissen, zu wenig messen oder zu wenig berichten, sondern
• 33:16
  daran, dass. Dass wir an den entsprechenden
• 33:18
  Stellen auch weiterhin nach denselben Mustern entscheiden
• 33:20
  wie vorher, nur mit besseren Informationen daneben, die in
• 33:24
  der Praxis aber keine oder keinerlei vergleichbare Wirkung
• 33:27
  entfallen. Und genau deshalb ist der
• 33:30
  Einkauf so ein schöner Startpunkt für diese Staffel,
• 33:33
  weil wir da sehr klar sehen können, wie groß die Lücke
• 33:36
  zwischen Anspruch und Realität tatsächlich ist.
• 33:39
  Und weil es sich an kaum einem anderen Ort direkt beobachten
• 33:41
  lässt, ob sich etwas verändert oder nicht.
• 33:44
  Denn im Bericht kann man vieles erklären, interpretieren.
• 33:48
  Im Zielsystem kann man vieles formulieren, aber in einer
• 33:51
  konkreten Beschaffungsentscheidung, da
• 33:53
  bleibt am Ende nicht viel Interpretationsspielraum, der
• 33:56
  wird gewählt, und diese Wahl hat unmittelbare Konsequenzen, und
• 33:59
  das bedeutet auch, dass die Frage, ob Nachhaltigkeit im
• 34:02
  Unternehmen angekommen ist, sich relativ leicht beantworten
• 34:05
  lässt, wenn man bereit ist, die richtige Stelle anzuschauen,
• 34:08
  denn. Denn man muss dafür nicht den
• 34:10
  Bericht lesen, man muss keine Wesentlichkeitsanalyse
• 34:12
  interpretieren und auch keine KPI Logik verstehen, sondern es
• 34:15
  reicht auch, sich ein paar reale Entscheidungen anzusehen und zu
• 34:18
  fragen, welche Faktoren hier tatsächlich eine Rolle gespielt
• 34:21
  haben und welcher nicht. Und diese Ehrlichkeit ist
• 34:24
  manchmal unangenehm, aber sie ist auch der schnellste Weg zu
• 34:26
  einer realistischen Einschätzung.
• 34:28
  Ich finde es deshalb wichtig, weil es den Blick verschiebt,
• 34:31
  Weg von der Frage, ob Unternehmen genug machen, hinzu
• 34:34
  der Frage, ob sie an den richtigen Stellen ansetzen, und
• 34:37
  das ist ein Unterschied, denn. In der Praxis vielleicht noch zu
• 34:40
  oft übersehen wird, weil es eben einfacher ist, neue Maßnahmen zu
• 34:43
  definieren als bestehende Entscheidungslogiken und
• 34:46
  Prozessmuster in Frage zu stellen, obwohl genau dort der
• 34:50
  größere Hebel liegt. Und vielleicht ist das auch die
• 34:53
  eigentliche Klammer dieser Folge, dass Nachhaltigkeit dann
• 34:56
  relevant wird, wenn sie nicht mehr als separates Thema
• 34:58
  behandelt wird, haben wir oft genug betont, sondern eben als
• 35:01
  Teil einer ganz normalen betriebswirtschaftlichen
• 35:03
  Entscheidung. Und dass genau dieser Übergang
• 35:06
  der Punkt ist, an dem sich entscheidet, ob aus einer gut
• 35:08
  gemeinten Initiative tatsächlich Wirkung entsteht, oder ob sie im
• 35:12
  Zweifel einfach wieder verschwinden, sobald der äußere
• 35:15
  Druck nachlässt. In berichten, in Webseiten, in
• 35:18
  Schubladen, wenn man das einmal akzeptiert, dann verändert sich
• 35:21
  auch die Perspektive auf das Thema insgesamt, weil es weniger
• 35:24
  darum geht, immer neue Konzepte zu entwickeln und mehr darum,
• 35:27
  bestehende Entscheidungen ein Stück weit anders zu denken.
• 35:31
  Und das ist auf der einen Seite deutlich unspektakulärer, als es
• 35:33
  auch dargestellt wird, und auf der anderen Seite aber auch
• 35:36
  deutlich wirksamer, weil es genau dort ansetzt, wo
• 35:38
  Unternehmen ohnehin jeden Tag handeln.
• 35:41
  Und genau dort wird sich auch entscheiden, wie ernst es ein
• 35:44
  Unternehmen mit dem Thema wirklich meint, nicht in der
• 35:46
  nächsten Strategiepräsentation auf dem Workshop auf einer
• 35:48
  Konferenz, nicht im nächsten Nachhaltigkeit oder nicht
• 35:52
  finanziellen Bericht, sondern in vielen kleinen und großen
• 35:55
  Entscheidungen, die jeden Tag getroffen werden und die dann in
• 35:57
  der Summe darüber bestimmen. Wie ein Geschäftsmodell und der
• 36:01
  Markt tatsächlich funktioniert.