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Accompagner la transformation - Transformation d’entreprise : les clés d’un changement réussi · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Alors aujourd'hui,
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  on va rentrer directement dans le concret.
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  Comment on fait pour que la transformation,
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  en particulier quand elle est subie,
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  se déroule au mieux ?
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  Catherine,
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  tu as cinq grands piliers pour que tout se passe bien et ça commence avant tout par la transparence.
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  Oui,
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  alors comme nous le disions,
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  merci Perrine,
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  comme nous le disions hier,
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  je crois que la transparence et la limpidité de la communication sont évidemment essentielles.
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  Là,
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  il est question de communication sur le contexte de la transformation subie,
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  ses objectifs,
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  sa finalité.
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  ces différents jalons,
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  ces impacts prévisibles.
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  Donc,
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  c'est important de pouvoir mettre en place,
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  dès le départ,
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  des points de communication réguliers avec les équipes.
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  Alors,
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  les supports peuvent varier suivant les entreprises.
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  Moi,
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  j'ai vu des réunions régulières,
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  j'ai vu des newsletters périodiques,
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  notamment,
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  par exemple,
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  sur des opérations de fusion,
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  où il y a aussi beaucoup de volets opérationnels à gérer.
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  Ça peut être sous forme de vidéos,
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  de petites vidéos,
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  de…
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  Questions fréquemment posées,
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  voilà,
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  pour rester bien en prise avec les équipes,
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  pour surtout leur permettre aussi de s'exprimer et d'évoquer,
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  de verbaliser leurs ressentis,
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  ce qu'ils entendent,
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  ce qu'ils ont compris,
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  et parfois de réajuster aussi des mauvaises compréhensions.
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  Donc ça,
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  c'est le premier pilier,
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  effectivement.
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  Le deuxième,
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  il serait plus autour de l'empathie et de l'écoute active.
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  C'est ce que nous disions hier,
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  se mettre à la place des gens.
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  Essayer peut-être de reconnaître les émotions des collaborateurs.
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  leur offrir un espace où ils puissent verbaliser leurs préoccupations.
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  Alors là aussi,
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  il peut y avoir différentes formes.
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  Ça peut être fait en interne,
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  au travers de réunions,
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  d'abord régulières,
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  mais aussi d'espaces peut-être avec des plus individuels,
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  plus des entretiens individuels,
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  pour écouter les besoins,
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  répondre aux questions,
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  que les gens puissent évoquer leur situation personnelle.
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  qui n'évoqueront pas nécessairement devant 10 ou 15 personnes.
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  Donc ça,
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  ça me paraît important,
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  l'écoute.
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  L'écoute active,
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  ce qui veut dire l'écoute sensible.
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  On n'est pas là juste dans la délivrance d'un message,
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  on n'est pas là uniquement dans la gestion de projet,
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  avec les tenants et les aboutissants de cette transformation,
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  on est dans l'écoute de l'individu.
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  Quelle place va-t-il avoir dans cette transformation ?
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  Quelle répercussion ?
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  pour lui,
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  professionnellement,
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  mais aussi personnellement,
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  individuellement,
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  au sens de sa satisfaction aussi au travail,
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  du sens qu'il veut donner à son travail.
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  Donc c'est très très important.
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  Et donc ça nous amène au troisième pilier,
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  qui est celui peut-être de l'accompagnement.
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  L'accompagnement qui peut être tout à fait fait en interne ou en externe.
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  C'est-à-dire offrir un soutien,
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  un compagnonnage adapté à chaque profil.
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  Par exemple,
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  on peut voir,
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  j'ai en tête un de mes clients,
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  un de mes gros clients,
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  qui sur une opération de fusion avait mis en place,
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  entre les deux ex-legacies si je puis dire,
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  un système de parrainage.
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  Donc chaque membre de l'une et l'autre des organisations historiques,
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  il y avait un binôme qui s'était mis en place avec des parrains-filleuls qui permettait de comprendre les procédures,
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  l'histoire de chacune des anciennes organisations.
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  Donc ça,
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  c'est assez naturel,
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  c'est assez facile,
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  c'est assez fluide,
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  ça se fait à la machine à café,
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  ça se fait à la cantine,
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  et finalement les individus le vivent très bien.
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  Le quatrième pilier,
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  c'est donner du sens à cette transformation.
