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Accompagner la transformation - Communication et empathie : réussir une transformation subie · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Maintenant qu'on a bien placé le sujet...
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  Comment on connaît l'état d'esprit des équipes face à la transformation ?
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  Parce que moi,
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  je vois beaucoup de projets où c'est un peu la surprise de se rendre compte que tout le monde n'est pas 100% à fond derrière les décisions de l'entreprise.
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  Alors,
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  comment on évite ça ?
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  Alors,
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  tu as raison,
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  Périne.
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  Je pense qu'il est important,
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  en fait,
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  quand on débute une transformation,
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  d'évaluer,
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  en fait,
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  quelle est l'aptitude des équipes à faire face à la transformation qui va leur être demandée.
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  Alors,
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  cette évaluation,
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  elle est importante ou cette appréciation,
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  elle est importante.
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  Et pourquoi est-elle importante ?
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  parce que suivant les organisations et surtout suivant les individus,
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  cette aptitude diffère beaucoup.
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  Et si les collaborateurs sont trop perturbés par le changement qu'on leur demande,
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  finalement,
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  le changement ou la transformation qui est censée renforcer l'organisation,
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  l'aider au plan stratégique,
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  risque de l'affaiblir parce que les individus sont trop perturbés ou trop résistants à cette transformation.
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  Alors,
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  tu vas sans doute me demander quels sont les indicateurs,
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  en fait,
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  qui permettent d'avoir une bonne appréciation de cette aptitude.
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  Eh bien,
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  écoute,
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  la première chose,
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  c'est de se demander de manière un peu informelle,
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  en fait,
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  on interroge les équipes sur la nécessité et leur perception de la nécessité du changement.
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  Est-ce que pour eux,
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  finalement,
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  cette transformation,
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  elle a pour but de régler un problème ?
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  Ou est-ce que cette transformation…
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  elle se produit pour une autre raison.
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  Autrement dit,
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  au travers de cette question,
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  on essaye de savoir si cette transformation,
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  qui est souvent de nature stratégique plus qu'opérationnelle,
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  elle est véritablement comprise,
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  si les individus se la sont appropriée.
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  Voilà.
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  La deuxième chose qu'on essaye de percevoir,
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  c'est si cette transformation,
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  dans son annonce,
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  dans les communications qui ont pu en être faites,
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  en fait,
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  polarise les collaborateurs à un point tel qu'elle en devient perturbante.
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  On ne parle plus que de ça,
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  les gens travaillent moins,
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  ils se dispersent,
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  etc.
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  Et on essaye de percevoir quand ça suscite une forme d'agitation ou d'inquiétude,
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  quelle est la source de cette anxiété.
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  Est-ce que c'est un problème de niveau de confiance dans la direction ?
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  Est-ce que c'est un problème d'appropriation,
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  finalement,
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  de la transformation ?
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  Est-ce que c'est juste ?
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  Est-ce que c'est parce que l'organisation va demander aux collaborateurs ou aux équipes un effort d'adaptation et que par le passé,
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  certaines personnes,
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  quand elles n'ont pas réussi à s'adapter,
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  quand elles ont commis des erreurs ou ne se sont pas adaptées suffisamment vite,
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  ont été en quelque sorte un petit peu blâmées ou un petit peu sanctionnées ?
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  Est-ce que finalement ce changement a été profondément expliqué ?
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  C'est un peu toutes ces questions-là qu'on est en train de voir.
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  En fait,
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  ce que l'on veut percevoir,
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  c'est si la dimension humaine de la transformation a été correctement prise en compte,
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  si même sa responsabilité au sein de l'organisation a été attribuée.
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  Parfois,
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  il y a des projets de transformation qui démarrent,
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  notamment par exemple des cas d'acquisition ou de fusion entre plusieurs organisations.
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  Donc,
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  il y a bien quelqu'un qui les pilote au sens du
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  M&A, au plan de la capacité à réaliser l'opération.
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  On va très vite sur des volets opérationnels.
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  Mais la crainte des gens de perdre leur poste,
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  de ne pas arriver à s'adapter,
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  etc.,
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  elle est souvent mésestimée,
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  en fait.
