Latest / M365.FM – Podcast Microsoft 365, Copilot & AI Bahasa Indonesia / Apakah Microsoft Copilot Benar-Benar Sepadan? Fakta tentang ROI, Pengukuran, dan Adopsi Nyata (Sulih Suara AI)

Transcript

Apakah Microsoft Copilot Benar-Benar Sepadan? Fakta tentang ROI, Pengukuran, dan Adopsi Nyata (Sulih Suara AI) · M365.FM – Podcast Microsoft 365, Copilot & AI Bahasa Indonesia

0:00
Siap untuk 10 hari pembahasan Microsoft 365, Copilot, AI, Azure, dan para penggerak masa depan dunia kerja.
0:07
Januari ini, M365 Con kembali hadir dan kami akan tampil lebih besar.
0:12
Bergabunglah bersama kami untuk sesi langsung demo dunia nyata dan pengetahuan praktis dari MVP serta pakar industri di seluruh dunia.
0:18
Tanpa slide yang umum, tanpa istilah teknis yang berlebihan.
0:22
Kami akan membahas tantangan, nyata, Copilot Studio, agen AI, febrik, keamanan, tata kelola, dan otomatisasi.
0:28
Baik Anda seorang profesional TI, pengembang, atau pemimpin bisnis, ada sesi yang dirancang khusus untuk Anda.
0:35
Selama 10 hari penuh, Anda bisa menjelajahi berbagai teknologi dan terhubung dengan komunitas global.
0:40
Saksikan secara langsung dan bawa wasam praktis kembali ke organisasi Anda.
0:45
Januari 2020 Jut, 10 hari.
0:47
Satu komunitas Microsoft.
0:49
Pendaftaran sudah dibuka sekarang.
0:51
Kunjungi m365con.net dan amankan tempat Anda hari ini.
0:55
Itu adalah m365con.net
0:58
Bergabunglah sekarang di m365con.net dan sampai jumpa secara langsung di bulan Januari.
1:05
Kebanyakan perusahaan meluncurkan Microsoft 365 Copilot dengan harapan peringkatan produktivitas instan.
1:09
Namun ada kendalanya, tanpa mengukul penggunaan dan dampaknya, ekspektasi besar itu akan cepat runtuh.
1:14
Jika tim Anda tidak bisa menggutikan di mana Copilot menghemat waktu dan di mana ia diabaikan, Anda baru saja berinvestasi pada alat lain yang akan terbengkalai.
1:20
Jadi mengapa begitu banyak penerapan gagal secara diam-diam dan apa yang sebenarnya bisa Anda lakukan agar bisa Anda berhasil?
1:25
Tetaplah bersama saya karena bagian yang hilang bukanlah masalah teknis.
1:28
Ini tentang mengubah metrik menjadi umpan balik yang mentransformasi Copilot dari sekadar tren menjadi ROI yang terukur.
1:34
Tren versus realitas penerapan Copilot.
1:37
Kebanyakan pemimpin mengembar gemburkan Copilot sebagai solusi ajaib untuk produktivitas.
1:40
Janjinya terdengar sederhana, luncurkan, dan sejak hari pertama tenaga kerja akan secara ajaib menghasilkan lebih banyak dengan usaha yang lebih sedikit.
1:46
Itulah cerita yang didengar dan diulangi sebagian besar eksekutif di pertemuan umum dan rapat pimpinan.
1:51
Namun 6 bulan lalu dan suasana mulai berubah.
1:53
Alih-alih memamirkan laporan keuntungan yang dramatis, organisasi mulai mengajukan pertanyaan kecil.
1:59
Mengapa angka efisiensi tidak ada bedanya?
2:01
Mengapa beberapa tim masih berpegang teguh pada proses lama?
2:03
Tren mulai meredup menjadi ketidakpastian dan suasana seputar Copilot berubah dari kegembiraan menjadi keraguan.
2:08
Ekspektasi yang mendorong kekecewaan ini adalah anggapan bahwa Copilot bekerja seperti membalik sekelap.
2:12
Para pemimpin sering menganggapnya sebagai peningkatan instan untuk alur kerja dengan resumsi bahwa setelah karyawan memiliki akses mereka akan tahu cara mengintegrasikannya dimana saja.
2:20
Terasa intuitif untuk berpikir bahwa asisten AI akan secara alami masuk ke dalam tugas sehari-hari.
2:25
Masalahnya adalah meluncurkan teknologi tidak sama dengan transformasi.
2:28
Tanpa struktur, tanpa strategi, dan tanpa pemantauan, Copilot hanya akan menjadi satu alat lagi di antara puluhan alat yang sudah tersedia dalam tumpukan produktivitas.
2:36
Karyawan akan mencobanya, menjelajahi fiturnya, dan mungkin bahkan menggunakannya secara santai.
2:39
Namun, adopsi santai tidak sama dengan peningkatan yang terukur.
2:43
Sudah kesenjangan.
2:44
Di atas kertas, adopsi mungkin terlihat kuat karena lisensi digunakan, login terjadi, dan query dibuat.
2:49
Namun dalam alur kerja, tidak ada yang benar-benar tahu apakah query tersebut relevan atau berharga.
2:54
Beberapa karyawan bereksperimen dengan Copilot untuk memformat ulang teks,
2:57
sementara yang lain menggunakannya untuk menyusun satu email dalam seminggu.
3:00
Tidak ada dari penggunaan itu yang menunjukkan apakah produktivitas telah meningkat.
3:03
Kurangnya visibilitas tersebut membuat keberhasilan peluncuran menjadi sekadar tebal.
3:06
Segera pimpinan mulai mengandalkan angka-angka permukaan tanpa konteks.
3:10
Ilusinya ada, tetapi dampak yang mendasarinya tetap tidak teruji.
3:13
Jika Anda pernah membantu meluncurkan Microsoft Teams tanpa mengatur bagaimana grup atau saluran harus disusun, Anda sudah tahu ceritanya.
