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L'Architetto della Trasformazione: dai tavoli sindacali alla settimana corta in SACE - Ep. 2 · People is not an option

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Può un manager che ha passato anni nelle trincee
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delle relazioni sindacali diventare un pioniere
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del futuro del lavoro? È possibile prendere le
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idee più innovative come per esempio la settimana
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corta o l 'intelligenza artificiale umana e applicarle
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non in una startup ma in un pilasto strategico
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dello Stato? E soprattutto, come si convince
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chiunque dai top manager fino all 'ultimo operaio
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che cambiare non è una minaccia ma l 'unica strategia
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per vincere? Oggi raccontiamo la storia di un
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architetto di trasformazioni umane, un leader
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che sta dimostrando che mettere le persone al
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centro non è uno slogan, ma la più potente leva
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di business. C 'è chi le chiama risorse, chi
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le definisce capitale umano, chi le considera
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un costo o addirittura un 'opzione. Ma nelle
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aziende, nelle startup, nei team, nelle idee
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che cambieranno il mondo ci sono prima di tutto
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le persone, con le loro ambizioni, le loro paure,
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il loro talento. È il momento di cambiare il
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paradigma, di smettere di parlare di persone
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e iniziare a parlare con le persone, di costruire
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insieme ambienti di lavoro sani, innovativi e
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stimolabili. Io mi chiamo Alessandro Rimassa,
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sono un imprenditore, un investitore e un autore
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e oggi la mia missione è questa, cambiare la
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cultura del lavoro. Non ho formule magiche, ma
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in questo podcast cercheremo insieme le risposte
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per farlo davvero. Benvenute e benvenuti a People
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is not an option, il video podcast di Radical
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H .R. dove il futuro del lavoro lo scriviamo
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insieme, oggi. Nel viaggio di oggi partiamo dall
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'ispirazione di Canva il colosso che ha democratizzato
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il design. Poi insieme al nostro ospite Gianfranco
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Chimiri Chief People and Organisation Officer
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di SACE e insieme a Gioele Romano Learning e
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Transformation Leader di Radical HR affronteremo
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temi caldi dalla settimana di quattro giorni
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alle trattative sintacali. Con Gioele approfondiremo
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anche come l 'Artificial Intelligence sta rivoluzionando
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il Learning Design e infine con il libro Gameify
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HR scopriremo come rendere i processi aziendali
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coinvolgenti. Questo è People is not an option.
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Cominciamo. In ogni puntata di People's Note
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and Option c 'è un momento in cui alziamo lo
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sguardo oltre i nostri confini per lasciarci
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ispirare. È lo spazio che dedichiamo ai Best
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Case Global, un viaggio alla scoperta delle aziende
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che nel mondo stanno definendo il futuro del
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lavoro, dimostrando con i fatti che mettere le
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persone al centro è la più potente strategia
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di business. Ecco allora il caso di oggi che
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ci insegna come una frustrazione possa diventare
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una opportunità globale. Se oggi infatti chiunque
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di noi senza essere un grafico o una grafica
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può creare qualcosa di bello ed efficace in pochi
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minuti gran parte del merito è di Canva e la
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sua storia dimostra come una cultura aziendale
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radicale possa cambiare le regole di un intero
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settore. Tutto nasce da una intuizione, quella
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di Melanie Perkins che insegnando design all
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'università vedeva la fatica dei suoi studenti
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con i tanti software di design professionali.
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La sua missione, che è diventata la missione
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di Canva, è nata proprio da questa esigenza Empower
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everyone in the world to design anything and
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publish anywhere Dare a tutte e a tutti nel mondo
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il potere di creare qualsiasi progetto grafico
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e di pubblicarlo ovunque Ma come si trasforma
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questa idea in un 'azienda da quasi 30 miliardi
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di dollari? La risposta è semplice, attraverso
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la sua cultura. Al centro di tutto c 'è infatti
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il piano in due fasi, diventare una delle aziende
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di maggiore valore al mondo, questo è un punto,
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e fare più bene possibili. Questo è il secondo
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punto. La genialità è che non sono una fase dopo
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l 'altra, non è prima i soldi poi come dire la
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benificenza o il benessere altrui, è un ciclo
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che si auto alimenta. Il successo economico finanzia
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l 'impatto sociale e avere uno scopo più grande
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del profitto attira i talenti migliori che a
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loro volta alimentano la crescita. L 'ambizione
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e l 'impatto quindi sono due facce della stessa
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medaglia. questa visione si basa su valori che
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vengono vissuti ogni giorno. Il primo è be a
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force for good, sì una forza per il bene e questo
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non è uno slogan perché il 30 % del valore dell
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'azienda è destinato a cause umanitarie e il
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software è gratis per 400 mila no profit. Capite
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che l 'impatto positivo è parte del modello di
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business. Secondo valore empower others, quindi
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dai potere agli altri, Non vale solo per i clienti,
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ma è proprio il cuore dell 'azienda. Piccole
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squadre autonome, trasparenza totale e la libertà
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di sbagliare per imparare. Il risultato? Beh,
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quando usi Canva, scusate, questa cultura la
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senti. La semplicità, l 'accessibilità, quella
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sensazione di wow, ce l 'ho fatta! Non sono casuali,
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sono lo specchio di un 'organizzazione basata
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sulla fiducia e sull 'autonomia. Canva ci insegna
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quindi che la cultura non è quello che scrivi
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sui muri, ma quello che le persone vivono, prima
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le persone interne e quindi di conseguenza attraverso
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il prodotto le persone esterne, quindi i clienti.
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Ricordandoci, questo fa Canva, che la cultura
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aziendale diventa valore per il cliente, non
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soltanto per il dipendente. che leader ho bisogno
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per fare trasformazioni radicali di questo genere?
