Latest / Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira / Eficiência de Produto é mais do que fazer mais com menos - Leticia Petarnela

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Eficiência de Produto é mais do que fazer mais com menos - Leticia Petarnela · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo xcode.
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Você acaba de dar play no prot. Guru.
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O podcast que a voz por trás dos produtos hoje vamos falar sobre
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o quê? Sobre eficiência, mas não na
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visão de agilidade. Já deu de falar de agilidade
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nesse podcast, vamos falar sobre eficiência, sobre o olhar de uma
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pessoa de produto e aí comigo a gente chamou Letícia, petar nela
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tá certo sobre novo, caguei no sobrenome tá mais que certo,
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acertou super para a primeira vez.
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Tchau de arrasou é e comigo nessa.
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Nesse episódio, Kevin moya, tudo bem, Kevin?
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Tudo bom, meu amigo. Prazer estar de volta aí e
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principalmente nesse episódio, para ler qual sou muito fã,
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então vai ser um papo bem, bem bacana.
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Eficiência Kevin é o menino, Marquinho, o Marquinho, lado do
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Facebook, ele falou que o. A palavra de ordem esse ano é
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eficiência e logo depois ele mandou um comunicado interno
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falando que existe muitas camadas de gerentes no Facebook.
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É gerente, é gerenciando o gerente.
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E aí de repente, ele apertou o botão de de ejetar.
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É. E aí começou as demissões em
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massa no Facebook é é eficiência também passa em olhar a
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estrutura, né? Kevin também é também, olha, é
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se a gente for parar pra pensar, não é somente o que que a gente
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está fazendo como time, né, mas acaba sendo uma ótica da visão.
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Da uma visão da empresa como um todo, né?
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Desde a cadeira do céu nas decisões, estão sendo tomadas o
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que está sendo priorizado, até o que o time vai precisar fazer, o
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que está sendo construído, né? Então, com certeza isso aí acaba
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impactando muito e quando a gente olha, é para todas essas
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notícias, todos os a, principalmente as btex.
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Falando sobre 2023, será o ano da eficiência, né?
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Então, com certeza, isso é era algo que começaria a trazer
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impacto, começaria respingar aí em todas as empresas,
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principalmente nos times, né? E o que estava sendo construído
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ali, olê, o não se fala muito em eficiência na área de produto,
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não é? Fala-se de Discovery, óbvio, de
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estratégia, e Marte caga? São 3 termos que a gente mais
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fala no dia a dia. O quão importante é eficiência
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para um Project manager perfeito?
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Acho que pra gente começar a falar da importância, eu vou
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contextualizar e conceito alisar.
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O que seria essa eficiência voltada para produtos?
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Tá, então a gente, quando a gente fala de eficiência, está
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falando de fazer com menos esforço, com menos erro, com
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mais qualidade, aquele básico do fazer mais com menos, e se a
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gente transporta isso para as nossas atividades dentro de
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produto. O papel pelo qual a gente
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responsável as atividades pelo qual a gente está ali no dia a
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dia, eu vou dizer como a gente minimiza os nossos erros,
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minimiza risco e, de fato, não faz.
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A empresa não faz o usuário a passar por isso.
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E aí, qual é a importância disso?
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Se a gente trabalha com eficiência, se a gente faz as
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nossas entregas com eficiência, a gente tende a acreditar que
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nosso usuário está ficando muito mais feliz e não pagando o pato
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no caso, né? Então pude, seja por um
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Discovery que foi sim feito, mas que de repente não foi tão bem
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feito ou as decisões tomadas, a priorização de repente não foi
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tão bacana? Ou fez-se um super Discovery,
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mas depois cortou muita coisa do escopo.
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Produto virou outra coisa sem, entregou outra coisa.
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No final das contas, você acabou errando ali e tendo que tirar
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coisa de produção. Então quando a gente fala de
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eficiência, o qual é importante, eu acho que é sobre essa ótica o
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quanto a gente está entregando coisas que estão entregando o
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valor de fato estão super durando, né?
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Estão sendo produto, estão sendo produtos usados e tendo melhoria
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ali, recebendo investimento posterior e não a gente vendo
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que putz erramos novamente, vamos tirar mais alguma coisa do
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ar e não entregamos o valor que a gente queria?
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Tivemos um contexto e a contextualização e a definição
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de eficiência. Na visão de uma pessoa de
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produto, mas antes da gente se aprofundar sobre como o projeto
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de ménage e as pessoas de produtos podem buscar essa
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eficiência no dia a dia e também trazer um olhar crítico sobre a
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nossa área em relação à eficiência.
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Recados está ouvindo pelo Apple podcast Spotify, clique no botão
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seguir gostou da conversa? Desde 5 estrelas, por favor,
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porque esse é o momento do motorista do Uber.
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Deixe sua 5 estrelinhas que nos ajuda com algoritmo.
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A gente chega em mais pessoas quando você faz esse tipo de
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ação. 2 siga Letícia. No LinkedIn Instagram, onde você
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encontra a Letícia é? Siga o link do perfil do
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LinkedIn dela, estará na descrição também.
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Siga Kevin moya. Esse não vai ter o link na
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descrição. Você digita lá no linked Kevin
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com w Kevin moya, com y do moya. Bom, terceiro recado, attera é a
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nossa patrocinadora e mais 1 ano de podcast.
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O link para os cursos da Terra está aqui na descrição e temos
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10% de desconto por causa dos dados.
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Vamos pra pauta, vamos pra conversa.
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Olê, começando a conversa um você fez a definição e deu um
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contexto de eficiência sob o olhar de produtos.
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Porém, entretanto, todavia, tem uma pergunta muito importante,
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que eu acho que sem ela a gente não consegue iniciar a nossa
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conversa, que é, como que você identifica a necessidade de
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buscar por uma por maior eficiência?
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No desenvolvimento de produtos. Porque o que que você falou no
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começo é, às vezes a gente se preocupa muito em entrega.
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Se a intervenção vamos embora, vamos embora, entrega aí há
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quanto que a gente entregou Na Na?
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Na última sprint 10, não até você entregar 20, mas como que
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você busca é e como você identifica essa necessidade de
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buscar maior é é eficiência nesse desenvolvimento?
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Bom, acho que essa questão de olhar para a eficiência surgiu
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de uma busca pessoal minha de meu senta numa cadeira de sênior
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para que manager eu tenho pessoas aqui na minha tribo que.
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Ou uma veio para área de produtos junto comigo, numa
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outra startup, num outro contexto, outra pessoa chegou
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trabalhando comigo, dividindo as Creed comigo, sendo formado ali
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comigo para depois assumir a sua Squad.
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Eu tô com a terceira pessoa nesse caso, então, tipo, jacopo
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uma postura ali de liderança técnica e eu preciso passar as
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melhores práticas possíveis para essa galera.
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E aí eu preciso, através das minhas entregas, trazer
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eficiência para essa galera trazer de repente 11 forma
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diferente de fazer um, sei lá, o refinamento com desenvolvedores
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que vai melhorar a comunicação ou então, sei lá, coisa simples
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de desde. Organização do gira coisas
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operacionais às vezes, do dia a dia, uma comunicação específica
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de pré delivery, que a gente vai subir.
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Mas enfim, acho que isso nasceu primeiro dessa busca pessoal de
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querer fazer essa liderança técnica muito bem feita.
