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Tu empresa crece... O solo sobrevive ? · Libertad Radio 105.5

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¿Hoy vamos a hablar un poquito al público PYME, siempre que
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venimos hablando a las personas, pero vamos a hablar un poco al
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público PYME y vamos a preguntarnos esto de que si tu
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empresa crece o solo está sobreviviendo?
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Eh. Si solamente está sobreviviendo
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o apagando incendios, funcionando como un bombero en
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el día a día en la operatividad. Vamos a hacer como un test en
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vivo rápido, sencillo, no necesito que anote ni nada,
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solamente que respondan mentalmente.
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¿Lo hablamos para el público PYME, pero a ver Manu qué pasa?
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Las personas que hoy están sentadas en los lugares de
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trabajo y viven el 100% del día y adentro la pueden responder,
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pueden responder como si fuesen el jefe.
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¿Tienen los datos? Tienen los datos, tienen la
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percepción y su su mirada bien afinada como para decir, esto es
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así, así que también la pueden responder.
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Vamos a hacer 5 preguntas, la primera ya te digo, no hace
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falta anotar nada, solamente contestar mentalmente si sí o sí
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no. ¿Tienes claro qué hace cada
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persona en el equipo de trabajo sin superposiciones?
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Acá tenemos un paréntesis cuando no está claro, aparecen los
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roles, aparecen las tareas duplicadas.
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Aparecen esto de esto no me corresponde, lo tengo que hacer,
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yo lo tenés que hacer vos que muchas veces no es problema de
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las personas, sino que es un problema de la organización y
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por qué no es un problema de las personas Manu.
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¿Qué pasa cuando en los equipos de trabajo aparecen los roces
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personales? Porque esto de no tener claro
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quién hace qué lleva a roces personales.
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Viste que 1 no tienen, no tienen feeling un compañero con el otro
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y por qué por una cuestión de piel te dicen.
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¿Y, qué pasó atrás de eso? Empiezas a indagar y no porque
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él hacía lo que yo hacía y ahora no me toca.
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A mí me lo sacaron a mí, se lo dieron a él.
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O sea que hay un problema ahí que se interpreta como que es de
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las personas y en verdad es de la organización.
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Si queda claro, todo eso se puede evitar.
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Tenemos personas que funcionan perfecto en los equipos de
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trabajo. ¿Por qué?
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Porque cada 1 tiene claro qué tiene que hacer y hasta qué
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parte es su responsabilidad. Esto le corresponde a Juan, esto
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le corresponde a Pedro. Si Pedro no lo hace, es
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responsabilidad de Pedro, no de Juan.
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Cuando no está claro esto, ay no lo hice.
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Yo pensé que lo iba a hacer Juan.
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¿Ay Juan no sabía que lo tenía que hacer y qué pasó?
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¿No se hizo y en esto de que Ah no a mí no me corresponde a mí
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me dice, ay cuántas veces yo te tapé a vos y vos no me estás
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tapando a mí? Ahí empiezan los roll, los roces
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personales que en realidad no son personales, son de la
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organización. ¿Pero la raíz de todo esto que
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no está claro a quién le corresponde hacer?
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Qué claro, yo siempre digo que mientras la tarea está hecha,
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marcha todo bárbaro. ¿Cuando la tarea no se hace y
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quién es responsabilidad? Hay que salir a a exhibir o a a
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publicar o hacer algo afuera o no sé barrer la vereda.
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¿Sí, sí la lavaremos todos los días, y si un día 1 no lo hizo,
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pero yo no pensé que era mío y ahí qué pasa?
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Empiezan los roces. Primera pregunta.
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¿Tenemos claro que hace cada persona sin superposiciones
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dentro de tu lugar de trabajo, sí o no?
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¿Segunda pregunta, tuviste que resolver un problema urgente de
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último momento esta semana? Estamos a miércoles,
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consideremos de miércoles a miércoles.
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Esta semana pasó algo urgente que sí o sí dependía de vos.
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Y que otra persona no lo podía hacer.
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Si todo esto pasa, no es casualidad a ver la empresa está
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funcionando en modo de reacción. Esperamos a que el inconveniente
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se nos venga encima a que se nos venga el fuego para reaccionar
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en medio de hacerlo de modo planificado.
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¿Pueden pasar problemas urgentes?
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¿Sí, porque obviamente no estamos exentos a que surjan
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eventualidades que dependan, pero de qué manera?
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Siempre todos los días estamos reaccionando o estamos haciendo
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de manera. Pro activa anticipándonos al
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problema. ¿Segunda pregunta, refrescamos,
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tuviste que resolver un problema urgente de último momento en
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esta semana? ¿Tercer pregunta y esta la vamos
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a hacer de 2 maneras? De ligas tareas o terminas
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haciendo todo vos como si fuese me la hago yo siendo jefe vos
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que estás sentado en un escritorio, tu jefe delega
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tareas o termina haciendo todo él.