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Alessandro ti direi un architetto delle trasformazioni,
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quindi una figura, una persona che conosca quelle
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che sono le basi, le strutture, le impalcature,
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i framework su cui abbiamo costruito le aziende,
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le organizzazioni negli anni ma che dall 'altro
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anche guardi un po' al futuro, alle visioni,
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alle nuove tecnologie, ai nuovi trend per cogliere,
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costruire poi e disegnare con le proprie persone
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questi futuri nelle papercanizzazioni. Ti rubo
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questa definizione Architetto della trasformazione
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perché secondo me è in modo perfetto per introdurre
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quello che è il nostro ospite di oggi che è un
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leader che ha fatto percursi di cambiamento importanti
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in aziende diverse tra loro. Oggi è Chief People
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e Organization Officer di SACE. Sono felice di
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dare il benvenuto a People is not an option a
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Gianfranco Chimierri. Ciao Gianfranco! Ciao Alessandro
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e buongiorno a tutti! Benvenuto, senti partiamo
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subito Gianfranco guardando proprio la tua carriera
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che è un manifesto vivente di come il ruolo di
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chi si occupa di persone poi si è cambiato, si
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sia trasformato nel tempo. Tu sei partito diciamo
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dalle trincee delle relazioni industriali in
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aziende come Fiorucci e Vitrio Cisette per poi
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diventare pioniere del Future of Work in Unilever
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e ora stai portando questa rivoluzione in un
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pilastro del sistema Italia come sacce. Allora
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quanto è stato importante Per te, per diventare
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un innovatore del mondo di char, aver conosciuto
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però le basi, la vecchia scuola, le relazioni
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sindacali, tavoli complessi? No, allora, grazie
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per l 'architetto che fa sorridere, perché io
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non ho mai saputo tirare una linea e anche la
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mia carriera, come vedi, è tutt 'altro che lineare.
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Insomma, i puristi della carriera suorco il naso
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di fronte a una carriera che sembra tutto meno
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che omogenea. In realtà... Forse è stata proprio
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la mia forza. Quello a cui facevi riferimento
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tu è quello che mi ha proprio la trincea dato
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anzitutto le fondamenta dell 'H &R, quello hard,
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no? E quindi ho imparato lì a mettere i mattoncini
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di quella che poi sarebbe diventata la casa della
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mia storia professionale. Ma soprattutto attraverso
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la trincea io ho imparato a conoscere il business.
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perché comunque quando fai relazioni industriali
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hard, quando devi parlare di ristrutturazione,
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etc., devi imparare a capire come funziona la
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macchina organizzativa e come funziona il business.
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E' inutile dire che lavorando sulle relazioni
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sindacali ho anche imparato a come utilizzare
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la fantasia in un mondo, quello di regole, apparentemente
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rigido, perché poi, come si dice nella politica
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e nel sindacato, non c 'è limite alla fantasia
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quando si devono trovare soluzioni. E infine
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l 'ultima parte, forse la più importante, è quella
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che mi ha sempre poi aiutato a mantenere i piedi
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per terra, perché quando tu hai la possibilità
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di conoscere lo spaccato sociale che è quello
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poi reale, anche quando poi fai esperienze di
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tipo diverso, come ad esempio lavorare in un
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headquarter di una culturazione globale, non
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dimentichi che esiste, che poi la realtà su cui
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devi avere impatto è quella cosa lì. Ricordo
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un aneddoto quando lasciai Unilever, Una fabbrica
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mi chiamò per farmi il cosiddetto farewell, il
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saluto. Vennono alcuni miei colleghi dall 'Olanda
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che rimasero abbastanza impressionati dalle dinamiche
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della fabbrica, anche dall 'affetto, eccetera.
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E ricordo uno dei feedback più belli che ho ricevuto,
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vedi loro ti amano perché tu sei rimasto uno
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di loro. Bello, molto bello perché spesso invece
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quando poi si parla di persone che lavorano in
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headquarters, di funzioni centrali, di funzioni
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char, sono quelli distanti dal mondo produttivo,
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dal mondo reale, dal lavoro poi di tutti i giorni.
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Mi sembra che da come hai anche raccontato, diciamo,
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queste esperienze, l 'altra cosa che tu non ti
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sia, non abbia mai lasciato indietro è il divertirsi
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nel fare questo lavoro. Assolutamente, devo dire
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che la tricea è la parte più divertente. Se mi
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dovessi chiedere se sono stati i momenti più
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belli che ho reso sono stati quelli che ho passato
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soprattutto nelle fabbriche. No, se non c 'è
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divertimento non c 'è drive, non c 'è energia
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ed è quello ancora oggi mentre ci proiettiamo
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a tutta velocità verso i 50 anni rimane comunque
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il driver più importante. Mi ricollego Gianfranco
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il tema dell 'umanità che hai citato poc 'anzi.