3:19
Pada awalnya, adopsi meluncuk tinggi.
3:21
Erang-orang mengikuti rapat, mengirim obrolan, dan membuat tim dimana-mana.
3:24
Namun ketika tetap keluar diabaikan, kekacauan mingkat lebih cepat daripada.
3:27
Duplikasi menyebar, ruangnya ditinggalkan menumpuk, dan kualitas keterlibatan merosot lebih tajam daripada saat pertumbuhannya.
3:33
Peluncuran ke pilot mengikuti jebakannya sama.
3:35
Hanya karena semua orang memiliki akses dan memainkannya, bukan berarti organisasi mendapatkan manfaatnya.
3:39
Seringkali justru sebaliknya.
3:41
Banyak eksperimen yang tersebar.
3:43
Tanpa pola, tanpa struktur, dan tanpa cara untuk mengekalakan hasil yang berhasil.
3:46
Kesalahan umum adalah asumsi bahwa setelah IT menyelesaikan penyebaran teknis, tugas mereka selesai.
3:51
Server berjalan, identitas disinkronkan, lisensi diberikan, dan kotak telah dicentang.
3:56
Pola pikir itu, mereduksi kopilot menjadi sekedar kotak centang teknis,
3:59
alih-alih memperlakukannya sebagai inisiatif transformasi bisnis.
4:03
Kesuksesan disalahartikan sebagai kami telah merilisnya, bukan ini mod perbedaan yang terukur.
4:08
Hasilnya dapat dipredisi.
4:09
Organisasi mengklaim kopilot telah terintegrasi, tetapi kenyataannya sebagian besar penggunaan tetap dangkal.
4:13
Dan adopsi yang dangkal tidak akan bertahan di bawah pengawasan.
4:16
Angka-angka mendukung hal itu.
4:17
Sekitar 7 dari 10 penyebaran kopilot tidak melaporkan laba atas investasi yang terukur setelah loncengkan aktivitas awal.
4:23
Itu adalah para pemimpin yang memeriksa daspor berisi statistik login,
4:26
tetapi kesulitan menghubungkannya dengan peningkatan waktu yang dihemat atau output yang dihasilkan.
4:32
ROI membuku tepat di tempat penuncuran dimulai.
4:34
Akses telah diberikan, tetapi produktivitas belum terbukti.
4:37
Dan karena tidak ada perbandingan dasar, tidak ada cara untuk mengetahui apakah kopilot mengubah sesuatu yang berarti.
4:42
Tanpa pengukuran yang tepat, organisasi pada dasarnya hanya mendebak-nebak.
4:45
Anda dapat peringatan seringkan diterlewatkan begitu saja.
4:47
Suatu departemen sangat mengandalkan kopilot, sementara departemen tentunya.
4:50
Para pemimpin menganggap ini karena perbedaan beban kerja atau kematangan,
4:53
tetapi pola-pola ini menunjukkan sesuatu yang jauh lebih dalam.
4:56
Kurva adopsi yang tidak merata yang mencerminkan kurangnya penduan, pelatihan, dan struktur.
5:00
Jika tim tertentu secara alami menemukan nilai sementara yang lain,
5:02
hanya Anda tidak sedang melihat sebuah kesuksesan.
5:04
Anda sedang melihat peluang yang terlewatkan.
5:06
Organisasi kehilangan konsistensi, praktik terbaik bersama, dan skala ekonomi.
5:12
Dan disinilah pengubah permainan sesungguhnya berperan.
5:14
Pengukuran sejak dini tidak hanya menjawab apakah adopsi sedang terjadi.
5:17
Pengukuran ini mengungkap bagaimana dan mengapa.
5:19
Pengukuran ini mengidentifikasi pola adopsi yang tidak merata,
5:22
bukan sebagai keunikan, melainkan sebagai lampu peringatan dini.
5:24
Dengan pendekatan yang tepat,
5:26
para pemimpin dapat melakukan intervensi,
5:28
menyesuaikan materi pelatihan,
5:29
mengidentifikasi pendukung utama,
5:30
dan mengarahkan kembali fokus sebelum terhenti.
5:33
Meluncurkan kopilot tanpa pengukuran ibarat membeli pesawat
5:35
tanpa pernah memeriksa apakah pesawat itu bisa terbang.
5:38
Anda mungkin sudah memasang mesin, sayap, dan sabuk pengaman.
5:40
Tetapi, sampai Anda memastikan pesawat itu mengudara,
5:43
keberhasilan hanya dalam teori.
5:45
Hal ini menimbulkan pertanyaan yang lebih besar
5:46
bagaimana Anda mengetahui sejak dini apakah peluncuran kopilot Anda
5:49
meluncur keberhasilan atau justru jatuh bebas.
5:50
Metrik tersembunyi yang memprediksi kegagalan.
5:54
Bagaimana jika Anda bisa mengetahui sejak awal
5:55
bahwa peluncuran kopilot Anda akan gagal?
5:57
Bayangkan melihat tanda bahaya sejak dini sebelum adopsi terhenti
6:00
dan alat tersebut diam-diam tidak terpakai.
6:02
Itu tidak hanya mungkin, tetapi juga perlu.
6:05
Karena saat keluhan pengguna sampai kepimpinan,
6:06
Anda sudah terlambat.
6:08
Kopilot adalah salah satu peluncuran
6:09
di mana bahayanya tidak terlihat seperti kegagalan pedawat.
6:12
Itu terlihat seperti aktivitas.
6:14
Orang-orang masuk, lisensi ditetapkan,
6:16
dan angka layanan terlihat sehat.
6:17
Namun secara mendalam,
6:18
metrik yang benar-benar penting menceritakan kisah yang berbeda.
6:21
Kenyataannya,
6:21
sebagian besar organisasi tidak melecak sinyal yang tepat.
6:24
IT menghitung jumlah lisensi yang diaktifkan
6:26
dan menganggap hal itu sama dengan keberhasilan.