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Muchas veces. No es que el equipo no pueda
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hacer esa tarea, sino que faltan claridad o herramientas para
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poder hacer esa tarea. Muchas veces pasa que el dueño
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en ese momento como nadie lo hace o no lo puede delegar o no
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ve que nadie activa, lo termina haciendo él.
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Tenemos personas dueños que no confían en el equipo de trabajo,
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les cuesta delegar a medias, están encima.
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Hace esta tarea, pero por las dudas te voy a estar mirando a
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ver si la haces bien. Y, no estás delegando, estás
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supervisando, claro. Te estoy dando una indicación
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para que la haga para ver si vos la estás haciendo o no.
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En estos casos, muchas veces pasa de que.
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Yo te doy una tarea. Pero si no te doy la la claridad
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de lo que tenés que hacer o de qué manera lo tenés que hacer,
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no lo podés hacer. Entonces delegar no es tampoco
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tirar tareas al azar. Yo te explico cómo lo tenés que
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hacer, te doy las herramientas y te voy soltando para que vos lo
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puedas ir haciendo. Si yo te digo hace esto y
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después de encima tuyo no estoy delegando.
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Y tampoco de estar tranquila esa persona.
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Y muchas veces pasa que los. Dueños.
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Muchas veces los dueños te dan para hacer.
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Hace tal y tal cosa y la persona está ahí tecleando porque no
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sabe ni cómo hacerlo ni cómo arrancar.
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Tiene miedo de errarle y en eso. ¿El dueño?
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Ah, no, no, no, no está haciendo listo, voy y lo hago yo.
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Entonces no te lo puedo hacer, no te lo puedo dar porque no lo
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sabes hacer yo tampoco me explicaste, tampoco me diste las
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herramientas para poder hacerlo, entonces ahí tenemos un punto
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muy importante que sucede hoy en que yo lo hago más rápido.
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Y en eso que yo hago más rápido. El dueño termina siendo todo y
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después terminan sobreexigidos y quemados.
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¿Porque no? Porque el equipo de trabajo no
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le responde, sino porque no sabe.
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En este. Charlado no está charlado.
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Tercera pregunta, delegar tareas o terminas haciendo todos.
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¿Cuarta pregunta, tu equipo sabe qué esperas de ellos con
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resultados concretos? Muchas veces no alcanza con
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hacer tareas, hago hago, hago hago, pero no sé hacia dónde
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voy. ¿Por qué hago esta tarea?
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¿Qué es lo que tengo que lograr? Cada 1 trabaja según su criterio
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y todos tenemos criterios distintos.
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Estamos yendo todos para caminos distintos.
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Ningún camino conduce a Roma en este caso.
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Eh. ¿En esos casos qué pasa?
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Los desvíos fulanito de tal va para tal lugar porque creyó que
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eso era lo que tenía que hacer, era su objetivo.
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Pensó que tenía que llegar al viernes cerrando una tarea y en
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verdad era para dentro de 15 días cuando no tenemos objetivos
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decir bueno, queremos aumentar las ventas un 30% en 6 meses.
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¿Bueno, qué tenemos que hacer para eso?
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El equipo tiene que saber, no es sentarse a hacer constantemente
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cosas en modo automático porque es mi tarea.
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¿Bueno, para qué hago esta tarea?
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¿Cuál es el propósito? Porque muchas veces pasa que
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cuando yo sé hacia dónde voy, no dependo de nadie, empiezo a
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trabajar con autonomía porque tengo claro el camino, el
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panorama hacia dónde tengo que ir.
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¿Cuarta pregunta, tu equipo sabe qué esperas de ellos con
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resultados concretos? La quinta y está muy buena.
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Tenés definido cómo evaluar si alguien está haciendo bien su
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trabajo. Acá parece una herramienta que
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muchas empresas no la usan. Si no hay forma de medir.
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Todo queda en percepciones. ¿Fulanito de tal Juan trabaja
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mejor que Pedro Pedro trabaja mejor que María?
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¿Sí, percepciones, cómo sabes que trabaja mejor?
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¿Cómo es el trabaja mejor? ¿Cómo lo estás midiendo?
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Leíste tareas y las hicieron, leíste tarea y no las hicieron,
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te responden a vos no responden a vos.
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Tarda más tarda menos. Esas percepciones llevan a
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favoritismos. Y eso es favoritismo, después
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llevan a injusticias o decisiones mal tomadas.