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É, e aí o segundo foi de começar a afinal senso crítico do que eu
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estava entregando. Então, pô, a gente passou, eu
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passei por um projeto agora Na Na frete que a gente virou o
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produto das empresas, as empresas, elas usavam o mesmo
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produto, ansiosos 10 anos eram um super legado que a gente
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tinha e a gente estava passando tanto por uma mudança de
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posicionamento de marca da frete quanto de produto e a gente
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precisava. Naquele clássico, abandonou o
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legado e fazer tudo de novo e a gente fez pelo fizemos pesquisa,
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a gente fez a ideação, a gente fez teste de usabilidade com o
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protótipo com super teste super bacana, fomos para
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desenvolvimento, desenvolvimento andando, corta uma coisa ali,
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uma coisa ali, e aí a gente subiu para um beta com 100
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empresas, um ambiente controlado para acolher um pouco mais de
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insumo. Foi riquíssimo em 1 mês a gente
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tinha trago um Monte de melhoria, mas um Monte de
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melhoria que eu provavelmente teria pego.
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Se quando eu fechei a versão que iria pro ar de fato, poços
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cortes, eu tivesse feito, nem que fosse.
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Uma meta, Doca de um teste de usabilidade, sabe, nem que eu
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repetisse todo o teste que eu fiz lá atrás com 30 empresas.
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Mas poxa, que eu pegasse 45 e conversasse de novo pra ver se
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as coisas que eu tirei a um teu impacto que de fato tiveram,
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então eu acho que esse senso crítico também fez com que eu
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olhasse as decisões que eu tomei lá atrás e pensasse, putz, aqui.
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A tomada de decisão não foi tão legal e muito provavelmente por
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conta desse contexto ou por conta desse cenário aqui eu
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tinha essas opções na mão, essas documentações eu fiz de tal
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forma e talvez se eu tivesse tomado outra por e por outro
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caminho envolvido, outros stake holders.
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Ou se eu tivesse feito teste de habilidade com uma quantidade
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menor de empresas, talvez a gente teria não passado por
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isso. Tendo um beta um pouco mais
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tranquilo com relação as as melhorias que a gente teve que
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entregar, sabe? Mas eu penso que isso, eu
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comecei a olhar pra pra área de produto como um todo.
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Assim a gente passou por um movimento e das empresas que eu
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passei do histórico das empresas que eu passei, eu vi OA área de
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produto crescer muito, assim, de tipo, putz, eram 3 pessoas,
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virou 12 nossa, eram 7 pessoas viraram 35 e aí esses
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crescimentos também criam esses silos de comunicação que é muito
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comum e aí faz com que a gente cai em erros básicos, às vezes
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que a gente poderia evitar se a gente tivesse.
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Pensado um pouquinho mais, seja no processo, e aí, tipo, não
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estou falando do processo de de produto especificamente, mas,
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poxa, as coisas mínimas que você precisa cobrir, sabe?
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Eu preciso ter de repente uma coisa mínima para passar pro
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time de atendimento do que quer ser essa melhoria que eu vou
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subir? Essa funcionalidade específica
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pode gerar de dúvida tipo me? Às vezes é uma coisa básica, é
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um erro que é cometido ainda pelos PMs, porque a gente não
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olha para o básico que precisa ser cumprida por uma entrega,
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ter uma qualidade total, sabe? Então acho que a identificação
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veio disso, tanto dessa busca pessoal quanto do senso crítico
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das entregas que eu já fiz, sabe?
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Tipo de avaliar de fato o que que eu consigo tirar de
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aprendizado delas e aí pra não errar mais?
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O Kevin, esse é o ponto. A gente tem conversando muito no
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em off no WhatsApp sobre esse tema.
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A gente às vezes eu converso, às vezes com Pablo, sobre também, a
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gente vai trazer mais vezes aqui no podcast quer sobre execução é
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eficiência, passa também pela execução, né?
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É, então você tem que executar de forma eficiente e muitas
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vezes as pessoas que estão migrando ou estão olhando para
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área de produto as pensam que o Project manager só ficam no Na
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Na etapa de upstream. Disco é Discovery estratégia e
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que pode managers conforme o nível errar Quico, ele não
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executa. Ele não vai para a operação, ele
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não vai para o tático. Isso é uma mentira, hã, hã, é
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uma mentira, porque a gente passa muito mais tempo no tático
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ali na operação, com um time de desenvolvimento, entre Tapas e
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Beijos é ali, mas a gente está ali no dia a dia e faz sentido.
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Isso é uma conversa que a gente tem no em off, mas eu vou trazer
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aqui pra eu quero saber a opinião do Kevin e também da
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lei. Depois faz sentido que quanto
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maior a senioridade do Project manager, maior deve ser a
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exigência na execução de eficiência.
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A com certeza acho que até. Para contextualizar esse ponto,
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é o mate lamen No No seu livro, o Project management in
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practice. Infelizmente esse livro não tem
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tradução. Ele traz um capítulo muito isso
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muito interessante que ele diz o seguinte, é quando ele dá os
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treinamentos, lê pra outros PMs, seja na Europa, nos Estados
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Unidos. Ele, Eu Acredito que ele não deu
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nenhum treinamento para pênis do Brasil.
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Ele disse que uma das maiores perguntas daqui fazem Pra Ele é
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o seguinte, como é ser um creme no Facebook?
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Como é ser um PM na meta, no Google e nesse nas bike táxi e
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aí ele? Ele relata que a.
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A intenção dessa pergunta não é saber o que um PM no Facebook
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faz. É saber o que ele faz e trazer
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isso para o seu contexto. Só que aí a gente entra num
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ponto que contextos são muito diferentes, né?
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É a gente, o xcode sabe, né? Uma vez a gente viu uma
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publicação de um de um PM sênior na época da meta que ele falou
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que não abriu, gira há 2 anos, o trabalho dele era 100%
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estratégico e que ele não fazia, não abre a ti, que disse tudo
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mais. Agora você imagina a pessoa em
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transição de carreira olhando para isso, falar assim, caramba,
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eu, meu trabalho é totalmente glamour, glamour.
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Eu só vou fazer estratégia, só vou falar com o senhor e coisas
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do tipo, então eu concordo que isso é um ponto muito chave, né?
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Da gente precisar ir quebrando, que nosso papel além de olhar
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para a estratégia da empresa e traduzir isso para o que que a
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gente precisa trabalhar no nosso produto, nosso produto que a
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gente precisa entregar é acompanhar de fato essa entrega,
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né? Acompanhar ali o que está sendo
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desenvolvido, o que está sendo é executado, colocado na rua E o
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produto certo, né? E aí, ler é eu queria te fazer
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uma pergunta, é, eu tô até quebrando um pouco aqui, o
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roteiro tá cheio, mas eu queria. Fazer uma pergunta para ele, que
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é o seguinte, é, a gente viu muito as empresas se voltando,
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AAAA serem mais eficientes, né? Principalmente nesse cenário que
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nós estamos vivendo é e talvez não olhavam tanto para isso
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quando a gente tava com uma época de muita grana, muito mais
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dinheiro, estava sendo muito mais fácil ser adquirido, né?
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E eu imagino que esse perfil que você tenha é bem raro, né, da
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gente ver no mercado, né, de você olhar, buscar eficiência,
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independente do contexto que você está da empresa que você
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está, né? Mas você consegue enxergar?
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E você concorda que hoje, né? A gente está olhando muito mais
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para. Fazer o produto certo produto
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corte o básico bem feito, que é justamente o ponto que o xote
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falou, como que você acha? Como que você enxerga nesse
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cenário que nós estamos hoje, nesse equilíbrio entre?