6:28
Di lembar kerja, adopsi terlalu mengesankan.
6:30
Ribuan karyawan memiliki akses
6:31
dan sistem melaporkan banyak penggunaan.
6:34
Inilah masalahnya.
6:34
Angka tersebut tidak menjelaskan
6:36
apakah tenaga kerja benar-benar mendapatkan nilai.
6:38
Ini setara dengan menghitung
6:39
berapa banyak orang yang membuka Excel dalam sehari
6:41
tanpa mengetahui apakah mereka membuat anggaran
6:43
atau hanya menyusun daftar belanja.
6:44
Lisensi yang diaktifkan mungkin membuktikan jangkauan
6:47
tetapi tidak membuktikan apapun tentennya.
6:49
Bayangkan sebuah perusahaan fiktif
6:50
dengan 2.000 lisensi kopilot yang disebarkan
6:52
di berbagai departemen.
6:53
Di atas kertas peluncuran tersebut terlihat seperti sebuah.
6:56
Namun, saat data ditinjau lebih cermat,
6:57
hanya sekitar 20 persen kweri yang terikat
6:59
pada tugas-tugas yang bermakna.
7:01
Hal-hal seperti meringkat catatan proyek
7:02
membuat konten siap pakai untuk pelanggan
7:04
atau menyusun lapor.
7:05
Sisanya tergolong kweri pengujian
7:07
meminta kopilot menulis lelucon
7:08
menjawab pertanyaan dasar
7:10
atau mengulangi fungsi yang tidak meningkatkan
7:11
alur kerja bisnis.
7:13
Dalam gambaran itu,
7:14
peluncuran belum gagal
7:15
tetapi hasil awal menunjukkan
7:16
bahwa peluncuran tersebut
7:17
sudah menuju ke arah yang sama.
7:18
Jika para pemimpin terus
7:19
memuji peningkatan penggunaan tanpa konteks,
7:22
mereka akan menyebut peluncuran tersebut
7:23
sukses sementara nilainya diam-diam terhenti.
7:25
Titik buta yang sama muncul lagi dan lagi.
7:27
Kesalahan pertama yang dilakukan organisasi
7:28
adalah menghitung jumlah logik.
7:30
Aktivitas yang tinggi terlihat bagus sekilas
7:31
namun menyembunyikan
7:32
apakah interaksi tersebut
7:33
memajukan pekerjaan.
7:34
Hasil yang kedua adalah
7:40
yang terdistorsi.
7:41
Begitulah cara Anda mencampur
7:42
pengujian santai satu pengguna
7:43
dengan otomatisasi penghemat
7:44
waktu pengguna lain.
7:46
Dan kesalahan ketiga adalah
7:47
kurangnya data dasar baseline.
7:49
Tanpa mengetahui berapa lama
7:50
alur kerja tertentu berlangsung,
7:51
sebelum peluncuran,
7:52
tidak ada cara untuk mengukur
7:53
penghematan waktu,
7:54
peningkatan efisiensi,
7:55
atau tingkat kesalahan
7:56
setelah kopilot hadir.
7:57
Data dasar mengubah adopsi
7:58
menjadi hasil yang terukur
7:59
tanpanya yang Anda miliki
8:01
hanya angka mentah.
8:02
Jadi apa yang seharusnya cari oleh tip?
8:04
Pikirkan tentang ada cakupan pengguna.
8:05
Artinya, mengidentifikasi
8:10
apakah ia terintegrasi
8:12
ke dalam persiapan rapat,
8:13
penyusunan dokumen, analisis,
8:14
atau tugas yang berhubungan
8:15
dengan pelang.
8:15
Melacak area cakupan
8:16
memungkinkan Anda melihat
8:17
di mana kopilot menjadi bagian
8:18
dari rutinitas harian
8:19
versus di mana ia dianggap
8:20
sebagai hal.
8:21
Area cakupan yang luas
8:21
berarti karyawan menyematkannya
8:22
ke dalam berbagai titik sentuh.
8:24
Area yang sempit menandakan risiko.
8:26
Kopilot terbatas pada
8:27
satu atau dua kasus pengguna kecil
8:28
dan mungkin tidak akan berhubungan.
8:30
Ini bukan sekadar teori.
8:31
Metrik perilaku menceritakan
8:33
kisah adopsi yang lebih kaya
8:34
daripada sekadar angka.
8:35
Frekuensi kweri khusus tugas
8:37
menunjukkan apakah kopilot
8:38
mendukung alur kerja yang penting.
8:40
Konsistensi penggunaan
8:41
di seluruh departemen
8:42
mengisyaratkan apakah ada
8:43
penggerak adopsi
8:43
atau jika keberhasilan
8:44
bergantung pada eksperimen individu.
8:46
Bahkan keregaman tugas
8:47
yang didukung kopilot
8:48
dapat memprediksi
8:49
apakah penggunaan
8:50
akan mendatar atau meluas.
8:51
Penelitian tentang adopsi teknologi
8:52
secara konsisten menunjukkan
8:53
bahwa pola penggunaan
8:54
yang beragam dan mendalam
8:55
mengarah pada adopsi
8:56
yang berkelanjutan
8:56
sementara penggunaan
8:57
dangkal dan berulang
8:58
menyebabkan penurunan.
9:05
Lebih cepat daripada
9:05
dasber tingkat tinggi manapun.
9:07
Jika dalam 60 hari
9:08
Anda dapat mengaitkan
9:09
kweri kopilot
9:09
dengan hasil spesifik
9:10
seperti waktu penyelesaian dokumen
9:11
atau pengurangan
9:12
pemformatan manual
9:13
Anda akan tahu
9:13
bahwa adopsi sedang meningkat.
9:15
Jika yang Anda lihat
9:16
hanyalah login dan eksperimen
9:17
sekali jalan
9:17
Anda akan tahu
9:18
bahwa peluncuran tersebut sedang gag.