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Leggendo la tua agenda strategica in sacio ci
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ha colpito questa frazzetta humanized work and
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augmented workforce parlando di Aino. Ad oggi
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le prospettive sono chi è spaventato da questo
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elemento, da questa tecnologia, da chi invece
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è totalmente entusiasta tu proponi quella che
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è una terza via, quindi far in modo che questi
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strumenti, queste tecnologie, queste visioni
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e mindset siano veramente uno strumento che vanno
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ad aumentare. quelle che sono le possibilità,
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le caratteristiche, il potenziale umano all 'interno
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dell 'organizzazione, quindi chiederei un po'
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di approfondire questo tuo punto dell 'agenda
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e parlarci un po' a livello di visione. Io ho
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sempre creduto che le persone sono un asset di
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vantaggio competitivo per il business e ho sempre
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cercato di farlo cercando di parlare in maniera
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diversa e diversi interlocutori. quindi provo
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a darti tre diverse prospettive, quella del CEO,
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dell 'azienda, quella delle persone, quella delle
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char. Da punto di vista del CEO, quello che le
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nuove tecnologie possono dimostrare è che il
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vecchio business case della tecnologia non funziona
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più. Prima era molto facile, automatizzavo, avevo
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efficienza, riducevo i costi, liberavo FT. Era
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abbastanza straightforward creare un business
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case. Oggi il business case è molto più complesso
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e molto più elistico ma può creare molto più
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valore se tu affianchi quelli che sono i business
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outcome con i human outcomes. Quindi quello che
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non abbiamo fatto in such sia in fase di definizione
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del business case che in fase di misurazione
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del successo, quindi la definizione delle metriche,
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è quella di includere queste due anime. Quindi
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misurare il successo degli investimenti enormi
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che abbiamo fatto noi sui dati e sulla generative
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artificial intelligence tanto in termini di business,
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leggi produttività, leggi MPS, leggi ricavi,
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profittabilità, eccetera, ma anche da un punto
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di vista people, quindi leggi employability,
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sviluppo delle skill emergenti, engagement, benessere,
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eccetera. Nel momento in cui lavori con queste
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metriche e i risultati ti danno ragione, riesci
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a comunicare a chi guida l 'azienda che effettivamente
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le persone sono un asset competitivo. Dal punto
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di vista di People, questo è anche un grande
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elemento di rassicurazione sia a monte. Ragazzi,
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noi crediamo che la tecnologia possa creare un
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vantaggio in termini di outcome per il business,
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ma anche in termini di... outcome per voi, quindi
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stai comunicando che è un approccio che deve
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essere win -win e stai dando gli strumenti all
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'organizzazione per misurarlo. Chiaramente poi
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le metriche sono trasparenti, sono aggiornate
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in tempo reale e tutti capiscono che quindi effettivamente
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questo investimento è un qualcosa che va a Humanise
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Work perché di fatto sposta il focus, il tempo
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delle persone su attività più a alto valore aggiunto
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che sono tipicamente quelle di maggior senso
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e di maggior ingaggio, a Augment Work forse perché
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noi stiamo accompagnando questo investimento
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in tecnologia con la transizione delle persone
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da job skills in low demand a job skills in high
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demand. Quindi in questa logica tu hai skillset
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che ti permette di effettivamente elevare il
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tuo impatto grazie alla tecnologia. Senti ti
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tengo come dire nella tua avventura attuale il
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sacio perché un 'altra cosa straordinaria specie
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per un 'azienda che fa parte del sistema Italia
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è quello che avete lanciato sulla settimana di
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quattro giorni. Pilot sulla settimana di quattro
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giorni evidentemente un tema che fa discutere
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il paese ma forse fa discutere tutto il mondo
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ed è stata una scelta coraggiosa specie in un
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contesto istituzionale. Allora è evidente che
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ci sono benefici sul benessere, però è evidente
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che la posta in gioco è anche quella del business.
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Quali sono le paure più grandi, le resistenze
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più forti che stai affrontando, implementando
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qualcosa di così nuovo in un contesto così istituzionale?
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Allora mi permetto di dire che noi abbiamo implementato
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la settimana corta approcciando ad una prospettiva
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completamente diversa da quella per la quale
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è stata approcciata da molte altre organizzazioni.
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cioè noi abbiamo detto siamo partiti dalla tecnologia
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quindi se la tecnologia esiste può liberare tempo
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abbiamo due strade o continuare a riempire questo
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tempo dando alle persone ulteriori task e quindi
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creando complessità perché la tecnologia può
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creare complessità oppure abbiamo deciso di creare
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un modello dove la settimana corta di fatto è
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l 'istituzionizzazione dei quelli che vengono
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gli americani chiamano gli slack cioè sono tempo
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che io ti regalo che non è schedulato, non è
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assegnato a qualcosa, ma che ti invita a utilizzare
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all 'interno di un framework valoriale che non
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abbiamo definito, e abbiamo definito in quattro
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pilasti. Il primo, utilizzalo per fare attività
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a più alto valore aggiunto, che tipicamente,
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proprio perché non sono schedulate assegnate,
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sono legate all 'innovazione. Inventa qualcosa
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di nuovo, che sia di processo, di prodotto, di
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way of working. Due, abbiamo implementato Skill
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Base Organization, utilizza questo tempo. per
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lavorare sulla tua improdi e biti, quindi sullo
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sviluppo delle schizze presenti. Tre, utilizza
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questo tempo per prenderti cura del tuo benessere,
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soprattutto di quello mentale, che sappiamo essere
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messo a più dura prova dai tempi moderni. Quarto,
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utilizza il day off, quindi questo tempo libero
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che ti stiamo regalando e che tu hai liberato
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grazie ad utilizzare la tecnologia per fare give
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back. alla società e quindi per dare per legare
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il tuo purpose individuale o di team perché spesso
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ormai sempre ormai il give back viene fatto a
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livello di team alla società e quindi connetti
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il tuo purpose individuale col purpose dell 'organizzazione.
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Qui di fatto sembra un paradosso soprattutto
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se lo dici in Italia ma regalare il tempo alle
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persone è stato un elemento fondamentale della
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nostra strategia di crescita. Io sono convinto
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che tra le altre cose, la tecnologia, gli OQR,
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l 'organizzazione più flat, il modello leader
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-leader, eccetera, ma aver regalato tempo è uno
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degli elementi che ci sta permettendo a Sace
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di crescere come mai ha fatto nella sua storia.