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Eu preciso entregar muito, né? Eu preciso fazer entregas, mas
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eu preciso também fazer com que essas entregas sejam entregas de
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valor. Como que hoje você vê esse
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equilíbrio acontecendo entre a gente?
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Tem que entregar, a gente precisa fazer mais com menos,
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como você mencionou, mas como é que você faz esse equilíbrio no
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cenário que nós estamos vivendo hoje de nós estamos voltando
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para o básico bem feito, nós estamos voltando, é para os
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fundamentos de negócios. O nosso objetivo é entregar
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produtos que impactam o negócio, que tragam valor para o usuário.
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Como que está sendo esse equilíbrio hoje nesse cenário
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que vivemos, né? Menos grana é é menos dinheiro,
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mais objetivo. E como que você via também isso
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no passado, né? Quando você passou a desempenhar
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esse papel, olhar AA sua área, o seu, o seu trabalho, a sua
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responsabilidade, como um trabalho eficiente, de fato de
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produto, né? Como que você vê, principalmente
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esse equilíbrio? Nossa, essa pergunta dá um, dá
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um papo, a gente vai agora em. É, eu só queria fazer um
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comentário cima do que a gente estava conversando agora há
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pouco que é gente. Eu vim a minha minha formação
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assim, eu eu fui piorou antes de virar PM, assim, então pra mim o
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delivery ele faz parte, ele tem que fazer parte, ele tem que ser
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tipo meu feijão com arroz do PM, principalmente um PM sênior,
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assim, sabe tipo ele tem que conseguir tocar um delivery
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muito bem tocado, praticamente mão nas costas, porque ele
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precisa dar atenção para toda a parte de upstream, parte
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estratégica e tudo mais, mais operacional, tático, ele precisa
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estar muito bem encaminhado ali, então acho que por favor,
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galera, a gente não pode abandonar.
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Delivery, pelo amor de Deus, no final das contas, é onde o valor
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é entregue, né? A gente precisa acompanhar isso.
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E o pós delivery não é só entregar pós delivery também.
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Enfim, vamos lá, como que a gente equilibra essa questão das
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entregas e esse amadurecimento da da entrega de fato, né?
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Não só correr atrás do objetivo do KR de pelo amor de Deus,
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precisa bater, cai no trimestre, mas também buscar fazer isso com
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qualidade. É acho que o primeiro
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questionamento que a gente precisa trazer é que não dá para
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entregar a qualquer custo, e talvez teve um momento onde a
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gente ficou muito travado para isso assim, muito virado para
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isso e talvez a gente ainda esteja esteja.
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Ainda ficha agora, de que eficiência é a palavra do ano
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para muitas empresas, sabe? E no final das contas, quando
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tipo a gente fala? Essa questão de entregar a
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qualquer custo tem um custo e na maioria das vezes, quem acaba
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pagando por esse custo é o usuário que está na ponta e
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recebe um produto. Nada a ver com a jornada dele,
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então tem um custo e tem alguém pagando e na maioria das vezes é
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usuário, e isso pode custar até sua credibilidade com ele, sabe?
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Então, pela lá eu acho que é importante a gente buscar esse
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equilíbrio por esse argumento, acho que é o primeiro
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questionamento. Outro ponto, quando a gente fala
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um pouquinho dessa questão de amadurecimento do empregável,
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assim eu estou falando de meu. Formular hipóteses bem
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formuladas ou da gente buscar fazer 11, trazer um objetivo
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claro a gente trazer um plano de validação, um plano de
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comunicação, cobrir é as possíveis áreas que podem ser
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impactadas ali em atendimento. Pô, eu vou cobrir, porque se eu
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não fizer isso, se eu não me preocupar com isso antes, eu vou
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precisar fazer depois a hora que subir o desenvolvimento, que
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pingar o primeiro ticket ali aberto, porque o usuário está
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com dúvida daquilo que foi disponibilizado e a pessoa já
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atendimento. Não consegui trazer uma
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orientação. O time vai ter que correr, você
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vai ter que correr para sanar essa dor.
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Então, tipo, cobrir minimamente esses pontos, essas áreas que
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são impactadas. Tipo, deveria ser o básico
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justamente pra gente não precisar correr depois, sabe?
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Então, de novo, equilibrar a questão do entregáveis, se
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preocupar com a qualidade dele, pra mim é até a economia de
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Trump. Sabe?
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Tipo, eu fico mais tranquila lá na frente quando eu penso que as
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coisas estão indo para deliver, eu estou o mais tranquila
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possível, porque eu sei que foi tudo mapeado, sabe?
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Eu gostaria muito que os PMs também trabalhassem assim em
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outros lugares, é, a gente é cobrado pelo número, acho que
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esse é outro ponto, a gente é muito cobrado pelo objetivo,
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tipo, acho que eu perdi a conta de quantas vezes o meu objetivo,
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a forma como era avaliada, era. O objetivo, o atingimento do
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objetivo do KR, né? Então, uma das coisas que eu
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começo a indagar é tipo meu, será que faz sentido?
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Só OKR mesmo a gente também deveria ser cobrado pela
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qualidade, adiantou. Entregar uma coisa aqui sem uma
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documentação, sem nada do tipo, de repente eu saio da empresa.
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O time tem um pipi na sua para cuidar do produto porque não
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sabe como as regras de negócio estão estruturadas e aí quando a
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gente vai ver, a gente tem um desenvolvedor abrindo o código
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para tentar entender a regra de negócio tipo meu, até onde isso
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pode chegar justamente por conta do básico necessário que deveria
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fazer parte da entrega de um profissional de produtos, sabe?
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Eu acho que. Quando a gente fala que o
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profissional de produto ele é responsável, só pelo KR chega a
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ser leviano, pelo tanto de atribuições e responsabilidades
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que a gente tem, tipo, meu senhor, sou responsável por
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trazer informação para área de marketing e fazer um plano de
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comunicação bem feito pra área de atingimento poder passar as
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informações bacanas pro time de tecnologia entregar tudo bem
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feito. O time de design conseguir Dear,
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tudo bem feito, tipo, como a gente não consegue garantir
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isso, a gente só olha lá no empregável.
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E se, no final das contas eu passei um trimestre onde eu
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passei 2 meses errando com usuário e no último mês eu dei
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uma sorte de bater OKR, tipo meu?
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Não necessariamente. Está tudo bem, gente, porque
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teve um custo que foi pago a isso, sabe?
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Então eu acho que todos esses pontos que eu trouxe eles nos
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fazem questionar, de que esse equilíbrio ele precisa existir.
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Por essas razões, eu acho que como buscar isso é exatamente
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buscar, mapear quem está sendo impactado, entender que o
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processo ele é flexível, que não é para tudo que você vai
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precisar fazer todo o processo de produto e isso é eficiência,
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você saber pular etapas, porque você tem pesquisa que você pode
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reaproveitar, isso é eficiência, então você conseguir entender
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ali as coisas que precisam ser feitas para cada iniciativa é
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primordial. Acho que deveria ser aonde os
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PMs também colocam esforços e colocam suas documentações.
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Os eu entregava, eu deveria ser por suas decisões que eu
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precisei tomar os públicos que eu precisei atingir.