9:19
Itulah perbedaan
9:20
antara menunggu hingga
9:21
akhir kuartal
9:22
untuk menyadari
9:22
tidak ada yang membaik
9:23
dengan melakukan perbaikan
9:24
arah secara waktunya
9:24
tersaat momentum masih ada.
9:27
Setelah Anda memahami
9:27
pola-pola ini
9:28
tantangannya berubah.
9:29
Anda telah melampaui
9:30
tebak-tebakan
9:30
tentang lisensi dan login.
9:32
Anda tahu
9:32
di mana kopilot
9:33
mendapatkan daya tarik
9:34
dan di mana tidak.
9:35
Pertanyaan sebenarnya sekarang adalah
9:36
bagaimana Anda
9:37
menangkap data ini
9:38
dalam prakteknya
9:39
dan yang lebih penting
9:39
bagaimana Anda
9:40
memastikan wawasan tersebut
9:41
dimasukkan kembali
9:42
ke dalam peluncuran
9:43
bukan sekadar tersimpan
9:43
dalam laporan statis.
9:46
Mengubah data mentah
9:46
menjadi siklus umpan balik.
9:48
Menangkap data penggunaan
9:49
adalah satu hal
9:49
tetapi sebagian besar
9:50
peluncuran gagal
9:51
karena tidak ada yang
9:51
memasukkan data tersebut
9:52
kembali ke dalam sistem.
9:53
Angka dikumpulkan
9:55
bagan dibuat
9:56
dan slide disebarkan
9:57
namun wawasan terhenti
9:58
di situ saja.
9:58
Maaah
9:59
tenaga kerja terus
10:00
menggunakan kopilot
10:01
dengan cara yang sama
10:01
sejak hari pertama
10:02
dan tidak ada perubahan mendasar.
10:04
Itulah kesenjangan
10:04
antara daspor
10:05
dan siklus umpan balik.
10:06
Daspor hanya menunjukkan
10:07
apa yang telah terjadi.
10:08
Siklus umpan balik
10:08
mengatakan sekarang
10:09
inilah yang akan kita lakukan.
10:11
Tanpa perubahan itu
10:12
peluncuran kopilot
10:13
tampak sibuk
10:13
namun hasilnya tetap stagnan.
10:15
Pikirkan dengan cara ini.
10:16
Daspor statis mungkin
10:17
memberitahu Anda
10:17
ada 10.000 perintah
10:18
yang dimasukkan dalam sebulan.
10:20
Para pemimpin berasal
10:20
ada aktivitas
10:22
alat digunakan
10:22
investasi tampak berjalan
10:24
namun apakah ada yang berhenti
10:26
sejenak untuk bertanya
10:26
perintah apa sebenarnya?
10:28
Atau apakah itu berkaitan
10:29
dengan hasil bisnis yang penting?
10:30
Itulah masalah.
10:31
Metrik kesombongan
10:32
mudah dikejar
10:32
karena terlihat mengesankan
10:33
dan bisa dibagikan
10:34
kepada Dewan Direksi.
10:35
Namun saat diperiksa lebih dalam
10:36
metrik itu jarang mendorong
10:37
keputusan yang meningkatkan adopsi.
10:39
Kopilot akhirnya terjebak
10:40
dalam siklus validasi permukaan
10:41
tanpa perbaikan struktural.
10:43
Well, berikut gambaran nyatanya.
10:45
Bayangkan meninjolok
10:46
dan menyadari bahwa
10:47
60% dari semua query
10:48
adalah variasi dari draft email ini
10:49
atau tulis ulang kalimat ini.
10:51
Berguna.
10:52
Namun meski memulis email
10:53
terlihat bagus
10:54
dalam jangka pendek
10:55
hal itu tidak menunjukkan
10:56
kemenangan otomatisasi yang beda.
10:57
Sementara itu
10:58
seluruh area potensial
10:59
seperti pembuatan dokumen
11:00
untuk kontrak kompleks
11:01
meringkas pembaruan
11:02
kebijakan panjang
11:03
atau menyiapkan laporan
11:04
berbasis data
11:04
tetap tidak tersentuh.
11:06
Jika pemimpin berhenti di permukaan
11:07
mereka akan merayakan penggunaan
11:08
tanpa rencana
11:09
untuk mengembangkannya.
11:10
Hasilnya
11:11
Copilot hanya melakukan
11:12
pekerjaan berulang alih-alih
11:13
memperluas dampak.
11:14
Disinilah siklus umpan balik berubah.
11:16
Setelah Anda mengetahui
11:17
apa yang sebenarnya dilakukan
11:18
tenaga kerja dengan Copilot
11:19
Anda dapat menargetkan
11:20
pelatihan untuk mengubah polanya.
11:22
Jika penulisan email
11:23
mendominasi penggunaan
11:24
sesi pembelajaran
11:25
baru dapat menyoroti
11:25
skenario canggih
11:26
yang menunjukkan kepada
11:27
tim cara Copilot
11:28
mengekstrak wawasan
11:29
dari catatan rapat
11:30
atau membuat draft proposal.
11:31
Janet.
11:32
Alih-alih karyawan
11:33
mengulangi satu kasus penggunaan
11:35
yang mereka tahu
11:35
pelatihan mendorong mereka
11:36
ke area baru.
11:38
Begitulah data mentam
11:39
untuk adopsi.
11:40
Tanpa siklus itu
11:41
karyawan akan cepat merasa puas
11:42
karena yakin alat tersebut
11:43
hanya punya satu kegunaan.
11:44
Kenyataannya
11:45
sebagian besar organisasi
11:46
lebih banyak menghabiskan waktu
11:47
untuk memasarkan adopsi
11:48
daripada mendukungnya.
11:50
Tampaknya komunikasi besar
11:51
merayakan peluncuran
11:52
poster
11:53
sepanduk internet pertemuan
11:54
di mana para pemimpin
11:55
berbicara tentang AI
11:56
yang membentuk masa depan kerja.