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Senti, rimango attaccato a questi due concetti
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che abbiamo toccato, prima tecnologia e intelligenza
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artificiale e adesso settimana di quattro giorni,
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perché poi queste trasformazioni nelle organizzazioni
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non è che le fa da solo l 'HR Director o una
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funzione, ma le fai con tutta l 'organizzazione
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e le fai quindi portando a bordo anche i sindacati,
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perché le trasformazioni passano da tutto quello
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che poi impatta sulla vita delle persone. Come
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si costruisce oggi in questa epoca di trasformazione
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veloce e continua una nuova tipologia di relazione
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sindacale non volta semplicemente al proteggere
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ma volta all 'evolvere e al costruire futuro
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insieme? Io ho cercato di innovare anche il mondo
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delle relazioni industriali per quanto possa
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sembrare e sono convinto che il modello tradizionale
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delle relazioni industriali non funziona più
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da tempo. Da un lato sono convinto che anche
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le organizzazioni sindacali hanno un tema enorme
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nel gestire questa complessità, così come fanno
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fatica i leader aziendali, fanno fatica chiaramente
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nelle rappresentanze sindacali. Quindi il primo
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step è cercare di fare un po' di education nelle
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organizzazioni sindacali per renderli consapevoli
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di quello che sta succedendo intorno a noi. E
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poi ci sono due criteri nei quali io credo molto,
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che sono l 'early engagement e il co -creation.
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C 'è un mondo in cui, non lo dico adesso, lo
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dicevamo nel 2015 in Unilevel, non possiamo più
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proteggere i posti di lavoro ma dobbiamo proteggere
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le persone. Il lavoro da fare è capire quali
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sono gli investimenti in tecnologia che vengono
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fatti dall 'azienda, quali possono essere gli
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impatti, e cominciare a lavorare prima che gli
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investimenti vengano fatti. Faccio due esempi
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concreti. Quando in Unilever decidemmo di introdurre
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nelle fabbriche, centinaia di fabbriche in tutto
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il mondo, famosi AGV, carrelli senza pilota,
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noi sapevamo che avremmo avuto l 'impatto su
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migliaia di forklift, di guidatori di carrelli.
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Noi avevamo due approcci possibili, quello tradizionale.
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quando arrivano gli AGV li installiamo, chiamano
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il sindacato, abbiamo un problema, lo gestiamo.
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Oppure dire, ragazzi, noi per mantenere la competitività,
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perché il mondo va e non possiamo rifiutare la
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tecnologia, abbiamo deciso di investire e questa
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roba qui abbiamo due anni per attraverso re -skilling
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riposizionare queste persone e questo è nato
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sul manufacturing, quindi alla robotica e cobot
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eccetera, è passato poi sulla parte cognitiva,
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quindi quando è arrivato le rpa la robota di
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process automation, machine learning, eccetera,
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e oggi sulla generativa AI. Quindi ragazzi, c
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'è la generativa AI. Che vogliamo fare? Vogliamo
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lavorare insieme su questa transizione delle
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persone from sunset to sunrise, dicono quelli
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bravi, no? O vogliamo vederci quando il problema
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è esistente, cerchiamo di evitare il problema.
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Quindi devo dire, non sempre il sindacato ti
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segue su questi ragionamenti, ma io credo che...
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Si parte dal presupposto che co -creare insieme
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soluzioni fantasiosi come dicevo all 'inizio
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a patto che si facciano in maniera proattiva
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è il modo migliore che possiamo avere per proteggere
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le persone in un mondo in cui proteggere i posti
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di lavoro è un 'illusione. Bellissimi continuamente
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questi ingredienti di innovazione, di persone,
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quindi come pian piano in tutte le iniziative
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ti sei dotato di questo paradigma e poi l 'hai
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divulgato a quella che è l 'azienda. L 'altro
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ingrediente che ci vedo è un po' il metodo, quindi
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ci leggo molto l 'agilità, l 'agile, che è una
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parola che negli ultimi anni magari ha perso
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un po' il trend e sta diventando forse anche
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un po' vuota, ma che sicuramente accompagna ancora
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a livello di mindset, di approccio, di mentalità,
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ma soprattutto poi di di processo, quella che
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è la messa a terra, la realizzazione poi di progetti
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veramente innovativi. Tu sei un pioniere in questo,
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indubbiamente, quello che ci hai raccontato si
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porta dietro quella lente, quella visione relativamente
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all 'innovazione. Qua siamo curiosi di sapere
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insomma da parte tua... Quali vedi siano le difficoltà
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magari nel diffondere questi approcci nell 'organizzazione
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e questa mentalità poi all 'interno delle persone
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di chi guida poi le aziende, quindi se ci riporti
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magari quello che è stato un tuo storico nel
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portare queste visioni all 'interno dell 'organizzazione,
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come hai superato magari una serie di resistenze
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interne? Allora l 'Agile fa fatica a diciamo
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essere integrato nelle organizzazioni perché
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l 'Agile è prima di tutto una cultura. e spesso
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quando si parte dalla metodologia senza creare
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le fondamenta culturali finché un modello agile
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possa funzionare e chiaramente non funziona.
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Quindi la mia esperienza è che prima di pensare
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a disegnare un 'organizzazione secondo principio
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agile, team based, la metodologia eccetera, devi
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creare una cultura agile. Cultura agile che purtroppo
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è poco diffusa, che vuol dire cultura agile.
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Devi sostituire la gerarchia con la fiducia.
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devi avere modelli che siano totalmente trasparenti,
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devi dare empowerment, devi rompere, quindi io
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parlo sempre di horizontal collaboration vertical
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empowerment, no, quindi devi rompere i silos
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horizontalmente e dare empowerment in basso,
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devi favorire una cultura della sperimentazione,
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devi dare la possibilità alle persone che hanno
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idee di sperimentarle, quindi chiaramente di
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sbagliare, mentre tipicamente i modelli tradizionali
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sono... sono il rischio adverse, c 'è un tema
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di iteration, c 'è un tema di creare sistemi
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di feedback, loop, sia interni che con i clienti.
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Se non crei questo substrato culturale e non
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crei leader agili, la metodologia Agile non funziona.