20:55
Eu acho que isso que a gente precisa buscar, e aí quando a
20:59
gente começa a compartilhar isso com a tribo, então tipo, com com
21:03
o time, seja entre tribos ou dentro da tribo, enfim, mas eu
21:07
começo a ver a maturidade que a tribo começa a pegar, porque a
21:11
gente começa a ter essas discussões com eles,
21:14
independente da senioridade. Então, pô, eu estou falando de
21:17
uma qualidade de refinamento técnico com o time de tecnologia
21:21
que eu estou batendo há 6 anos. E que agora eu tenho, pô,
21:25
métrica de troppo, Tide, lide, times que me comprovam o time,
21:29
trazendo em Retro que a comunicação está bacana e a
21:31
gente conseguir espelhar para os outros times para que o delivery
21:34
seja fácil, tentar trazer essas lições aprendidas para que o
21:37
Discovery seja fácil, então a gente consegue equilibrando aos
21:41
poucos dentro da Squad, mas tentar trazer isso pra tribo,
21:46
pra área. Kevin, eu quero a sua visão, é,
21:48
a gente vai fazendo essa troca aqui porque eu a conversa está
21:52
muito, muito boa, muito legal. Eu acho que tá muito real, né?
21:57
Ela, ela está se conectando com o dia a dia das pessoas, que
21:59
isso que é o. É o mais importante.
22:01
O dinheiro diminuiu um hoje é os Project manager system, que têm
22:07
sido cobrados para fazer mais com menos pessoal de groove
22:11
também tem. É pessoal de grupo, está
22:13
sofrendo, é fazer mais com menos.
22:16
Mas como que Oo? Como que você vê Kevin todo
22:20
nosso? Nossa área tem um momento de de
22:25
crise que a gente está vivendo, é beirando a um colapso.
22:30
É financeiro, né? Mundial, bancos quebraram lá
22:34
fora. Redução de oferta de de
22:36
petróleo, que isso vai impactar os juros lá no a inflação lá nos
22:40
Estados Unidos, que vai desencadear várias outras coisas
22:43
no mercado global. Isso vai afetar até mesmo é
22:46
empresas pequenas aqui no Brasil e as pessoas de produtos
22:49
precisam estar ligadas nisso. Como que AA, na sua visão, como
22:54
que os produtos manager se pode se reinventar após um boom nos
22:58
últimos anos? Da nossa área é, e de uma
23:02
Fartura de dinheiro que até então a gente nunca viveu antes,
23:08
é isso, né? Todo toda terça-feira é o que eu
23:11
brinco toda terça-feira, meio-dia, caia o piche de
23:16
500000000 em alguma startup. A SoftBank fazia roleta russa,
23:22
ele soltava o dinheiro, hoje eu não tenho mais isso, tudo bem?
23:26
Temos v CS malucos que investe 16000000 em um banco de dados,
23:31
mas isso não, a gente não vai entrar No No detalhe aqui.
23:35
Mas o dinheiro secou, né? Kevin, é como que OAAA?
23:39
Nossa área pode se reinventar, porque eu acho que a gente ainda
23:42
está muito preso naquele arcabouço.
23:45
Olha, usando o termo do momento, arcabouço de produto, que é
23:50
aquela coisa Discovery de 3 meses, fala com zuar aí,
23:55
pesquisa aí a gente sabe que tem um puta processo pra você achar
23:59
pessoas, agendar com as pessoas, aí as pessoas querem.
24:03
Walcher do iFood para poder responder a pesquisa é tem todo
24:08
11 arcabouço que a gente usava antes e até mesmo é.
24:13
Não usava por causa da para acelerar o crescimento
24:16
justamente naquele primeiro ano da da pandemia.
24:19
Mas olhando para hoje, 2023 dinheiro diminuiu, bancos
24:23
quebrando inflação nas alturas é, né?
24:27
É Estados Unidos em colapso. Como que as pessoas de produtos
24:31
podem se reinventar e ser o fator de mudança de impacto nas
24:37
empresas? Se as pessoas de produto
24:39
escutarem esse episódio e seguirem e começarem a se
24:43
adaptar com os pontos que a letra trazendo é, é uma mudança
24:47
que já vai ajudar muito no seu dia a dia.
24:49
Vou dar um exemplo. Falei, falou um ponto sobre uma
24:53
pesquisa que a empresa já fez e que você pode reaproveitar essa
24:56
informação. É isso, é você ser eficiente com
24:59
os dados que você tem, com as informações que estão nas suas
25:01
mãos para tomar essas decisões aonde, para onde que você vai,
25:05
para onde que vai direcionar o produto e se essas decisões
25:08
estão sendo tomadas, o que que vai ser desenvolvido, se vai de
25:11
fato ajudar a empresa? Acho que o ponto e aí já eu vou
25:15
fazer um adendo aqui, um abrir um parêntese, a gente tem que
25:17
colocar a Letícia e Fábio no mesmo no mesmo no mesmo
25:21
episódio, porque os 2 se complementam muito as os pontos
25:24
que o Fábio trouxe sobre o que que o PM precisa fazer.
25:27
Os EE é e é OOA fala dele se eu tenho um PM que está no meu time
25:32
que quer ficar montando um Excel do processo, a do processo d
25:35
cara, desculpa, você não é a pessoa ideal para o meu time.
25:38
Preciso de alguém que está olhando para o negócio e as
25:40
decisões estão sendo tomadas, que vai ajudar a empresa a dar
25:43
os próximos passos hoje, né? No dia que esse episódio está
25:46
sendo gravado, eu vi uma pergunta em algum dos grupos
25:49
aqui eu não vou lembrar qual foi que era o seguinte, vocês estão
25:53
percebendo a diminuição de vagas de Pio IPN em áreas empresas de
25:57
tecnologia. Cara, sim, está diminuindo as
26:00
posições das pessoas que estavam ali somente para gerir um blog.
26:04
Sou alguma coisa na rua para fazer uma gestão de processo.
26:08
Agora, o PM, como a Letícia, está trazendo aqui sobre a
26:11
decisão que ela está tomando sobre é os pontos que ela está
26:14
olhando sobre AO trabalho que está sendo feito, o equilíbrio
26:17
entre A Entrega e a qualidade, aquilo que vai gerar valor para
26:20
o usuário, que vai fidelizar esse usuário que vai fazer com
26:23
que esse usuário pague, gaste mais, faça 111 upstream up sell
26:27
na sua conta que pague mais pelo pelo uso do produto.
26:32
Acho que é isso, é o ponto principal de virada de chave de
26:34
pessoas de produto, sair da cadeira de produto e olhar pra
26:38
empresa, olhar para o negócio como que o negócio precisa se
26:41
reinventar? É o seu trabalho aqui dentro do
26:44
LX ler na vertical de imóveis imóveis, sofre.
26:47
Com a crise, os juros, os juros, aumenta, as pessoas compram
26:51
menos casas. Se eu tenho o juros baixas,
26:53
pessoas financiam mais casas. Você tem um aumento de pessoas
26:57
buscando casa, por exemplo, que era verde, amarela.
27:00
Aí agora eu não vou lembrar o nome que colocaram, né?
27:03
Mas as casas populares dos de CDHU você tem essas ofertas
27:07
desses tipos de imóvel, por exemplo, como que a gente
27:10
tivesse reinventar para poder atender essas pessoas, atender
27:13
esses clientes, ainda que o juro esteja alto, olhando pro pro que
27:16
o negócio precisa, quais decisões a gente vai tomar que
27:19
vai impactar de fato esse negócio, né?