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  Et il est important,
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  dans ces cas-là,
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  que l'organisation puisse,
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  me semble-t-il,
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  offrir,
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  en tout cas,
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  aux collaborateurs qui ont des difficultés,
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  parce qu'ils sont peut-être déjà,
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  au plan personnel,
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  plus vulnérabilisés,
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  ou parce qu'ils ont eu des mauvaises expériences par le passé,
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  de transformations subies comme celle-là,
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  eh bien,
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  qu'ils puissent être accompagnés,
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  spécifiquement.
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  soit au sein de l'organisation,
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  soit par des coachs externes,
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  par exemple,
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  typiquement,
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  qui peuvent véritablement les aider.
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  Voilà.
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  Tu prêches un peu pour ta paroisse,
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  mais en même temps,
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  on est aussi là pour ça.
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  Oui,
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  tout à fait,
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  mais je crois que c'est important.
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  C'est intéressant que tu prennes l'exemple de la fusion.
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  J'avais donné un cours sur la transformation numérique et une de mes élèves me disait qu'elle avait été impliquée dans le choix d'un logiciel qui devait unir toutes les équipes après la fusion.
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  Et une fois qu'ils avaient fait le choix,
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  la direction en a choisi un autre.
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  En termes d'adhésion,
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  derrière,
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  on n'est pas terrible.
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  Personnellement,
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  j'ai la conviction que l'adhésion des équipes évite beaucoup de soucis.
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  Donc comment on engage tout le monde ?
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  Et de toute évidence,
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  pas comme dans l'exemple que je viens de donner.
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  Alors,
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  c'est amusant que tu poses cette question,
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  parce que je crois qu'il y a un romancier britannique,
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  je crois,
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  il s'appelle John Gelsworthy,
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  qui dit
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  Les commencements sont toujours désordonnés.
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  Donc,
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  tout commencement,
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  en fait,
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  implique,
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  et c'est ce que tu décris,
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  une nouvelle situation.
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  En fait,
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  à tout nouveau départ,
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  je crois qu'il y a toujours une origine.
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  Et les nouveaux départs,
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  ils impliquent
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  des nouvelles compréhensions,
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  des nouvelles valeurs,
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  des nouvelles attitudes,
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  et donc fondamentalement,
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  une nouvelle identité.
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  Voilà,
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  et c'est pour ça d'ailleurs qu'ils font peur.
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  Un nouveau départ,
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  c'est toujours la fin d'autre chose,
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  ou leur renonciation à autre chose.
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  Une nouveauté,
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  c'est finalement toujours une forme de pari et une forme de défi.
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  Et puis,
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  je crois que la perspective d'un nouveau départ,
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  comme on le disait...
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  hier et au début de ce post-cat,
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  ça peut aussi faire réémerger des échecs passés qui ont un peu mis à mal la confiance,
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  la confiance dans ses propres ressources à s'adapter.
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  Voilà.
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  Et puis toute transformation,
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  ça oblige à sortir de sa zone de confort,
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  d'une forme de statu quo.
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  Et même si ce statu quo n'est pas toujours hyper confortable,
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  en fait,
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  hyper satisfaisant,
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  ou même hyper valorisant au plan professionnel,
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  Eh bien,
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  il est quand même maîtrisé.
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  Donc,
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  il est quand même sécurisé.
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  Enfin,
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  cette zone de confort,
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  elle est quand même sécurisante quelque part.
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  Elle est sécurisante,
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  mais pas tant confortable que ça.
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  C'est vrai qu'elle ne porte pas super bien son nom.
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  C'est plus une zone de sécurité,
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  oui,
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  tu as raison.
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  C'est plus une zone de sécurité psychologique,
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  exactement.
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  Une zone,
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  voilà,
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  un peu comme dans une pièce.
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  On sait où sont les meubles,
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  on sait où sont nos cadres,
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  on sait où on peut poser nos crayons,
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  on sait où on peut poser notre ordinateur.
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  Bon,
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  et finalement,
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  je crois qu'en fait...
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  pour favoriser l'engagement,
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  puisque telle était ta question,
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  je crois qu'il n'y a vraiment qu'en se mettant à la place des individus,
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  en essayant de comprendre ce qu'elles ressentent en profondeur,
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  en essayant de les rejoindre dans cet espace finalement très intime,
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  au plus profond d'elle-même,
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  qu'on peut les aider véritablement à gérer cette transformation.