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L 'altro grande beneficio che io ho trovato nella
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cultura Agile, e negli occhi archi ne sono una
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derivazione, sta in tre concetti. La prioritizzazione.
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il focus e l 'outcome, cioè spostare il focus
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dalle attività e gli output alla creazione di
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valore. Questo cambia radicalmente le organizzazioni.
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Quindi la difficoltà è che sostanzialmente integrare
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una cultura agile richiede un costo che le organizzazioni
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ancora ma maggior parte non sono disposte a pagare
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perché significa sostanzialmente fare una ristrutturazione
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pesante della casa, se non addirittura in alcuni
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casi buttarla giù e ricostruirla, che chiaramente
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è una disruption che non tutti i capi azienda
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sono disposti a pagare. Beh, è interessante perché,
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come diceva Gioele prima, la Gile ha avuto dei
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momenti di picco e dei momenti di down, ma tu
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ci hai riportato il concetto che al centro non
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c 'è la Gile, ma... come le persone agiscono
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e come la cultura dell 'azienda permette loro
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di agire, perché chiaramente una cultura dove
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è tutto procedure e processi scritti con fase
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prerogative non potrà poi mai essere una cultura
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agile. No, ma se tu pensi che è agile vuol dire
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allocare dinamicamente le risorse umane e finanziarie
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in funzione delle proietà che cambiano. Questo
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vuol dire che il concetto su cui sono fondate
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poi le organizzazioni tradizionali, quello che
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viene definito il territorial mindset, cioè le
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mie persone, la mia struttura, la mia funzione,
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non esiste perché le persone vanno e beh. Quindi
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il concetto è per cui la Gile, al di là di qualche
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make up quando andava di moda, non è mai attecchito
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e questa. è culturale. Senti, a proposito di
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culture diverse, grande organizzazione istituzionale
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come SACE, multinazionale privata come Unilever,
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tu hai fatto trasformazione da entrambe le parti,
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non ti chiedo se sia più facile nel privato o
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nel mondo istituzionale, ma ti faccio una domanda
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un po' diversa, cioè che cosa hai imparato in
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SACE che invece in un 'organizzazione privata
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come Unilever non avresti mai potuto imparare
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o sperimentare? Allora, parto dal perché io sono
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insace, diciamo l 'idea è nata con l 'amministratore
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legato contro le due esigenze, da un 'idea che
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alcuni hanno definito ambiziosa, altri naif e
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presuntuosa, cioè mettere le migliori competenze,
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le migliori practice di mercato al servizio di
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una funzione pubblica, pur non essendoci una
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burning platform di fondo, quindi una delle grandi
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differenze è che in Unilever si trasforma perché
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si sente la necessità in sacio e tutta questa
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necessità non si sentiva. Quindi la chiamo Desire
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Platform. Ma mia Desire Platform! Quello che
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ho imparato è che nel mondo delle partecipate
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il business e altre dinamiche, per esempio in
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nostro caso la geopolitica, sono molto integrate.
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tu devi sviluppare una capacità di capire e di
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navigare un ecosistema che è molto più complesso
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da quello del del mercato che però se lo fai,
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di questo rimango convinto in maniera agile con
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tutto quello che poi le grandi multinazionali
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comuni level ti insegnano sviluppi una potenza,
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una capacità di impatto straordinaria a me quello
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che rimane, non ho finita l 'esperienza però
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dopo due anni in questa è che Le aziende partecipate
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hanno un potenziale in espresso pazzesco e quindi
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se avessero il coraggio di attrarre quelle che
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sono le migliori professionalità sul mercato
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e mettere il purpose del supporto sistema paese
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con quelle che sono le migliori practice di mercato
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potrebbero generare un impatto straordinario
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perché sono aziende non voglio dire sedute, ma
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che rispetto a cinque marce ne utilizzano due.
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Se mettesse la terza, la quarta, la quinta pensate
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che impatto potrebbero avere perché hanno le
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sorse finanziarie, hanno la stabilità, hanno
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la forza anche per fare tutta una serie di cose
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rispetto alle quali però non hanno la burning
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platform per farla. però tu hai anticipato secondo
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me un punto fondamentale di come poi questo tipo
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di organizzazioni pubbliche istituzionali possono
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essere trasformate, cioè nei paesi, nei sistemi
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paesi che funzionano bene ci sono persone abituate
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a lavorare nel privato che a un certo punto dedicano
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un tempo della loro vita professionale, 3, 4,
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5 anni, di fatto a diventare civil servants,
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quindi a entrare in organizzazioni pubbliche
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e a portare quelle grandi trasformazioni. informazioni
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che poi sono evidentemente necessarie con quel
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ritmo, quella velocità che quando stai sul mercato
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evidentemente i tuoi azionisti ti impongono perché
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altrimenti ti mandano a casa sostanzialmente.
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Quindi secondo me la tua esperienza è assolutamente
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interessante e straordinaria da questo punto
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di vista. Si rimango anche io sul tema esperienza
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e apprendimento. Mi ricollega la domanda che
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ti ha fatto Alessandro. Ci ha raccontato veramente
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tantissimi progetti, iniziative pionieristiche,
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sfide che hai vinto nella tua per sapere un piccolo
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insuccesso, un piccolo fallimento, magari un
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progetto che sulla carta sembrava perfetto, costruito
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nel migliore dei modi, che però poi nella realtà
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è impattato un po', si è rotto, ha trovato poi
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quella che è la concretezza delle organizzazioni.
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Quindi sarei curioso di sapere, magari, di sentirci
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raccontare da te un progetto che non ha funzionato
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alla grande, capire cosa hai imparato, cosa ti
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ha insegnato, che lezioni ti ha dato quel progetto.
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No, ce ne sono tanti di progetti che falliti.