27:21
Então. Quando eu olho para esse
27:23
movimento e aí a gente vê, por exemplo, profissionais como a
27:26
Letícia que está aqui compartilhando a visão de
27:28
eficiência dela, e eu tenho certeza que essa visão de
27:31
eficiência não foi desenvolvida porque o dinheiro das startups
27:33
estavam acabando. Vem de antes, deve ter passado
27:36
por empresas que tinham estrutura, que tinham dinheiro
27:39
que estavam gastando pra caramba investindo pra caramba
27:41
apostando, mas que ainda assim tinha essa preocupação dele.
27:44
Preciso ser mais eficiente, porque se eu conseguir amarrar o
27:47
meu processo, organizar a casa, ajudar as pessoas que estão ao
27:51
meu redor com as informações que eu estou ingerindo, é
27:54
organizando, escrevendo o produto que eu estou
27:56
construindo. Tudo vai ficar mais fácil.
27:58
Então, Oo ponto que eu vejo xcode é, veja um exemplo que a
28:02
gente está trazendo aqui e tentem adaptar para o seu
28:06
contexto. Tentem se adaptar para o momento
28:08
que vocês estão vivendo hoje. Sai um pouquinho da cadeira de
28:11
produto e olhem para o negócio, sem falar do lado do céu, manda
28:15
um leque, manda um Tim para ele. Pede um tempo para tomar um café
28:19
e entenda para onde que a empresa está indo.
28:21
Acho que isso pode ajudar bastante a as nossas decisões
28:24
como pessoas de produto a ainda que a gente tenha lá um backlog
28:28
gigante para ser desenvolvido, a gente vai conseguir priorizar
28:31
esse backlog, né? Olhando pra de fato, para essa
28:34
eficiência, olhando para o objetivo que a empresa tem,
28:37
então um pouco da da visão que eu tenho, estou sim, usem a
28:41
Letícia como exemplo aqui, né? É você que está ouvindo, pare,
28:45
escute o que a letra tem para falar e adaptei isso porque eu
28:49
tenho certeza que isso vai ser 11 diferencial, né, do do do a
28:53
grande maioria que a gente está vendo hoje no mercado.
28:56
Olé, como que você vê isso? E aí eu já vou conectar,
29:00
conectar é com sua resposta anterior.
29:03
Quer que você falou é? Não?
29:05
Depende da senioridade para você fazer trocas.
29:08
É com time. Como que você faz isso com o seu
29:11
time hoje no dia a dia tem dicas, é como que você, porque
29:15
11 ponto muito a gente precisa abordar é que quando a gente
29:20
fala alguma coisa desse tipo, alguém vai falar assim há, mas
29:23
depende da maturidade do time, bom, mas se você for esperar que
29:27
o time fique Maduro ferrou ou você toma a decisão de você
29:32
transformar o time, né? É.
29:35
É um time Maduro ou se não você vai ter que continuar sendo a
29:39
babá do time? É muito forte.
29:41
Essas aspas, não é? Mas como que você lê?
29:45
Conseguiu fazer o que o time enxergasse essa eficiência no
29:50
desenvolvimento. Boa, chegou o momento da gente
29:54
abraçar um pouquinho da árvore ali e falar de confiança.
29:58
Mas eu acho que foi o que ajudou, acho que é.
30:02
Eu comentei um pouquinho mais, mais cedo aí no episódio de que
30:05
putz, a tribo. Ela é formada a tribo que eu
30:08
trabalho hoje, ela é formada por uma das pessoas veio para
30:11
produto junto comigo, numa outra empresa, então primeiro contato
30:15
de produto foi sendo uma liderada minha.
30:17
E aí veio trabalhar comigo aqui. Hoje a outra pessoa quando
30:21
entrou na empresa veio para dividir a isso.
30:23
Quaid, comigo, entendeu o que estava acontecendo.
30:25
A gente estava exatamente no momento de beta ali, então era
30:28
uma validação que a gente nunca tinha feito a naquele nível
30:31
antes, então fazia muito sentido beber daquela fonte de produto
30:35
para depois e seguir o seu caminho.
30:36
Então isso acho que esse já é um passo tipo, independente da
30:39
senioridade daquela pessoa que estava entrando, ela me
30:42
acompanhar ali, naquele teste, naquele beta, entender como
30:45
acontece uma validação em produção rodando com time de
30:49
atendimento, trazendo tickets em empresas.
30:52
Ali, se cair, vai impactar 100 empresas.
30:54
Tudo isso, acho que foi de um posicionamento já de
30:57
compartilhar esse conhecimento, independente da sonoridade, e a
31:00
gente tem hoje outras 2 pessoas que também é uma.
31:03
Está migrando mais recente para produto, a outra também, mas
31:06
ensina idades um pouco diferentes ali, mas o que eu
31:09
enxergo assim é de acreditar que eles precisam lidar com
31:15
informação. Não é nem que eles podem, mas
31:17
eles precisam, porque hoje, se a gente começa a privar as pessoas
31:21
da da informação, assim, se a gente começa a esconder, o jogo
31:24
começa a repente guardar as coisas para a gente, seja sobre
31:28
estratégia ou sobre por que que a gente está fazendo aquilo, ou
31:31
por que que aconteceu aquele movimento específico?
31:33
Não necessariamente a pessoa tá comprada com aquilo, ela não
31:35
entende por que que ela tá fazendo isso, como ela vai
31:38
descer uma decisão, por mais que seja o famoso top down, mas por
31:42
mais que o top down faça sentido e esteja extremamente alinhado
31:45
com tudo, como que ela vai descer spo time?
31:48
Trazer essa visão entre as manter o motivacional por trás,
31:51
só não consegue explicar isso porque.
31:53
Sabe, então eu acho que existem informações que a gente precisa
31:56
lidar e aí isso vai desde o por que estamos fazendo isso, não?
32:00
O que mais estratégico desde o gente a gente precisa melhorar a
32:04
escrita da história, porque a história pode chegar num nível
32:07
assim que a gente cobre todos esses âmbitos aqui.
32:10
Hoje a gente está cobrindo esses aqui.
32:12
A gente está tendo alguns problemas de comunicação, então
32:14
independente do nível da informação, a gente precisa
32:17
trabalhar esse recebimento e aí eu acho que a devolutiva tem que
32:21
ser muito, muito apoiada assim. Então, pô, você tá ali pra pra
32:25
um parátipo eu Na Na posição que eu tenho é, eu sou uma PM sênior
32:29
que faz essa liderança técnica ali, mas sem compromisso temos
32:33
um GPM, eu tenho uma gestor que faz pá.
32:35
É o dele, então o meu papel ali é muito de apoiar realmente na
32:39
tomada de decisão, Na Na parte técnica mesmo, sabe?
32:42
Então é, faz parte da minha atribuição.
32:45
Eu ainda tenho essa Liberdade, talvez por nossa gestora, mas eu
32:48
ainda tenho essa Liberdade de jogar o jogo transparente com
32:51
eles, sabe? Talvez até um parasse caso
32:54
chocar. A informação chocou.
32:56
Pô, espera aí, vamos sentar, vamos conversar, vamos tentar
32:58
digerir ela de uma forma melhor, mas eu acho que restringir não é
33:01
legal e aí por isso que eu já vi em alguns posts eu até concordo
33:06
de que 111 cargo de PM, ele exige uma maturidade
33:11
profissional. Necessária, a gente precisa
33:14
conseguir conversar sobre assuntos que não são tão fáceis
33:18
de serem conversados. Então um cargo de entrada de
33:21
carreira, por exemplo. Pô, essa pessoa muito
33:23
provavelmente ela vai precisar de um pouco mais cuidado porque
33:26
ela muito provavelmente chocaria com.