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  La transformation,
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  elle impose un changement.
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  Le changement impose des efforts.
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  La transformation doit être vécue pour qu'elle se vive bien,
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  je pense,
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  pour les individus comme porteuses d'opportunités.
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  Et même quand elles sont subies.
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  Finalement,
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  le fait de changer ou d'être obligé de changer,
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  certes c'est difficile,
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  c'est inconfortable,
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  ça nous demande en quelque sorte de traverser une forme de silence intérieur pour se réadapter,
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  mais c'est fondamental parce que ça s'inscrit dans une vision d'avenir où chacun de nous peut trouver sa place,
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  peut-être sa place différente de ce qu'elle a été par le passé,
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  avec des nouveaux rôles,
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  une nouvelle mission,
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  des nouvelles compétences à développer mais qui peuvent vraiment être source d'épanouissement.
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  Et puis le dernier volet,
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  évidemment,
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  c'est d'impliquer les équipes dans le processus de transformation.
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  Nous sommes individuellement,
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  et c'est le principe du moindre effort,
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  comme on dit souvent,
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  assez peu enclin,
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  en fait,
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  à changer,
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  tout au moins pas de manière très active.
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  Donc,
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  mettre en place des groupes de travail,
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  faire jouer la collégialité où on se soutient les uns les autres,
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  on se parle,
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  on s'entraide,
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  on s'adapte individuellement et collégialement,
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  eh bien,
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  c'est important,
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  c'est important pour avancer ensemble.
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  Et puis,
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  tout est finalement plus… Comment on partage finalement les efforts ou pour les vivre ensemble ?
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  Eh bien,
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  c'est un petit peu comme une course qu'on fait à plusieurs.
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  évidemment on se tire les uns les autres c'est un peu comme une course de relais et c'est très important et comme toute course il est important quand on a passé la ligne d'arrivée ou un jalon,
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  de le reconnaître de relire finalement ce qui s'est passé pendant la course de comment s'est passé les relais qu'est-ce qui a été vécu de beau finalement au travers de cette course et puis de célébrer un petit peu la victoire quand on passe la ligne d'arrivée voilà
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  C'est vrai que c'est quelque chose que je remarque souvent dans les projets sur lesquels je peux travailler.
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  Quand on se met en mode projet,
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  on a tendance à oublier la valeur des jalons et à célébrer à la fin.
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  Mais c'est tellement long !
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  Je veux dire,
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  quand on veut fédérer les équipes,
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  il faut qu'il y ait des victoires intermédiaires.
• 6:13
  Sinon,
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  on attend un temps infini.
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  Oui,
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  tout à fait.
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  Alors,
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  est-ce que tu as des outils pour cadrer tout ça ?
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  Alors,
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  je ne sais pas ce que tu veux dire précisément par outils.
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  Il y a plusieurs moyens d'accompagner les gens ou de les aider à...
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  en quelque sorte,
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  identifier les opportunités ou les améliorations qui vont émerger de la transformation.
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  Alors,
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  il peut y avoir,
• 6:39
  encore une fois,
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  des systèmes de binomas qui sont mis en place,
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  je l'évoquais précédemment,
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  de parrainage interne,
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  de World Café,
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  de choses comme ça qui sont assez facilement mises en place dans les organisations.
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  Il peut y avoir aussi du coaching,
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  de l'accompagnement,
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  du mentorat.
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  individuels comme collectifs,
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  pour aider les gens à traverser les changements,
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  à s'adapter.
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  Il y a des outils très concrets,
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  par exemple,
• 7:05
  en coaching qu'on utilise.
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  Je ne sais pas,
• 7:07
  Périne,
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  si tu en as entendu parler.
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  C'est,
• 7:09
  par exemple,
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  la roue de l'adaptation.
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  En fait,
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  on identifie un certain nombre d'items qui peuvent être les conditions de travail,
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  la pratique managériale,
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  la reconnaissance professionnelle,
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  le climat social,
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  l'autonomie,
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  la liberté,
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  la charge de travail.
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  Et finalement,
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  sur chacun de ces items,
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  on procède à une évaluation de comment l'individu le vit aujourd'hui,
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  évidemment en lui faisant commenter pourquoi il le vit comme ça.