11:58
Namun kampanye yang memikah
11:59
tidak membangun kemampuan.
12:00
Kampanye ciptakan kesadaran tampan.
12:01
Siklus umpan balik
12:02
mengubah kesinggangan itu.
12:03
Siklus ini mengambil energi
12:04
yang dihabiskan pemimpin
12:05
untuk pemasaran
12:05
dan mengarahkannya
12:06
ke keterampilan praktis
12:07
yang dapat digunakan karyawan.
12:08
Pesan adopsi
12:09
membuat orang penasaran.
12:10
Pelatihan berbasis umpan balik
12:11
memastikan rasa ingin tahu
12:12
itu berubah menjadi kemampuan.
12:14
Peluncuran modern
12:14
tidak memerlukan
12:15
dashboard status lainnya.
12:16
Dibutuhkan mesin
12:17
yang menghubungkan
12:17
metrik penggunaan
12:18
kembali ke dalam sistem.
12:19
Disitulah analisis copilot
12:20
dari Viva Insights berperan.
12:23
Alih menampilkan
12:23
angka tingkat tinggi
12:24
tanpa konteks
12:24
alat ini dapat menelusuri
12:26
pola adopsi
12:26
dan menunjukkan area
12:27
di mana pelatihan
12:28
atau panduan
12:28
dapat menutup celah.
12:30
Anggap ini bukan sekadar
12:31
perangkat lunak pelaporan
12:32
melainkan alat untuk iterasi.
12:34
Alat ini terus bertanya
12:34
apa yang disarankan data ini
12:36
agar kita lakukan
12:36
secara berbeda besok.
12:38
Itu adalah perubahan
12:39
pola pikir
12:39
yang sering dilewatkan
12:40
oleh banyak pemimpin.
12:40
Jika dilihat melalui
12:41
laporan statis
12:42
data hanya menceritakan
12:43
masa lalu
12:44
dari peluncuran tersebut.
12:45
Apa yang terjadi
12:46
seberapa sering
12:46
dan di mana titik lanjatan tersebut.
12:48
Namun dalam lingkar
12:49
numpan balik
12:49
angka-angka yang sama
12:50
berfungsi seperti rekomendasi.
12:52
Rendahnya keragaman
12:52
query menjadi sinyal
12:53
bahwa Anda memerlukan
12:54
pelatihan yang tepat sasaran.
12:56
Adopsi yang tidak merata
12:56
antar departemen
12:57
menjadi penanda
12:58
untuk membagikan praktek terbaik
12:59
dari tim berkinerja tinggi
13:00
ke tim yang tertinggi.
13:01
Lambatnya perluasan
13:02
kekasus penggunaan tingkat lanjut
13:03
memicu pembinaan
13:04
bukan kepanikan.
13:05
Pendekatan ini
13:06
mengubah data
13:06
dari pelaporan pasif
13:07
menjadi panduan aktif.
13:09
Dan inilah poin utama.
13:10
Tanpa lingkaran umpan balik
13:11
adopsi kopelo tetap statis
13:13
terkunci pada kebiasaan
13:14
apapun yang pertama kali
13:14
ditemukan karyawan.
13:16
Namun setelah data penggunaan
13:17
mengalir kembali ke pelatihan
13:18
komunikasi dan perubahan proses
13:20
adopsi pun berkembang.
13:22
Setiap interaksi
13:22
menjadi lebih tajam
13:23
karena sistem
13:24
tidak hanya belajar
13:24
dari AI co-pilot
13:25
tetapi juga dari perilaku
13:27
orang-orang di sekitarnya.
13:28
Efek gabungan tersebut
13:29
membuat setiap siklus
13:30
peluncuran baru
13:30
menjadi lebih kuat
13:31
dari sebelumnya.
13:32
Namun optimalisasi
13:33
tidak berakhir
13:34
dengan menyempurnakan
13:34
penggunaan di tim yang terisolasi.
13:36
Ruang nyata muncul
13:36
dari mengenali praktek-praktek
13:38
penilai tinggi tersebut
13:38
dan meskalakannya
13:39
ke seluruh bisnis.
13:40
Disitulah umpan balik
13:41
bergerak melampaui dashboard
13:42
dan mulai membangun
13:43
pedoman bersama untuk kesuksesan.
13:45
Menskalakan praktek terbaik
13:46
ke seluruh organisasi.
13:48
Apa yang terjadi
13:48
ketika satu tim
13:49
menemukan cara
13:50
menggunakan co-pilot
13:50
yang secara mereka bekerja?
13:53
Peluang nyata dimulai
13:54
ketika kisah sukses tersebut
13:55
tidak terbatas
13:55
pada satu tim saja
13:56
melainkan menjadi templat
13:57
bagi perusahaan lainnya.
13:59
Itulah momen
14:00
saat co-pilot
14:00
berubah dari alat
14:01
yang menarik
14:02
menjadi pengalih kekuatan.
14:04
Tapi inilah kendala.
14:05
Terlalu sering
14:05
kantong-kantong kesuksesan tersebut
14:07
tidak pernah melampaui batas Departemen.
14:08
Ambil contoh SDM.
14:09
Katakanlah mereka
14:10
menyempurnakan prom co-pilot
14:11
untuk menyederhanakan
14:12
proses orientasi.
14:14
Alih-alih mengumpulkan dokumen,
14:15
pengingat kebijakan,
14:16
dan jadwal pelatihan
14:17
secara manual co-pilot
14:18
menangani pekerjaan beratnya.
14:20
Dokumen orientasi
14:21
berkurang setengahnya
14:21
dan karyawan baru hadir
14:23
dengan paket yang jelas
14:23
dan siap digunakan.
14:25
Bagi SDM ini adalah terobosan.
14:26
Mereka telah menghemat
14:27
waktu koordinasi manual
14:28
selama berjam-jam
14:29
dan mengurangi kesalahan
14:29
yang dulunya sering muncul
14:30
dalam proses tersebut.