33:29
Muitos, se chocaria muito mais com essas informações do que
33:32
alguém que já tem ali 11 certa caminhada profissional.
33:36
Então, a gente tem desses momentos e aí cada pessoa se
33:39
adapta a isso. Mas toda 20 tanto.
33:42
Porém, acho que se tem uma mínima maturidade profissional,
33:44
a gente tem que que acreditar, soltar um pouquinho das
33:47
informações e ajudar a digerir isso.
33:49
Porque em algum momento essa pessoa vai precisar lidar com
33:52
todos esses níveis de informação, sabe?
33:54
Acho que proteger a gente, ficar sendo babá é tarde.
33:56
Há um problema que a gente vai ter que encarar em algum momento
33:59
a gente tira, né? Kevin, 100%, eu eu super
34:02
concordo. É esse Ponto Final que a que a
34:06
lei trouxe, né? Sempre gera muita discussão em
34:08
relação a PM, é cargo de entrada, não é?
34:12
Obviamente tem empresas que possuem programas para formar
34:15
essas pessoas profissionais e tem um acompanhamento, né?
34:18
Mas eu eu vejo muito isso, viu ler assim, pessoas que estão
34:22
entrando no mercado, então sofrendo pra caramba, porque
34:25
ainda não conseguiu passar por algumas questões, por alguns
34:29
problemas, por algumas. Para alguns desafios, que vai
34:32
moldar e vai formar esse profissional.
34:34
Então, super de acordo com com você, assim, ó gente, só um
34:38
comentário assim que ficou passando na minha cabeça sobre
34:40
essa questão de eficiência Discovery e delivery e tudo
34:44
mais. Imagina que chato seria se pra
34:47
cada entrega que você fosse fazer, se tivesse que fazer um
34:50
Discovery, você não conseguisse aproveitar nada do que você
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descobriu? Gente que isso imagina, vamos
34:57
melhorar isso aí, entendeu o que a gente já descobriu e gerar
35:01
oportunidade a partir daí, se não, a gente fica famoso
35:04
Discovery de 3 meses não dá, né? Pra gerar uma produção de 1 mês,
35:08
num num rola. Exato.
35:10
O Pablo fala bastante isso aqui, ler o seguinte, o seu cliente
35:13
fala com você a todo momento. Você abre o Twitter e colocar o
35:16
nome da sua empresa, vai ter algum comentário?
35:18
Se você pegar review das lojas dos aplicativos, tem um Monte de
35:22
informações. Se você pegar o time de
35:24
atendimento e sentar ali do ladinho, né, de uma pessoa de
35:27
atendimento e falar, mostra pra mim os últimos casos que você
35:31
comprou, tá lotado de informações ali, né, que a todo
35:35
momento essa pessoa está falando para a gente, nos dando insumo,
35:37
nos dando informações, poxa, conecta isso.
35:39
Compilar isso no Excel pega os as métricas ali de de uso do seu
35:43
produto e tenta entender o que está acontecendo, né?
35:46
É, é, não deveria ser algo complexo.
35:50
Aonde foi que a comunidade de produtos se perdeu?
35:54
Como assim, uma pergunta dessa? É, não sei, talvez tentar achar
36:02
aquela solução que vai se sobressair, que vai entregar o
36:06
resultado. É incrível a famosa bala de
36:09
prata. Talvez assim, e não se atentar o
36:13
feijão com arroz que eu acho que é o básico ali e que precisa ser
36:18
uma garantia quase de um time que tem uma certa maturidade
36:22
ali, sabes, pô, é isso que eu penso.
36:24
Quando a gente traz 11 time, putz, que tem uma maturidade
36:28
legal com o PMI sênior ali, com um time de design de pesquisa
36:32
interessante, eu penso que é um time e com time de tecnologia
36:36
também interessante, eu penso que é um time que.
36:38
Teria que ter uma entrega quase que que garantida ali, porque é
36:41
o feijão com arroz que funciona e aí se de repente a gente tem,
36:45
é lideranças de produto que buscam de repente essa solução
36:50
que vai se sobressair e resolver todos os problemas do universo.
36:54
Talvez a gente não tenha nem solução para desenvolver, sabe?
36:57
Porque a gente se perca nesse meio do caminho e não encontre
37:00
nada e se perca nas validações e caia num num buraco de minhoca
37:05
ali, de que a gente não consegue sair do outro lado.
37:07
É, e aí eu eu sinto isso, eu sinto falta da gente conversar
37:12
sobre o básico e entender que faz parte do dia a dia ou
37:16
deveria fazer. Com mais segurança, assim sabe,
37:19
tipo, principalmente se a gente está falando que, poxa, a
37:22
disciplina está amadurecendo. Assim eu penso que de novo a
37:25
gente tem muito muitos contextos, então pude
37:29
generalizar isso para a comunidade de produto, eu acho
37:32
meio forte, mas por conta desses vários contextos, tipo, eu tenho
37:35
gente que não necessariamente tem a estrutura que eu tenho
37:38
hoje. Eu acho que hoje eu trabalho na
37:39
melhor estrutura que eu tenho, no sentido de todos.
37:42
Eu tenho um designer incrível para dupla comigo.
37:45
Eu tenho um time de pesquisa muito massa aqui.
37:47
Atende, aliás, qual é de que é super parceiras a um time de
37:51
dados cientistas de dados, muito bom time de tecnologia, muito
37:54
bacana então. Olhando para tudo isso, hoje pra
37:57
mim é meio fácil falar de eficiência, porque eu não estou
38:01
preocupada com os problemas, bases de eu estou tendo que
38:04
fazer uma pesquisa porque eu não tenho um pesquisador e eu estou
38:07
me preocupando se eu tô fazendo uma pesquisa com ou sem viés,
38:10
sabe? Então eu acho que tem pessoas
38:13
perdidas, talvez Na Na área de produto, na disciplina de
38:16
produto, a disciplina de produto não está bem amadurecida, no
38:19
lugar onde ela está desempenhando esse papel, então
38:21
eu acho que tem um pouco dessa desse contexto assim, tipo,
38:24
putz, eu já trabalhei em empresas onde eu fui a designer,
38:27
tipo criminosa, mexendo no mix de não era nem no fig, mas
38:30
assim, tipo. Eu atrativo, eu sou casada com
38:33
11 manager de design, gente tipo não, não tem como.
38:37
Ele olha para as coisas que eu fazia lá atrás.
38:38
Ele dá risada e pensa, coitado desses usuários nessa época,
38:43
sabe? Ainda bem que eu cheguei e
38:44
comecei a impedir você de fazer crime e te mostrar que não dá
38:47
para você desempenhar uma disciplina da qual não é sua,
38:50
entendeu? Então eu acho que tem um pouco
38:52
desse cenário assim, tanto do foco no lugar errado, porque a
38:56
gente está buscando soluções que resolvam tudo, quando na
38:58
verdade, talvez a gente precisa olhar o problema real dos
39:01
usuários que eles já passam, sabe aquele motivo de
39:03
atendimento que tá ali na planilha de atendimento como
39:07
principais motivos, é bastante tempo que, é claro, então, tipo,
39:10
talvez a gente buscar resolver essas coisas que já são.
39:13
Conhecidas do que de repente, a gente caçar alguma coisa que vai
39:16
resolver um problema ou esse contexto de putz topologia de
39:20
time como AA disciplina de produto está empregada ali na
39:23
empresa, que eu acho que impactaria muito nesse cenário,
39:27
sabe? Agora, se você tem um timaço,
39:29
essa estrutura aí eu acho que não tem desculpa, você tinha que
39:32
entregar, tipo, meu melhor do melhor, um produto, sabe?