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  J'ai un peu l'impression d'enfoncer une porte ouverte,
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  mais est-ce que la communication,
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  la bonne communication,
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  ça change tout ?
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  On se parle,
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  on s'écoute et ça va mieux ?
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  Alors c'est sûr qu'évidemment la communication elle joue un rôle essentiel,
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  surtout dans une transformation subie.
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  Parce qu'encore une fois,
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  il y a souvent une forme de...
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  Elle est imprévisible.
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  Quelque part cette transformation tombe sur les individus de manière un petit peu imprévisible et la communication elle a pour but d'accompagner et de temporiser ou d'apaiser en quelque sorte les impacts négatifs du changement.
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  Donc une communication qui est...
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  claire,
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  qui est transparente,
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  qui est bien structurée,
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  elle permet de limiter en quelque sorte,
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  elle apaise,
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  je dirais,
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  quelque part un peu le stress,
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  elle circonscrit,
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  elle doit pouvoir circonscrire les incertitudes,
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  mais surtout elle doit pouvoir renforcer la confiance et l'engagement.
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  Réduire l'incertitude,
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  par exemple,
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  c'est donné dans le cadre d'une restructuration.
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  D'un licenciement,
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  c'est donner les informations pour canaliser évidemment l'anxiété.
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  C'est apporter des réponses concrètes sur le timing par exemple de l'opération,
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  sur la nature du changement intrinsèque.
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  Il est important aussi de maintenir la confiance.
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  Je crois qu'encore une fois,
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  je parlais de communication transparente et honnête.
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  C'est-à-dire qu'on n'est pas là.
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  Bien sûr que ces communications,
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  elles sont toujours difficiles,
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  mais ne pas...
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  donner le sentiment aux gens qu'elle est trop légère,
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  là aussi,
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  en les rejoignant en profondeur,
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  c'est préserver une forme de crédibilité et puis de confiance pour les gens dans leur entreprise et dans leur direction.
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  Et n'oublions pas que,
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  dans les cas de transformation finalement subies,
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  même si les collaborateurs quittent l'entreprise,
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  ils peuvent en rester les prescripteurs.
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  Donc cette question de confiance et de crédibilité est fondamentale.
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  Il y a aussi des questions qui se posent.
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  pose autour de la gestion des émotions.
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  On le disait tout à l'heure,
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  bien évidemment,
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  toute transformation subie elle génère du stress,
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  de la peur,
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  de la frustration et parfois même de la colère.
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  Quelqu'un qui travaille depuis 25 ans dans la même entreprise,
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  il est donc très attaché.
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  C'est difficile pour lui de la quitter,
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  surtout si c'est de manière imposée,
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  pas de manière volontaire.
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  Donc,
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  une forme de communication empathique,
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  respectueuse des individus,
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  à l'écoute de leurs préoccupations.
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  Et bien c'est reconnaître finalement,
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  c'est laisser une place aux émotions,
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  c'est laisser une place...
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  à tous ces ressentis pour être capable de les accompagner plus efficacement.
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  Et puis permettre aux gens de bien comprendre ce qui est en train de se vivre,
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  le sens de cette transformation,
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  c'est,
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  comme tu le disais tout à l'heure,
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  leur permettre de s'engager pleinement dans le processus,
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  en consentant en quelque sorte aux efforts d'adaptation qui seront requis,
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  et c'est éviter qu'ils ne se mettent dans une posture un peu rebelle ou de résistance.
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  Passive en mode passif agressif ou passif résistant.
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  Donc c'est important,
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  ça permet de maintenir un bon climat social,
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  ça permet de maintenir une authenticité dans les relations au sein de l'entreprise,
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  ça évite beaucoup de conflits internes et je pense que c'est très important pour un climat de travail apaisé et respectueux.
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  Super.
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  Si un élément à retenir,
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  le truc pour bien démarrer son accompagnement de transformation,
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  en particulier quand elle est subie,
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  ce serait quoi ?
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  Le premier élément à mettre en place ?
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  Se mettre à la place des gens.
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  J'aime bien cette réponse.
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  Super Catherine,
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  merci beaucoup.
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  On se retrouve demain et cette fois-ci,
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  on va parler méthode,
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  on va parler outils pour que notre transformation,
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  elle se passe bien ou en tout cas,
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  pour le mieux.