14:31
Ini adalah jenis peningkatan
14:32
yang membuat hari pertama
14:33
karyawan lebih lancar
14:34
dan SDM menjadi lebih efisien
14:35
secara bersama.
14:36
Namun, kecuali wawasan tersebut
14:37
tersebar lebih luas,
14:38
itu hanya akan menjadi
14:39
kemenangan lokal,
14:40
kuat namun terisolasi.
14:41
Dan itulah ketegangan
14:41
yang dihadapi setiap organisasi.
14:43
Di satu bagian,
14:44
co-pilot meningkatkan
14:45
alur kerja secara dramatis,
14:46
sementara di bagian lain,
14:47
departemen yang berbeda
14:48
terus menggunakannya
14:48
hanya untuk menulis email sederhana
14:50
dan memperbaiki kalimat.
14:51
Penyebaran yang dia merata ini
14:52
menyayangi, kan?
14:53
Risiko yang lebih besar adalah
14:54
para pemimpin melihat
14:54
hasil tidak konsisten
14:55
di berbagai departemen
14:56
dan menganggap
14:56
co-pilot itu sendiri tidak berfungsi.
14:58
Padahal kenyataannya
14:58
masalahnya adalah praktik terbaik
14:59
tidak pernah disekarakan.
15:00
Tim HR tidak memiliki saluran
15:02
untuk membagikan buku panduannya,
15:03
sehingga keberhasilan tersebut
15:04
tertahan di balik pintu tertutup
15:05
alih pintu tertutup
15:06
alih luas.
15:07
Tugas yang sebenarnya,
15:07
kemudian,
15:08
adalah menyusun dan memusatkan
15:09
keberhasilan ini
15:10
agar tidak bergantung
15:11
pada penggantung
15:11
pada penemuan kebutuhan.
15:12
Kasus penggunaan berkinerja tinggi
15:13
seharusnya tidak hanya dirayakan
15:14
di satu departemen itu.
15:15
Hal-hal tersebut perlu
15:16
didokumentasikan,
15:17
diuji, dan dikemas
15:18
dengan cara yang bisa ditiru
15:19
oleh tim lain.
15:20
Pustaka perintah terstruktur
15:21
panduan alur kerja
15:22
dan buku panduan
15:22
menjadi artefak yang penting.
15:24
Tanpanya,
15:24
peningkatan co-pilot
15:25
menjadi anekdot yang tersebar
15:26
tanpa efek kumulatif.
15:28
Bersamanya,
15:29
organisasi mulai mengumpulkan
15:30
wawasan alih-alih
15:31
mencoba menemukan roda baru
15:32
di setiap departemen.
15:33
Wawasan terpusat
15:34
menampakkan lain-lainnya.
15:36
Tidak cukup hanya
15:36
mengumpulkan apa yang dilakukan alih.
15:37
Anda memerlukan
15:38
visibilitas gabungan
15:39
mengenai alur kerja mana
15:40
secara konsisten
15:41
menghasilkan anjakan efisiensi.
15:43
Seorang kepala departemen
15:44
mungkin memoles proses mereka sendiri
15:45
tetapi hanya
15:46
analitik organisasi
15:47
yang dapat menentukan
15:47
bahwa orientasi,
15:48
pelaporan kampanye,
15:49
penyusunan kebijakan,
15:50
atau pembuatan proposal
15:51
secara konsisten
15:52
memberikan penghematan
15:53
waktu terbesar.
15:54
Dengan meningkatkan
15:55
keberhasilan individu
15:55
menjadi kecerdasan kolektif,
15:57
para pemimpin dapat
15:57
mengarahkan upaya
15:58
pemberdayaan ke area
15:58
dengan hasil tertinggi.
16:00
Tanpa langkah itu,
16:01
setiap tim dibiarkan
16:02
menebak-nebak
16:02
masing-masing
16:03
dengan eksperimen
16:03
terisolasi mereka sendiri.
16:05
Untuk membuatnya nyata,
16:06
bayangkan tim pemasaran
16:07
kesulitan dengan
16:08
pelaporan kampanye.
16:09
Mereka menghabiskan
16:10
waktu berhari-hari
16:11
untuk menyusun
16:11
ringkasan kinerja,
16:12
mengedit metrik,
16:13
dan menyelaraskan konten
16:14
ke dalam laporan
16:14
yang layak dipresentasikan.
16:16
Setelah melihat
16:17
pustaka perintah
16:17
terstruktur HR
16:18
seputar orientasi,
16:19
mereka mengadaptasi
16:20
ide yang sama.
16:21
Alih-alih menjelajahi
16:22
co-pilot sendiri,
16:22
mereka menerapkan
16:23
kerangga kerja bersama HR,
16:25
perintah terstruktur,
16:25
penduan yang terdokumentasi,
16:26
dan pustaka berbasis contoh.
16:28
Dalam beberapa minggu,
16:29
siklus pelaporan mereka
16:29
menyusut dari berhari-hari
16:30
menjadi hitungan.
16:31
Semua itu tidak akan terjadi
16:32
jika penemuan HR
16:33
tidak dikomunikasikan
16:34
dalam bentuk yang dapat digunakan.
16:36
Berbagi praktek terbaik
16:37
tidak hanya menghemat waktu.
16:38
Hal ini melipat gandakan
16:39
dampak di seluruh alur kerja
16:40
yang tidak diperkirakan
16:41
siapapun sejak awal.
16:42
Hal itu mengunculkan poin
16:43
bagaimana kisah-kisah ini tersebut.
16:45
Saluran komunikasi
16:46
sama pentingnya
16:47
dengan praktek terbaik itu sendiri.
16:49
Tanpa proses yang jelas
16:49
untuk menyebarkan buku panduan,
16:51
pelajaran dari satu tim
16:51
tidak akan pernah sampai ke timbering.