39:34
Isso é bem legal, é, eu queria que você pudesse contar um pouco
39:39
no seu dia a dia, assim como que você, quais são as métricas que
39:43
você acompanha e utiliza para acompanhar de fato essa
39:46
eficiência do produto do time e como que você utiliza elas para
39:50
tomar suas decisões, né? Poxa.
39:52
Aqui está um sinal amarelo, quase vermelho.
39:55
A gente precisa mudar um pouco a rota.
39:57
Não estamos indo tão bem como que você utiliza assim?
39:59
Dessas métricas, quais são esses números que você hoje acompanha,
40:02
né? Como que você utiliza dessas
40:04
informações, né? Pro pro, seu dia a dia de fato,
40:06
para a sua tomada de decisão, olhando muito para a eficiência,
40:09
né? Do da Letícia, ali como PM
40:11
sênior arena frete legal é, acho que uma coisa que a gente olhava
40:16
muito era métrica de uso métrica ali do negócio, objetivo que a
40:20
gente queria atingir, e aí eu fazia uma reflexão minha no
40:25
máximo ali dividia com com o PD, com designer ali.
40:29
De tipo, o agente levou 3 meses para levantar isso aí, né?
40:33
Nossa, bastante, né, que que aconteceu?
40:36
Onde que a gente engasgou? O que que, que que rolou?
40:39
Nossa foi validação em tal lugar, né?
40:41
Com usuário recrutamento que estava difícil ou validação, com
40:45
Steak holders, que foi e voltou várias vezes, então às vezes eu
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fazia essa reflexão e eu parei de fazer essa reflexão pautada
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no achismo e a gente começou a trazer e aí isso é um pouco
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recente, é o movimento que a gente tá fazendo recente por
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aqui e aí, de começar a trazer putz gestão realmente de
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upstream, assim como a gente faz de downstream.
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E talvez tem pessoas que vão ouvir o que eu vou falar aqui,
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vai falar nossa, que micro gerenciamento das tarefas do PM.
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Mas tipo, o cara foi 11 caminho que eu encontrei para ter um
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pouco de controle sobre a quantidade de atividades que a
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gente faz, que eu duvido que a gente tenha noção se a gente não
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metrificar isso, então, tipo pra conseguir tranquilizar um pouco
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mais sobre isso, entender quanto tempo de foto eu levo pra subir
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uma iniciativa, não só olhando para downstream do jeito que a
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gente olha que a gente fala de troco, de que a gente fala de
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lead, time que a gente fica enchendo os desenvolvedores
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quando fica 3 dias, 4 dias parado em code review não, cara.
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E o seu projeto e o seu processo de abstrair como é que está?
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Está problemático, tá rodando legal na parte de ideação, vocês
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estão saindo bacana ou está voltando várias vezes porque
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vocês não estão ouvindo? Usuário no teste de usabilidade
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ou porque o stake holders tem uma expectativa a vocês estão
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fazendo CE está completamente desalinhado, então a gente faz
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que isso foi uma coisa que surgiu recente.
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A gente começou a trazer essas atividades pro gira real oficial
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de montar um bord de abstraindo gira, trazer essas atividades,
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começar a metrificar isso e aí começar AA trazer o paralelo de
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essas são as métricas de negócio, esses são os ponteiros
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que eu mexi. Quanto tempo eu levei pra
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entregar isso entre upstream downstream?
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Quanto tempo essa iniciativa levou?
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Quanto tempo eu demorei para entregar esse resultado e foi da
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melhor forma. E aí, tipo, quem sabe fazer um
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movimento de parar de fazer e aí, bem, descuide mesmas, parar
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de fazer Retro de tech e fazer Retro do time de tipo coisas que
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eles passaram juntos, bel que eles passaram juntos, pô, teve
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um problema lá, a gente não previu um cenário e aí não
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previa um cenário, não sobre culpa, gente, mas a
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responsabilidade, seja de PM, seja de design, mas é uma coisa
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que precisa ter ser, traga pô, não mapeou um cenário causou um
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BO porque a gente teve que resolver um bug que na verdade
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não era um bug, num cenário não mapeado.
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É um erro de produto. A gente precisa resolver.
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Precisava ter sido mapeado e tá tudo bem a gente falar que a
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gente errou porque a gente não errar mais, sabe?
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Tipo, acho que a gente tem uma questão de produto que a gente
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é, romantiza muito a questão do erro, tipo a meu errar.
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Putz, aprendizados é isso. E é isso.
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Gente legal, errou aprendizado, anota.
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Aprendi com isso, guarda pra si de que é importante lá na
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frente, você de repente não repetir esse erro para querer
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acertar no final das contas, eu acho que a gente tem que Trump
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ar querendo acertar e não querer enterrar para acolher
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aprendizado. Sabes, para acertar a colher
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resultado, colher aprendizado, continuar acertando, melhorando,
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até porque a gente nunca está certo, 100% a gente pode
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acertar, mas sempre vai ter o que melhorar, sabe?
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Então eu acho que é um pouco do caminho, então pegar a métrica
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de uso, pegar métricas de negócio, entender quanto tempo
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essa iniciativa tanto em upstream downstream demorou para
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acontecer e comparar? E aí, valeu a pena?
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Valeu a pena fazer um Discovery de 3 meses para entregar 2% a
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mais no número do CA ar demorar 3 meses para fazer persona é
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sacana, não é até pra pra fechar o concordo bastante.
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E né, mais uma vez e tem erros que serão caros, né?
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Porque vai atrasar o seu planejamento, vai levar mais
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tempo para você poder corrigir essa rota.
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Então é minimizar assim, erra menos, né?
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E se de fato acontecer, poxa, tem que mudar a rota, não vai
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ter jeito, mas o mínimo de erros possível é um cenário mais
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ideal, né? Acho que é uma coisa que eu
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quero trazer aqui é assim, ó, temos um stake holders, stake
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holders, ele passa uma direção, stake holders, ele pode ser,
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putz, coloque quem for na sua cabeça, pode ser seu GPM, seu
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Hand, o seu, enfim. Se ele passa uma direção ali e é
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uma mudança de rota, beleza, ele passa.
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Isso hoje passa uma semana. Você está digerindo a
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informação. Passa 2 semanas, você está
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digerindo a informação. Passa 3 semanas, não dá, não dá
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tipo meu, qual é uma das principais disciplinas que
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produto precisa dominar? Gestão de stake holders a gente
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precisa lidar com a expectativa dessa galera, o que que acalma a
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expectativa dessa galera? Beleza, esse é o direcional,
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então tá bom meu, você precisa, foi muito impactante, digere ali
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12 dias. Mas a gente precisa começar a se
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movimentar, precisa puxar a time, precisa entender aonde
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isso pode ter risco. Quais são as primeiras perguntas
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que talvez você precise fazer, o que que não ficou claro daquela
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primeira informação? Você recebeu, bateu nosso
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choque. O top down, não, calma, vamos
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lá, vamos absorver um pouco disso, vamos entender onde podem
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estar os problemas. Chama as disciplinas
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necessárias, tipo meu, hoje, se eu recebo um direcional, é
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difícil tomar uma decisão sem que seja a primeira coisa,
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conversar ali com um designer com ressarcir com alguém de
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dados, entender se tem alguma coisa que eu possa não ter
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enxergado. Mas assim, acho que um primeiro
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ponto é nutre e acalmar essa expectativa desse Steak holders
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de olha você está começando a tomar uma reação, por mais que
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você precise se certificar porque alguma coisa que depende
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de um certo cuidado, você precisa se certificar antes de
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se comprometer. Beleza, mas passa esse cenário,
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sabe? Então eu acho que o tempo de
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reação Combinado com essa gestão de expectativa dos Steak
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holders, eu acho que é bem importante e é uma das coisas
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que define bem essa questão de velocidade que o Jorge trouxe.