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Uno in particolare, lo ricordo, è quando, avendo
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sperimentato a livello globale un modello di
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ecosistema delle employability in cui sostanzialmente
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le aziende si mettevano insieme per garantire
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quella transizione tra job e skills in low demand
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e in high demand, quindi chi aveva un problema
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dei subris sostanzialmente accompagnava verso
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altre aziende che avevano invece un problema
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di tala shortage attraverso progetti de -skilling,
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eccetera, insomma mi ero innamorato del idea
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e volevo esportarlo in una logica distrettuale
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in Italia all 'interno di alcune fabbriche dove
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la barra in platform era, c 'era un tema di potenziali
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superi e quindi un po' con una logica distrettuale
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mettere insieme un po' di aziende e dire fondamentalmente
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capiamo quali sono i gap ma magari tu hai un
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problema di reperire professionalità io posso
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avere un problema invece di doverle e spellere,
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quindi al dia di lavorare sulle proibite e quindi
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sul reskilling e quindi la transizione all 'interno
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della mia struttura ampliamo e facciamo un discorso
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di ecosistema. Qualcosa non funzionò, perché
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probabilmente il contesto non era pronto per
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farlo funzionare. Se mi chiedi qual è l 'insegnamento
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di quella esperema come di altre, è che io ho
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sempre fatto trasformazione, quindi all 'inizio
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avevo il mio playbook con... 1, 2, 3, 4, 5. Poi
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ho capito che in realtà il playbook deve avere
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solo due capitoli scritti, che sono il primo
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e l 'ultimo. Perché il primo sai da dove parti
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e l 'ultimo sai dove devi arrivare. I capitoli
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al centro li scrivi strada facendo perché non
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puoi prevedere quello che accadrà, un po' delle
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reazioni, quindi deve avere quel livello di adattabilità.
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al contesto che poi ti permette di scrivere in
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tempo reale sapendo però da dove parti e sapendo
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ben chiaro dove vuoi arrivare. A questo punto
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ti dovremmo chiedere quando scriverai il tuo
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libro, non il libro dell 'avventura attuale in
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sacio ma proprio il tuo libro sulla trasformazione
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di Char, ma come dire... Tengo la domanda per
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me, perché poi magari a un certo punto questo
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libro arriva e ce lo leggeremo insieme nella,
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non so, dodicesima edizione di People's Note
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and Option e invece vado alla domanda finale
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che facciamo a tutti i nostri ospiti, a tutte
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le nostre ospiti, che è una domanda chiave, cioè
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per chi ci segue si occupa di trasformazione,
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si occupa di risorse umane e magari si sente
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bloccato, bloccata nella realtà in cui è e pensa,
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beh... Bello tutto quello che ho ascoltato ma
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queste cose da me sono impossibili, mi impediscono
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di farle. Ecco che cosa bisogna e si può invece
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fare domani mattina per innescare questo cambiamento,
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ben sapendo che una volta che hai acceso l 'automobile
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non è che stai di colpo andando a 200 all 'ora.
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Allora innanzitutto io l 'unico consiglio che
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posso dare è chiedersi ma perché facciamo questo
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mestiere no? Tu perché fai HR? Collega HR? è
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sostanzialmente cercare di capire qual è il purpose
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che tu hai, cosa ti spinge a fare quello che
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fai. Qui le risposte possono essere potenzialmente
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due. Una, scoprire che in realtà devi cambiare
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lavoro. E la seconda è invece quello di dire
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questo è quello per cui io faccio questo mestiere,
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questa è la differenza che voglio fare, l 'impatto
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che voglio creare nel mondo. E nei momenti in
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cui tu hai questa consapevolezza tutto quello
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che sembra impossibile diventa possibile, perché
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poi da lì parti per non hai paura di prendere
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i rischi, vai per l 'extra mile e quindi combatti
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per una cosa in cui credi. Ecco, a me ha cambiato
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la vita, la professione, questa famosa domanda,
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ma tu perché lo fai? Perché fai sharp? Tu chi
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sei? In che cosa credi? e quindi fai scelte,
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perché tutto quello che abbiamo parlato chiaramente
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presuppone una presa di rischio, un gettare il
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cuore oltre l 'ostacolo, non pensare in maniera
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selfish come si dice, quindi io dico sempre che
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chi fa trasformazione non avrà riconoscimenti
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nel breve periodo, non sarà popolare, l 'unica
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obiettivo che deve avere è quello di lasciare
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una legacy. cioè un 'azienda migliore di quella
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che ha trovata e il riconoscimento che ti verrà
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dato probabilmente ti arriverà quando tu non
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ci sarai più e sarai da un 'altra parte a trasformare
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un 'altra organizzazione. Devo dire che ci hai
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con questa frase conclusiva dato una grande lezione
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di che cosa vuol dire essere un leader e poi
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nello specifico un leader in Char, cioè saper
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costruire ponti, saper costruire futuro e non...
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fare le cose semplicemente per prendere l 'applauso
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per ciò che hai fatto, ma fare le cose per costruire
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un impatto che, come dire, sarà merito tuo ma
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magari poi il taglio del nastro lo farà qualcun
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altro successivamente. Gianfranco, Gianfranco
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Chimiri, grazie davvero per essere stato a People
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is not an option. La conversazione con Gianfranco
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ha toccato un punto cruciale che Gioele, d 'altronde,
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aveva sollevato all 'inizio. Usare l 'intelligenza
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artificiale per aumentare le persone, non per
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sostituirle, ma per passare da questa visione
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alla pratica servono competenze nuove. Serve
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capire come usare questi strumenti ed è proprio
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per questo che abbiamo creato all 'interno di
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People's Note & Option uno spazio di approfondimento
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verticale. Lascio quindi la parola a Gioele Romano
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per la nostra dedicata alle Radical e a Charles
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Kills. Parliamo ora di un tema che, inutile girarci
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attorno, sta veramente rivoluzionando il nostro
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mestiere, che è l 'intelligenza artificiale.