16:53
Beberapa organisasi
16:54
menggunakan portal pengetahat internal
16:56
yang lain mengandalkan
16:56
grup Yammer atau FIFA Engage
16:58
dan yang lain mengintegrasikan
16:59
buku panduan langsung
16:59
ke platform pembelajaran mereka.
17:02
Metodenya bukanlah bagian yang sulit.
17:03
Bagian yang krusial adalah
17:04
memastikan keberhasilan baru
17:05
Kopelot tidak terkubur
17:06
dalam silu departemen.
17:08
Berbagi secara terstruktur
17:08
menjamin bahwa pencapaian
17:10
di satu fungsi
17:10
tidak berhenti di sana
17:11
tetapi menjadi batu loncatan
17:13
bagi yang lain.
17:14
Dan disinilah gambaran besarnya
17:15
mulai terbentuk.
17:17
Saat praktek terbaik disebarluaskan,
17:19
Kopelot tidak lagi terlihat
17:20
sebagai asisten pribadi
17:21
di Word atau Outlook.
17:22
Kopelot mulai terlihat
17:23
sebagai aset strategis
17:24
yang membentuk cara bisnis
17:25
beroperasi secara menyeru.
17:27
Setiap departemen
17:28
tidak lagi memperlakukan
17:29
Kopelot sebagai alat bantu biasa,
17:30
melainkan bagian dari
17:31
mesin optimalisasi perusahaan.
17:33
Transformasi itu bukan berasal
17:34
dari penambahan lisensi,
17:35
melainkan dari meniru
17:36
dan memperkuat
17:36
apa yang sudah berhasil.
17:38
ROI tercepat dalam adopsi Kopelot
17:40
tidak terikat pada akses semata
17:41
melainkan pada perluasan pola sukses
17:42
hingga menjadi norma organisasi.
17:45
Hal ini membawa kita
17:46
ke perubahan yang lebih besar
17:47
berbagi di tas departemen memang kuat,
17:49
namun itu baru sebagian dari cek.
17:50
Tantangan berikutnya adalah
17:51
beralih dari keberhasilan
17:52
yang terpisah dan praktik terbaik
17:53
yang dikodifikasi menjadi
17:54
transformasi perusahaan syarabat.
17:56
Hal itu menuntut kepemimpinan
17:57
untuk berhenti memperlakukan Kopelot
17:58
sebagai penyebaran taktis
17:59
dan mulai mendangnya
18:00
sebagai tua strategis.
18:01
Dan disitulah pembicaraan berlanjut.
18:03
Apa yang diperlukan agar Kopelot
18:05
berkembang dari sekadar alat
18:06
menjadi aset strategis yang nyata?
18:08
Dari alat menjadi aset strategis.
18:10
Pada titik mana Kopelot berhenti
18:11
terlihat sebagai alat produktivitas biasa
18:13
dan mulai menciptakan
18:14
dampak strategis yang nyata?
18:16
Itulah titik balik yang dikejar perusahaan
18:17
namun sering terlewatkan
18:18
karena di permukaan
18:19
memberikan akses Kopelot
18:20
kepada orang-orang terasa sudah cukup.
18:22
Teknologi ini baru,
18:24
canggih,
18:24
dan rasanya logis
18:25
jika penggunaan saja
18:26
akan menghasilkan dampak bagi bisnis.
18:28
Namun,
18:28
yang membedakan peluncuran taktis
18:30
dari transformasi nyata
18:31
adalah apakah para pemimpin
18:32
menangkap gambaran besarnya,
18:33
menggunakan wawasan
18:34
untuk memandu keputusan,
18:35
menetapkan prioritas,
18:36
dan mengubah cara bisnis
18:37
mengukur kesuksesan.
18:38
Itulah pergeseran dari perangkat
18:40
lunak menjadi aset strategis.
18:41
Kopelot bukan sekadar
18:42
masalah penyebaran teknologi.
18:44
Ini mewakili pergeseran budaya
18:45
dalam cara organisasi
18:46
memikirkan keputusan.
18:47
Ketika hanya dilihat
18:48
melalui lensa TI,
18:49
Kopelot dianggap sebagai
18:50
alat pendukung.
18:51
Departemen bereksperimen
18:52
dengan PROM,
18:53
hasil meningkat secara lokal
18:54
dan cerita berakhir di sana.
18:56
Namun,
18:57
ketika terhubung dengan cara
18:57
kepemimpinan berancang strategi,
18:59
mengalokasikan sumber daya
19:00
dan mengukur imbal hasil
19:02
yang berevolusi dari alat individu
19:03
menjadi kerangka kerja
19:04
yang memengaruhi
19:04
arah perusahaan.
19:06
Dalam konteks itu,
19:07
Kopelot bukan tentang
19:08
menggantikan upaya.
19:09
Ini tentang memengaruhi
19:10
bagaimana upaya diprioritaskan
19:11
dan diperluas.
19:12
Tantangannya adalah penyelarasan.
19:13
Tanpa mengaitkan Kopelot
19:14
dengan tujuan bisnis,
19:15
ia akan tetap bersifat taktis.
19:17
Mungkin ia mengurangi
19:17
waktu penulisan email
19:18
atau membantu
19:19
menyempurnakan dokumen.
19:20
Itu bukanlah pencapaian
19:21
yang sia-sia,
19:22
tetapi tetap terkunci
19:22
pada tingkat produktivitas individu.
19:25
Masalah lokal mungkin teratasi,
19:26
tetapi hasil yang lebih besar,
19:27
entah itu penyelesaian proyek
19:28
lebih cepat,
19:29
margin yang meningkat
19:30
atau pelanggan yang merasakan
19:31
nilai lebih awal
19:32
tidak pernah terwujud.
19:33
Itulah mengapa organisasi
19:34
yang tidak membawa konteks strategis
19:35
ke dalam peluncurannya
19:36
seringkali melaporkan
19:37
hasil yang tidak konsisten.