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Porque muchas veces los ascensos están dados de la mano del
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favoritismo o de las preferencias, y ahí aparecen los
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roces, aparecen las diferencias. ¿Llevan a las preferencias este
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viste? Ay no porque lo tiene abajo un
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pedestal a fulanito de tal porque es el que le pasa a toda
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la información de lo que pasa en la empresa.
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No, o sea si esa persona lo tiene bajo, tendría que estar
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abajo un estado y justamente porque sus resultados son buenos
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y porque está medido su trabajo. Para evitar estas
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subjetividades, percepciones, favoritismos.
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¿Quinta pregunta, tener definido cómo evaluar si alguien está
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haciendo bien su trabajo? Todas estas 5 preguntas, las
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personas que hoy están sentadas en cualquier lugar de trabajo
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las pudieron responder igual o mejor que el jefe.
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Pues tienen la. Data porque tienen la data
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porque viven el día a día y porque si tienen el ojo afinado,
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saben lo que pasa dentro de la empresa.
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Ahora bien, en base a la cantidad de sí y de no que
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contestamos en estas 5 preguntas tenemos un semáforo que nos va a
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habilitar y a dar una devolución.
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¿De qué podemos hacer con esta información?
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Luego tienes entre 0 y dos, sí. Estamos en una alerta alerta
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roja, estamos una empresa que depende solamente del dueño.
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La empresa funciona más por el dueño que por la estructura.
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La empresa funciona porque el dueño está pagando
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constantemente incendios, haciendo resolviendo tanto desde
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lo estratégico como desde el operativo.
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Si estamos en un sí 3 veces si de las 5 preguntas tenemos 3 sí,
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estamos en una etapa de transición, tenemos un semáforo
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más o menos habilitado en un amarillo.
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Hay cosas que funcionan, pero que podrían funcionar mejor.
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Tenemos desorden y falta de claridad, pero podemos trabajar
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mejor, o sea, estamos avanzando, pero con desgaste.
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¿Estamos trabajando sobreexigidos, estamos
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trabajando, vemos avances, pero a raíz de qué?
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De un desgaste del equipo. Si vos de las 5 preguntas tenés
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entre cuatro y 5 que sí tenemos una base de gestión organizada.
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Estamos en un verde. Me encanta el verde este en este
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caso tenemos un equipo que tiene más claridad y que no depende de
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todo. El dueño puede tomar decisiones
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con autoridad porque con con criterio porque saben hacia
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dónde van, ya estamos trabajando en un equipo más ordenado,
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tienen más estructura y trabajar mejor.
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¿Ahora bien, no es que a mí se me antojó poner un semáforo y
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decir a ver en qué lugar está hoy mi PYME?
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Esto está estudiado desde la gestión.
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Tenemos. ¿Sí, fundamentaciones que avalan
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esto y teoría que estudiaron los grandes maestros de la
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administración en por qué una empresa cuando crece de manera
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sólida y sostenible necesita tener 3 pilares básicos?
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Estos 3 pilares básicos son la claridad de los roles, los
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objetivos de las expectativas claras y seguir y medir esas
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cosas. A ver la claridad en los roles,
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necesitamos que la gente sepa qué es lo que tiene que hacer y
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hasta dónde llega su responsabilidad.
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Lo que hace reduce conflictos, mejora la eficiencia y esto nace
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desde el diseño organizacional y la división del trabajo.
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En venimos de Henry Ford cuando estamos arrancando en la en la
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teoría administrativa. La división del trabajo.
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Tenemos que tener claridad porque no todos pueden hacer
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todo. Una persona sola manejando toda
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una empresa. No es sostenible, no es
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saludable, no va a crecer y no va a poder, entonces tenemos la
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división del trabajo que permite la claridad de los roles para
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tener un diseño en la estructura que nos permita funcionar así.
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Los objetivos y las expectativas claras a ver no alcanza con
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trabajar mucho, hay que saber hacia dónde vamos, por qué el
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equipo puede tomar decisiones sin depender de vos.
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Qué mejor para el dueño irse de vacaciones, relajarse o tener
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que si bueno, no quiero trabajar todo el mes porque ya estoy
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hecho YY el negocio sigue funcionando, hay muchas hoy
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pymes que los dueños no se pueden ir porque saben que si se
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van son un incendio. Pero porque no están las cosas
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claras. O a veces no pymes muy grandes,
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pero terminan cerrando. Terminan cerrando porque no
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pudiera aguantarlo porque no fue sostenible.
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Pero digo cerrando, se en vez de seguir abierto y funcionando y
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rotar las vacaciones, digo, cierran directamente capaz 3
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semanas para que se tomen todos vacaciones.
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Sí, bueno, pero ahí atrás hay, hay otra teoría cuando vos te
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vas. Y cerrás, el equipo de trabajo
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vuelve todo limpio. Distinto va cuando vos vas
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rotando las vacaciones que el que quedó haciendo el trabajo
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del que se fue termina más quemado.