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All 'interno di Radical Edge Art Club, la nostra
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piattaforma di formazione è veramente uno degli
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argomenti che approfondiamo di più, perché non
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è fantascienza, non è futuro, ma è veramente
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oggi e presente del nostro quotidiano. Pensiamo
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per un attimo alla formazione tradizionale, come
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l 'abbiamo conosciuta in questi anni. Una aula
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magari un po' polverosa, slide infinite, Corsi
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taglia unico, uguale per tutti, dal neo laureato
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al manager con un 'esperienza ventennale. Ecco,
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la I sta veramente facendo a pezzi questo modello
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e lo sta facendo in modo incredivelmente smart
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e intelligente. Ve ne presentiamo ora tre. Il
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primo, il più immediato, è l 'iperpersonalizzazione.
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Siamo abituati a Netflix, a Spotify, che imparano
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dai nostri gusti e ci creano veramente playlist
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su misura. La I fa la stessa cosa ma per la formazione.
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Immaginate una piattaforma di learning che non
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si limita a suggerirci un corso basato sul ruolo,
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ma va molto più in profondità. Prendiamo ad esempio
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un manager. L 'AI analizza le sue performance,
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i feedback a 360 che ha ricevuto, le competenze
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che gli mancano, i gap che appunto deve andare
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a colmare per il prossimo suo step di carriera.
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Magari scopre che il suo team lo valuta poco
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nelle capacità di delegare. A quel punto non
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gli propone un generico corso leadership 101,
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ma costruisce per lei o lui un percorso unico.
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Un video di 5 minuti di Simon Sinek sulla fidu...
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prende un podcast con un CEO famoso che racconta
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come ha imparato a delegare o una stimolazione
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appunto interattiva per allenarsi in conversazioni
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difficili con il proprio team. Non è più formazione
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ma è coaching personalizzato su larga scala.
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Il secondo punto è l 'efficienza nel creare i
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contenuti. Sappiamo tutto e tutti quanto tempo
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e quante risorse richiede a creare un corso veramente
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di qualità. Oggi gli strumenti di AI generativa
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sono dei veri e propri assistenti che fanno il
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nostro mestiere e ci aiutano in questo. Possono
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prendere un manuale tecnico di migliaia di pagine
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e trasformare in un breve video animato di 5
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minuti, oppure in 10 pilole formative poi da
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distribuire alle colleghe e i colleghi via chat.
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libera di un tempo enorme, preziosissimo. E cosa
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ne facciamo di questo tempo? Non lavoriamo di
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meno, ma anzi lavoriamo meglio. Possiamo finalmente
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dedicarci alle strategie. Passiamo quindi da
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produttori di corso, insomma dal corsificio,
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a architetti di esperienze di apprendimento.
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Il terzo aspetto, infine, forse il più rivoluzionario,
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è l 'analisi predittiva. Finora siamo stati dei
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medici di pronto soccorso. Intervenivamo quando
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un gap di competenza era già evidente e a volte
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era già un problema per le nostre organizzazioni.
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Lei ci trasforma in previsori del tempo. In quel
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modo possiamo analizzare i trend di mercato,
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i rapport di settore, le strategie aziendali
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e predire di quali skill avremo disperatamente
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bisogno tra sei mesi o frattirittura un anno.
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È come avere una sfera di cristallo basata sui
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dati che ci dice attenzione nel vostro settore
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la competenza X sta diventando obsoleta mentre
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la competenza Y legata alla sostenibilità sta
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esplodendo. Avete quindi sei mesi per formare
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i vostri project manager. Significa agire in
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modo operativo preparando le nostre persone per
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le sfide di domani, non rincorrendo quelle di
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ieri. In sintesi, la I non sta sostituendo l
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'elemento umano nella formazione, ma anzi lo
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sta potenziando. È il copilota più potente che
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abbiamo mai avuto, che ci permette quindi di
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trasformare il learning da un evento sporadico
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ad un flusso continuo, personalizzato e strategico.
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E per chi vuole imparare a guidare questo copilota?
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Per chi vuole capire come usare questi strumenti
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e guidare la transizione nella propria azione?
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Radical HR Club è il luogo in cui approfondire
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questi e altri contenuti, trasformando la teoria
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in pratica quotidiana. Grazie Gioele, l 'intelligenza
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artificiale ci offre strumenti potentissimi per
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creare esperienze personalizzate. Ma la tecnologia
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da sola non basta. Serve un approccio che metta
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al centro la psicologia umana, la motivazione
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e il coinvolgimento. Dobbiamo, come diceva Gianfranco
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Chimieri, progettare esperienze. Ed esiste un
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modo per farlo, prendendo spunto da un mondo
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che del coinvolgimento ha fatto un 'arte. Quello
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dei giochi. Io allora ringrazio Gioia Romano,
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Learning and Transformation Leader in Radical
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e Char, per il suo contributo tanto alla chiacchierata
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con Gianfranco Chimiri quanto per averci raccontato
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questa importante Radical e Char Skill e adesso
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proseguo all 'itero di People is Not an Option
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con la nostra prossima rubrica, il nostro prossimo
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momento importante, quello dedicato ai libri,
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ai Future of Workbooks che andiamo a sfogliare
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insieme. Il libro di cui parliamo oggi è Gameify
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HR, rivoluzionare le organizzazioni con la gamification.
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L 'autore è l 'italiano Danilo De Lumet, l 'editore
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Egea, pubblicazione del 2025. Allora fermiamoci
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un attimo sulla parola gamification e ammettiamolo.