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A gente precisa trazer, né? Eu acho que e aí de novo, quanto
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mais sênior, melhor. Isso precisa ser feito assim,
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tipo melhor, o tempo de reação. E melhor até o manejo dessa
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mudança de direção. Em um ponto que, conforme você,
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vai aumentar a sua senioridade, você precisa entender que.
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Comunicação gera visibilidade que gera previsibilidade.
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Se você não consegue ter esse tipo de de de de raciocínio no
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seu dia a dia, dentro de uma empresa, você vai tomar porrada
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dos Steak holders, porque porque se você não decide, alguém vai
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decidir por você. Pode ficar tranquilo, não quer
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decidir, tranquilo, alguém vai decidir e quando decidir vai.
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Não tem como você falar, não. Você pode tentar influenciar.
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OA gente sabe como que funciona no dia a dia.
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Pode levar números, pode influenciar, mas você já foi
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decidido lá em cima só executa, certo?
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Kevin, eu estou sendo muito, muito.
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Duro aqui, então o esse. Esse episódio, eu falei demais
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em não foi? Foi ótimo, eu concordo, a nossa
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VP, aquilo, ela, ela assim que ela assumiu, ela dividiu uma
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mensagem com os PMs, falou o seguinte, sejam como água, você
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jogar ali uma garrafa dágua, num labirinto feliz pela vai e vai
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encontrar saída. Então, saiba se adaptar ao
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contexto, saiba é se moldar, entender contextos e mudar a
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rota rápido, né? Eu acho que isso é o é o
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principal ponto aí estou, estou 100% de acordo esse ponto que o
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xcode trouxe também é real e lê eu acho que para fechar
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começamos o episódio falando sobre eficiência e eficácia.
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Mas eu queria que você pudesse fechar esse.
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Esse episódio de hoje é trazendo um pouco sobre como que essas 2
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coisas estão entranhadas entre elas.
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Uma eficiência não vive sem eficácia, eficácia não vive sem
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eficiência. Como que isso é?
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A gente consegue entender de fato ali para o nosso dia a dia,
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ser eficiente, ser eficaz, né? Como que essas essas 2
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disciplinas estão ali juntas, uma grudada com a outra,
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principalmente quando a gente tá falando do contexto de prop
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manager. Maravilha, ai perguntar, só pra
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fechar, vamos lá, é gente por eficiência.
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Falamos muito. Espero que a gente saia desse
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episódio com o sentimento de quero ser mais eficiente e
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qualquer pequena iniciativa vale, pode ser tipo meu, a
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próxima história que você foi escrever escreve um pouquinho
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melhor, se dedica um pouquinho mais, sabe, tenta cobrir um
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pouquinho melhor o cenário de erro, os critérios de aceite,
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então qualquer iniciativa basta para ser essa primeira e você
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ser um pouquinho mais eficiente do que você era ontem.
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Parece bobagem, mas funciona, então eficiência.
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A gente está falando sobre fazer com a melhor qualidade e com
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menos tempo com menos erro. Falando de eficácia, é bater
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OKR, atingir o objetivo, então, tipo, e aí, eficiência ou
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eficácia? A eficácia acho que teve um
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tempo que a gente buscou muito a todo custo, que foi o que a
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gente conversou por um tempo. Dá certo, mas se você buscar
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colocar ali algumas notas de eficiência, que é esse pouquinho
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que a gente está falando, de começar as coisas se tornam cada
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vez melhores e aí a consistência da eficiência.
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Então, tipo, meu, quanto mais você coloca dentro do seu dia a
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dia, uma vontade de fazer o seu trampo melhor dentro da sua
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disciplina de produto dentro dos seus entregáveis.
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A história que você faz, o refinamento que você traz as
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informações, como você, mone o time, como você passa as
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informações adiante? Quanto mais consistência você
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traz dentro dessa qualidade, a eficácia vem.
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Então eu acho que tem essa essa relação assim de meu.
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Buscou o resultado a qualquer custo, vai tentando melhorar e
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aí essa consistência faz com que a gente atenda ali esse
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suprassumo de a gente tem velocidade, a gente tem time
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rodando bem, a gente tem um processo de descoberta bacana,
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uma tomada de decisão legal. Que a gente não fica correndo
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atrás de coisa que a gente deixou de mapear quando o
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negócio bem produção, estragando.
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Até o mérito da entrega, sabe? A vez de celebrar, você está
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correndo atrás de algum bug que deu alguma cagada, sabe?
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Mas eu acho que essa mensagem, assim, buscar um pouco do
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equilíbrio, porque a consistência de uma delas, a
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consistência da eficiência, traz pra gente esse resultado.
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Tem que vir. Se não sendo, tá fazendo alguma
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coisa errada e aí precisa ser criterioso, olhar e colher esses
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aprendizados, é isso. É com esses aprendizados e essas
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dicas de Letícia petar nela. O Kevin, muito obrigado pelo seu
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tempo, meu amigo, que agradeço sempre um prazer.
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Aí está com vocês e super episódio aí com a ler.
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Eu adoro o trabalho que ele faz é.
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É muito bacana mesmo. Então super super feliz de estar
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aqui, super honrado e ó vou só, só vou falar um negócio, shot
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fofoca pela metade, Mato fofoqueiro você fala assim
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deixei vai mudar PG vai mudar mais, vai mudar e aí maio não
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chega, cara e soltar os spoilers aí pra galera calma, a gente já
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já já falou a primeira novidade que é.
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Parte Bruce maior e o maior banco da América Latina estão
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juntos mais 1 ano. Vamos ter mais uma.
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A segunda temporada do programa construindo produtos com você,
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assinado pelo Banco Itaú, e a gente vai descobrir como que
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funciona. Ó um dos episódios já já saio
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aqui, Oh, já sai o spoiler, viu? Se eu queria alguma fofoca,
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então tá aí um dos episódios do programa construindo produtos
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com você, com assinado pelo Itaú, vai, a gente vai entender
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como que o shopping tá, o funciona, como que ele foi, que
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a visão da pessoa de produto gruff e amp, gruff.
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Tecnologia a gente vai ver como que esses essas 3 figuras juntas
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fazem com que o shopping então, ou seja, o maior vendedor de
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iPhones do Brasil, olha só aqui que legal.
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E também tem uma outra novidade que é, não vou cotar, você vai
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ter que seguir a os perfis do da prote gurus que vai vim coisa
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boa. A única coisa que eu falo pra
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terminar aqui é teve um dia que me falaram isso e agora eu faço
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essa pergunta um teve um dia que me me me falaram falaram uma
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coisa que eu fiquei pensando, eu falei, vou mudar isso.
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Chegou um momento em maio, a gente vai mudar.
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Que é com essa pergunta que é Oo mote, quem disse que conteúdo de
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qualidade precisa secar? Não pode ser barato ou não pode
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ser gratuito, hã? Vamos democratizar o rolê e a
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gente vai, tchau, fui.