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  S'il estime que sa reconnaissance professionnelle est à zéro ou à un,
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  sur une échelle de 1 à 10,
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  bon,
• 7:41
  il faut qu'il le commente.
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  Mais aussi,
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  quelles seraient ses aspirations ?
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  Donc,
• 7:45
  on lui demande ensuite de faire la même évaluation sur finalement les attentes,
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  ses attentes par rapport à la transformation.
• 7:53
  Et ça,
• 7:53
  c'est vraiment...
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  Ce sont des outils qui sont finalement assez puissants.
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  Il y a un autre outil qu'on peut utiliser aussi,
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  c'est le radar du sens.
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  C'est-à-dire,
• 8:02
  là aussi,
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  aider les gens à évaluer un certain nombre d'items,
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  comme par exemple,
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  est-ce que ça sert leur sentiment d'utilité dans ce monde ?
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  Est-ce que ça sert leur valeur intrinsèque ?
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  Est-ce que ça sert leur créativité ?
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  Est-ce que la transformation va servir leur intelligence émotionnelle ?
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  Comment ils le perçoivent ?
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  aujourd'hui et comment ils aimeraient le percevoir parce que finalement au travers de cette discussion qui peut être accompagnée évidemment en externe mais qui peut aussi être conduite en interne et bien il peut y avoir des formations mises en place il peut y avoir des feedbacks avec
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  une forme de communication continue,
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  des retours en temps réel,
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  des espaces de soutien des groupes de parole des groupes de soutien psychologique des forums de discussion interne enfin aujourd'hui...
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  Les outils ne manquent pas fondamentalement.
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  La question,
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  c'est plutôt de savoir quand utiliser les outils,
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  pour qui,
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  à quel moment,
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  parce qu'encore une fois,
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  et comme on le disait au début de ces podcasts,
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  les organisations sont toutes différentes et les individus sont tous différents.
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  Ils ont tous une histoire et des facteurs de sécurité psychologique ou de vulnérabilité acquises qu'il faut prendre en compte et qui sont toutes différentes d'un individu à un autre.
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  Donc,
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  c'est important de pouvoir permettre aux individus d'avancer.
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  et de bien saisir les opportunités au sein de la transformation.
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  Je suis ravie.
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  Moi,
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  j'ai découvert plein d'outils.
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  Je te rejoins sur le fait que tout le monde est différent,
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  mais au moins,
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  j'ai étoffé mon portefeuille pour mieux accompagner en fonction des personnes.
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  Et je suis ravie.
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  Merci beaucoup.
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  Ton dernier point est intéressant.
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  D'ailleurs,
• 9:40
  la transformation,
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  ce n'est pas qu'elle commence là,
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  mais il est important de bien la mener au niveau du terrain.
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  Comment on la ramène justement au niveau du terrain ?
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  Comment on la rend attractive pour le terrain ?
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  Alors,
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  tu as raison.
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  Tout l'enjeu est là.
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  Périne,
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  je crois que l'important,
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  c'est d'abord de mettre en avant les opportunités de développement.
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  Pour l'individu,
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  il est important que lui comprenne comment il va pouvoir se positionner au sein de cette transformation.
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  Quelles sont les nouvelles compétences qu'il va pouvoir acquérir ?
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  Quels sont les nouveaux rôles qu'il va pouvoir prendre ?
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  Quels sont les nouveaux diplômes,
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  par exemple,
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  ou certifications qu'il va pouvoir obtenir ?
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  Je pense que c'est très important.
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  Je pense que c'est important aussi d'honorer les résistances et de ne pas les balayer d'un revers de main.
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  Tout.
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  Toutes les résistances sont instructives.
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  Elles disent quelque chose de la façon dont se déroule le projet de transformation.
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  Elles peuvent être des alertes extrêmement précieuses pour l'organisation.
• 10:41
  Donc,
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  il ne faut jamais essayer de les taire.
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  Au contraire,
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  je pense qu'il faut vraiment les honorer,
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  les écouter et les traiter au fur et à mesure où elles peuvent survenir.
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  La deuxième chose,
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  c'est qu'il faut encourager,
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  évidemment,
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  l'autonomie et l'initiative.
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  Il faut donner la vision,
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  il faut donner la finalité.