19:38
Bukan berarti Kopelot gagal,
19:40
melainkan tidak ada yang
19:40
menghubungkan metrik adopsi
19:41
dengan apa yang sebenarnya
19:42
diperdulikan oleh Dewan Eksekutif.
19:44
Perbedaannya terlihat
19:44
saat analitik dari penggunaan Kopelot
19:46
dikaitkan langsung
19:47
dengan metrik ROI.
19:48
Alih-alihnya menghitung
19:49
berapa banyak orang yang masuk,
19:50
pemimpin dapat mengukur
19:51
pengurangan jam kerja
19:52
dalam alur kerja,
19:53
siklus waktu yang lebih singkat
19:54
pada hasil proyek
19:55
atau peningkatan
19:56
keterlibatan karyawan
19:57
karena tugas berulang
19:58
berkurang dari beban mereka.
20:00
Angka-angka tersebut
20:01
dapat berbicara
20:01
dengan cara yang tidak pernah
20:02
bisa dilakukan.
20:03
Waktu yang terbebas
20:04
dari persiapan rapat
20:05
secara langsung memengaruhi
20:06
seberapa cepat
20:06
tim mengambil keputusan.
20:08
Siklus waktu yang lebih cepat
20:09
pada kontrak
20:09
dapat meningkatkan
20:10
arus kas dan kepuasan pelanggan.
20:12
Keterlibatan yang lebih tinggi
20:13
mengurangi tingkat
20:13
keluarga sekaryawan
20:14
yang menghemat biar ekor.
20:15
Secara sederhana,
20:16
metrik yang terkait
20:17
dengan hasil mustahil
20:17
untuk diabaikan oleh kepemimpinan.
20:19
Bayangkan tim eksekutif fiktif
20:21
sedang meninjau
20:21
wawasan tribulanan mereka.
20:23
Mereka tidak hanya melihat
20:24
penggunaan kopialot
20:25
naik 20 persen,
20:26
sebaliknya mereka melihat
20:26
sesuatu yang lebih berguna.
20:28
Waktu persiapan rapat rata-rata
20:30
per manajer
20:30
telah turun sebesar 45.
20:32
Sekalakan itu
20:32
pada ratusan manajer
20:33
dan penghematan waktu tersebut
20:35
setara dengan ribuan jam.
20:36
Itu adalah waktu yang dialihkan
20:37
untuk pembinaan
20:38
pengambilan keputusan
20:39
atau pekerjaan.
20:40
Tiba kupalat bukan lagi
20:41
tentang fitur keren
20:41
yang menulis poin-poin.
20:43
Ini adalah pendorong yang jelas
20:44
untuk efisensi lapar bersih.
20:45
Para eksekutif sekarang
20:46
melihat penggunaan kopialot
20:47
bukan sebagai detail teknis
20:48
mainkan sebagai faktor
20:49
kinerja inti.
20:51
Pergeseran itu terjadi
20:52
karena analitik tidak terjebak
20:53
di tingkat operasional.
20:55
Analitik diangkat
20:55
ke dalam diskusi eksekutif
20:57
di mana prioritas
20:57
untuk perencanaan sumber daya
20:58
dan fokus strategis ditetapkan.
21:00
Para pemimpin menggunakannya
21:01
untuk memutuskan
21:02
di mana anggaran pelatihan
21:03
harus diperluas,
21:03
unit bisnis mana yang tertinggal
21:04
dalam transformasi,
21:05
dan bagaimana memodelkan
21:06
tujuan produktivitas masa depan.
21:08
Dalam percakapan tersebut,
21:12
ini secara aktif
21:14
menginformasikan pilihan
21:15
tentang di mana harus
21:16
beinvestasi,
21:16
apa yang harus disederhanakan,
21:17
dan bahkan bagaimana
21:18
mengukur posisi kompetitif.
21:19
Hal ini juga mengubah kepemilikan.
21:21
Di awal peluncuran,
21:22
TI seringkali mengendarikan narasi
21:23
karena penyebaran
21:25
ada di meja mereka.
21:26
Namun,
21:27
begitu analitik penggunaan
21:28
menunjukkan efek bisnis yang terukur,
21:29
kepemilikan mulai beralih.
21:32
Para pemimpin
21:32
di seluruh operasional,
21:33
keuangan, SDM, dan lainnya
21:34
ingin ikut serta
21:35
karena data mendukung misi mereka.
21:37
Ketika kopilot menjadi bagian
21:38
dari pengawasan eksekutif,
21:39
itu memvalidasi perantai
21:40
sekaligus membebaskannya
21:41
dari menjadi satu-satunya pihak
21:42
yang bertanggung jawab.
21:43
Pergeseran itu memutus pola
21:44
di mana teknologi diterapkan
21:46
lalu dibiarkan begitu saja
21:47
tanpa dukungan kepemimpinan.
21:49
Melihatkan langkah ini
21:50
membatasi hasil.
21:51
Ketika kopilot tetap terjebak
21:52
pada lapisan taktis,
21:53
ia tidak pernah memberikan hasil
21:54
di luar peningkatan
21:55
produktivitas individu.
21:56
Tanpa integrasi eksekutif,
21:58
ROI mencapai batas
21:58
maksimal jauh
21:59
di bawah potensinya.
22:00
Perusahaan yang jatuh
22:01
ke dalam jebakan ini
22:01
biasanya menyimpulkan
22:02
bahwa alat tersebut
22:03
terlalu besar-besarkan
22:03
pada kenyataannya
22:04
mereka gagal
22:04
mengembangkan cara mereka mengukur
22:05
dan mengembangkan cara mereka mengukur
22:06
dan memandu penggunaan.
22:07
Mereka yang melangkah lebih jauh
22:09
menanamkan metrik
22:09
ke dalam percakapan kepemimpinan.
22:11
Mendorong adopsi ke area
22:12
yang awalnya
22:12
tidak direncanakan siapapun.
22:14
Itulah yang berlipatkan.