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Claro, también bueno, hay hay otras cuestiones, no importa,
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pero muchas veces pasa de que las empresas cuando empiezan a
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achicar sus estructuras y quedan pocas personas, no es sostenible
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tampoco, porque en esto de que no te puedo delegar no te puedo
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explicar. No sabes hacia dónde vamos, no
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puedes tomar decisiones, sino dependes de mí.
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¿Termina siendo un problema, no es cierto?
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Crecen, sí, crecen rápido, pero no es sostenible.
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En esto de los objetivos de las expectativas claras, tenemos
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atrás a la gestión de objetivos del famoso maestro Peter
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drucker, que medimos objetivos porque sabemos hacia dónde
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vamos. Es la manera sostenible de
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crecer. Si yo no sé hacia dónde voy o si
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yo solo sé hacia dónde voy y mi equipo de trabajo o no
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trabajamos todos los caminos no nos van a llevar a Roma
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claramente. Y el último, el seguimiento y
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medición. Lo que no se mide no se puede
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mejorar. ¿Si yo no sé cómo estoy
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trabajando, muchos te dicen no porque yo quiero mejorar esto y
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cómo lo estás trabajando hoy? Ah, no así.
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Y bueno, entonces en base a qué querés mejorar si no tenés un
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parámetro para medir yo te voy a mejorar esto sí, pero vos no vas
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a haber resultado porque no tenemos una base en la cual
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decís bueno, a partir de acá para arriba son resultados
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positivos. Y ahí tenemos los famosos kpi,
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los indicadores de seguimiento, cualquier cosita Manu que vos
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puedas empezar a medir con datos.
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O sea, hay que. Sirve para tomar decisiones.
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Hay que tener datos, información.
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¿Datos no suposiciones esto la percepción fulanitodetal trabaja
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mejor que María y cómo sabemos que trabaja mejor que María?
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Hicimos una evaluación, tenemos un kappei, tenemos un indicador
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del seguimiento y medimos su trabajo para ver si
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efectivamente está trabajando mejor que María o no.
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Se merece un reconocimiento, un ascenso en su trabajo porque.
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Porque estaba bajo el pedestal del dueño o porque se lo merece
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por su trabajo. Lo que no se mide no se puede
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mejorar, eso es una base, es una ley, es un mandato dentro de lo
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que es la administración. Muchas veces Manu nos pasa que
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te dicen, las empresas crecen, sí, porque crecen en ventas,
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crecen en personal, abrieron sucursales, sus volúmenes
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facturables crecieron exponencialmente claro, pero en
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realidad no dejan de trabajar bajo la urgencia.
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¿Entonces no tuvieron un crecimiento real porque hoy
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estás creciendo en ventas en personal, abrir sucursal esto
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cuánto lo puedes sostener de la forma en la que estás
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trabajando? Si lo lo lo que importa es lo es
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el orden que tenés para trabajar así.
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¿Si vos querés en un montón de cosas, pero seguís trabajando,
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desorganizado y desordenado? Ese crecimiento no es sostenible
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y no es saludable. Si nosotros queremos un
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crecimiento real dentro de una PYME, tenemos que empezar.
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A trabajar sin depender de la urgencia.
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Y apoyan. No en la estructura.
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Porque si no, ese crecimiento es de cotillón.
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Se fuma se va desde fantasía. Hoy tuviste en este semestre
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tuviste un volumen de ventas terrible y el mes que viene se
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cayó. Y vas a seguir trabajando igual,
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o sea no porque vos tenés que buscar el orden, apoyarte en la
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estructura para poder crecer sostenible y saludablemente.
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Bien excelente, así que espero que.
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¿Hayan yo no me quiero enojar pero viste?
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¿Espero que hayan respondido las preguntas YY saquen el
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resultado? A modo de aviso parroquial, Manu
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no a modo de cierre, que las empresas hoy empiecen a ver cómo
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están creciendo y si están creciendo de manera sostenible,
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saludable o si están sobreviviendo y aguantando la
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urgencia y funcionando como bomberos.
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Sí, hoy es un punto clave para las personas y las empresas que
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quieren crecer. ¿Tener ordenado su estructura,
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tener ordenadas sus puertas adentro para poder para que eso
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sea sostenible y sea durable? Sí, muchas veces estos
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crecimientos así. No se pueden sostener que
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depende de factores externos como la economía, el bolsillo de
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la persona que te viene a comprar de las políticas y está
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bueno, por ahí que no tengas que depender de eso, que voy a
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decir. Bueno, yo tengo de la puerta
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para adentro, lo que tengo los tengo bien y funciona frente a
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las adversidades porque tengo un equipo sólido que puede
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funcionar y se puede adaptar.