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  Et puis après,
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  laisser les gens en autonomie,
• 11:01
  finalement,
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  lancer leur projet,
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  se positionner,
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  voir comment ils vont pouvoir améliorer les choses,
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  s'impliquer activement dans le processus et leur donner finalement des voix pour s'exprimer.
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  On peut aussi valoriser la résilience et l'adaptabilité,
• 11:20
  c'est-à-dire qu'encore une fois,
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  au fur et à mesure de l'avancée du projet de transformation,
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  beaucoup d'efforts vont devoir être...
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  fournies par les différents individus.
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  Il peut y avoir à un moment aussi des efforts exceptionnels pour tenir des délais.
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  On le voit sur des opérations de fusion,
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  par exemple.
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  Il y a des moments,
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  au moment des closings,
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  ou juste après le closing,
• 11:40
  là,
• 11:40
  les équipes sont sur le pont,
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  et parfois jour et nuit.
• 11:43
  Donc,
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  c'est important,
• 11:44
  là aussi,
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  de pouvoir que la direction puisse reconnaître tous les efforts fournis,
• 11:49
  les valoriser,
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  les fêter,
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  les mettre en avant.
• 11:54
  dans les entretiens d'évaluation,
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  pour des promotions futures,
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  d'être capable aussi de valoriser tout ça.
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  De partager aussi les témoignages dans différents services pour que la transformation devienne un véritable projet d'entreprise et pour que finalement,
• 12:10
  suivant les fonctions au sein de l'entreprise,
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  on puisse garder cette mémoire de la transformation.
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  Je crois que c'est très important parce que la mémoire des...
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  transformation qui se passe bien finalement elle renforce les individus et elle renforce l'organisation collectivement en fait.
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  Et puis c'est aussi le moyen dans ce partage positif,
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  constructif cette relecture d'être capable de maintenir un bien-être au travail de se soutenir psychologiquement de réduire le stress.
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  Alors pour ça évidemment il peut y avoir des actions très concrètes
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  Il y a plein d'outils qui existent aujourd'hui sur la gestion du stress et sur les moyens de limiter le stress,
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  des espaces de relaxation,
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  des salles de repos,
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  des lignes d'écoute dédiées.
• 13:02
  Encore une fois,
• 13:02
  les outils ne manquent pas aujourd'hui.
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  Et puis,
• 13:06
  je crois finalement que ce qui est le plus important,
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  c'est peut-être de sentir finalement,
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  quels que soient les individus,
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  que son N plus 1 est là.
• 13:17
  Et c'est vraiment un...
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  C'est vraiment un relais de confiance en fait.
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  Parce que ce relais de confiance,
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  il est incapable aussi de montrer à chacun des individus ce qui a changé pour lui et en quoi la transformation l'a changé,
• 13:33
  lui personnellement,
• 13:34
  individuellement.
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  Comment cette transformation a été un facteur intrinsèque de croissance ?
• 13:41
  Comment elle a peut-être déplacé un certain nombre de valeurs au travail ?
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  dans le rapport au travail.
• 13:47
  Donc,
• 13:47
  c'est important de pouvoir aussi s'appuyer sur ceux qui sont finalement au-dessus de nous et autour de nous.
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  Avant de conclure,
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  est-ce qu'il y a un outil parmi ceux que tu m'as cités qui est peut-être plus facile à utiliser quand on débute pour initier la transformation et qui fait déjà beaucoup ?
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  Le meilleur rapport investissement-gain,
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  si tu veux.
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  Je crois que c'est la parole,
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  en fait.
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  C'est permettre aux...
• 14:10
  Donner la parole ?
• 14:10
  Oui,
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  c'est vraiment des groupes de parole,
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  des réunions régulières,
• 14:14
  une communication régulière.
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  mais qui ne soit pas juste une communication descendante du chef de projet de la transformation vers un certain nombre d'équipes,
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  mais que ce soit des espaces,
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  des opportunités de rencontres,
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  de meilleures connaissances mutuelles,
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  de partage ensemble,
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  où encore une fois,
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  nous partageons la même humanité et nous nous rejoignons dans les difficultés.
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  Très bien,
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  ça clôt notre épisode du jour.
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  On se retrouve demain et là on va décortiquer un cas concret.
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  On va plonger au cœur de l'implémentation d'un nouveau logiciel et on sait ô combien ça peut provoquer des frictions.