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A molte di noi fa pensare a qualcosa di un po'
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superficiale, punti collezionati senza scopo,
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medaglie digitali, classifiche che a volte creano
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più ansia che un reale coinvolgimento. è quella
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che potremmo chiamare la gamification di facciata
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ed ecco secondo me quello che è il primo grande
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merito del libro di De Lumet ecco spazza via
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questa idea ci porta su un piano diverso che
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è molto più strategico e psicologico la vera
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gamification ci spiega non è appiccicare elementi
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di gioco sopra a processi noiosi è qualcosa di
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molto più radicale cioè riprogettare i processi
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H .R. partendo dalle stesse leve psicologiche
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che rendono i giochi così potentemente coinvolgenti.
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Perché un gioco ci cattura spesso per ore, facendoci
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entrare in uno stato di flusso? Perché accade
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questo? Perché a differenza di molte attività
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lavorative, i giochi sono maestri nel soddisfare
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alcuni dei bisogni umani fondamentali. Prima
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di tutto il senso di uno scopo. In un gioco l
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'obiettivo è sempre chiaro. Sai sempre perché
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stai facendo una certa azione. Secondo, la percezione
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di una crescita costante. Nei giochi si sale
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di livello, le abilità migliorano e questo progresso
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è sia visibile sia tangibile e quindi tu ti senti
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più competente. Terzo, l 'autonomia nelle scelte.
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Un buon gioco ti offre diverse strategie per
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vincere, ti senti padrone del tuo percorso. Infine
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poi c 'è il feedback immediato. Se fai la mossa
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giusta lo sai subito, se sbagli lo capisci all
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'istante e puoi correggere il tiro. Ora immaginate
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di applicare questa logica al mondo del lavoro.
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Danino De Lume ci guida con esempi che secondo
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me sono illuminanti. Pensiamo all 'onboarding.
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Spesso è un processo freddino, pila di documenti,
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firme, presentazioni, la noia. Ecco, usando la
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gamification potrebbe diventare un vero e proprio
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percorso dell 'eroe. La prima settimana non è
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leggi questi 10 pdf ma è la fase 1. conosci i
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tuoi alleati con una mappa delle persone chiave
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che devi incontrare fase 2 potrebbe per esempio
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essere la tua prima missione un piccolo progetto
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a basso rischio per applicare subito ciò che
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si è imparato alla fine poi la persona non è
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che ha solo fatto l 'ombording ma si sente competente
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utile connessa all 'organizzazione oppure prendiamo
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un processo spesso odiato come la performance
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review. Se la trasformassimo da un esame annuale
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a un 'avventura continua? Potremmo creare degli
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step di sviluppo che sono trimestrali. Il manager
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non è più il giudice finale, ma diventa una sorta
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di game master, una guida che aiuta la persona
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a superare gli ostacoli e a celebrare gli achievement
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intermedi. Il feedback non è più quell 'evento
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spaventoso, ma un flusso costante che aiuta a
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salire di livello. Tutto questo per raccontarvi
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che Gameify HR è una guida incredibilmente pratica
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basata su psicologia e neuroscienze. L 'idea
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di fondo è rivoluzionaria. Smettere di disegnare
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processi che le persone devono subire e iniziare
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a progettare esperienze a cui le persone vogliono
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attivamente partecipare. Il libro ci lascia...
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con una domanda potente. Stiamo chiedendo alle
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nostre persone di seguire una procedura o le
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stiamo invitando a partecipare a una missione?
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La differenza per il futuro del lavoro è tutta
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qui. Io allora vi ricordo il titolo Gameify HR,
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l 'autore è Danilo Delumé, l 'editore Egea. Questo
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è stato il protagonista di oggi nella nostra
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rubrica Future of Workbooks. se dovessi riassumere
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il viaggio di oggi in due parole direi architettura
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umana siamo partiti dalla visione con canva che
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ha costruito un impero non solo sul design di
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prodotto ma sul design di una cultura ci ha mostrato
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che l 'esperienza che offri non è altro che lo
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specchio dell 'esperienza che fai vivere alle
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tue persone Poi, insieme a Gianfranco Chimieri,
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Chief People and Organization Officer di SACE,
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abbiamo incontrato un vero e proprio architetto
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di organizzazioni. Ci ha dimostrato che per costruire
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il futuro, che si chiama settimana corta o agilità,
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non serve solo un progetto, ma serve la fiducia,
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la capacità di gettare un ponte tra mondi diversi,
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per esempio tra sindacato e management, tra pubblico
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e privato, e di farlo poggiare poi sul pilastro
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più solido che esista. il patto tra le persone.
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ma a un architetto servono anche gli strumenti
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giusti e le competenze per utilizzarli. Con il
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libro Gameify e HR abbiamo scoperto e imparato
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come progettare i processi, non come mere procedure
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da subire, ma come missioni a cui partecipare.
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E poi, con la nostra pillola e il nostro spazio
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dedicato alle radicali HR skills, abbiamo fatto
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un affondo su una delle competenze tecniche oggi
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più decisive. Gioele Romano ci ha mostrato come
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l 'inter... artificiale non sia una minaccia
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ma lo scalpello più potente che abbiamo per potenziare
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le persone creando percorsi di crescita personali
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e strategici. La lezione di oggi quindi qual
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è? Che il nostro ruolo Il ruolo di HR è quello
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di un architetto, un architetta. Dobbiamo avere
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una visione, costruire fiducia e poi avere la
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curiosità e la competenza per usare gli strumenti
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migliori. Un futuro in cui la tecnologia aumenta
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l 'umanità, i processi creano partecipazione
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e la cultura diventa il nostro prodotto più importante.
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Grazie per essere stati con noi. Io sono Alessandro
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Rimassa e questo è People is not an option, il
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video podcast di Radical HR per indagare e attuare
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le grandi trasformazioni organizzative. A ognuna
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e ognuno di voi ora il compito di compiere quel
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primo passo per contribuire a costruire aziende
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realmente people centered, perché mettere al
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centro le persone è l 'unica innovazione. possibile
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per crescere, lo pensava Adriano Olivetti. Arrivederci.